Khát vọng của nữ doanh nhân trẻ

Khát vọng của nữ doanh nhân trẻ

Khát vọng của nữ doanh nhân trẻ

Nếu ở ngoài đời, gặp Kim Thúy, người ta dễ tưởng nhầm chị là một diễn viên Nhưng, trong giới doanh nhân Việt Nam, “người đẹp” này được biết đến với những khát vọng “bành trướng” đáng nể.

Đó là “Bà chủ xinh đẹp” của Công ty TNHH Đỉnh Vàng, một doanh nghiệp cỡ lớn với trên 18.000 nhân công Tuy mới bước sang tuổi 36, nhưng nữ doanh nhân này đã sở hữu của những thành tích đáng nể

Ngày 6/3 vừa qua, chị đã được Chủ tịch nước ký quyết định trao Huân chương lao động hạng III chonhững thành tích xuất sắc trong kinh doanh Chị cũng được công nhận là một trong những doanh nhântrẻ xuất sắc nhất Việt Nam

Sau 10 năm lập nghiệp, phương châm làm ăn được chị đúc rút là “chậm mà chắc”; mục đích kinhdoanh là không phụ công cha mẹ, và mong muốn góp ích cho xã hội Từ kết quả qua 10 năm ấy, chị

đủ tự tin để nói rằng: “Có mặc cảm của đàn ông nghĩ rằng phụ nữ không làm được những việc lớn,như điều hành doanh nghiệp chẳng hạn Nghĩ vậy chưa đúng!”

Chị diễn giải: “Kinh doanh kiểu đàn bà nghĩa là quyết đoán mà vẫn mềm mại”

Năm 1994, chị thành lập Xí nghiệp tư nhân Đỉnh Vàng, rồi tháng 2/1995 chuyển mô hình sản xuấtsang Công ty TNHH Đỉnh Vàng với số vốn pháp định 60,1 tỷ đồng, gồm 3 xí nghiệp thành viênchuyên sản xuất giầy thể thao Đến bây giờ, đây là một tổ hợp kinh doanh phát triển mạnh Chỉ tínhriêng năm 2003, doanh thu ước đạt tới 182 tỷ 537 triệu đồng; giá trị sản xuất công nghiệp đạt 748 tỷ

138 triệu đồng; kim ngạch xuất khẩu đạt trên 93 triệu 603 ngàn USD; thu nhập bình quân đạt 700 đến720.000 đồng/người

Không dừng lại ở đây, “Bà chủ xinh đẹp” này còn đang tiến hành đa dạng hóa sản phẩm bằng việclàm đại lý bán vé máy bay, đại lý độc quyền của hãng thời trang ESCADA - Đức, hoạt động trong lĩnhvực xuất khẩu lao động, tiến hành lập quy hoạch, gọi liên doanh nước ngoài đầu tư các dự án mới vềxây dựng khách sạn, khu du lịch sinh thái, kinh doanh bất động sản

Có vẻ “choáng” khi biết rằng Kim Thúy hiện đang là bà chủ của một công ty khác, không phải là ĐỉnhVàng Công ty đó được biết đến là đơn vị có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất trong khối DN ngoài quốcdoanh của Hải Phòng: Công ty TNHH Sao Vàng, thành lập năm 1998

Chưa hết, tháng 4/2004, chị sẽ còn khai trương thêm một nhà máy may mũ giầy với dự kiến sản lượnghơn 3 triệu đôi/năm, giải quyết việc làm cho hơn 3.000 người tại thị xã Uông Bí, Quảng Ninh

Tham vọng “bành trướng” của Kim Thúy như là sự thể hiện, sự muốn khẳng định khả năng của nữgiới trong lĩnh vực kinh doanh Ý tưởng đang ấp ủ trong nữ doanh nhân này là “liên doanh, liên kết

với một vài doanh nghiệp xuất sắc mà giám đốc cũng toàn là phụ nữ cùng chí hướng để trở thành

một tập đoàn kinh tế mạnh!” Chị Thúy cho biết đối tác đầu tiên của ý tưởng này là Công ty Investpro– “Một doanh nghiệp tư vấn Luật giỏi hàng đầu Việt Nam đấy!”

Tiếp xúc con người ấy dường như bị choáng ngợp trước những ý tưởng, những khát vọng, nhưng hoàntoàn rất thực tế trong chiến lược làm ăn của một doanh nhân táo bạo và tự tin

Sam Walton và 10 bí quyết thành công cùng Wal-Mart

Sam Walton (1928-1992), người sáng lập Wal-Mart - nhà bán lẻ số 1 trên thế giới, đã lớn lên từ nghèo khó tại vùng nông thôn thuộc bang Missouri trong thời kỳ Đại suy thoái Cảnh nghèo khó mà ông phải trải qua trong suốt thời thơ ấu đã dạy ông giá trị của đồng tiền và sự kiên nhẫn Ông đã đúc kết 10 bí quyết thành công trong kinh doanh

Ngay sau khi nhập học tại trường đại học Missouri, Walton làm việc cho J.C Penny, nơi ông học hỏi được kinh nghiệm về công việc bán lẻ Ông phục vụ quân đội trong cuộc Chiến tranh thế giới thứ 2, sau

đó trở thành nhà bán hàng độc quyền thành công trong hệ thống các cửa hàng bán lẻ Ben Franklin Năm

1962, ông có ý tưởng mở rộng hệ thống cửa hàng, tập trung vào các khu vực nông thôn, bán với giá thấp Tuy nhiên, người quản lý đã không đồng tình với ý kiến này Không nản lòng, Walton tự theo đuổi ý tưởng của mình, sáng lập ra Wal-Mart và bắt đầu một câu chuyện thành công trong lĩnh vực bán lẻ Khi qua đời vào năm 1992, tổng trị giá hệ thống các cửa hàng Wal-Mart đã lên tới 25 tỷ đô la

Ngày nay, Wal-Mart là nhà bán lẻ số 1 trên thế giới với trên 4.150 cửa hàng, bao gồm các cửa hàng hạ giá, các cửa hàng kết hợp hạ giá và các cửa hàng dành riêng cho hội viên (Sam's Club) Dưới đây là 10 bíquyết thành công mà Walton đã đúc rút trong kinh doanh

1 Tin tưởng vào công việc của mình hơn bất cứ người nào khác

Tôi nghĩ rằng tôi đã vượt qua được từng thiếu sót của mình bằng sự đam mê tuyệt đối với công việc Tôi không biết liệu bạn có sẵn tính cách đó không hay liệu bạn có thể học được điều đó; nhưng tôi biết chắc rằng bạn cần phải có điều đó Nếu bạn yêu thích công việc của mình, bạn sẽ làm mọi cách có thể để đạt được kết quả tốt nhất, và sau đó, những người quanh bạn cũng sẽ "nhiễm" tình cảm đó từ bạn

2 Chia sẻ lợi nhuận với tất cả những người cùng làm việc và đối xử với họ như những đồng sự

Đổi lại, họ cũng sẽ đối xử với bạn như một người đồng sự và cùng phối hợp, bạn sẽ đạt được những điều ngoài sự mong đợi ban đầu Duy trì sự hợp tác và giữ quyền kiểm soát nếu bạn muốn, nhưng hãy cư xử như một người lãnh đạo tận tụy Khuyến khích họ nắm giữ một phần cổ phần trong công ty, đưa ra cổ phiếu giảm giá và cấp cổ phần khi họ nghỉ hưu Đó là điều tốt nhất mà chúng tôi đã làm

3 Khuyến khích các đồng sự

Chỉ riêng tiền bạc và quyền sở hữu thôi thì vẫn chưa đủ Không ngừng nghĩ ra và nghĩ thêm những cách hấp dẫn mới để thúc đẩy và thử thách các đồng sự của bạn Đặt những mục tiêu cao, khuyến khích sự cạnh tranh và sau đó giữ lấy kết quả Đánh cuộc với việc thưởng phạt cao, nếu công việc không có kết quả, hãy thay thế những người quản lý bằng những người khác có thể chịu thử thách Hãy khiến mọi người phỏng đoán xem thủ thuật tiếp theo của bạn sẽ là gì, và đừng trở nên quá dễ đoán

4 Truyền đạt mọi thông tin có thể có cho đồng sự

Càng hiểu nhiều về bạn, các đồng sự sẽ càng quan tâm đến bạn Một khi họ đã quan tâm, không gì có thể ngăn cản được họ Nếu bạn không tin cậy vào các đồng sự của mình và cho biết đang có chuyện gì xảy

ra, họ sẽ hiểu rằng bạn không thật sự coi họ như đồng sự Thông tin là sức mạnh và cái đạt được từ việc trao quyền cho các đồng sự của bạn sẽ nhiều hơn phần bù đắp lại từ việc mạo hiểm thông tin cho đối thủ của bạn

5 Đánh giá cao công việc mà các đồng sự làm được cho công ty

Trao họ quyền có cổ phần và kiểm tra tiền lương là một cách để giành được sự trung thành Nhưng tất cả chúng ta đều thích được nghe những người khác đánh giá cao về những gì ta đã làm cho họ Chúng ta thích nghe điều đó thường xuyên và đặc biệt là khi ta làm một việc gì đó mà ta thật sự rất tự hào Không

có gì có thể thay thế tốt những lời khen ngợi chân thành về sự lựa chọn sáng suốt, sắp đặt thời gian tốt những điều này hoàn toàn dễ dàng và rất đáng giá

6 Kỷ niệm thành công của bạn

Tìm một số điểm gây cười trong những thất bại của bạn, không nên tỏ ra quá nghiêm trọng Hãy thư giãn

và những người xung quanh bạn cũng sẽ thư giãn Tỏ ra vui vẻ và luôn luôn nhiệt tình Nghĩ về những yếu kém của chính bản thân bạn Tất cả những điều này đều quan trọng hơn và vui vẻ hơn bạn nghĩ; nó thực sự đánh lừa được các đối thủ cạnh tranh "Tại sao chúng ta phải khiến những sự thật tại Wal_Mart trở nên nặng nề?"

7 Lắng nghe mọi người trong công ty và tìm cách khiến mọi người nói ra suy nghĩ của mình

Những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng là những người duy nhất có thể biết được thực sự đang cóchuyện gì xảy ra Bạn nên tìm hiểu xem họ biết gì Đây thực sự là một điều rất quan trọng, phải biết đặt trách nhiệm cho họ và khơi dậy những ý tưởng trong họ; bạn phải lắng nghe những gì mà các đồng sự đang cố gắng muốn nói cho bạn

8 Vượt qua sự trông đợi của khách hàng

Nếu như bạn làm được điều này, khách hàng sẽ thường xuyên đến lại cửa hàng của bạn Hãy mang đến những gì mà họ muốn, và hơn thế nữa, làm cho họ biết rằng bạn đánh giá cao họ; khi bạn có lỗi, không bào chữa mà hãy xin lỗi Những từ quan trọng nhất mà tôi đã viết trên tấm biển đầu tiên của Wal-Mart đólà: "Đảm bảo hài lòng" Bây giờ nó vẫn ở đó và chúng làm nên điều khác biệt

9 Kiểm soát chi phí của bạn tốt hơn các đối thủ

Đây là một điểm thuộc ưu thế cạnh tranh Trong 25 năm hoạt động, lâu hơn trước khi Wal-Mart được bết đến là nhà bán lẻ lớn nhất trong nước, chúng tôi đứng vị trí số 1 trong ngành bán lẻ với tỷ lệ phí tổn cho bán hàng thấp nhất Bạn có thể mắc phải rất nhiều lỗi khác nhau và vẫn vượt qua nếu bạn hoạt động hiệu quả Hoặc bạn có thể rất tài giỏi nhưng vẫn phá sản nếu bạn không có năng lực

10 "Bơi ngược dòng"

Hãy đi theo một cách khác, bỏ qua những sự suy xét thông thường Nếu như tất cả những người khác cùng làm một cách, thì có một cơ hội tốt để bạn có thể tìm thấy hướng đi thích hợp của mình bằng cách

đi ngược lại Nhưng hãy chuẩn bị cho việc sẽ có rất nhiều người khiến bạn nản lòng và nói rằng bạn đang

đi sai hướng Tôi cho rằng trong cả cuộc đời tôi, cái mà tôi nghe thấy thường xuyên nhất đó là: một thị trấn không đến 50.000 người thì không thể duy trì một cửa hàng hạ giá trong một thời gian dài

(Theo Powerhomebiz)

Bí quyết kinh doanh của những công ty nhỏ thành công nhất nǎm 2003

Trong thời khủng hoảng, các dịch vụ sức khỏe và cho vay có thế chấp vẫn phát triển đều đều tại

Mỹ, và 2 công ty trong các lĩnh vực này là AmericanHealthways và Antworth Morgage đã đứng đầu bảng xếp hạng 100 công ty nhỏ phát triển nhanh nhất trong nǎm qua tại Mỹ Với doanh thu 147,5 triệu USD và lợi nhuận là 15,3 triệu USD, American Healways, công ty chuyên cung cấp dịch vụ chữa trị bệnh mãn tính, hợp tác với 75 bệnh viên trên tòan nước Mỹ, đã nhảy lên dẫn đầu danh sách 100 công ty nhỏ phát triển nhanh nhất từ vị trí số 4 trong nǎm ngoái.

Mặc dù doanh thu chỉ có 66.9 triệu USD và vắng mặt hoàn toàn trong bảng xếp hạng nǎm ngoái,Anworth Morgage, một công ty cho vay có thế chấp, đã bất ngờ nhảy vào vị trí số 2 danh sách nǎm nay,với lợi nhuận là 31,7 USD Thành công của Anworth Mortgage là nhờ mức lãi suất cực kỳ ưu đãi trong

Một công ty khác cũng lọt vào top 5 trong danh sách là EPIQ systems với lợi nhuận 8,2 triệu USD, nhảylên từ vị trí thứ 29 trong nǎm ngoái Thành công của EPIQ là nhờ hàng loạt vụ phá sản trong nǎm nay, vì

nó chuyên thiết kề chương trình định giá các công ty vỡ nợ Enron và Worldcom cũng là 2 khách hàng

Sự khan hiếm nǎng lượng cũng mang lợi cho những công ty "vắt cổ chày ra nước" Công ty QuicksilverResources kiếm được 13,8 triệu USD lợi nhuận trong nǎm qua nhờ mua lại các giếng dầu đã khai thác vàvắt cạn tới giọt cuối cùng, nguồn thu nhắm vào nguồn khí đốt tiềm tàng trong các giếng dầu Công ty

Gánh nợ giùm người khác cũng có thể giúp các công ty nhỏ kiếm lời và sống lâu Asta Funding đã sốngđược 40 nǎm và đứng thứ 10 trong danh sách nǎm nay nhờ dịch vụ gánh nợ xấu của các ngân hàng và tìmmọi cách thu hồi chúng Chuyện kinh doanh đầy rủi ro này cũng đủ mang về cho Asta Funding 10,4 triệu

Tóm lại, những công ty nhỏ thiên về công nghệ thông tin vẫn chưa phục hồi được chỗ đứng Trong top

100 nǎm nay, chỉ có 2 công ty công nghệ thông tin trong bảng Ngược lại, các ngành ngân hàng và tàichính lạ nở rộ mạnh mẽ, với 34 tổ chức ngân hàng nằm trong danh sách

Để làm giàu trong thời kỳ kinh tế khó khǎn, các công ty nhỏ ngày càng trở nên tập trung hoá hơb(American Healthways chỉ tập trung vào dịch vụ chữa bệnh mãn tính) hoặc phải có những hình thức kinhdoanh thực sự sáng tạo (Total Entertainment kết hợp quán bar với sân chơi thể thao, Canterbury Park kết

10 công ty đứng đầu danh sách các công ty nhỏ phát triển nhất nǎm 2003

1 American Healthways : Doanh thu 147,5 triệu USD

5 EPIQ Systems : 38,3 triệu USD

(theo Tuổi trẻ)

10 lời khuyên giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công

Lãnh đạo một công ty lớn là một trong những công việc quan trọng nhất trên thế giới Đây là một công việc vốn đã cực kỳ khó khăn và dường như ngày càng khó hơn nữa Sau đây là 10 phẩm chất cần có để trở thành một người có thể đảm trách tốt công việc này.

Nếu nhà lãnh đạo không có một đạo đức tốt thì công ty cũng sẽ bị ảnh hưởng Điều này có thể không làm hỏng mọi việc nhưng nó có nghĩa là sẽ phải tốn thêm một khoản chi phí để thu hút nhân tài về làm việc cho công ty Những người có tài thường không muốn làm việc cho những tổ chức mà

họ không tin tưởng vào giá trị đạo đức của nó

2 Khả năng đưa ra những quyết định không dễ chịuRất nhiều quyết định cần phải được đưa ra dựa trên những thông tin mơ hồ Các nhà lãnh đạo thườngphải xử lý nhanh chóng với những đòi hỏi cấp bách mâu thuẫn nhau mà không chắc chắn về nó Nhữngngười không thể chịu đựng việc gây đau đớn hoặc rủi ro trước các đối thủ hoặc những người cần chứng

cứ cực kỳ vững chắc trước khi quyết định không thể đáp ứng điều này

Rõ ràng và tập trung là những yêu cầu cần thiết để đưa ra những quyết định khó khăn Lãnh đạo mộtcông ty lớn và giải quyết nhanh những vấn đề phức tạp, nhiều mặt là một thử thách trí tuệ rất lớn Rút rađiểm quan trọng từ vấn đề phức tạp là cần thiết cho việc đề ra một chiến lược hiệu quả Để vượt qua đựợcnhững thúc ép về thời gian và sự tập trung, một người lãnh đạo cần phải có khả năng bỏ qua những điềukhông cần thiết và tập trung vào những gì thực sự quan trọng Điều này cần phải có đầu óc thực tế, không

Những nhà lãnh đạo tài giỏi nhất là những người mong muốn tạo nên một cái gì đó tồn tại lâu hơn họ.Điều này khác với tham vọng thể hiện cái tôi, nó đem đến một sự nỗ lực không ngừng và phát huy những

sở trường, đây là những yếu tố cần thiết cho việc lãnh đạo tốt

Các kỹ năng giao tiếp hiệu quả là những yêu cầu khá mới mẻ, đây là kết quả của sự xâm nhập ngày càngtăng của thế giới bên ngoài: các phương tiện truyền thông đại chúng, các nhà phân tích, các cổ đông, các

nhóm hoạt động môi trường Tất cả yêu cầu một nhà lãnh đạo có tính tập thể, người có khả năng nóichuyện một cách thuyết phục-không có nghĩa là luôn luôn nói toàn bộ sự thật Một nhà lãnh đạo khôngthể gây được sự tin tưởng và truyền đạt tính chất xác thực thì khó có thể thực hiện được nhiệm vụ.

Khả năng đánh giá con người là một điều kiện tiên quyết Lord Stevenson, Chủ tịch Hội đồng quản trịcủa HBSO, một ngân hàng lớn (và đồng thời là Chủ tịch của Pearson, sở hữu một phần tạp chí TheEconomist) cho biết, ông có lẽ đã sử dụng 3/4 thời gian của mình để tìm hiểu 150 nhân sự nơi ông làmviệc; quyết định xem ai sẽ là người xứng đáng nhất trong vị trí đó là một trong những nhiệm vụ chủ yếucủa công việc lãnh đạo Cũng giống như nhiều khía cạnh của công việc này, nó đòi hỏi phải có trực giác

Là cần thiết để xây dựng một địa vị cho những nhà lãnh đạo tương lai Mọi người thường học hỏi đượcnhiều hơn về nghệ thuật lãnh đạo từ một người dày dặn kinh nghiệm hơn là từ sách vở Do đó, những nhàlãnh đạo tài năng không những cần biết phát hiện và sắp xếp những nhân tài vào các vị trí mà họ có thểphát huy năng lực tốt nhất mà còn cần phải là những giáo viên, truyền đạt những kinh nghiệm của mìnhtới những người xung quanh (và cũng khuyến khích những người khác chỉ bảo cho các đồng nghiệp củahọ) Đây là phương thức để bồi dưỡng các nhà lãnh đạo tại rất nhiều vị trí khác nhau trong một tổ chức

Để tuyển mộ được các nhân tài cần phải có khả năng làm việc với những người có thể còn làm việc tốthơn mình và phải hướng dẫn và khuyến khích họ Những nhà lãnh đạo ghen tị với người cấp dưới thìkhông thể có được sự trung thành Sự tự tin cũng còn có nghĩa là thừa nhận những điểm yếu kém củamình và yêu cầu sự giúp đỡ mà không có tư tưởng bảo thủ và khinh thường Những nhà lãnh đạo thànhcông là những nguời cần phải có khả năng nói câu: "Tôi không biết cần làm gì tiếp theo" mà không mất

Khả năng thích nghi sẽ vô cùng quí giá khi sự việc trở nên tồi tệ Chịu đựng được vận bĩ, sự thất bại đòihỏi tính kiên cường và linh hoạt Đó có thể là một sự thay đổi trong thị trường hay thái độ của dư luậnhoặc là môi trường chính trị Điều đó khá giống việc nhanh chóng vạch ra một cách tiếp cận hoàn toànkhác, thậm chí có nghĩa là từ bỏ một ý kiến mà người lãnh đạo đã rất tâm huyết Đây có thể được ví như

là khả năng "tái thiết": sắp xếp lại một vấn đề sao cho từ một số góc độ, nó có thể giống như một sự thànhcông

(Theo CFO.com)

Chiến lược Marketing “kẻ đối lập”

Trong marketing, không có gì khó khăn hơn là phải cạnh tranh với một đối thủ hùng mạnh đang chiếm ưu thế tuyệt đối trên thị trường với thị phần áp đảo Chiến lược của các doanh nghiệp cạnh tranh thường sẽ phụ thuộc vào chiến lược của “market leader” (người lãnh đạo thị trường) này Có một chiến lược đã được sử dụng rất thành công: Trở thành kẻ đối lập

Ví dụ nổi tiếng nhất cho việc áp dụng chiến lược marketing này là nhãn hiệu Pepsi-Cola Làm thế nào để Pepsi có thể cạnh tranh được với Coke?

Coca-Cola được công nhận rộng rãi bởi người tiêu dùng là thứ cola “đích thực”, là nhãn hiệu nguyên bản

và thống trị thị trường trong thời gian dài Vậy Pepsi phải làm thế nào để trở thành “kẻ đối lập”? NếuPepsi trở thành một bản sao của Coke thì chắc chắn sẽ không ổn Pepsi cần phải nghiên cứu tình huốngnày kỹ lưỡng hơn Coke thường được coi là một nhãn hiệu đã có lịch sử lâu đời (117 năm) Đó là nhãnhiệu mà các bậc cao niên đã sử dụng từ lâu Do đó Pepsi trở thành thứ cola cho giới trẻ với khẩu hiệu

“thế hệ Pepsi” Chiến lược này đang rất thành công Qua nhiều năm, “thế hệ Pepsi” đã trở thành mộtchiến lược quảng cáo duy nhất có hiệu quả trong việc cạnh tranh giữa các nhãn hiệu “follower” (ngườitiếp bước) và nhãn hiệu “market leader” (người lãnh đạo thị trường).Thực tế cho thấy chiến lược “kẻ đối lập” có thể được áp dụng cho rất nhiều nhãn hiệu trong những ngànhkinh doanh khác nhau Chẳng hạn làm thế nào mà tập đoàn bán lẻ Lowe’s sinh sau đẻ muộn lại có thể đinhững bước dài để đuổi gần kịp nhãn hiệu thống trị thị trường là Home Depot?Home Depot là tập đoàn bán lẻ các sản phẩm trang trí và cải tạo nhà cửa lâu đời Tuy nhiên theo truyềnthống thì thiết kế điểm bán của Home Depot trông khá lộn xộn, do đó lúc đầu cách thiết kế như vậy cóhấp dẫn lớn hơn với nam giới Vì thế, Lowe’s đã cố gắng để làm khác biệt chính mình Hãng tỏ ra gọngàng và sạch sẽ hơn với các đường đi lối lại rộng rãi và hệ thống ánh sáng rõ ràng hơn, chú trọng đặc biệtđến khách hàng nữ Kết quả là Lowe’s nhanh chóng trở thành nơi đặc biệt hấp dẫn đối với phụ nữ và pháttriển rất nhanh thành chuỗi siêu thị bán sản phẩm trang trí và cải tạo vào bậc nhất

Wal-Mart là tập đoàn siêu thị lớn nhất thế giới với giá bán mọi sản phẩm cực thấp và khách hàng cũngthuộc tầng lớp có thu nhập thấp hơn một chút Vì thế tập đoàn siêu thị Target ra đời đã định hướng vàonhóm khách hàng cao cấp và tập trung vào các sản phẩm được thiết kế đẹp, sử dụng khẩu hiệu “vừa rẻ,vừa thời thượng” Mắc kẹt trong thị trường này là một tập đoàn siêu thị khác, Kmart, một tập đoàn lớnnhưng ít lâu sau thì bị phá sản Trước tiên Kmart bắt chước Wal-mart bằng cách giảm giá, nhưng chiếnlược này không thành công Thế rồi Kmart lại đuổi theo Target bằng cách hợp đồng với các nhà thiết kếnổi tiếng Cả hai chiến lược đều thất bại bởi vì chiến lược chính mà Kmart muốn sử dụng là cạnh tranh để

“tốt hơn” Wal-mart hay Target chứ không phải là “kẻ đối lập”.Hãng máy tính Dell trở thành tập đoàn chiếm thị phần số 1 thế giới về máy tính cá nhân bằng cách lựachọn kênh phân phối trực tiếp hoàn toàn đối lập với chiến lược sử dụng nhà phân phối và các tiệm bán lẻ

mà các đối thủ cạnh tranh lớn của Dell sử dụng bấy lâu nay

Burger King cố gắng trở thành “kẻ đối lập” của McDonald nhưng đã không thành công Tại sao?McDonald là nơi dành cho giới trẻ, đặc biệt là cho trẻ em từ 2-6 tuổi Thế nhưng Burger King đã sử dụngchiến lược tương tự như Kmart để trở thành kẻ “tốt hơn” người lãnh đạo thị trường này là McDonald Kếtquả là nhiều CEO của Burger King liên tục ra đi vì không đưa tập đoàn này thoát khỏi suy thoái.

Từ những điển hình cho chiến lược marketing này, các nhà phân tích khuyên rằng nếu nhãn hiệu của bạnkhông phải là nhãn hiệu số 1 trong thị trường và nhãn hiệu này cũng không phải là đối lập với nhãn hiệu

số 1 thì bạn hãy cẩn thận

Đâu là "hồn" của doanh nghiệp?

Để vươn tới sự phát triển bền vững, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang quan tâm đến việc xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp Nhằm tìm hiểu về vấn đề này, một diễn đàn bàn về vǎn hóa doanh nghiệp do TBKTSG cùng với Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 đã được mở tại TP.HCM Chương trình diễn đàn bao gồm các cuộc tọa đàm, các phát biểu, bài viết liên quan đến vǎn hóa doanh nghiệp.

Mở đầu là cuộc tọa đàm với chủ đề "Vǎn hóa doanh nghiệp là gì? Xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp

có lợi gì cho doanh nghiệp?".

Xác định vǎn hóa doanh nghiệp là gì quả thật không dễ dàng Tùy theo góc nhìn mà mỗi người có nhữngcách hiểu, cách giải thích khác nhau về khái niệm này Tuy nhiên, qua ý kiến phát biểu tại chỗ và các bàitham luận gửi tới tọa đàm, có thể thấy rằng hầu hết đều gặp nhau ở một số điểm cǎn bản, đó là: vǎn hóadoanh nghiệp (VHDN) nằm trong vǎn hóa kinh doanh của một quốc gia, một nền kinh tế, hay nói cáchkhác, VHDN là sự thể hiện vǎn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty Một điểm chung nữa là VHDN đượcxem như hệ thống giá trị tinh thần và các chuẩn mực do doanh nghiệp tạo nên và nó chi phối mọi hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp cũng như cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp Nhấn mạnh đến khía cạnh giá trị của VHDN, chuyên viên xã hội học Nguyễn Quang Vinh cho rằngVHDN chính là cái làm nên cốt cách của doanh nghiệp, là linh hồn của các doanh nghiệp, gắn kết mọingười lại với nhau trong những mục tiêu chung và cung cách hành động chung Cũng có thể gọi đó là

"báu vật tinh thần" mà doanh nghiệp tạo ra - như từ dùng của nhà nghiên cứu Nghiêm Thị Xuân Lan Tiến sĩ Bùi Thị Minh Hằng, giảng viên Khoa Quản lý công nghiệp, Đại học Bách khoa TP.HCM nhấnmạnh đến cái mà bà gọi là "cột trụ tinh thần" trong sự hình thành và phát triển VHDN Theo bà Hằng,VHDN là cái cách mà người chủ hoặc người sáng lập doanh nghiệp suy nghĩ về công ty mình, làm thành

"cột trụ tinh thần" đầu tiên; từ đó người chủ DN "thổi" suy nghĩ của mình vào các thành viên, làm cho nótrở thành một phong cách chung cho mọi thành viên.Cũng xác định VHDN là cái riêng của doanh nghiệp, ông Võ Tá Hân, chuyên viên kinh tế, đang làm việctại Singapore, trong một bài viết gửi đến tham gia tọa đàm, dùng cụm từ "cá tính riêng biệt" Ông Hânphân tích: "Khi tập hợp một nhóm người cùng đến với nhau để theo đuổi một mục đích chung (kinhdoanh), và sau khi sinh hoạt với nhau trong một thời gian thì toàn nhóm nói chung sẽ thể hiện một cá tínhriêng biệt mà ta hay gọi là vǎn hóa công ty (corporate culture)" Trong tham luận của mình, ông Lê HữuHuy, Thạc sĩ quản trị kinh doanh, lại nhấn mạnh cả hai yếu tố phong cách và bản sắc Theo ông Huy,VHDN - nói một cách ngắn gọn - là thể hiện phong cách và bản sắc doanh nghiệp Khác với nhiều người, ông Trần Sĩ Chương, Giám đốc Công ty Tư vấn kinh tế và quản trị USA, không

đưa ra một định nghĩa tổng quát cho khái niệm VHDN mà chỉ xác định một đặc điểm cốt lõi mà ông cho

là bản chất của vǎn hóa kinh doanh - cũng chính của VHDN; đó là tính khả tín (có tin cậy được) Cụ thể,

đó là làm thế nào để khi đối tác làm việc với mình họ biết rằng họ đang làm việc với ai, có thể yên tâm,tin tưởng được hay không? Theo ông Chương, bất cứ nền kinh tế nào cũng phải mang mẫu số chung này Cũng đi thẳng vào bản chất của khái niệm, bà Nguyễn Thị Mỹ Dung, Công ty Artglass, cho rằng "VHDN

là sự tạo ra các lợi ích hài hòa giữa chủ doanh nghiệp với nhân viên, với khách hàng, với môi trường, xã

Vǎn hoá doanh nghiệp - từ bề mặt đến tầng sâuVHDN là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanh nghiệp, vậy phải chǎng nó là vô hình, chỉ có thể

Theo ông Lê Hữu Huy, VHDN vừa hữu hình vừa vô hình Nó có thể được thể hiện qua một sản phẩmhay dịch vụ cụ thể nhưng cũng có thể chỉ là cảm nhận rất chủ quan của một khách hàng hay cộng đồngkinh doanh đối với doanh nghiệp Với ông Vũ Quốc Tuấn thì VHDN không phải là cái gì vô hình, ngượclại, thể hiện rõ trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: trong mọi hành vi kinh doanh, giao tiếp củacông nhân, cán bộ trong doanh nghiệp (kể cả trong nội bộ doanh nghiệp và với đối tác bên ngoài doanhnghiệp) và trong các hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp (từ mẫu mã, kiểu đáng đến nội dung và chấtlượng)

Đi sâu phân tích các biểu hiện VHDN, ông Nguyễn Quang Vinh nêu lên sáu biểu hiện nằm trong một cấutrúc ba tầng, đi từ bề mặt cho đến chiều sâu Cụ thể:

- Tầng bề mặt : đó là những sự việc và hiện tượng vǎn hóa có thể quan sát dễ dàng như: 1 Cách trang trídoanh nghiệp, đồng phục, các khẩu hiệu, bài ca của doanh nghiệp 2 Các nếp ứng xử, các hành vi giao

- Tầng trung gian: đó là 3 Các biểu tượng của doanh nghiệp; 4 Các truyền thuyết, giai thoại về các nǎmtháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hìnhtượng người thủ lĩnh khởi nghiệp); 5 Các tập quán, nghi thức, các tín ngưỡng được thành viên tin theo vàtôn thờ (điều này thường thấy ở các doanh nghiệp người Hoa)

- Tầng sâu nhất: là 6 Các giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi.Những giá trị này gắn liền theo những mức độ khác nhau với hệ giá trị của vǎn hóa dân tộc Cũng phân làm ba tầng (lớp) như vậy, nhưng cách phân tích của bà Phạm Thị Mỹ Lệ, Giám đốc Công tyL&A có khác Theo đó lớp (1) được gọi là các giá trị hữu hình (các biểu hiện như trên), lớp (2) gọi là cácgiá trị được chấp nhận bao gồm những chiến lược, mục tiêu và các triết lý của doanh nghiệp trong quátrình giải quyết các vấn đề để thích ứng với bên ngoài và hội nhập vào bên trong tổ chức, lớp (3) là cácgiá trị nền tảng định hướng cho suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp

Bà Lệ cũng lưu ý là có nhiều người nhầm lẫn khi đánh giá hoặc xây dựng VHDN mà chỉ dựa đơn thuần

Nói chung, xây dựng VHDN đem lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp Theo ý kiến của những người tham

gia diễn đàn, lợi ích trước nhất là ở chỗ VHDN tạo ra sự cố kết, tính thống nhất cao, hướng tới nhữngmục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra bằng những hành động tự nguyện, phối hợp nhịp nhàng VHDN còn tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, trong đó nǎng lực và sự sáng tạo của cá nhânđược phát huy Các thành viên sẽ tự hào và gắn bó sâu sắc với doanh nghiệp Tình trạng biến động nhân

VHDN đem lại lợi ích như vậy, nhưng làm thế nào để xây dựng VHDN? Như trên đã nói, chính người chủ hay người sáng lập doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc xâydựng VHDN Bên cạnh đó, sự chia sẻ, đồng thuận và cùng nhau thực hiện của mọi thành viên trongdoanh nghiệp cũng là nhân tố không thể thiếu Tuy vậy, yếu tố môi trường bên ngoài cũng rất quan trọng.Theo ông Vũ Quốc Tuấn, VHDN chỉ có thể hình thành và phát triển khi mà các thể chế chính trị, kinh tếkhơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùnghǎng hái làm giàu cho mình và cho đất nước, khuyến khích doanh nghiệp thực hiện các biện pháp hợppháp trong việc mưu cầu lợi nhuận cao; ngǎn chặn những hành vi phạm pháp, những kiểu làm ǎn phi vǎnhóa, chạy chọt cửa sau, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời.Như vậy ở đây, nhà nước có vai trò tạo ra môi trường thuận lợi cho VHDN phát triển Thiếu một sân chơibình đẳng, công bằng, lành mạnh cho doanh nghiệp thì khó lòng nói đến VHDN Mặt khác, quan hệ giữa

cơ quan quản lý nhà nước và doanh nghiệp cũng phải đặt trên nền tảng vǎn hóa, như ý kiến của ông LêĐǎng Doanh :"Để cho kinh doanh có vǎn hóa, doanh nghiệp có vǎn hoá thì công sở, cơ quan nhà nướccác cấp cũng phải có vǎn hóa, viên chức phải hành xử đúng pháp luật, có trách nhiệm và có vǎn hóa.Không thể đòi hỏi doanh nghiệp trong sạch nếu bộ máy tham nhũng, (cũng như không thể đòi hỏi) doanhnghiệp phải có vǎn hóa trong khi viên chức nhà nước ứng xử tư lợi và thiếu vǎn hoá" (Còn tiếp)(theo TBKTSG)

Triết lý 3 P trong văn hoá kinh doanh

Nhiều người thường cho rằng văn hoá kinh doanh là chuyện “màu mè“, là cái đến sau - khi doanh nghiệp đã lớn mạnh, thành đạt Liệu có đúng như thế chăng? Trong cuộc trao đổi với phóng viên Thời báo Kinh tế Sài gòn, giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh

tế, hiện đang giảng dạy tại trường Quản trị Doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United Bussiness Institude Brussels) - đã trình bày kiến thức về triết lý 3 P: con người, sản phẩm và lợi nhuận.

-“Có bánh mỳ rồi mới nghĩ đến hoa hồng “- nhiều người nghĩ vậy Điều đó có thể đúng đối với loại “Triết

lý sa lông “, nhưng không đúng trong kinh doanh Bởi vì nếu kinh doanh không dựa trên nền tảng vănhoá, triết lý thì chưa chắc bạn đã có được “Bánh mỳ“ chứ chưa nói đến “Hoa hồng“ Văn hoá kinh doanh

Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: con người (People

- người làm ra sản phẩm, người bán, người mua ), sản phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit ).Chính quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiêntừng yếu tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cung cách ứng sử khác nhau trong kinh doanh Đó là điều mà ta

có thể gọi là “triết lý 3 P“ với 3 mô hình như dưới đây.Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu (1) thì anh ta sẵn sàng kinhdoanh bất cứ sản phẩm gì (2), không cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất Con

người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng, đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như công cụ để anh takhai thác làm giàu, được xếp ở vị trí sau cùng (3) Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, khôngtạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.Lại cũng có những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch vụ trước nhất (1), sảnphẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ có lợi nhuận (2) Với quan niệm này doanh nghiệp đã chú

ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh Tuy nhiên yếu tố conngười vẫn bị xếp cuối bảng (3) Do vậy để có thể đạt lợi nhuận cao, người ta cố ép giá thành, nâng giábán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công và tìm cách dụ khách hàng

Mô hình thứ 3 trái hẳn các mô hình trên Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫn chú trọng đến chấtlựợng, mẫu mã sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần lượt ở hàng thứ hai, ba Trong khi đó yếu tốcon người được coi là hàng đầu (1) Với quan niệm như vậy doanh nghiệp sẽ đối sử tốt với khách hàng,đối tác và nhân viên của mình Số khách hàng trung thành ngày càng đông, mặt khác, năng suất lao động

sẽ tăng song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm Khi ấy lợi nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu vàngày càng tăng Có vẻ như mâu thuẫn khi không đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng thì lợi nhuận càng lớn,

Trường hợp của hãng bảo hiểm State Farm ở Mỹ là một dẫn chứng sống động State Farm ra đời năm

1891 và chỉ 2 năm sau, hãng này phải bồi thường tai nạn cho khách hàng số tiền 3.500 đô la Khi ấy tất cảvốn liếnG của hãng chỉ có 2.100 đô la Ông chủ hãng công khai nói rõ chuyện thiếu tiền đền bù và tuyên

bố bán nhà cửa, tài sản để có đủ tiền trả cho khách hàng Sau khi đền bù, uy tín của hãng lên cao, kháchhàng tìm đến càng nhiều Khoảng năm 1992-1993 ở Florida liên tục sảy ra cuồng phong, gây thiệt hạilớn, State Farm không những đã chi gần 1,2 tỉ Đô la để bồi thường mà còn bỏ thêm 800 triệu Đô la để hỗtrợ khách hàng gia cố nhà cửa Ngày nay, có đến 82% dân chúng ở miền Nam nước Mỹ mua bảo hiểmcủa State Farm và doanh số của hãng đã lên tới 21 tỉ Đô la, hơn cả General Motor.Nhìn lại lịch sử kinh tế ta thấy 3 mô hình này gắn với các chặng đường phát triển kinh tế, thể hiện cácbước tiến trong nhận thức về văn hoá kinh doanh Mô hình thứ nhất suất hiện trong thời kỳ tư bản hoangdại - lúc mà hoạt động kinh doanh gần như không theo luật lệ nào Mô hình thứ 2 gắn với thời kỳ côngnghiệp mới vừa phát triển, theo xu hướng đề cao máy móc, kỹ thuật và xem con người chỉ là một bộphận, một cái đinh ốc trong guồng máy sản xuất Đây là lối tư duy kỹ trị, tôn sùng kỹ thuật Cho mãi đếnthời hiện đại, người ta mới nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh

và mô hình thứ 3 phát triển Chính từ quan niệm này làm phát sinh ngành học về quản lý quan hệ khách

Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế pháp luật và quanniệm tôn trọng con người Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực

ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối sử Tổ chức dịch vụtốt, chăm sóc cho khách hàng, đối sử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều sovới cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên.Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranhkhông chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanhnghiệp và khách hàng Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn khôngchỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân

chủng học, mỹ học Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểmtâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.Một dẫn chứng khác, hãng xe hơi Ford từng nổi tiếng với quan niệm: khách đến với Ford không chỉ đểmua một sản phẩm mà là cả một dịch vụ Với quan niệm này Ford tổ chức tốt các hoạt động đi kèm hỗtrợ khách hàng như: hướng dẫn mua xe trả góp, đăng ký bảo hiểm bảo hành và các dịch vụ hậu mãi khác.Công việc đạt hiệu quả đến mức sau đó hãng này lập hẳn công ty tài chính, công ty bảo hiểm để phục vụkhách hàng nhanh chóng, tiện lợi Thực tế hiện nay, các hãng xe hơi và rất nhiều doanh nghiệp ở cácngành sản xuất, kinh doanh khác cũng đã chú trọng chăm sóc khách hàng như Ford.Hiểu rõ kiến thức văn hoá kinh doanh để định hướng phát triển là điều cần thiết cho sự thành công của

(Trang Nhung FTU -Theo Thời báo Kinh tế Sài Gòn)

Chiến lược xây dựng thương hiệu của Nike: "Just do it !"

A'p phích quảng cáo cho thương hiệu Nike được tung ra vào nǎm 1988 Tấm áp phích ấy cho thấy Craig Blanchette - tay đua xe lǎn nổi tiếng của Mỹ (đua xe lǎn chỉ dành cho các vận động viên khuyết tật) - với dòng chữ mạnh mẽ, ngắn gọn "Just do it!" (tạm dịch: "Hãy mạnh dạn thực hiện

1979, phân nửa thị trường giày dùng để chạy bộ tại Mỹ là do thương hiệu Nike khống chế Nǎm sau Nike

Lý do chính của sự thành công vượt bực này là do Nike nắm được thời cơ: thị trường giày dùng chạy bộtập thể thao còn bỏ trống từ giữa thập niên 1970 Cả Adidas và Reebok không chú ý đến thị trường này Mang giày Nike giúp vận động viên đạt thành tích cao

Phil Knight, chủ tịch Tập đoàn Nike, là một vận động viên điền kinh chạy việt dã nên ông nắm bắt rấtnhanh nhu cầu của giới thể thao Chủ trương chính của Knight trong khi xây dựng thương hiệu Nike làsản phẩm có chất lượng cao sẽ giúp vận động viên đạt thành tích cao hơn trong thi đấu.Bắt chước chiến lược của Adidas, Nike bằng mọi cách phải lôi cuốn các vận động viên nổi tiếng tham giavào việc xây dựng thương hiệu cho mình Mục tiêu cụ thể là phải gắn cho bằng được logo của Nike vàotên của những người chiến thắng và trên tivi, một chiến lược tạo ra sự gắn bó cảm tính và tâm lý giữangười tiêu thụ với thương hiệu Nike thông qua sự gắn bó với các siêu sao thể thao Nhưng hình tượng siêu sao thể thao của Nike phải khác với hình tượng siêu sao của Adidas Một siêu saothể thao theo phong cách Nike phải táo bạo, thậm chí khiêu khích, phải tỏ ra độc lập và độc đáo Thành công lớn nhất trong chiến dịch marketing của Nike có lẽ là tìm ra được nhân vật Michael Jordanlàm "lá chắn sống" cho thương hiệu của mình Jordan, siêu sao huyền thoại trong làng bóng rổ thế giới,

đã góp phần đưa thương hiệu Nike lên đến đỉnh cao ngày nay, vì anh hội tụ toàn bộ cá tính của một siêu

Dĩ nhiên góp phần quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu của Nike chính là quảng cáo Một chươngtrình quảng cáo trên tivi cho khán giả chiêm ngưỡng cảnh Jordan đang tung mình phóng lên cao dùng tayđập bóng với dòng tít kèm theo: "Ai nói con người không thể bay được ?" Hình ảnh này đã trở thànhbiểu tượng cho tài nǎng huyền thoại của Jordan và từ đó áp phích quảng cáo được ưa chuộng nhất dành

Nǎm 1992 Nike cho thành lập "phố Nike" (Niketown) trên đại lộ North Michigan tại Chicago Trongchiến lược xây dựng thương hiệu, đây là sáng kiến đầu tiên độc đáo nhất của Nike Trong một khu đất cótổng diện tích khoảng 70.000 feet vuông, một tòa nhà ba tầng nghênh ngang ngự trị, chia ra 18 gian hàngtrưng bày toàn bộ sản phẩm mang thương hiệu Nike.Quan trọng nhất là trong thế giới Nike này, triết lý "Hãy mạnh dạn làm điều bạn muốn" cũng như "Ngạonghễ nhìn đời" được cụ thể hóa thành những hình ảnh trực quan rất bắt mắt Thậm chí có cả một thánhđiện dành riêng cho siêu sao Michael Jordan mà các "tín đồ" có thể đến đây để tỏ lòng sùng bái Ngườiđến tham quan được bao phủ trong một biển âm nhạc hết sức hào hứng, kích động, những đoạn phimchiếu lại những cuộc thi đấu thể thao quan trọng, và ngay giữa không gian chính là hình ảnh khổng lồ của

Nǎm 1996 "phố Nike" là điểm du lịch thu hút nhất của thành phố Chicago với hơn 1 triệu lượt kháchtham quan và doanh số bán lẻ hàng nǎm là 25 triệu USD.Khôn ngoan như thế mà Nike lại bỏ quên không khai thác một thị trường tiềm nǎng trong thập niên 1980:giày thể thao dành riêng cho phụ nữ Lỗi lầm này y hệt như mười nǎm trước Adidas đã thờ ơ với thịtrường giày chạy bộ và phải ngậm đắng nuốt cay nhìn Nike qua mặt mình cái vù Reebok, thương hiệu giày đứng hàng thứ ba sau hai đàn anh Adidas và Nike, không bỏ lỡ cơ hội, lập tứctung ra loại giày thể thao dành riêng cho phụ nữ thượng lưu muốn tỏ ra "nhí nhảnh" một tí Nữ minh tinhCybill Shepherd đã mang một đôi giày Reebok đến dự lễ phát giải Emmy Doanh số bán của Reebok tǎngvọt từ 35 triệu USD nǎm 1982 lên 300 triệu USD trong nǎm 1985 Nike choáng váng, hàng chất đầy khokhông bán được, doanh số và lợi nhuận tụt giảm, Phil Knight rút lui không trực tiếp điều hành công ty

Có nhiều nguyên nhân cho sự kiện này, nhưng nguyên nhân chính vẫn là sự "lấn sân" ồ ạt của Reebok.Mãi qua đến thập niên 1990 Nike mới gượng dậy được khi tái định vị thương hiệu của mình trong thịtrường giày thể thao và chủ trương không nên phí sức đầu tư vào lĩnh vực giày thời trang

Bí quyết thành công của Nike là xây dựng thương hiệu dựa trên sự gắn bó tình cảm của người tiêu dùngvới các siêu sao mà họ hâm mộ Mang đôi giày giống hệt như đôi giầy mà Jordan đã mang trong khi thiđấu thì còn gì "đã" hơn nữa? Từ đó Nike quyết định đầu tư mạnh tay hơn trong việc chiêu mộ các siêu

Trong suốt hơn 20 nǎm, Nike đã đầu tư hầu hết ngân sách quảng cáo của mình để bao sân hơn 2.000 vậnđộng viên chạy việt dã Hơn phân nửa vận động viên trong Hiệp hội Bóng rổ quốc gia Mỹ ký hợp đồng

Nhưng sau khi bị Reebok hạ "đo ván" trong thị trường giày thể thao dành cho phụ nữ, Nike quyết địnhtập trung lực lượng của mình vào những ngôi sao chọn lọc, không cần ôm đồm quá nhiều Jordan chính làbiểu tượng cho sự thay đổi này trong chiến lược thương hiệu của Nike Doanh thu bắt đầu khởi sắc trởlại Nǎm 1986, Nike đạt doanh số 1 tỉ đô la Nǎm 1990 con số này vọt lên đến 2,2 tỉ, nǎm 1994 3,8 tỉ, và

Chiến lược thương hiệu chính của Nike trong thời kỳ này tập trung vào ba mũi giáp công: xây dựngthương hiệu xung quanh siêu sao bóng rổ Michael Jordan, sử dụng mạng lưới quảng cáo trên toàn quốc

để tạo ra sự có mặt áp đảo của thương hiệu Nike ở tất cả mọi nơi, phát triển hệ thống "phố Nike" dựa trên

ý tưởng cung cấp cho khách hàng một kinh nghiệm độc đáo và hết sức tập trung: "sống trong không gianNike, nghe âm thanh Nike, nhìn thấy Nike ở khắp mọi nơi".Thật không quá lời khi phát biểu rằng Nike đã nâng chiến lược xây dựng thương hiệu lên một tầm caomới mà rất hiếm đối thủ có thể vươn tới được.(theo Tuổi trẻ)

Làm gì khi PR quá đà?

Sau những sự kiện gây hoang mang dư luận được khởi động từ các công ty dịch vụ truyền thông

PR dưới các chiêu bài nghiên cứu khoa học, vấn đề đang được nhiều nhà kinh doanh quan tâm hiện nay là: đạo đức của nghề xây dựng hình ảnh, thương hiệu trong kinh doanh Nghề PR ở Việt Nam đã phát triển và sáng tạo không ngừng Từ chỗ chưa có gì, hiện nay trên thị trường đã có khoảng 100 công ty làm PR, hoạt động với quy mô lớn chi phối thị trường này Họ đã làm được những chương trình lớn như: sự kiện Tổng thống Bill Clinton gặp doanh nghiệp, sự kiện Beckham, Yan Can Cook Tuy nhiên, nhiều hoạt động trong lĩnh vực này đã gây xôn xao trong xã hội…

Ông Nguyễn Văn Việt, chủ cửa hàng dụng cụ thể dục thể thao tại quận 3 kể: Vào cuối tháng 3.2002, cảgia đình tôi mất ăn mất ngủ vì đã cho con sử dụng sữa của hãng M Ðúng lúc đó cháu lại bị ốm, rồi bị cáctriệu chứng như dị ứng nổi mẩn đỏ, hay khóc, biếng ăn… Rất giống với hiện tượng trên báo mô tả khiquá thừa một chất có trong sữa Tôi phải bỏ cả công việc để chở con đi bác sĩ mỗi ngày Mẹ tôi tất tả hỏithăm các bạn bè để tìm loại sữa khác đổi cho cháu…

Sự việc đã qua đi, nhưng điều mà ông Việt cảm thấy bực nhất là những tờ báo đã giật gân làm người đọchoang mang lại cứ coi như đó là thông tin bán báo, không để ý gì đến nỗi lo của những ông bố, bà mẹ vì

Vấn đề đặt ra ở đây là sự kiện vừa mới xảy ra thì liên tục có giáo sư này, bác sĩ nọ cho ý kiến, các tờ báoliên tục thông tin Nhưng khi mọi việc sáng tỏ, trên các báo không có những bài viết trấn an người tiêudùng, không hề có ai trong số những nhà khoa học phát biểu trước đó có lời nói lại hoặc xin lỗi vì đã tạo

Bà Nguyễn Thị Vân Ánh, ngụ ở quận Tân Bình nói: Tôi băn khoăn không biết liệu người tiêu dùng bị tổnhại về tinh thần có thể kiện nguợc các nhà khoa học hay các đơn vị thông tin vì đã làm tổn hại chúng tôi

Không thể phủ nhận có những chương trình PR đã mang lại những lợi ích cho xã hội, cộng đồng Nhưngbên cạnh đó có những kiểu truyền thông bằng cách nói xấu đối thủ gây hoang mang xã hội, làm chonhiều người bất bình, lại không có cách để hạn chế Luật hiện nay chỉ có quy định trong nội dung quảngcáo nhưng không có những ràng buộc trong thông tin, nhất là những bài viết kiểu khoa học trên cácphương tiện truyền thông đại chúng Ngay cả trên hợp đồng của một thương vụ nói xấu đối thủ, công ty

PR cũng chỉ ghi nội dung rất gọn: chịu trách nhiệm quảng bá thương hiệu cho công ty Một chuyên viên PR giàu kinh nghiệm nói: Nghề PR không có quy định về đạo đức như ngành y, mà nóchỉ ràng buộc nhân viên bằng lương tâm và đạo đức của nghề kinh doanh nói chung Quy luật thươngtrường cho phép mọi đối thủ có thể cạnh tranh với nhau, thậm chí có thể gây tổn thất cho kinh doanh củađối phương, nhưng tuyệt nhiên không cho phép gây tổn hại cho người dân

Ðể quản lý dịch vụ PR hiện nay đang rất cần khung pháp lý rõ ràng Nên chăng luật cạnh tranh sắp tớiphải có những điều khoản ràng buộc về thông tin để những nội dung chuyển tải đến người tiêu dùng

không gây nên những hậu quả xấu Một chuyên gia kinh tế góp ý, hội người tiêu dùng, các hiệp hộichuyên ngành như hiệp hội quảng cáo, hiệp hội thực phẩm, hiệp hội các nhà doanh nghiệp… có quyềnlên tiếng để ủng hộ hay phản đối những nguồn tin PR gây tác động xấu đến người tiêu dùng Nhưng xem

ra đó là việc còn quá xa lạ với các tổ chức này Hiện nay hội này cũng mới chỉ lên tiếng khi có ngườikhiếu nại và có tang chứng, vật chứng rõ ràng.Minh Thành

Quan niệm của người VN về kinh doanh

Người dân bây giờ có suy nghĩ như thế nào về nghề kinh doanh? Về nhà doanh nghiệp? Thành kiến còn hay không ? Nếu còn thì tại sao? Bài viết dưới đây thử trả lời mấy câu hỏi này dựa vào kết quả của một cuộc điều tra xã hội học tại TPHCM vào tháng 5-2003 Muốn thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế, có hai điều kiện quan trọng Một là môi trường định chế pháp lý và chính sách của Nhà nước phải minh bạch và nhất quán; Và hai là môi trường vǎn hóa-xã hội phải thuận lợi, nhất là trong tâm thức và ứng xứ của các tầng lớp dân cư Nhằm khảo sát về thứ hai này, một cuộc điều tra về nhận thức và thái độ xã hội đối với kinh doanh và doanh nhân đã được tiến hành vào tháng 5-2003 tại TP.HCM trong khuôn khổ đề tài nghiên cứu xã hội học mang tên "Hoàn thiện và nêu cao hệ giá trị Việt Nam trong vǎn hóa kinh doanh như một lợi thế của cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế" do Trung tâm khoa học Xã hội và Nhân vǎn TP.HCM chủ trì (đề tài do ông Nguyễn Quang Vinh, nghiên cứu viên cao cấp xã hội học, làm chủ nhiệm) cùng với sự phối hợp của Thời báo Kinh tế Sài Gòn Dưới đây là một số nhận định và phân tích rút ra từ cuộc điều tra này.

Nghề kinh doanh được nhìn nhận và người giàu không còn bị đố kỵ

Kết quả cuộc điều tra cho phép xác nhận rằng tâm lý nhìn nhận vai trò cần thiết và chính đáng của hoạtđộng kinh doanh đã được khẳng định mạnh mẽ trong ý thức người dân hiện nay, khác hẳn so với thời kỳchưa đổi mới Đại đa số những người được hỏi đều cho rằng "kinh doanh là một nghề có ích cho xã hội"(94%), và "kinh doanh cũng là một thứ lao động" (97%) Tâm lý đố kỵ đối với người giàu, vốn phổ biếntrong xã hội Việt Nam cổ truyền lẫn trong thời bao cấp trước đây cũng đã bị đẩy lùi rõ rệt: 74% trả lờiđồng ý với mệnh đề cho rằng "người biết làm giàu là người đáng quý trọng", và 77% phản đối ý kiến chorằng "người giàu chẳng bao giờ tốt với người khác"

Cái nhìn đối với doanh nhân: vẫn còn thành kiến

Tuy nhiên, mặc dù đại đa số đã công nhận vai trò của nghề kinh doanh, nhưng một bộ phận dân cư(chiếm khoảng hai phần nǎm mẫu điều tra) vẫn còn cái nhìn tiêu cực về nhà kinh doanh tư nhân Chỉ có59% nhận xét rằng nhà kinh doanh tư nhân hiện nay "nói chung được nhiều người tôn trọng" Vẫn còn42% cho rằng công ty tư nhân là nơi thường buôn lậu, đút lót, trốn thuế 35% cho rằng "đa số nhữngngười làm ǎn bây giờ không biết trọng chữ tín" Vậy nguyên nhân của tâm lý thành kiến này đối với nhàkinh doanh là do đâu? Không phải do quan niệm "sĩ nông công thương" Cho đến nay, nhiều ngườithường lý giải rằng một trong những cản trở của kinh doanh trong xã hội Việt Nam là do quan niệm "sĩnông công thương" cổ truyền Chúng tôi nghĩ rằng không đơn giản như thế.Nói đến trật tự nông công thương thì mặc dù mặc nhiên bao hàm ý tưởng đưa "sĩ" lên hàng đầu và coi

"thương" là ở hạng chót, nhưng trong xã hội Việt Nam cổ truyền, cái trật tự này không mang tính chất

đẳng cấp nặng nề như trong các xã hội Â'n Độ hay Nhật chẳng hạn cũng vào thời ấy Do đó người tathường nói "trọng nông, ức thương", chứ không nghe ai nói là "trọng sĩ, ức thương" bao giờ! Cũng chính

vì thế mà chúng ta mới có những câu nói tương tự như "Nhất sĩ nhì nông, hết gạo chạy rông nhất nôngnhì sĩ" Một hệ thống đẳng cấp xã hội chặt chẽ không bao giờ cho phép xuất hiện những câu như thế.Người Việt vốn coi trọng kẻ sĩ, điều này đúng Nhưng coi trọng kẻ sĩ, coi trọng học vấn, không có nghĩa

là đương nhiên coi khinh công thương Kết quả điều tra cho biết những người muốn cho con cái đi theonhững nghề lao động trí óc không hề có tỉ lệ đánh giá tiêu cực về doanh nhân nhiều hơn so với nhữngngười có học vấn thấp (các hệ số tương quan gamma đều không đạt mức ý nghĩa thống kê) Như vậy,quan niệm trọng kẻ sĩ không phải là nguồn gốc của thành kiến miệt thị kinh doanh

Theo chúng tôi, một trong những nguyên nhân dẫn đến thành kiến đối với nhà kinh doanh tư nhân chính

là di sản tâm lý xã hội của thời kỳ quan liêu bao cấp Xét về mặt kinh tế, một trong những đặc điểm củathời kỳ này là hạn chế các quan hệ tiền tệ Trên thực tế, người ta đã chuyển từ phương thức trao đổi bằngtiền tệ trở lại phương thức trở lại phương phức trao đổi bằng hiện vật Ba cuộc đổi tiền trong vòng 10nǎm (1975, 1978 và 1985) là một trong những biện pháp điển hình theo hướng đó, gây chấn động về tâm

lý và đời sống của người dân vốn đã quen với kinh tế thị trường Thương nghiệp hồi đó chủ yếu chỉ baogồm hợp tác xã và thương nghiệp quốc doanh, không có chỗ cho tư nhân Chức nǎng của thương nghiệp

là "phân phối", và trong kinh doanh, phải lấy phục vụ là chính, chứ không thể "chạy theo lợi nhuận đơnthuần" Nguyên tắc "tiền đẻ ra tiền" bị kết án gay gắt.Người làm ǎn buôn bán tư nhân lúc ấy trở thành đối tượng của những đợt cải tạo Và kinh doanh khôngcòn được coi là một nghề chính đáng Hệ quả là triệt tiêu động cơ sinh lời trong xã hội, vì không ai dámnghĩ đến việc sử dụng đồng tiền như một phương tiện sinh lợi, và lại càng không dám làm giàu

Ngoài nguyên nhân vừa nêu, cuộc điều tra đã khám phá ra một nguyên nhân nhận thức dẫn tới thành kiếnnói trên, đó là quan niệm khinh miệt đồng tiền Phần lớn những người còn thành kiến với nhà kinh doanh

tư nhân đều cho rằng "người kinh doanh là người chỉ biết chạy theo đồng tiền", và "sống theo nhân nghĩathì khó mà làm giàu được" Có đến 51% trong mẫu điều tra cho rằng "đồng tiền là nguồn gốc sinh ra tộilỗi" Thực ra, suy nghĩ này không có nghĩa là coi khinh bản thân đồng tiền, mà là e sợ và khinh miệtnhững hậu quả xấu về mặt xã hội mà quan hệ tiền tệ có thể gây ra Trong cuộc sống hàng ngày, nói chung người Việt Nam vốn có một đặc điểm là thường ngại nói chuyệntiền bạc, tất nhiên trừ những lúc giao dịch mua bán Quan hệ trong gia đình thân thuộc hoặc bạn hữu thânthiết được coi là những quan hệ tình nghĩa, và vì thế ở đây không có chỗ cho chuyện tiền bạc Khi nói ailàm điều gì đó vì tiền, là nói người đó chẳng màng gì tới tình nghĩa hay đạo lý Người ta thường coichuyện tính toán tiền bạc là phàm tục, có cái gì đó thực dụng, không cao quý, đến mức nó có thể đi đôivới tội lỗi Xét về mặt nhận thức, thái độ khinh miệt đồng tiền xuất phát từ quan niệm đề cao chữ "nhân",chữ "nghĩa", và coi khinh chữ "lợi" trong tư tưởng đạo đức Nho giáo Mạnh tử từng nói rằng "Vi nhân bấtphú, vi phú bất nhân", nghĩa là muốn giữ đức nhân thì đừng ham giàu, mà hễ làm giàu thì coi như bỏ đứcnhân Thái độ này trong chừng mực nào đó cũng tồn tại trong cả tư tưởng Lão giáo và Phật giáo, cũng

Thực ra, quan niệm khinh miệt đồng tiền cũng có cơ sở lịch sử kinh tế xã hội của nó Đó là bối cảnh củamột xã hội cổ truyền tự cấp tự túc trong qúa trình bị xâm chiếm và từng bước bị giải thể bởi sự tác độngcủa các quan hệ tiền tệ của nền kinh tế thị trường mà Karl Marx và nhà xã hội học Georg Simmel đã phântích Trong qúa trình tiền tệ hoá này, người ta cảm thấy các giá trị bị đảo lộn, quan hệ xã hội bị thay đổi,

kể cả những quan hệ thân thuộc như quan hệ giữa cha mẹ và con cái, giữa thầy và trò, giữa xóm giềngvới nhau không còn như trước Vì không hiểu và không thích ứng kịp với quá trình chuyển động xã hộinày, nên người ta dễ đi đến chỗ coi đồng tiền chính là thủ phạm của tình trạng rối ren và đảo lộn này.Trong khi đó, đại biểu đầu tiên dễ thấy nhất của quá trình này lại chính là nhà thương buôn Do đó, cáinhìn về đồng tiền đi đôi với tội lỗi và đối lập với nhân nghĩa đã tất yếu dẫn tới thái độ miệt thị ngườithương buôn, cũng như thái độ nghi kỵ nghề kinh doanh và doanh lợi phát sinh từ kinh doanh

Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở những nguyên nhân trên đây thì vẫn chưa đủ để giải thích vì sao một mẫuđiều tra dân cư ở ngay chính một thủ phủ kinh tế như TP.HCM gần 20 nǎm sau khi đổi mới vẫn còn một

bộ phận mang thành kiến đối với kinh doanh và doanh nhân Chúng tôi cho rằng còn phải đề cập đến mộtnguyên nhân trực tiếp của tình trạng này, đó là điều kiện kinh tế, xã hội hiện nay.Môi trường và thể chế pháp lý hiện thời ở Việt Nam chưa phải đã dễ dàng cho hoạt động kinh doanh Haiphần ba mẫu điều tra cho rằng những người kinh doanh tư nhân hiện nay vẫn đang gặp khó khǎn, và loạikhó khǎn mà nhiều người đề cập nhất không phải là vốn liếng, kỹ thuật hay kinh nghiệm, mà là chính

Môi trường kinh doanh hiện nay không thực sự thuận lợi cho những người có tài, có khả nǎng, mà chỉkhuyến khích những người "quan hệ" giỏi Có 57% cho rằng "trong kinh doanh, quen biết rộng nhiều khiquan trọng hơn là nǎng lực", và 41% cho rằng "không biết nhờ vả, chạy chọt thì chẳng làm được gì hết".Điều không bình thường và cũng không lành mạnh là sự thành công của doanh nghiệp Việt Nam tronggiai đoạn chuyển đổi kinh tế - xã hội này đang phụ thuộc nặng nề vào khả nǎng nhờ vả, chạy chọt, chứkhông phải vào tài nǎng của nhà kinh doanh và nội lực của doanh nghiệp Xoay xở vất vả nhất đối vớidoanh nghiệp không phải là trong quan hệ giao dịch trên thương trường, mà lại là trong quan hệ với chính

Cũng vì môi trường khách quan còn nhiều bất trắc do chính sách không ổn định, không minh bạch, gây ranhiều rủi ro cho hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh tư nhân, nên phần lớn những người được hỏitrong cuộc điều tra vẫn còn tâm lý muốn cho con cái đi làm cho khu vực nhà nước hơn là tư nhân, vàmong cho chúng đi theo những nghề lao động trí óc hơn là những nghề kinh doanh, buôn bán Chính môitrường ấy là cơ sở kinh tế - xã hội tiếp tục nuôi dưỡng và củng cố thành kiến của người dân đối với kinhdoanh

Vì thế, theo chúng tôi, không phải là nhận thức của người dân, mà chính là các định chế và chính sáchcủa Nhà nước mới đóng vai trò quyết định đối với ứng xử kinh tế và tinh thần khởi nghiệp của người dân,cũng như đối với công cuộc canh tân và khuếch trương kinh tế

Metro: Sức mạnh của nhà bán buôn chuyên nghiệp

Việc đưa 3 trung tâm bán buôn Metro vào hoạt động tại Việt Nam, Công ty trách nhiệm hữu hạn Metro Cash & Carry Việt Nam 100% vốn đầu tư nước ngoài (Hà Lan) đã hoàn tất gia đoạn đầu tư

ban đầu với 2 trung tâm Metro tại thành phố Hồ Chí Minh và mới đây là Metro Thǎng Long tại

Hà Nội Theo Giấy phép đầu tư, sẽ có tới 8 trung tâm Metro Cash & Carry được xây dựng trên cả nước với tổng vốn đầu tư đǎng ký 120 triệu USD trong thời gian hoạt động 50 nǎm Sự hiện diện của các Metro đang dấy lên một không khí mua bán mới mà câu hỏi: "Đến Metro chưa?" trở thành một lời mách bảo về một địa chỉ ấn tượng

Ngược với xu thế cứ nhao vào các khu vực trung tâm thành phố của siêu thị, "Metro Thǎng Long" mằmtít ở vùng ráp ranh ngoại thành, trên đường Hà Nội đi Mộc Bài Mặc dù, muốn vào phải có thẻ "từ" doMetro cung cấp, thế nhưng số ngưòi ra vào cứ nườm nượp Nhìn vào Metro, khách hàng ngỡ là một khohàng rộng lớn,đa chủng loại, được sắp xếp ngǎn nắp, liên hoàn Dường như chả thiếu một thứ gì, từ cácmặt hàng tươi sống đến hàng lương thực phẩm chế biến, đồ nhà bếp, hàng điện lạnh, may mặc, mỹ phẩm.Điều làm Metro khác hẳn với siêu thị đó là "giải pháp kinh doanh" và tạo ra cho khách hàng tâm lý "cơ

an toàn thực phẩm, hạn sử dụng Nhân viên Metro, sau 2 tháng mở cửa dường như đã quá quen với cáicảnh phải đưa hàng trở lại vì số khách hàng không tiên liệu hết túi tiền mang theo Họ cho biết, bây giờbớt nhiều, chứ những ngày đầu khai trương, có khách hàng bỏ tới gần một xe đẩy Cash & cary củaMetro được giải thích là bán buôn dứt điểm "trả tiền ngay và tự vận chuyển", cho dù số lượng hàng nhiều

cỡ nào Nán lại chỗ "cổng" trả tiền mới thấy thật ít những hoá đơn thanh toán dưới 1 triệu đồng

Nét nổi bật trong sự thành công của Metro là tổ chức ký kết hợp đồng tiêu thụ trực tiếp nông sản vớinông dân và hàng công nghệ phẩm với doanh nghiệp cũng như khả nǎng thực hiện Có tới 80% đến 90%chủng loại hàng ở đây là hàng sản xuất trong nước và nhập vào với khối lượng lớn Một nguồn tin chobiết, Metro đã chinh phục các nhà sản xuất không chỉ bằng uy tín trên thương trường quốc tế mà bằng cáchợp đồng tiêu thụ lớn với khả nǎng thực hiện ngay lập tức Đáng nói nhất là chính sách làm ǎn với các hộsản xuất nông nghiệp Metro không chỉ bàn bạc, chỉ vẽ và thoả thận cụ thể các tiêu chuẩn hoá sản phẩmvới nông dân mà còn hợp đồng với giá cả ổn định, hỗ trợ nông dân về giống, kỹ thuật và bao bì Hiện nay, do mới đi vào hoạt động nên chưa thể nói hết về dung lượng thị trường và sức lan toả củaMetro Thǎng Long Hà Nội, nhưng ở phía Nam, kênh tiêu thụ từ 2 Metro tại TPHCM đã làm cho nôngdân Tây Nam bộ lẫn Đông Nam bộ phấn khởi vì thấy lợi ích thoả đáng, làm ǎn ổn định lâu dài, sự ngǎnnắp có bài bản Hiện nay Metro đang tiến tới trang bị máy vi tính để giao dịch qua mạng cho các hộ nôngdân điển hình, trang trại lớn có kinh nghiệm Phương thức này sẽ tạo sự lưu thông nhanh chóng cho hànghoá Hàng chất lượng cao của các doanh nghiệp các thành phần kinh tế đều có mặt tại Metro Việc tiêuthụ này đều theo đơn đặt hàng trước với những yêu cầu về chất lượng sản phẩm

Theo các nhà chuyên môn, "Metro" là một bước thí điểm và là một ví dụ điển hình cho doanh nghiệpViệt Nam học tập Mặc dù ý kiến về các Metro đang còn trái ngược về quyền phân phối và dịch vụ phânphối bán buôn, bán lẻ, tuy nhiên nhiều nhà lãnh đạo ngành và địa phương đã ủng hộ việc hình thành cáctrung tâm bán buôn là những nhà phân phối có cung cách làm ǎn tốt Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định 311 về chương trình phát triển thị trường nội địa từ này đến 2010,các cơ quan chức nǎng cũng đang nghiên cứu thiết kế và phát triển một số mô hình thị trường nội địa,trong đó có mô hình trung tâm phân phối bán buôn, siêu thị, các chợ đầu mối và nhiều mô hình khác nhưliên kết dọc, liên kết ngang, mô hình đại lý và đặc biệt nhấn mạnh vào hệ thống bán buôn Hiện nay, tuyquy hoạch chung về chợ, trung tâm bán buôn đã có nhưng duy nhất chỉ có Metro là trung tâm bán buôn

có bảng hiệu và thương hiệu (theo Econet)

Kịch bản một trận chiến tiếp thị hạ đối thủ

Một "công trình khoa học" công bố một chất nào đó có hại để “gây sốc” Sau đó, các quảng cáo được tung ra, nhấn mạnh rằng sản phẩm của mình không có chất đó Ðó là những phần của một chiến dịch quảng cáo mà đứng sau nó thường là một công ty truyền thông (gọi là PR) Ðáng tiếc là tham gia vào quá trình đó có cả các nhà khoa học lấy tên tuổi để làm ăn Vấn đề là người tiêu dùng vốn tin vào các nhà khoa học và ở đây, các nhà quảng cáo có thể dùng kết luận có tính "khoa học" theo hướng có lợi cho mình Ở ranh giới trách nhiệm chưa rõ ràng, nhà khoa học đã"bán" tên tuổi của mình và người tiêu dùng bị rơi vào mê hồn trận của thông tin.

Công ty dịch vụ là đơn vị nắm rất rõ nhu cầu thông tin về sản phẩm Tâm lý của người tiêu dùng và cácphương tiện thông tin đại chúng là "nói có sách, mách có chứng" Do vậy, trình tự quen thuộc để tungmột sản phẩm mới, dịch vụ mới là phải có ý kiến của nhà khoa học, cơ quan nghiên cứu nào đó chứngminh sự cần thiết, ích lợi cũng như vai trò của sản phẩm, dịch vụ này đối với đời sống hàng ngày Ðể

“đánh một đối thủ khác”, chiêu thức cũng tương tự: dùng ý kiến nhà chuyên môn để vạch ra hiệu quả xấu

PR tổ chức thành hội nghị, hội thảo báo cáo chuyên đề mang tính chuyên môn Ðể hạ đối thủ cạnh tranh,cách thường thấy là tạo ra một đợt tuyên truyền bằng một "chiến dịch" thông tin có các nghiên cứu đứngtên nhà khoa học nêu tác hại trực tiếp hoặc gián tiếp của sản phẩm cạnh tranh Khi những thông tin này

đã có "ép phê" với người tiêu dùng thì sẽ đẩy mạnh quảng cáo sản phẩm của mình

Số tiền mà các nhà khoa học nhận được cho mỗi phi vụ hiện nay phụ thuộc rất nhiều vào học vị, họchàm, uy tín và sự nổi tiếng cũng như chức vụ mà họ đang đảm nhiệm Một giám đốc phụ trách điều hành

công ty PR cho biết mức giá thị trường hiện nay như sau: tiến sĩ, phó giáo sư hoặc giáo sư nếu mời dựhội nghị phát biểu vài ba câu hoặc một số ý kiến ngắn từ 2-3 triệu đồng; báo cáo một kết quả nghiên cứuthuần túy khoa học có lợi cho dịch vụ hoặc sản phẩm mới từ 10 -20 triệu đồng; đứng tên cho một bài viếttrên báo và tạp chí từ 20- 45 triệu đồng Trong các trường hợp cần “đánh” một đối thủ khác, cần mượntên tuổi của nhà khoa học để lăng xê, tạo dư luận rộng rãi thì mức giá khoảng 100 -150 triệu đồng Ngườiđầu tiên “phát pháo” sẽ được mức thù lao cao nhất, những người phát biểu ý kiến sau đó chỉ nhận đượckhoảng 1/10 của người "mở màn" Riêng những nghiên cứu do một nhà khoa học đứng tên độc quyền chiphí không thấp hơn 100 triệu đồng Còn những người có học hàm, học vị thấp hơn như bác sĩ, kỹ sư,chuyên viên số tiền thù lao chỉ ở khoảng từ 1 triệu đến dưới 5 triệu đồng/lần.Vấn đề đặt ra ở đây chính là những nhà khoa học có chịu trách nhiệm với những ý kiến, phát biểu củamình hay chỉ đơn giản là "cho thuê tên tuổi" Quan sát trên thị trường có thể thấy, một bác sĩ X khôngthể đồng thời dịch và hiệu đính để xuất bản mỗi tháng 1 quyển sách dày cả trăm trang, 2 bài báo/tuần, dự

và phát biểu ý kiến cho 3 hội nghị/tháng cùng với các công trình nghiên cứu khoa học và làm việc chuyên

Tiến sĩ Tạ Bá Hưng, giám đốc Trung tâm thông tin khoa học và công nghệ quốc gia cho biết, việc công

bố các kết quả nghiên cứu và công trình khoa học trên báo là quyền của nhà khoa học Người công bốphải chịu trách nhiệm về kết quả nghiên cứu của mình Ông nói: "Chỉ có một số công trình nghiên cứu,

đề tài cần có hội đồng thẩm định để quyết định có in thành sách giáo khoa hay không” Hai điều cần lưu

ý khi công bố kết quả nghiên cứu là vấn đề bản quyền tác giả, đặc biệt là các công trình tập thể và các đềtài cấp nhà nước Khi có sai sót trong kết quả được công bố, theo ông Hưng, hiện không có văn bản pháp

lý đề cập vấn đề xử lý “Người công bố chủ yếu chịu trách nhiệm tinh thần là chính", ông Hưng nói.Chuyện các công ty tài trợ cho những nhà khoa học để nghiên cứu cũng là điều bình thường, nếu khôngnói là cần khuyến khích Ðiều quan trọng hơn hết là nhà khoa học phải chịu trách nhiệm trước cộng đồng,trước xã hội về những gì họ đã công bố UNESCO đã đề nghị đưa ra Lời thề khoa học (ScienceHippocrates oath), một dạng tương tự như lời thề của các bác sĩ phải tuyên thệ khi ra trường Ðiều 21 củatuyên bố về khoa học và sử dụng tri thức khoa học tại Hội nghị thế giới về khoa học ngày 1.7.1999 ởBudapest, Hungary, ghi rõ: "nhà khoa học có trách nhiệm đặc biệt trong việc ngăn ngừa những ứng dụngcủa khoa học có hậu quả xấu hoặc trái với đạo lý”.Việc các công ty PR mượn tên nhà khoa học để quảng cáo không vi phạm pháp luật Việc ai đó “chomượn tên", hay nói chính xác hơn là mượn cái mác nhà khoa học, cũng là điều không bị cấm về mặt pháp

lý Nhưng khi nhà khoa học đặt uy tín khoa học lên hàng đầu thì một công ty khó mà "mua" được Ðómới là nhà khoa học chân chính Ðó là đạo lý có sức nặng nghìn cân, nhưng đáng tiếëc trong một sốtrường hợp nó cũng lại nhẹ như tiếng sột soạt của mấy tờ giấy bạc.Bích Nga - Quốc Khánh

10 quy tắc cho các DN dịch vụ

Nếu bạn có ý định tạo dựng một DN đi theo hướng cung ứng các sản phẩm dịch vụ thì sự thành công hay thất bại trong công việc kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào khả nǎng thu hút và duy trì

1 Hiểu rõ khách hàng Chìa khóa để mở ra một mối quan hệ tốt với khách hàng là không nên có thái độ quá trông mong vào khách hàng Thay vào đó, bạn hãy hỏi họ mong muốn gì từ những dịch vụ của bạn Và sau đó, hãy giải thích rằng, các dịch vụ của bạn chắc chắn sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng Khách hàng sẽ đánh giá bạn cao hơn khi bạn đặt nhu cầu của họ là mối quan tâm hàng đầu Hơn nữa, bạn hãy ghi lại những nét sở thích, nhu cầu của các khách hàng, cũng như phong cách riêng của từng người Nếu như trước đó, khách hàng đã từng sử dụng những dịch vụ giống như của bạn, thì bạn hãy thử thǎm dò để học hỏi thêm kinh nghiệm từ những lời phàn nàn và khen ngợi của khách

2 Tuân theo một nguyên tắc vàng: Khách hàng là thượng đếHãy chứng tỏ phong cách phục vụ thật chuyên nghiệp và uy tín của bạn Khách hàng là nhân tố đóng gópvào sự thành công của một DN Quan tâm, phục vụ khách hàng tận tình và xây dựng một mối quan hệbền vững chính là một trong những cách thức hữu hiệu nhằm xây dựng uy tín cho DN

Nếu bạn phải hoàn thành một dự án trong một khoảng thời gian nhất định, hãy cố gắng hoàn thành côngviệc đúng thời hạn cho dù bạn phải hi sinh những lợi ích cá nhân của mình Sự tận tuỵ sẽ tạo uy tín cho

DN của bạn Khách hàng sẽ sớm nhận ra rằng bạn chính là người mà họ có thể tin tưởng

4 Giữ kín công việc giữa bạn và khách hàngĐiều này có nghĩa là bạn không nên tiết lộ công việc làm ǎn giữa bạn và khách hàng cho bất kỳ ai, thậmchí là mẹ bạn Tập cho mình thói quen dọn sạch cả những giấy tờ trên bàn làm việc của bạn trước khi ravề

5 Tạo cơ hội cho khách hàng hiểu rõ về DN của bạn.Khách hàng cũng cần phải học cách hợp tác với bạn Khi bắt đầu kinh doanh, hãy lập ra những tiêu chí vàđặc điểm giữa những việc mà bạn có thể làm và không thể làm được Giữ thái độ thẳng thắn với kháchhàng là một điều vô cùng quan trọng Hãy thảo luận về các nguyên tắc của DN bạn với các đối tác.Không nên ngại ngùng khi bàn bạc về vấn đề tiền nong và điều kiện thanh toán Tốt nhất là làm rõ tất cảmọi thứ ngay từ khi bắt đầu tiến hành hợp tác vì không ai thích những điều "ngạc nhiên"

DN của bạn cần phải được bảo vệ trước những nghĩa vụ pháp lý Không một DN nào muốn rơi vào các

vụ kiện tụng, khi tiến hành công việc kinh doanh Bạn phải có nghĩa vụ pháp lý nếu bạn gây tổn hại đếncác cá nhân và các DN Bạn có thể phải đền bù những tổn thất cho họ Và kết quả là sẽ có nhiều rủi rocho công việc kinh doanh và tài sản cá nhân của bạn

Khi bạn nói có với khách hàng, bạn phải chắc chắn rằng bạn sẽ cung ứng các dịch vụ mà khách hàng yêucầu đúng thời gian Chỉ đồng ý khi bạn biết bạn có thể đảm nhận và hoàn thành xuất sắc công việc đó.Đừng vì muốn chứng tỏ khả nǎng của mình mà chấp nhận những thương vụ mà bạn không thể đảm nhận.

Và tồi tệ hơn trong khi bạn không đúng hẹn và xin gia hạn thêm cho những hợp đồng

Nếu như có một công việc mà bạn hoàn toàn không muốn làm vì một vài lý do, sẽ tốt hơn nếu bạn nóirằng kế hoạch của bạn không cho phép thay vì nói rằng bạn không thích công việc này Hoặc bạn có thểthẳng thắn nói với khách hàng rằng dự án của họ nằm ngoài chuyên môn của bạn và họ nên tìm nhữngngười có kỹ nǎng đáp ứng được nhu cầu Khách hàng sẽ đánh giá cao bạn hơn vì sự trung thực của bạn.Bạn nên nói "không" một cách lịch sự và đừng bao giờ phê bình khách hàng

9 Khi bạn cung ứng sản phẩm dịch vụ không đúng hạnNên nói với khách hàng và đưa ra lời xin lỗi cùng với lời hứa là bạn sẽ hoàn thành dự án càng sớm càngtốt Hoặc bằng cách chỉ ra những sáng tạo và đảm bảo rằng bạn có mọi thông tin chính xác liên quan về

dự án, khách hàng sẽ thấy phong cách làm việc của bạn rất chuyên nghiệp Bạn nên sắp xếp một cuộc gặp

gỡ với khách hàng để trao đổi và bàn về những vấn đề phát sinh khiến cho dự án có thể không được hoànthành đúng hạn Hãy luôn thông báo cho khách hàng dự án đang được diễn ra như thế nào Một điều cấmkỵ: Không nên giải thích với khách hàng lý do chậm trễ là vì một khách hàng khác Bất kỳ khách hàngnào cũng đều muốn họ là khách hàng quan trọng nhất của bạn

Sau một ngày làm việc kết thúc, bạn hãy đặt cho mình những câu hỏi: Khách hàng này có đóng góp cho

sự phát triển của bạn chưa ? Bạn sẽ có cách nhìn tốt hơn về giá trị thực sự của từng khách hàng Hãy nhớrằng, không phải bất kỳ hợp đồng nào cũng có giá trị Bạn cần đánh giá đúng mức về khách hàng củamình (theo DĐDN)

9 lý do khiến doanh nghiệp thất bại!

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của xã hội, môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt và khốc liệt Để gặt hái được thành công trong kinh doanh không phải là chuyện một sớm một chiều Một doanh nghiệp đứng vững và lớn mạnh ngày hôm nay, không thể tránh khỏi những thất bại thảm hại ngày mai Điều cần thiết lúc này là phải tìm ra nguyên nhân chính của vấn

đề và từng bước giải quyết chúng Dưới đây là một số nguyên nhân cơ bản dẫn tới những thất bại của doanh nghiệp.

Tiền vốn là căn nguyên của mọi khó khăn và là nguyên nhân thất bại của các doanh nghiệp Tiền vốnkhông chỉ để điều hành và tăng trưởng kinh doanh mà còn để duy trì nó khi công ty đấu tranh để giànhlấy một chỗ đứng chắc chắn trên thị trường Giáo sư Norman, Đại học Carolina nói: “Một khi bạn bắt đầuthiếu vốn thì có thể bắt đầu vòng xoáy đi xuống và chẳng bao giờ bạn có thể đi lên được nữa”

Đây là người anh em của việc sử dụng đồng vốn không phù hợp; các doanh nghiệp mạnh cũng thườngsụp đổ khi mà thu nhập tiền tệ không thể bù đắp các chi phí và phí tổn khác Vì vậy cần phải sử dụng tiềnmặt một cách linh hoạt để tránh tình trạng ứ đọng nguồn vốn, không sử dụng được nguồn vốn một cáchhiệu quả Doanh nghiệp cần phải có những kế hoạch chi tiết cho từng đường đi nước bước sao cho tránh

Việc tìm ra những chiến lược kinh doanh phù hợp với bản thân mỗi doanh nghiệp cũng là một chuyện hếtsức quan trọng Mỗi doanh nghiệp phải có những chiến lược khác nhau; không thể lấy chiến lược củamột doanh nghiệp này để áp dụng với doanh nghiệp khác Thực tế đã chứng minh sự thất bại của nhiềudoanh nghiệp do không có những kế hoạch hợp lý và kịp thời

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt hiện nay, để đứng vững, mỗi doanh nghiệp cần phải tìmcho mình một lợi thế thực sự Không xác đinh được đâu là điểm mạnh đâu là điểm yếu của mình để từ đóđưa ra nhưng chiến lược cụ thể sẽ dẫn tới những đầu tư giàn trải, không tập trung vào một điểm cốt yếu

Ví dụ như việc doanh nghiệp tung ra những mặt hàng ở một số thị trường không phù hợp, thất bại xảy ra

là điều đương nhiên Một điều chắc chắn nếu doanh nghiệp không tìm ra cho mình lợi thế cạnh tranh thìviệc có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường sẽ là vấn đề vô cùng khó khăn

Người thân của bạn biết rất rõ về bạn nhưng khách hàng tương lai của bạn thì sao? Và đó là điều thiết yếu

để phát triển một chiến lược Marketing tách bạn ra khỏi những đối thủ cạnh tranh khác Khi chiến lượcMarketing trở nên kém cỏi thì bạn sẽ rất dễ bị lu mờ trước những đối thủ cạnh tranh có những chiến lượcMarketing bài bản khác Người ta sẽ không biết bạn là ai và có uy tín như thế nào Có một chiến lượcMarketing tốt cũng có nghĩa là bạn đã tự đem đến cho mình một sự xuất hiện rất ấn tượng trong lòng

Bạn không có những chiến lược phù hợp, những dự án linh động và bài bản? Bạn sẽ rất dễ bị thất bại.Bởi mỗi phân đoạn thị trường đều có những đặc trưng khác nhau; bạn không thể áp dụng một cách sử lýcho tất cả những khúc thị trường đó cùng một lúc Cần phải có những kế hoạch cho từng thị trường trong

Bạn phải có một nhân viên kế toán giỏi và một nhà tư vấn nhiều kinh nghiệm để đánh giá, nhận định sựphân nhánh của pháp luật Hãy thiết lập một mối quan hệ lâu dài, tốt nhất là với một nhà tư vấn nhạy cảmvới những vấn đề của doanh nghiệp nhỏ Đừng tự mình làm tất cả mọi việc ngay cả khi bạn cho rằngmình có thể Bạn cần phải thiết lập cho mình một mạng lưới những nhân viên thực sự có năng lực trongtừng lĩnh vực Như thế bạn vừa có thể tập trung được vào chuyên môn của mình vừa có thể làm tốt được

tất cả mọi việc.

Không thể có một chiếc máy hoạt động tốt khi các bộ phận không đồng bộ với nhau Một ông chủ dù tàigiỏi đến đâu cũng cần phải có những nhân viên có năng lực để thực hiện những mệnh lệnh mà mình đưa

ra một cách hiệu quả và có bài bản Nhân viên không có kinh nghiệm và mục đích cùng bạn chia sẻnhững thông tin, suy nghĩ về chiến lược kinh doanh thì khó có thể hoàn thành những kế hoạch đặt ra

Sự thành công càng lớn càng tiềm tàng nguy cơ huỷ diệt; nếu phát triển nhanh mà không bền vững vàkhông thể kiểm soát Chính vì vậy, trước nguy cơ phát triển nhanh ngoài vòng kiểm soát của doanhnghiệp, cần phải xác định cho mình những bước đi thận trọng, hoạch định những kế hoạch cụ thể, nhanh

Trên đây là 9 lý do cơ bản khiến doanh nghiệp dễ bị thất bại Kinh doanh là bài toán vô cùng hóc búa vìvậy mỗi nhà quản trị ngoài những kỹ năng cơ bản về chuyên môn cần phải có sự nhạy bén, nhanh nhạynắm bắt và thích ứng với những thay đổi của thị trường Hy vọng 9 kinh nghiệm trên sẽ phần nào giúpbạn có được những bước đi cơ bản trong bước đường kinh doanh đầy khó khăn và chông gai.(Trang Nhung FTU suu tầm)

Bốn thách thức cho người khởi nghiệp

Chúng ta đang chứng kiến sự chuyển dịch của nền kinh tế từ một nền kinh tế dựa vào nông nghiệp

là chủ yếu sang một nền kinh tế có tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ cao, dựa trên nền tảng của kinh

tế tri thức và xu hướng gắn với nền kinh tế toàn cầu Đây là một đặc điểm mà các doanh nghiệp mới khởi sự không được phép bỏ qua, bởi thách thức này đồng thời cũng sẽ tạo ra những cơ may nếu các doanh nghiệp biết tìm ra những nhu cầu của thị trường

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện có hệ thống quản lý cồng kềnh nhưng lỏng lẻo, dẫn tới nǎng suấtthấp, tiền lương thấp Đặc biệt là khi các doanh nghiệp Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế khu vựcASEAN và toàn cầu Các doanh nghiệp Việt Nam phải tính toán kỹ lưỡng chi phí quản lý và giảm bớtcác đầu mối không cần thiết để tạo ra những hàng hóa rẻ, có lợi thế cạnh tranh tốt hơn

3 Hệ thống hành chính còn quá nhiều thủ tục

Khi lập một doanh nghiệp mới hay tiến hành thủ tục kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đangđối mặt với một nền hành chính có quá nhiều thủ tục nhiêu khê Với một hệ thống hành chính như vậy rõràng các doanh nghiệp đã phải phí tổn thời gian, sức lực, tiền bạc nhiều hơn, điều đó sẽ dẫn tới tổng chiphí cho việc sản xuất vẫn còn cao hơn các doanh nghiệp trong khu vực

4 Chi phí đầu vào của các doanh nghiệp còn cao

Các doanh nghiệp Việt Nam phải tính đến một thách thức nữa không kém phần quan trọng, đó là các chiphí đầu vào của nền kinh tế Việt Nam còn khá cao, chẳng hạn: giá điện, phí giao thông, bưu điện kể cảcác phí khác Điều đó đã và đang tác động không nhỏ tới giá thành sản xuất và xét đến cùng là tới lợi thếcạnh tranh của các doanh nghiệp.

Nuôi dưỡng tinh thần doanh nghiệp

Bạn đang nắm giữ một vị trí cao với mức lương hậu hĩnh tại một công ty cỡ lớn Bạn nghĩ rằng như thế là hạnh phúc Nhưng rồi theo thời gian, một cảm giác mất mát không nguyên cớ cứ dần dần lên trong bạn, thúc đẩy bạn ra đi để thành lập một công ty nhỏ của riêng mình Tinh thần doanh nghiệp bắt đầu từ cảm giác mất mát như thế, Giáo sư Michael Melcher, chuyên gia tư vấn luật của

Mỹ phát biểu tại một buổi nói chuyện về: Tinh thần doanh nghiệp và tính sáng tạo.

Điều hành một công ty riêng đem lại cho bạn nhiều cảm giác mới lạ Trước hết, đó là sự thoả mãn tínhsáng tạo và nhu cầu tự thể hiện mình Vì nay bạn có thể thực hiện được những điều bạn nghĩ là tốt chocông ty và từ đó khẳng định được năng lực của mình Tự do muôn năm! Ý nghĩ loé lên trong đầu vì từnay trở đi, bạn có thể làm một chuyến du lịch dài ngày vào bất cứ thời gian nào bạn muốn sau khi sắp xếpcông việc đâu vào đó Nhưng sự thật không phải như vậy.Bạn chợt nhận thấy rằng bạn đang làm việc ở cường độ cao với một niềm say mê chưa từng có Thời giandành cho gia đình vơi dần đi Bạn cũng dần bỏ đi khoảng thời gian ngắn ngủi dành cho những trò giải tríyêu thích Điều này cũng thật dễ hiểu vì bạn đang tập trung sức lực để lái một con tàu ra khơi Tàu đắmthì thuyền trưởng cũng chìm theo, Giáo sư Melcher nói Vì thế, trách nhiệm đã khiến bạn đã trở thành nô

Tuy nhiên, thật ra bạn vẫn đang rất tự do: tự do trong phán đoán, trong suy nghĩ, trong các quyết địnhkinh doanh Tính lạc quan của các doanh nhân trẻ cũng bắt nguồn từ sự tự do này Họ tin các quyết địnhcủa họ sẽ đưa doanh nghiệp phát triển theo chiều hướng tốt và vì thế rất lạc quan khi nhìn về tương lai.Theo Giáo sư Melcher: Một ông chủ doanh nghiệp lạc quan sẽ luôn tìm cách vượt qua khó khăn và độngviên người khác bước theo mình Thử hỏi, bạn có được tính lạc quan ấy khi đi làm thuê ở một doanh

Thành lập doanh nghiệp cũnh có nghĩa là lần đầu tiên trong đời, bạn nảy ra một ý tưởng và có cơ hội đểbiến ý tưởng ấy thành hiện thực Tâm lý con người là khi có những ý tưởng mà họ cho là tuyệt vời thìkhông muốn chúng bị sụp đổ, tức là không muốn nhận những ý kiến phản bác chúng Tuy nhiên, Giáo sưMelcher lưu ý rằng, đưa ý tưởng của bạn ra tham khảo ý kiến của người có kinh nghiệm sẽ góp phầngiảm thiểu rủi ro vì một mình bạn, sẽ khó đánh giá được hết tính khả thi của nó Đừng sợ bị đánh cắp ýtưởng Hãy tìm lời tư vấn từ những người bạn tin cẩn và nên hiểu rằng, con đường để biến ý tưởng thànhhiện thực dài lắm và không phải ai cũng có điều kiện để làm được điều đó

Dũng cảm là một trong những đức tính quý báu của các doanh nhân trẻ Bạn có đủ dũng cảm để trả lươngxứng đáng cho những người làm được việc cho bạn không?, Giáo sư Melcher hỏi Nên nhớ ngành nàocũng đầy rẫy những người kém năng lực, từ kế toán, kiểm toán đến luật, tư vấn, y tế Tiền nào của đó

Đừng vì giá rẻ mà tuyển những người sẽ kéo công ty của bạn đi xuống.Theo Giáo sư Melcher, một trong những thiếu sót lớn nhất của những người đứng ra thành lập doanhnghiệp là không biết mình thiếu cái gì Để điều hành một doanh nghiệp, bạn phải học những kỹ năng cơbản nhất: tiếp thị, bán hàng, quản lý tài chính, quản lý nhân sự, kỹ năng đàm phán hợp đồng Rõ ràngkhông có một cá nhân nào có tất cả những điều mà mình mong muốn Vì vậy, điều quan trọng là phảinhận biết những kỹ năng của mình thiếu để tuyển những người có thể bổ sung cho mình, ông nói.Tính dũng cảm của doanh nhân còn thể hiện ở việc ra các quyết định về nhân sự Khi bạn mới thành lậpdoanh nghiệp, những người đầu tiên bạn nghĩ đến là bạn bè và những người thân vì họ là những người

mà bạn tin tưởng Nhưng phải nhớ rằng để thành công, những người mà bạn hợp tác phải là những người

có khả năng mà bạn thiếu chứ không phải là những người có thể ăn ở hoà thuận với bạn

Và khi chuyện bạn không muốn lại xảy đến, những người này sau đó lại trở thành vật cản cho sự pháttriển của doanh nghiệp bạn, Phải biết ra các quyết định đau đớn vào những lúc như thế này Điều nàycũng tương tự như khi cơ thể bạn có một bướu ung thư thì phải mạnh dạn cắt bỏ trước khi nó di căn, Giáo

Ông kể,sự không dứt khoát trong các quyết định về nhân sự đã đem lại cho ông những bài học nhớ đời.Cách đây vài năm, ông thành lập một doanh nghiệp chuyên cung cấp thông tin qua mạng về di cư đến Mỹvới sự tham gia của một quỹ đầu tư mạo hiểm Ông mời một cô bạn đã từng học quản trị kinh doanh ởtrường đại học đến làm.Ngay từ đầu ông đã thấy cô này không chuyên tâm vào công việc Nhưng lúc đóông nghĩ chuyện không có gì lớn Sau đó, ông đã bỏ ra vài tuần để khuyên cô làm tốt phận sự của mìnhhơn Và khi cô chưa kịp thay đổi gì thì quỹ đầu tư đã tuyên bố rút vốn ra khỏi công ty.Tôi hiểu rằng trongthời gian tôi để ý đến thái độ làm việc của cô bạn thì họ cũng quan sát cô và đánh giá cách xử lý của tôi

Họ nghĩ rằng một công ty chấp nhận một nhân viên có thái độ làm việc như vậy thì không thể nào tiếnlên được, ông nói Bản chất con người rất khó thay đổi và khi nhận thấy họ không thể đi cùng chiều với

sự phát triển của công ty, hãy ra các quyết định kịp thời, ông kết luận

Đánh giá nhân viên - nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý

Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân

sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vượt bậc Thế nhưng, có "tướng tài" mà không giỏi "dụng binh" e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh vượng Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay.

Đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn được đúng người đểtạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đó là những công việc không đơn giản

Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thốngđánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãnnghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút,

Rõ ràng đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đếnquyền lợi thiết thân của họ, từ việc tǎng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể pháthuy nǎng lực của mình một cách cao nhất Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được côngnhận Họ sẽ làm việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí.Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền

Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triểnnguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồmtrong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi Hệ thống này cần phải được xây dựngthật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả.Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sasút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng vào sai đối tượng Nhưvậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu côngviệc Và ngược lại, công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp, làmcho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ ra.Một vài định hướng cho việc đánh giá nhân viên

Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên Tuy nhiên mẫu số chung vẫnphải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng hóa Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạtđược doanh số đề ra, hay một nhân viên tổng đài phải bắt điện thoại không quá ba tiếng chuông Các chỉtiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc của mỗi người Cứ mỗi

kỳ, có thể là một nǎm, cấp trên dựa vào các tiêu chí mà đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xâydựng sẵn Tùy theo công ty mà có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên Có như vậymới đưa ra được những kết luận xác đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết phục đối với nhân viên.Cũng cần lưu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ không phải là để trừng trị, vì thế cấptrên và nhân viên phải có đối thoại trong khi đánh giá Cấp trên phải làm việc riêng với từng nhân viên vàtheo từng chỉ tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểm thấp.Như vậy, sau khi đánh giá, người nhân viên đó mới có thể biết được điểm mạnh để phát huy và điểm yếu

Trong khi đối thoại để đánh giá, cả cấp trên và cấp dưới đều phải cởi mở và thẳng thắn thì mới đi đến kếtquả tích cực Tránh sa đà vào việc chỉ trích cá nhân hoặc tìm cách lảng tránh vấn đề.Sau cùng, cả hai bên phải thống nhất được một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cảithiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể phải hoàn thành Cũng nên cụ thể hóa những sự hỗ trợ và

Vì việc đánh giá nhân viên là rất nhạy cảm và chi tiết nên các công ty dù có bận rộn đến đâu cũng đừng

bỏ qua điều này Việc điều tra thích đáng cho nó sẽ giúp cho "hậu phương" được bình yên và pháttriển ổn định (TBKTSG)

Tay không nên nghiệp lớn

Tập đoàn Virgin hiện nay là một trong 5 tên thương hiệu hàng đầu nước Anh Chủ tịch và người sáng lập tập đoàn là Richard Branson, trở nên nổi tiếng thế giới Các phương tiện thông tin nêu tên ông như một tấm gương cho giới trẻ mong muốn có một sự nghiệp kinh doanh thành công 40 tuổi ông đã điều hành một "vương quốc" bao gồm du lịch, truyền thông (sách, các đài phát thanh và truyền hình, máy tính và các trò chơi video), kinh doanh bán lẻ và các khách sạn Richard Branson bắt đầu sự nghiệp như một chuyện kỳ diệu, năm 1967 bỏ học để làm kinh doanh khi mới 17 tuổi Từ một cậu học sinh trung học bước vào nghề làm báo, anh đã xây dựng được một vương quốc vui chơi giải trí và hiện nay là một trong những người thành công và giàu nhất nước Anh với giá trị tài sản ròng 950 triệu bảng Anh

Bắt đầu từ sự nghiệp báo chí

Sản phẩm trí tuệ của Branson, tạp chí Sinh viên ra đời trong những năm 1960 Thập kỷ đó xúc tiếnvăn hoá tuổi trẻ, trong đó uy quyền bị thách thức, các mốt thay đổi nhanh chóng và các ngôi sao nhạcrock được thanh niên vô cùng ngưỡng mộ Chính trong không khí đó Richard quyết tâm cho ra đời tạpchí của mình Nhằm vào bạn đọc lứa tuổi 16 đên 25 Nhân viên, toà soạn đều là bạn bè, không đượctrả lương, mỗi ngày họ chỉ giúp cho anh vài giờ Dần dần tổng lượng phat hành được 100.000 bản mỗi

kỳ, anh thuê 10 người, luôn luôn ở giữa tình trạng trả nợ và thảm hoạ tài chính Tuy nhiên đó làtrường học quản lý đầu tiên của anh Branson học được rất nhiều điều bổ ích nhưng quan trọng nhất

có lẽ là học được nghệ thuật sống sót trong kinh doanh liều lĩnh

Nhiều doanh nhân đương thờl với Branson luôn tìm cách giảm rủi ro Trái lại Branson có những mạohiểm táo bạo, anh đã phá kỷ lục vượt Ðại Tây Dương trên con tầu cao tốc, vượt Thái Bình Dương trênkhinh khí cầu và tụt xuống từ nóc ngôi nhà 30 tầng bằng dây thừng Sau bốn năm , thôi làm báo, hợptác cùng nhạc sĩ Mike Oldfiel lập công ty đĩa hát, đồng thời mở các cửa hàng để bán các sản phẩm,quan hệ vơi các công ty nước ngoài để phân phối các sản phẩm đó Công nghiệp đĩa hát có tỷ lệ tăngtrưởng trung binh 20% suốt cả những năm 1970 Sau đó Branson mở rộng kinh doanh bán lẻ, với 16cửa hàng trở thành công ty bán lẻ lớn thứ ba ở Anh, sau đó, ông đã phát triển các công ty kinh doanhdịch vụ và giải trí

Nhưng quan trọng nhất là khi Branson quyết định kinh doanh công ty hàng không, lĩnh vực đòi hỏi rấtnhiều vốn và công ty anh không có kinh nghiệm Nhưng sau các cuộc vận động và tranh cãi với nhàchức trách về giấy phép, những thương lượng kéo dài với hãng Boeing để mua một 747 theo một hợpđồng bỏ mối được ủng hộ bởi một thoả thuân phức tạp với ngân hàng Mỹ, Branson đã thành công vớitên công ty hàng không Virgin Atlantic

Nhảy sang lĩnh vực hàng không

Kinh doanh hàng không có mức độ chính trị rất cao, phải vận đông các Bộ trưởng Anh để họ ủng hộ

và bảo vệ trong khi quan hệ với các cơ quan chính phủ Anh và Mỹ, ví như giá vé, cần cả hai bên phêduyệt và nó chỉ dừng lại ở các nhà chính trị

Cuối cùng thì Virgin Atlantic đã thu hút được hành khách ngay cả trong những tháng mùa đông khókhăn và đã đứng vững Thật vậy, ông thường được gọi là người xây dựng vì ông đã tạo dựng nên một

tổ chức từ hai bàn tay không Lợi thế cạnh tranh duy nhất của Virgin, trước hết là tài năng sáng tạocủa con người trong tập đoàn - sáng tạo, đổi mới và tinh thẫn doanh nghiệp, trong đó tính cách củaBranson là hết sức quan trọng và là vô địch trong tổ chức của ông, đặc tính đó xác định nên văn hoácông ty Virgin

A i c ũ n g m u ố n n ó i c h u y ệ n v ớ i B r a n s o n l â u h ơ n

29

Ðối với Branson thì "con người là tài sản lớn nhất", thể hiện ở phương châm: trước tiên là nhân viên,khách hàng là thứ hai, thứ ba là các cổ đông Branson cho rằng nhân viên của ông phải được ưu tiênhàng đầu Ông đã tạo ra một không khí thân thiện,bình đẳng, không thứ bậc, hiểu nhau như là gia đìnhtrong tất cả các công ty của mình

Ông cũng có vẻ ngoài rất trẻ và một nụ cười quyến rũ Phong cách ăn mặc giản dị của ông cũng giúpphá đi tảng băng, nó khác với những bộ comlê cắt may khéo của phần lớn các doanh nhân Thay vì làmột áo len dài tay và những chiếc quần bình thường đó là chưa kể đến bộ râu Trên hết cả Branson rất

dễ gần và đáng yêu Ai cũng muốn nói chuyện với Branson lâu hơn hoặc sẵn sàng cùng ông lao vàomạo hiểm Tuy nhiên ông laị cực kỳ khôn ngoan trong cạnh tranh và rất sắc sảo trong giao dịch vớicác doanh nhân khác

Thiếu vẻ trịnh trọng ở Branson là điều không phổ biến đối với những người lãnh đạo DN nhưng lạilàm người khác thấy dễ chịu thoải mái Chính vì vậy người ta nhanh chóng nhận ra tại sao Branson lạithành công lớn trong quan hệ với con người và truyền được cảm hứng cho nhân viên trong công ty.Ông dường như đã tránh được cái bẫy về địa vị của mình và vẫn giữ được tính khiêm tốn Lợi thếcạnh tranh của Virgin là lâu bền và không thể bắt chước vì nó là tài năng sáng tạo của cá nhân trongVirgin Các đối thủ có thể theo kịp những khả năng cốt lõi, nhưng chỉ cá nhân mới có thể liên tục sinh

ra những cái mới và quan trọng

Ðặc điểm của Branson là xây dựng DN của mình qua sự tăng trưởng hữu cơ chứ không phải mua lại.Năm 1993, Branson nói chuyện tại Học viên các Giám đốc Anh quốc, mọi học viên chuẩn bị để cườikhi ông xuất hiện, nhưng ông bắt đầu: "Cho tôi chia sẻ với các bạn triết lý đằng sau những kinhnghiệm của chúng tôi ở Virgin Các nguyên tắc cơ bản là “Vấn đề con người” và “Nhỏ là đẹp" Từđấy tôi muốn nói : phát triển DN quanh con người, xây dựng các DN chứ không phải mua chúng, làmcho nó tốt nhất chứ không lớn nhất Triết lý cá nhân Branson là : "Cuộc đời ngắn ngủi, người ta phảilàm cái tốt nhất, cừ nhất Do đó, nên làm những gì bạn muốn Nếu như công việc và sở thích của bạngiống nhau, bạn sẽ làm việc được nhiều giờ hơn vì bạn có động cơ thúc đẩy"

Không phải là ngẫu nhiên mà trong một cuộc thăm dò dư luận tiến hành trên toàn quốc năm 1997, vớinội dung “Nếu như nước Anh chuyển sang chế độ cộng hoà thì ai xứng đáng làm Tổng thống?”, câutrả lời của đại đa số là Richard Branson

Trau dồi kỹ năng giao tiếp

Một nghiên cứu mới được tiến hành ở Mỹ đối với 20.000 người phỏng vấn cho thấy: lý do số 1 làm cho người ta rời bỏ công việc chính là "cách đối xử không tốt của ông chủ" Nói cách khác,

đó là vì họ đã gặp phải những ông chủ tồi.

Một trong những nguyên nhân được nêu lên nhiều nhất là do kỹ năng giao tiếp kém Người ta thường được khuyến khích để hoàn thành tốt công việc ở nơi làm việc, nhưng không có một đánh giá nào về kỹ năng giao tiếp của họ Ðơn giản là nếu bạn không phải là một người biết truyền đạt có hiệu quả, thì có lẽ bạn không nên làm ông chủ Vậy làm thế nào để các nhà quản

lý ngày nay truyền đạt tốt, kể cả sử dụng e-mail? Dưới đây là vài điểm cần thiết đáng để lưu ý.

l Cần phải chú ý lắng nghe Quan tâm đến những người làm công cho bạn Ðiều này mới nghe có vẻđơn giản, nhưng đó là lời phàn nàn phổ biến và cũng là ý kiến của nhiều chuyên gia về nguồn conngười Họ nhấn mạnh nhiều nhất trong các cuộc hội thảo của các nhà quản lý là "học cách lắng nghesao cho tốt hơn" Có câu chuyện về một ông chủ đã chống tay dưới cằm và lắng nghe chăm chú bất cứ

ai nói Nhưng nếu nhìn kỹ, thì ra mắt ông ta đã nhắm mắt lại dưới cặp kính mầu Ông ta thường dùngcác cuộc họp để tranh thủ ngủ một giấc ngắn

2 Dành thời gian cho những người làm Thường xuyên nên có những cuộc gặp từng người - thànhviên đội công tác của bạn - là rất quan trọng Nếu họ làm việc ở nơi xa, thì gặp qua điện thoại Nếu

N ế u b ạ n k h ô n g t h ể n ó i l ư u l o á t t r o n g n h ữ n g c u ộ c

30

bạn không thể gặp hàng tuần, thì ít ra cũng phải gặp một tháng hai lần, và đừng có gọi điện thoại cho aitrong khi đang gặp nhau, trừ phi cực kỳ cần thiết Ðiều này chứng tỏ cho những người làm biết rằng họluôn được ông chủ chú ý Nên nói về con đường nghề nghiệp của họ và bạn hình dung họ đang phát triểncông việc ra sao Mặt khác, những người lao động cũng cần nhận thấy những sức ép thời gian của ôngchủ.

3 Nêu ra một thông điệp nhất quán về những giá trị của bạn Nhận biết rõ bạn là ai và bạn đại diện chonhững gì, điều đó có thể giúp cho những người làm của bạn có những quyết định tốt hơn của chính họ(hoặc ít ra là những quyết định mà bạn sẽ vừa lòng hơn)

4 Cần có thông tin phản hồi thường xuyên, tránh những bất ngờ Những người làm công trước hết khôngnên biết về những vấn đề công việc hoàn thành có ý nghĩa trong một đánh giá hàng năm Mà họ nên sẵnsàng trước để đối mặt cho tốt (và càng nhân đạo càng tốt) rằng có những điều mà họ cần cải tiến

5 Cần gây được ấn tượng và có kết quả khi nói với các nhóm Ở đây, không phải là nói với Phòngthương mại địa phương - mặc dù điều đó cũng tốt - nhưng tác giả muốn nói đến các nhóm người làmcông Nếu bạn không thể nói lưu loát trong những cuộc họp, thì bạn đã mất đi sự tín nhiệm và tin cậy màmột nhà quản lý cần có Hãy học để biết cách nói ngắn gọn nhưng có sức thuyết phục Và cũng phải hiệuquả như thế khi bạn viết e-mail cho nhóm

6 Ðừng che giấu đằng sau e-mail Phần lớn những vấn đề tế nhị phải được thảo luận với cá nhân Hầuhết những mâu thuẫn phải được giải quyết với cá nhân, hoặc ít ra phải bằng điện thoại, khi đã dính líuđến những xúc động thì e-mail cũng trở thành cỗ xe không còn phù hợp để truyền tin và giao tiếp Và e-mail cũng chẳng bao giờ là một phương pháp thích hợp để nói với ai đó rằng anh hay chị đã bị sa thải.Tuy nhiên, e-mail vẫn là một công cụ truyền đạt quan trọng, bởi vậy đây là những lời khuyên làm thế nào

để truyền đạt thông tin bằng e-mail được tốt nhất

7 Có được sự đánh giá của chính bạn Bạn nên tìm thông tin phản hồi từ những người làm về kết quảcông việc của bạn với tư cách là một giám đốc Ðiều đó sẽ làm cho bạn trở thành ông chủ tốt hơn và cũngkhiến nhân viên cấp dưới của bạn khâm phục hơn Bạn có bao giờ khẩn khoản yêu cầu một thông tinphản hồi như thế chưa? Những công ty càng lớn (như Microsoft) đều có những hình thức phản hồi thôngtin về giám đốc hàng năm và đều được trả lời thoả đáng

Tuy nhiên, đừng làm việc này qua e-mail mà phải gặp trực tiếp một người để nghe họ về một vấn đềriêng hoặc có liên quan đến phong cách quản lý của bạn Hãy cố gắng làm cho người ta hết bực tức haytiêu tan nghi ngờ càng nhiều càng tốt, cộng với chút hài hước để giữ cho không khí không bao giờ căngthẳng Bạn cần thành thật trong cách quan tâm về những gì mà anh ấy hay chị ấy đang nói Ðiều đó cóthể khó chịu cho bạn nhưng thậm chí có thể còn khó chịu hơn nếu người ta không nói ra Và kết quả cuốicùng thường có thể tạo nên một mối quan hệ tốt hơn

Ðiều tốt nhất cho bạn là duy trì được đối thoại, đừng làm cho người lao động ấm ức trong lòng Rồi thờigian qua đi, họ sẽ đủ tin bạn để có thể kể cho bạn nghe một điều còn giữ kín và giãi bầy tâm sự với bạn

8 Hành động qua thông tin phản hồi của người làm Bạn xử sự ra sao khi một người làm chỉ trích bạn?Bạn hãy lắng nghe những gì mà người ta phải nói, hỏi những câu hỏi ở nơi thích hợp tiếp nhận những gợi

ý của họ về việc bạn có thể cải tiến như thế nào rồi sau đó hứa suy xét nó

Bạn có thể không đồng ý với mọi điều người ta nói, ít ra là ban đầu Thế nhưng hãy tiếp thu nó để suynghĩ cho thận trọng Bởi vì phản ứng ban đầu của bạn có thể thủ tiêu hết tất cả những thông tin phản hồi.Nên nói với người phê bình rằng bạn sẽ dành thời gian để suy nghĩ kỹ những điều chỉ trích này và trả lờicho họ sau Cơ hội là bạn sẽ đánh giá đúng những gì mà những người làm phải nói, cho dù - sau khi đãmất nhiều thời gian để suy nghĩ về chuyện này - bạn vẫn không đồng ý Hãy gặp lại người đó và hứa làmnhững gì bạn cảm thấy cần thiết để đề cao mối quan hệ

Ngụ ngôn thỏ và rùa

Đây là một câu chuyện có vẻ quen thuộc với chúng ta nhưng được mở rộng bởi CEO (Chief

Ngày xửa ngày xưa, có một con rùa và một con thỏ cãi nhau xem ai nhanh hơn Chúng quyết định giải quyết việc tranh luận bằng một cuộc thi chạy đua Chúng đồng ý lộ trình và bắt đầu cuộc đua.

Thỏ xuất phát nhanh như như bắn và chạy thục mạng một hồi, và sau khi thấy rằng đã bỏ khá xa bạn rùa,thỏ nghĩ nó nên nghỉ mệt dưới một tán cây bên đường và thư giãn trước khi tiếp tục cuộc đua Thỏ ngồidưới bóng cây và nhanh chóng ngủ thiếp đi Rùa từ từ vượt qua thỏ và sớm kết thúc đường đua, dànhchiến thắng Thỏ giựt mình tỉnh giấc và nhận ra rằng nó đã bị thua.Bài học của câu chuyện trên là: chậm và ổn định đã chiến thắng cuộc đua Nhưng cuộc sống không quá đơn giản như thế, câu chuyện được tiếp tục phát triển thêm:Thỏ vô cùng thất vọng vì để thua và nó cố suy nghĩ Nó nhận ra rằng nó đã thua chỉ vì quá tự tin, bất cẩn

và thiếu kỷ luật Nếu nó không xem mọi thứ quá dễ dàng và chắc thắng, thì rùa không thể nào có thể hạđược nó Vì thế, nó quyết định thách thức một cuộc đua mới Rùa đồng ý.Lần này, thỏ chạy với tất cả sức lực của nó và chạy suốt một mạch về đích Nó bỏ xa rùa đến mấy dặmđường

Thế, bài học của câu chuyện này? Nhanh và vững chắc sẽ chiến thắng cái chậm và ổn định.Nếu có 2 người trong công ty của bạn: một người chậm, nguyên tắc và đáng tin cậy; một người khácnhanh và vẫn đáng tin cậy ở những việc anh ta làm Người nhanh và đáng tin cậy chắc chắn sẽ được

Chậm và chắc là điều tốt, nhưng nhanh và tin cậy là điều tốt hơn Nhưng câu chuyện cũng không dừng lại

ớ đây Rùa đã suy ngẫm kết quả và nhận ra rằng: nó không có cách nào thắng được thỏ trên đường đuavừa rồi Nó suy nghĩ thêm một tí nữa và rồi thách thỏ một cuộc đua khác, nhưng có một chút thay đổi về

Thỏ đồng ý Họ bắt đầu cuộc đua Như đã tự hứa với lòng mình là phải luôn nhanh, thỏ bắt đầu chạy vàchạy với tốc độ cao nhất cho đến bên bờ sông Vạch đích đến lại còn đến 2 km nữa ở bên kia sông!Thỏ đành ngồi xuống và tự hỏi không biết làm sao đây Trong lúc đó, rùa đã đến nơi, lội xuống sông vàbơi qua bờ bên kia, tiếp tục chạy và kết thúc đường đua

Ý nghĩa từ câu chuyện này? Trước tiên, cần phải xác định ưu thế của mình, và sau đó là biết chọn sân

Đến đây, thỏ và rùa đã trở thành đôi bạn thân thiết và họ cùng nhau suy ngẫm Cả hai nhận ra rằng cuộcđua sau cùng có lẽ sẽ có kết quả tốt hơn Vì thế, chúng quyết định tổ chức một cuộc đua cuối cùng,

Cuộc đua bắt đầu, thỏ cõng rùa chạy đến bên bờ sông, rùa lội xuống sông và cõng thỏ bơi qua bên kia bờsông Lên đến bờ, thỏ lại cõng rùa đưa cả hai cùng về đích Và chúng cùng nhận ra rằng đã về đích sớm

Bài học của câu chuyện này là gì? Thật tuyệt vời nếu mỗi người đều thông minh và đều có ưu điểm riêng,nhưng trừ khi các bạn cùng làm việc với nhau trong một đội và cùng chia xẻ, cống hiến ưu thế của từngngười, bạn sẽ không bao giờ thực hiện công việc được hoàn hảo bởi vì luôn luôn có những trường hợp

Điều quan trọng của làm việc theo nhóm là phải chọn được người trưởng nhóm trong từng trường hợp cụthể Phải chọn được người có ưu thế về lĩnh vực mà họ làm trưởng nhóm.Còn nhiều bài học nữa từ câu chuyện này Lưu ý rằng cả thỏ và rùa đều không hề đầu hàng hay nản chísau thất bại Thỏ quyết tâm làm việc hăng hơn và cố gắng nhiều hơn sau khi phải thất bại cay đắng Rùaphải thay đổi chiến lược vì nó đã cố gắng làm việc hết sức Trong cuộc sống, khi phải chịu đựng, đối mặtvới thất bại, có thể đó cũng là thời điểm thích hợp để cố gắng hơn và nỗ lực nhiều hơn nữa, nhưng đôi khicũng cần phải thay đổi chiến lược và thử tìm kiếm giải pháp khác Và đôi khi phải làm cả hai.Thỏ và rùa cũng đã học thêm một bài học để đời khác: thay vì chúng chống đối (hay cạnh tranh) vớinhau, chúng bắt đầu tìm cách giải quyết tình huống, và chúng đã cùng nhau làm tốt hơn rất nhiều.Khi Roberto Goizueta đảm nhận vị trí CEO của Coca Cola vào những năm 1980, ông đã phải đối mặt với

sự cạnh tranh gay gắt với Pepsi Nhân viên của ông ta đang tập trung vào cạnh tranh với Pepsi và cố gắngtăng thị phần từng 0.1% Goizueta quyết định không cạnh tranh với Pepsi mà thay vào đó là tìm cáchchiếm thị phần Ông ta hỏi các nhân viên và biết rằng trung bình mỗi ngày, mỗi người Mỹ uống các loạinước là 14 ounces (đơn vị đo lường của Mỹ), trong đó thì Coke chỉ có 2 ounces/ngày/người Rõ ràng việccạnh tranh không chỉ là Pepsi mà còn là nước, trà, cà phê, sữa và các loại nước trái cây Mọi người sẽ dễ dàng tìm thấy Coke bất kể khi nào họ cần uống Coke quyết định đầu tư các máy báncoca cola tự động ở khắp các góc đường Doanh thu tăng nhảy vọt và cho đến nay thì Pepsi vẫn không

Kết luận: câu chuyện ngụ ngôn thỏ và rùa đã dạy cho chúng ta khá nhiều bài học lý thú Ý tưởng quantrọng nhất là “nhanh và vững chắc” sẽ luôn đánh bại “chậm và ổn định”; làm việc với những ưu điểm củabạn, đầu tư nhiều tài nguyên và làm việc theo nhóm sẽ luôn chiến thắng bất cứ một cá nhân nào; khôngbao giờ đầu hàng hay nản chí sau thất bại Và cuối cùng, phải tìm giải pháp cho mọi tình huống, khôngchống lại cuộc chiến

Chiến lược Marketing- con dao hai lưỡi?

Khi bắt đầu hoạt động kinh doanh bạn không thể không xây dựng cho mình chiến lược Marketing.

Đó là một trong những công cụ đắc lực giúp bạn thành công Song nhiều khi nó cũng có thể đẩy bạn “xuống vực sâu” dù chỉ là một sai sót nhỏ Liệu bạn có chắc là mình không bao giờ mắc phải những sai lầm như của Chrysler?

Chrysler - một chi nhánh cuả tập đoàn ô tô DaimlerChrysler ở Mỹ đã vấp phải sai lầm nghiêm trọng trong quảng cáo và bán sản phẩm của mình Ở đây không muốn bàn tới liệu việc thuê ca sỹ giải Grammy Celine Dion hát để khuyếch trương Chrysler có phải là một ý tưởng tốt không mà vấn đề là những sai lầm trong chiến lược marketing.

Để nâng cao vị thể của mình, công ty đã xây dựng chiến lược kinh doanh lớn: như loại bỏ bộ phậnPlymouth; cho ra đời một loại xe Jip “kiểu mới”; phát triển nhãn hiệu Chrysler và thành lập những phòngtrưng bày kết hợp cả ba dòng xe Chrysler, Dodge và Jip Song những quyết định này có đem lại kết quả

gì không?

Trước hết chúng ta cùng đến với chiến lược “loại bỏ bộ phận Plymouth” của hãng.Thông thường khibuộc phải cho một bộ phận nào đó ngừng hoạt động chỉ có thể là do nó không còn đủ khả năng hoạtđộng, không có đủ tiền hay không đủ nhân sự để tiến hành sản xuất Nhưng điều đó không đúng vớitrưòng hợp này PT Cruiser thay thế cho Plymouth đã dựa trên toàn bộ cơ sở của những dòng xePlymouth, bao gồm những sản phẩm ô tô bỏ mui, xe tải kín nhỏ, … Sau năm 2001 khi Chrysler đã loại

bỏ Plymouth, nó lại mang nhãn hiệu xe tải nhỏ Plymouth Voyager giống như Chrysler Voyager Nếu như năm 1999, Plymouth bán được 137.000 chiếc Voyager thì 6 tháng đầu năm 2003 công ty chỉbán được 10.260 chiếc Chrysler Voyagers, trong khi đó lượng bán xe tải loại nhỏ Country và ChryslerTown không bị giảm sút nhiều như vậy (Vào đầu năm ngoái số lượng bán giảm từ 70.000 chiếc xuốngcòn 68.000 chiếc) Còn đối với những xe tải loại nhỏ kiểu Dodge thì không hề có sự giảm sút về lượngtiêu thụ Điều đó cho thấy nhãn hiệu Chrysler Voyagers cũng sẽ sớm bị loại bỏ.Tiếp đó, Chrysler cũng rơi vào một tình thế khó khăn đối với nhãn hiệu Jip “kì diệu” nổi tiếng xưa kia.Ban lãnh đạo trước đây của hãng, những người Mỹ đã làm cho nhãn hiệu Jip này nổi tiếng một thời Mộtchiếc xe để được mang mác là xe Jip, thì phải được thiết kế để có thể vượt qua con đường Robicon - mộtcon đường rất ghồ ghề và nguy hiểm ở miền bắc California dài 22 dặm Chỉ có những chiếc xe vượt quađược điều kiện khắc nghiệt, băng qua những tảng đá gồ ghề, lướt trên nước và vượt qua cát mới được goi

là xe Jip Năm 1999 công ty đã bán được 500.000 chiếc xe tải kiểu Jip Tuy nhiên cùng với sự xuất hiện của những xe thể thao tiện ích khác trên thị trường số lượng tiêu thụ xeJip đã bị giảm sút từ năm 1999 Điều đó chẳng có gì đáng ngạc nhiên song Chrysler đã thực hiện chiếnlược ‘xe Jip giá thấp’ Chrysler cho rằng họ có thể bán được nhiều xe hơn nếu họ giảm giá sản phẩm bất

kể loại xe này có vượt qua được con đường Robicon hay không (có thể gọi đây là loại xe ‘Jip yếu’) Vàkết quả là năm ngoái công ty đã bán được 460 00 chiếc Jip, gấp đôi số lượng xe SUV bán ra của hãngLexus Toyota, BMW hay là Mercedes của DaimlerChrysler Chrysler đã giành lấy thị trường vượt quaSUV bằng cách đó Rõ ràng SUV cũng có thể lấy nhãn hiệu Dodge or Chrysler, hoặc họ cũng có thể lấynhãn hiệu Eagle cũ mà có lần hãng đã sử dụng cho những phương tiện loại nhỏ để giành lại thị trường.Rốt cuộc Chrysler đang có nguy cơ phá hoại danh tiếng của Jip Chrysler đã gây thiệt hại cho chính nhãnhiệu cùng tên của mình Giờ đây mọi người nghĩ gì về những chiếc xe khoẻ động cơ mạnh tiếng tăm cuảChrysler Ban lãnh đạo của công ty đã quyết định sản xuất những chiếc xe Chrysler rẻ tiền Họ đã mangnhững cái của Plymouth và gọi chúng là Chrysler Việc bán những chiếc xe động cơ yếu như thế đã giúpChrysler tăng số lượng xe bán ra trong hai năm nay nhưng đổi lại nó đã gây thiệt hại cho danh tiếng cuả

Không dừng lại ở đó, Chrysler muốn phát triển nhãn hiệu của mình Đây là một mục đích chính đáng,song nó đòi hỏi phải có sản phẩm lớn mạnh và chiến lược marketing hoàn hảo Cuộc chạy đua bắt đầuvới các nhãn hiệu mới Chrysler Pacifica và Crossfire Và vào đầu năm tới công ty sẽ cho ra đời nhữngchiếc xe lái bánh phía sau nhãn LX kiểu mới Chiếc xe này sẽ có giá “cắt cổ” từ 35.000 đô đến 40.000 đôhoặc hơn nữa Sự nguy hiểm đối với Chrysler là ở chỗ chiến lược này đòi hỏi phải tìm những khách hànghoàn toàn mới Còn đối với những khách hàng cũ của hãng thì sao, những người mà không thể mua nổichiếc xe loại này hoặc những người không muốn phung phí vào kiểu xe mới “quá đắt đỏ” này? Họ có thể

sẽ mất những khách hàng này bởi công ty không có những chiếc xe Plymouth giá phải chăng để thoả mãn

họ Những chiếc xe ô tô mui kín PX có thể rất hoàn hảo, tuy nhiên nó vẫn là một rủi ro lớn cho Chrysler

muốn phát triển nhãn hiệu mà không mở rộng dòng xe giá thấp.

Cuối cùng là chiến lược “kết hợp ba dòng xe Chrysler-Jeep-Dodge trong phòng trưng bày”

Khi công ty lần đầu tiên sát nhập với Motors của Mỹ vào năm 1987 công ty đã có ba bộ phận hoạt độngriêng: Chrysler-Plymouth, Jeep-Eagle and Dodge Sau đó công ty sát nhập Chrysler với Jeep, tiếp đó làloại bỏ Plymouth, và bây giờ mục đích của công ty là thành lập được 500 nhà trưng bày kết hợp tất cảChrysler-Jeep-Dodge ở cả khu vực thành phố và ngoại ô Hiện công ty đã thành lập được hơn 100 phòngtrưng bày như thế Việc sát nhập những nhóm này với nhau là một chiến lược chủ bại Nó sẽ dẫn đến việccác sản phẩm loại trừ lẫn nhau Tại sao lại cần phải để những sản phẩm giống nhau như Dodge Stratusand Chrysler Sebring ở ngay cạnh nhau trong cùng một phòng trưng bày Chrysler vừa mới thay giám đốc Marketing Cương vị này được giành cho một nhà quản lý người Đức.Song điều này không có nghĩa là công ty sẽ thay đổi hoàn toàn chiến lược kinh doanh tiêu cực này Đó là

(Thu Thuỷ theo Forbes)

Đoán trước sở thích khách hàng

Nếu bạn kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, bạn cần phải có năng lực đoán trước mọi nhu cầu của khách hàng Bạn tạo điều kiện cho khách hàng của mình kinh doanh thành công thì cũng chính là bạn tạo nên thành công cho bản thân mình.

Paul D Salnikow -Giám đốc điều hành các văn phòng cho thuê “The executive Centre” đã gọi công việccủa mình là “dịch vụ khách sạn dành cho các cty”.Anh nói rằng, đối với những cty không muốn đầu tưquá nhiều vào địa điểm kinh doanh hay giao dịch hoặc không muốn thuê nhiều nhân viên giúp việc thìchỉ cần bước vào một trong 13 trung tâm dịch vụ của Salnikow, có mặt ở hầu hết trong khu vực Châu á,

từ Jakarta tới Tokyo Salnikow đã định hướng công việc kinh doanh của mình theo phương châm “đápứng nhu cầu trước khi khách hàng lên tiếng” Điều này có nghĩa là anh phải tìm hiểu những nhu cầu củakhách hàng và sẵn sàng đưa ra các dịch vụ đáp ứng trước khi khách hàng của mình nhận thấy nhu cầu cầnthiết phải hỏi Anh tạo cho họ một môi trường làm việc sạch sẽ, hiện đại và được toàn quyền bố trí, sắpxếp, nghĩa là khách hàng luôn cảm thấy như họ đang làm việc một cách thoải mái như ở nhà Khi mà trênthực tế luôn luôn có hàng trăm cty chuyển đến và chuyển đi khỏi các trung tâm văn phòng cho thuê, thìSalnikow đã định hướng kinh doanh, nắm bắt nhu cầu khách hàng trước khi những trung tâm khác nghĩtới Salnikow nhận định: “Khách hàng bây giờ hầu hết là những người đã có nhiều năm kinh nghiệm làmviệc tại các cty lớn, họ rút ra để thành lập cty riêng vì vậy có yêu cầu cao đối với địa điểm thuê ví dụ nhưcác thiết bị công nghệ cao, môi trường làm việc tiện nghi hiện đại, thoải mái, nhưng lại không muốn đầu

tư thời gian và tiền bạc nhiều để tạo nên chúng” Đối với những khách hàng có nhu cầu chuyển đi,Salnikow cũng sẵn sàng tạo điều kiện, giúp đỡ họ chẳng hạn như tổ chức sắp xếp chuyến đi, nhận làmtrung gian chuyển thư cho các cty khi mà khách hàng của họ vẫn gửi đến địa chỉ cũ của trung tâm.Salnikow cho biết: “Chúng tôi hoan nghênh khách hàng đến và cũng vui lòng khi khách hàng đi Có nhưvậykhách hàng đó mớiquay lại với chúng tôi khi họ có nhu cầu.”Mặc dù một số quốc gia Châu á vừa trải qua dịch SARS , nhưng công việc kinh doanh của Salnikow vẫntiến triển đều, anh cho biết: “Tôi đã nhìn thấy sự bùng nổ của các cty ở Hồng Kông và một tiềm năngkinh doanh vẫn còn rất lớn ở Châu á” Mặc dù vào trung tuần tháng 3, hầu như mọi trung tâm đều vắngkhách, nhưng sau đó Cty của Salnikow vẫn có được một số khách hàng cần địa điểm gấp và Cty Sonycũng đã đồng ý ký hợp đồng thuê văn phòng với 23 nhân viên tại trung tâm Cheung Kong, Hồng Kông

Salnikow vẫn rất lạc quan và nhấn mạnh: “Chúng tôi làm mọi thứ để chắc rằng khách hàng của mình sẽhoạt động thành công Và chúng tôi cũng thành công khi mà một ngày nào đó, khách hàng của mình phát

Mai Hương

Bảy vấn đề chủ yếu trong quản trị nhãn hiệu

Nhãn hiệu cần được nhìn nhận như một thực thể thống nhất trong hoạt động kinh doanh của

Đối với các DN Việt Nam nói riêng và DN của các nước đang phát triển nói chung, doanh nhân thườngchưa có đủ thời gian để lǎn lộn với các khía cạnh khác nhau của môi trường kinh doanh, mức độ thànhthục trong việc đánh giá và sử dụng có hiệu quả hệ thống tư vấn hiện còn là một mối bận tâm đáng kể.Trong xu thế mà tỷ lệ giá trị các tài sản vô hình so với các tài sản hữu hình của DN ngày càng tǎng, theothiển ý, DN nên sớm tổ chức bộ phận quản trị nhãn hiệu của mình, có thể gồm chỉ một hoặc vài quản trịviên nhãn hiệu (brand manager/director), hoặc hoạt động độc lập, hoặc biên chế vào một trong các bộphận khác như marketing, phát triển sản phẩm, quản trị công nghệ Trong khuôn khổ bài viết này, xin được giới thiệu một cách xem xét và giải quyết vấn đề, thông qua việcxác định khái quát bảy nội dung thiết yếu mà một bộ phận quản trị nhãn hiệu như vậy nên nắm bắt trong

1 Giá trị vô hình mà nhãn hiệu có thể góp thêm vào cho sản phẩmMỗi sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) không mang nhãn đều cung ứng cho người tiêu dùng một số giá trị vậtchất hoặc phi vật chất nào đó và thông thường, luôn có nhiều nhà sản xuất khác nhau cùng đưa ra thịtrường một loại sản phẩm tương tự nhau về cấu tạo, chức nǎng và thẩm mỹ Vấn đề là, một khi đặt lênnhững sản phẩm cùng loại đó những nhãn hiệu riêng biệt, mỗi sản phẩm mang nhãn hiệu khác nhau nóichung sẽ được khách hàng cảm nhận một cách khác nhau Một cách khái quát, sự khác biệt trong cảmnhận này có thể phân thành ba mặt: khác biệt lý tính (ứng với các giá trị cụ thể có thể nhận biết được trênsản phẩm), khác biệt biểu tượng (ứng với các dấu hiệu hình hoặc chữ của nhãn hiệu về khía cạnh ngữnghĩa, ngữ âm, phong cách thể hiện ), khác biệt cảm tính (ứng với các liên tưởng được gợi ra và đượcghi nhớ trong quá trình truyền thông về nhãn hiệu) ở góc độ quản trị nhãn hiệu, mỗi mặt khác biệt đóchủ yếu được liên kết với một mặt giá trị tương ứng sau đây của nhãn hiệu: chất lượng cảm thụ, mức độnhận biết, và ấn tượng liên kết Ba mặt giá trị đó hợp thành một khái niệm được một số nhà marketinggọi là: "giá trị góp thêm" của nhãn hiệu vào sản phẩm (brand added value) và qua đó, tìm kiếm và xây

dựng các biện pháp tác nghiệp thích ứng nhằm bồi tụ giá trị cho nhãn hiệu.

Mỗi con người trong giao tiếp đều có một phong cách riêng Cũng vậy, mỗi DN trong kinh doanh cũng sẽ

có một phong cách riêng mà thường ít được DN quan tâm quản trị Phong cách kinh doanh nói chungđược thể hiện trên ba mặt: truyền thông, giao tiếp và biểu tượng Bốn môi trường truyền thông chủ yếucủa phong cách là: bản thân hàng hóa và dịch vụ phương tiện bài trí và trưng bày, phương thức ứng xửcủa nhân viên, và các thông điệp quảng cáo Các đối tượng giao tiếp mà DN cần hướng đến, tùy theotừng mục tiêu trong hoạt động kinh doanh, có thể là: chính quyền các cấp, giới tài chính, giới ngân hàng,giới đầu tư, giới báo chí, đối thủ cạnh tranh, cổ đông, khách hàng, nhân viên trong DN Về mặt biểutượng, phong cách kinh doanh sẽ kết tụ chủ yếu vào ba dấu hiệu chính là: thương hiệu, logo (biểu tượng

Thương hiệu (trade name) trong cách nhìn này là phần tên riêng trong tên thương mại, tên pháp nhân, têncông ty (corporate name) của DN (thường bao gồm ba bộ phận là: loại hình DN, lĩnh vực kinh doanh,

và tên riêng) Theo cách nhìn đó, quá trình bồi tụ thương hiệu với tư cách là dấu hiệu để phân biệt cácchủ thể kinh doanh có nhiều khía cạnh rất khác so với quá trình bồi tụ nhãn hiệu (brand), vốn chỉ là dấuhiệu để phân biệt các sản phẩm cùng loại do các chủ thể kinh doanh khác nhau đưa ra thị trường Đứng ởgóc độ biểu tượng, nhiều DN thường lấy luôn thương hiệu hoặc logo làm nhãn hiệu và được gọi là theophong cách nhất thể; nhiều DN khác lại muốn đưa ra thị trường những nhãn hiệu hoàn toàn độc lập vớinhau và thậm chí với cả thương hiệu của mình, theo đó, người tiêu dùng chỉ cần biết đến bản thân nhãnhiệu mà không cần biết đến ai đứng đằng sau nhãn hiệu đó, và được gọi là theo phong cách đa nhãn Mỗidạng phong cách kinh doanh có một số ưu thế và hạn chế trong các lĩnh vực và/hoặc bối cảnh kinh doanhkhác nhau cũng như phù hợp với một chiến lược nhãn hiệu riêng biệt

Một cách tổng quát, khách hàng luôn cảm nhận nhãn hiệu một cách tổng thể, thông qua việc gán các nhãnhiệu một tính cách nào đó tổng hòa từ nhiều nét tính cách và giá trị cụ thể của nhãn hiệu Theo đó, từngyếu tố cụ thể trong tâm lý tiêu dùng (cảm giác, tri giác, chú ý, tâm trạng, tình cảm, ý chí ) nên được chú

ý để có thể phân tích và khai thác một cách hiệu quả nhất các dấu hiệu thông tin trong một thông điệptruyền thông Các nhà nghiên cứu thị trường cũng nhận thấy có một số mô thức đáp ứng của khối đôngkhách hàng trong thị trường mục tiêu với nhãn hiệu như thói quen sử dụng nhãn hiệu, tầm quan trọng của

bì, nhãn hàng hóa, các khẩu ngữ (slogan), các thông điệp marketing trực tiếp Tất cả đều nhằm tǎng hiệuquả duy trì và phát triển liên tục mối quan hệ với khách hàng, và làm nảy sinh mặt giá trị thứ tư của nhãnhiệu: ý hướng trung thành của khách hàng, bên cạnh các khái niệm mức độ nhận biết, chất lượng cảm

4 Nhãn hiệu và thị trường mục tiêuHiểu rõ các lĩnh vực kinh doanh của mình đang trong giai đoạn phát triển nào là cơ sở quan trọng trongviệc vận dụng các kỹ thuật kinh điển của marketing như xác định thị trường, phân mảng thị trường(segmentation), xác định thị trường mục tiêu (target market), định vị nhãn hiệu (positioning) Bên cạnh

đó, ít nhất nhà quản trị cũng cần xác định được một cách định tính mức độ gây áp lực của các lực cạnhtranh khác nhau trên thị trường đối với nhãn hiệu của mình, và không thể không quan tâm đến một sốthách thức đương đại như: vai trò của các nhãn hiệu phân phối, thương mại điện tử, hàng giả và hàngnhái Từ đó, việc phát triển các tuyến sản phẩm mới và theo đó là tuyến nhãn hiệu tương ứng, hoặc việcxác định khả nǎng mở rộng phổ sản phẩm của nhãn hiệu sẽ được giải quyết một cách có hệ thống hơn,các công cụ của marketing mix được vận dụng một cách có hiệu quả hơn trên các mặt: truyền thông,quảng cáo, khuyến mãi cho từng nhãn hiệu cũng như cho cả tập nhãn hiệu (brand portfolio) và tập biểutượng của phong cách kinh doanh (thương hiệu - logo - nhãn hiệu) Như vậy, việc phân tích thời cơ vànguy cơ trên thị trường thường không tách rời với việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu trong chuỗi giátrị của DN, và là cơ sở xác định các lợi thế (goodwill) riêng có trên các mặt thương mại, tài chính, pháp

lý, công nghệ , mà theo một phương thức quản trị thích ứng, có thể giúp hình thành nên mặt giá trị thứ

Trong quá trình thâm nhập và phát triển thị trường của mình, nhãn hiệu chịu sự điều chỉnh của nhiều quyđịnh pháp lý trong nhiều ngành luật khác nhau: dân sự, thương mại, quảng cáo, sở hữu trí tuệ, hànhchính, hình sự, chống cạnh tranh không lành mạnh, các điều ước quốc tế mà Việt Nam ký kết hoặc thamgia , và bên cạnh đó là các chính sách của chính phủ và chính quyền địa phương trong hoạt động sảnxuất, kinh doanh và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế Việc phân tích các giới hạn và các ảnh hưởng củacác chính sách và pháp luật hiện hành lên quá trình bồi tụ giá trị nhãn hiệu, thông qua nǎm mặt giá trịnhãn hiệu đã đề cập trên, hoặc thông qua một phương án phân tích khác, sẽ góp phần hữu ích trong việcvận dụng các kỹ thuật và công cụ tiếp thị nhãn hiệu Bên cạnh đó, việc nắm bắt các nội dung cơ bản củacác quy định pháp lý về nhãn hiệu trong luật sở hữu công nghiệp cũng là một yêu cầu cần thiết trong quátrình quản trị nhãn hiệu, có lúc nhằm giúp tránh các rủi ro và tranh chấp không đáng có, có khi để bảo vệgiá trị đã kết tụ được vào nhãn hiệu nhờ phương pháp quản trị đúng cách, kết hợp với tầm nhìn và sựnhạy cảm của lãnh đạo DN trong việc khai thác tốt các thời cơ thị trường Cũng không khó khǎn gì để

DN có thể nhận biết rõ hệ thống và vai trò riêng của các cơ quan, tổ chức liên quan trong khía cạnh sởhữu công nghiệp như Cục sở hữu công nghiệp, Thanh tra khoa học công nghệ, Tổ chức đại diện sở hữucông nghiệp, Quản lý thị trường, Công an kinh tế trong quá trình hỗ trợ xử lý các xung đột và tranhchấp về nhãn hiệu đã được bảo hộ độc quyền (trademark)

Trước hết, nhiều kinh nghiệm và mô thức đối phó với áp lực cạnh tranh của các nhãn hiệu đa quốc giathâm nhập vào thị trường sở tại như: phối thuộc thành chi nhánh, phòng ngự, tránh né trên thị trường nộiđịa, tránh né ra thị trường nước ngoài, trực tiếp đối đầu, đã được nhiều nhà nghiên cứu đúc kết và cógiá trị tham khảo tốt cho các DN vừa và nhỏ ở các nước đang phát triển Động cơ phát triển một nhãnhiệu đa quốc gia tất nhiên không chỉ do sức ép quá mạnh trên thị trường nội địa Sự bùng nổ thông tin,sức hút và tính giao hòa lẫn nhau giữa các nền vǎn hóa, sự phát triển của du lịch quốc tế đã tạo ra ngày

càng nhiều nét tương đồng trong tâm lý tiêu dùng và đôi khi trong cả kết cấu tiêu dùng giữa các kháchhàng thuộc nhiều quốc tịch khác nhau trên các lục địa, nhất là lớp người tiêu dùng thuộc thế hệ trẻ, tạonên các mảng thị trường tương đồng trong từng thị trường quốc gia mà theo đó, một nhãn hiệu cụ thể vớimột tính cách cụ thể sẽ có điều kiện xác lập cho mình một thị trường quốc tế nhằm mở rộng quy mô sảnxuất, cung ứng để tận dụng các ưu thế về phí cố định lẫn phí lưu động Như vậy, trong khi hoạt động xuất khẩu đòi hỏi chủ yếu ở khả nǎng phát hiện nhu cầu của đối tác nướcngoài, bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm với một giá cả có tính cạnh tranh, thì việc pháttriển một nhãn hiệu đa quốc gia (global branding) còn yêu cầu phải có một nhận thức tương đối rõ ràng

về một chiến lược giúp định hình được một hoặc một tập nhãn hiệu không chỉ có các giá trị vật lý và vôhình tương đẳng hoặc vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, mà còn có các nét tính cách đặc thù để tạonên một khả nǎng phân biệt, vốn là yêu cầu cơ bản nhất trong việc xây dựng một nhãn hiệu

Giá trị ban đầu của một nhãn hiệu thực ra không có gì khác hơn ngoài một số chi phí như thuê nghiêncứu phân tích, thiết kế, bảo hộ pháp lý Quá trình bồi tụ tiếp theo đó đòi hỏi việc sử dụng có hiệu quảkhông chỉ các kỹ thuật tiếp thị (4P/7P) mà cả các kỹ thuật quản trị các giá trị và các nét tính cách củanhãn hiệu Một khi đã hình thành, một mặt, có thể phân tích giá trị tổng thể của nhãn hiệu thành nhiềumặt khác nhau (như đã giới thiệu bên trên) và vận dụng các kỹ thuật bồi tụ thích ứng cho từng mặt trongtừng giai đoạn của quá trình cạnh tranh; mặt khác, cũng có thể mổ xẻ nhãn hiệu như một thực thể "có tínhcách" đảm nhiệm vai trò thỏa mãn, bổ túc, chia sẻ, hay diễn đạt tâm lý của khách hàng mục tiêu Phương pháp so sánh tương đối các mặt mạnh, yếu của nhãn hiệu so với nhãn hiệu cạnh tranh bằng cách

sử dụng các cột điểm cũng thường được áp dụng để xác định các chiến thuật nhãn hiệu thích hợp vớitừng giai đoạn trên thương trường Cuối cùng, các cơ sở để tiến hành định giá nhãn hiệu dưới quan điểmcủa bên giao hoặc bên nhận trong quá trình mua bán nhãn hiệu, cấp đặc quyền nhãn hiệu (franchising),chuyển giao công nghệ có kèm nhãn hiệu, cũng cần được nắm bắt, kể cả việc xác định mức độ thiệt hại

Tóm lại, nếu kết quả của hoạt động marketing chủ yếu hướng đến việc bảo đảm đưa đúng sản phẩm đếnđúng khách hàng vào đúng thời điểm với đúng giá cả có thể làm hài lòng cả đôi bên DN và khách hàng,thì kết quả của hoạt động quản trị nhãn hiệu, trong một góc tiếp cận vừa hẹp hơn vừa chuyên nghiệp hơn,hướng đến việc xây dựng, duy trì và phát triển một tài sản vô hình trong dài hạn, gắn với một quan điểm

rõ ràng về vǎn hóa và chiến lược kinh doanh, không chỉ đòi hỏi một tham vọng lớn, một quyết tâm cao,một tầm nhìn rộng của giới lãnh đạo DN, mà còn đòi hỏi nǎng lực tổ chức được một bộ phận tác nghiệpsắc sảo biết cách vận dụng linh hoạt nhiều kỹ thuật quản trị nhãn hiệu cụ thể bằng một phong cách nhấtquán

Cũng xin được lưu ý rằng, hiện nhiều chức danh quản trị viên nhãn hiệu tại một số DN có vốn đầu tưnước ngoài, với thời hạn tại chức thường chỉ đôi ba nǎm, chỉ được giao nhiệm vụ tập trung phát triểndoanh số của một hay một tuyến nhãn hiệu cụ thể Điều này thường có nguyên nhân ở chỗ các nhãn hiệutương ứng đã là những nhãn hiệu thành danh và đang nằm trong nhóm nhãn hiệu lãnh đạo thị trường Khinày, những mục tiêu chiến thuật của chi nhánh quốc gia (thường là các mục tiêu tài chính trung và ngắnhạn) có phần quan trọng hơn các yêu cầu chiến lược Đối với DN vừa và nhỏ Việt Nam, nhiệm vụ quảntrị nhãn hiệu xuất phát từ một thế đứng hoàn toàn khác và nên được xem xét, phát triển một cách có hệthống trong quá trình chuẩn bị cạnh tranh với các nhãn hiệu đến từ các nước lân cận trong khu vực, hoặc

đã và đang chuẩn bị xâm nhập thị trường nội địa, hoặc đang cùng đua chen vào thị trường các nước pháttriển Nắm bắt được thời cơ sẽ dễ dàng khuếch đại nội lực, nhưng quản trị chính tắc và linh hoạt mới tạođược cơ chế phát triển một nguồn nội lực thực sự bền vững có thể chịu đựng được các thử thách khắcnghiệt của một cuộc chơi và cũng là cuộc chiến dấu hiệu (signs war) đầy tính cạnh tranh.(theo Tạp chí Phát triển kinh tế)

Marketing: Tổng hợp của nhiều yếu tố mà thành

Theo quan điểm kinh tế thị trường, khách hàng là trung tâm của hoạt động doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ tồn tại được khi sản phẩm dịch vụ mà họ sản xuất và bán ra thị trường được khách hàng chấp nhận Đó chính là nhiệm vụ của marketing Bài viết này muốn đưa tới một kết luận rằng: Nếu ví marketing như là một con cá thì có thể hiểu mỗi chiếc xương giǎm cũng góp phần tạo dựng nên bộ khung của con cá đó Marketing là nỗ lực tìm những xương giǎm nhỏ để làm nên con

ra đến 80% doanh thu của doanh nghiệp - đây chính là nhóm khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp Với một sản phẩm hàng hoá dịch vụ nào đó, khách hàng trên thị trường có thể phân thành bốn nhóm sau:

- Nhóm khách hàng tiềm nǎng (có nhu cầu nhưng hiện tại chưa đủ khả nǎng thanh toán)

- Khách hàng hiện tại (trong đó đặc biệt quan trọng là nhóm khách hàng mục tiêu)

- Nhóm khách hàng của đối thủ cung cấp cùng loại hàng hoá dịch vụ Như vậy để duy trì và phát triển khách hàng, nhiệm vụ của marketing doanh nghiệp là phải tìm kiếmkhách hàng mới ở nhóm khách hàng tiềm nǎng hoặc khách hàng của đối thủ Nếu phát triển khách hàngmới từ khách hàng tiềm nǎng thì doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, chi phí hơn và đôi khi việc đầu

tư đó là không hiệu quả nếu không muốn nói là không tưởng Việc phát triển khách hàng mới từ nhómkhách hàng của đối thủ là một việc khó đòi hỏi phải biết phân đoạn trong marketing để xác định đốitượng phù hợp, quan trọng hơn nó đòi hỏi phải có một nghệ thuật.Điều mà ai cũng nhận thức được là không có hàng hóa chung cho mọi người Do vậy vấn đề đặt ra làdoanh nghiệp phải xác định cho được mình sẽ cung cấp hàng hoá dịch vụ gì, cho ai, theo phương thứcnào Mặt khác, trong nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hoá kinh tế hiện nay, doanh nghiệpngày càng nhỏ bé, các thông tin lấn át nhau, khách hàng chỉ sẵn sàng trả tiền cho những dịch vụ đã biết.Các khó khǎn đó càng đòi hỏi phải tǎng cường tính nghệ thuật trong hoạt động marketing doanh nghiệp Nguyên lý của hoạt động marketing là không chấp nhận sự bắt chước, bởi như vậy anh chỉ luôn là người