CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO tài liệu, giáo án, bài giảng , luận văn, luận án, đồ án, bài tập lớn về tất cả các lĩnh vực kinh tế,...

Trang 1

6 - 1

Chương 6

CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

6 - 2

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sinh viên cần học để:

người lãnh đạo

mô hình lãnh đạo tham gia

6 - 3

LÃNH ĐẠO

lý

Người quản lý (managers) được

bổ nhiệm cho một vị trí.

Khả năng gây ảnh hưởng của

họ dựa trên quyền hạn chính

thức có được từ vị trí đó.

Người lãnh đạo (leaders) có thể

do bổ nhiệm, hoặc là người nổi bật lên từ một nhóm làm việc

Người lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng đến người khác không chỉ nhờ những quy định của quyền hạn chính thức

không?

quản lý hay không?

6 - 4

LÃNH ĐẠO

Lý tưởng nhất thì mọi người quản lý đều nên là người lãnh đạo

Tuy nhiên, không phải người lãnh đạo nào cũng có khả năng và kỹ năng cần thiết để trở thành người quản lý hiệu quả

Thực tế là: một người có thể ảnh hưởng đến người khác không có nghĩa là anh ta/cô ta cũng có thể lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra

Trong môn học này, giả sử rằng mọi người quản lý đều là người lãnh đạo, chúng ta sẽ nghiên cứu sự lãnh đạo từ góc độ quản lý

Người lãnh đạo

là người có ảnh hưởng tới người khác đồng thời có quyền lực quản lý

Lãnh đạo

là quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm nhằm đạt được các mục tiêu

6 - 5

CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN

Những nghiên cứu về lãnh đạo trong những năm 1920s và 1930s

tập trung cơ bản vào các tính cách của người lãnh đạo.

Tính cách người lãnh đạo – là những đặc điểm có thể phân biệt

người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo.

Có thể được dùng làm cơ sở để lựa chọn những người “đúng đắn” đảm

nhiệm các vị trí lãnh đạo chính thức

Một vài đặc điểm: vóc dáng, vẻ bề ngoài, giai cấp xã hội, sự ổn định về tình

cảm, nói năng lưu loát, và sự gần gũi

Các kết quả nghiên cứu chứng minh rằng, không thể xác định được

một tập hợp các đặc điểm luôn luôn giúp phân biệt một người lãnh

đạo và một người không phải là lãnh đạo.

Chỉ có thể tìm ra được những đặc tính gắn liền một cách phù hợp

với phong cách lãnh đạo.

Những diễn giải chỉ dựa trên các đặc điểm tính cách bỏ qua sử tương tác của

những người lãnh đạo, các nhóm làm việc của họ và các yếu tố tình huống

Sở hữu các đặc điểm thích hợp mới chỉ là cở sở ban đầu để một cá nhân có

thể trở thành một người lãnh đạo hiệu quả

6 - 6

Biểu 6.1: 6 đặc điểm tính cách liên quan đến lãnh đạo

thành đạt to lớn, là người tham vọng, có nhiều năng lượng, kiên trì không mệt mỏi với các hoạt động của mình, và luôn thể hiện sự chủ động

hưởng và lãnh đạo những người khác Họ chứng tỏ sự sẵn sàng nhận trách nhiệm

chính họ với những người đi theo bằng sự chân thật hoặc không lừa lọc, và qua việc thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và việc làm

người lãnh đạo cần phải thể hiện sự tự tin đó nhằm thuyết phục những người

đi theo về sự đúng đắn của các mục tiêu và quyết định của mình

phân tích một khối lượng lớn thông tin, và họ cũng phải có khả năng đưa ra triển vọng, giải quyết vấn đề và các quyết định điều chỉnh

ngành và các vấn đề kỹ thuật Kiến thức chuyên sâu cho phép người lãnh đạo đưa ra các quyết định có chất lượng và hiểu được những hàm ý của các quyết định đó

Nguồn: S.A Kirkpatrick and E.A Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp.48-60.

Trang 2

6 - 7

CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)

những cơ sở cho việc đào tạo người lãnh đạo

3 phong cách lãnh đạo

ra phương pháp làm việc, ra các quyết định đơn phương, và hạn chế sự tham

gia của nhân viên

gia quá trình ra quyết định, ủy quyền, khích lệ sự tham gia trong việc quyết

định phương thức làm việc và mục tiêu, và sử dụng sự đánh giá phản hồi như

một cơ hội để huấn luyện nhân viên

việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thức mà nhóm cảm thấy

phù hợp nhất

Những kết quả nghiên cứu sau này cho thấy: Không có phong cách

lãnh đạo nào đem lại kết quả công việc cao trong mọi tình huống

Tuy nhiên, sự hài lòng của nhân viên luôn cao hơn với phong cách lãnh đạo

Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2 nhóm hành vi của lãnh

đạo

thiết lập vai trò của mình và vai trò của các thành viên trong nhóm nhằm đạt được mục tiêu Theo đó, người lãnh đạo

phân công công việc cụ thể cho thành viên trong nhóm

mong muốn công nhân duy trì các tiêu chuẩn công việc đã được xác định rõ ràng

chú trọng vào thời hạn hoàn thành

được đặc trưng bởi sự tin tưởng hoàn toàn, sự tôn trọng các ý kiến của thuộc cấp và quan tâm đến tình cảm của họ

Người lãnh đạo giúp nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ tiếp cận, đối xử công bằng với mọi thành viên trong nhóm

Thể hiện sự quan tâm của mình tới sự thoải mái, khỏe mạnh, và thỏa mãn với công việc của nhân viên

Những người lãnh đạo chú trọng đến cả 2 nhóm hành vi này sẽ đạt được cả kết quả công việc lẫn sự hài lòng của nhân viên cao hơn so với những người chỉ chí trọng đến 1 trong 2 phong cách

Tuy vậy, không phải lúc nào việc chú trọng cả 2 nhóm hành vi này đều hiệu quả Các yếu tố tình huống vẫn cần được xét đến

6 - 9

Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)

tiêu: xác định các đặc điểm hành vi của người lãnh đạo

liên quan đến tính hiệu quả của công việc

Định hướng nhân viên (employee oriented) – người lãnh đạo

chú trọng vào các mối quan hệ giữa các cá nhân Những người

lãnh đạo này

hướng sự quan tâm đến các nhu cầu của thuộc cấp

chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên

đem lại năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên cao

Định hướng sản xuất (production oriented) – người lãnh đạo có

xu hướng chú trọng đến các khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của

công việc, quan tâm đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm,

và xem nhân viên như phương tiện đệ đạt được mục đích đó

Ứng dụng phong cách lãnh đạo này thường mang đến năng suất lao động

và sự thỏa mãn của nhân viên thấp

6 - 10

ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau

quan tâm đối với con người (concern for people): được thể

hiện trên trục tung

quan tâm đối với sản xuất (concern for production): được

thể hiện trên trục hoành

đạo

1= thấp, 9 = cao

6 - 11

Sơ đồ lưới quản lý của R Blake & J.Mouton

9 8 7 6 5 4 3 2 1

9,1 1,1

1

2

3

4

5,5

5

6

7

8

9,9 1,9

9

Quan tâm đối với sản xuất

Phong cách an phận

Phong cách câu lạc bộ Phong cách đồng đội

Phong cách phục tùng mệnh lệnh

Phong cách trung dung

Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al Breakthrough in Organization Development Nov-Dec 1964, pp.136.

6 - 12

5 phong cách quản lý:

những nỗ lực tối thiểu để đạt đến mục tiêu và duy trì mối quan hệ giứac các thành viên trong tổ chức

Phong cách lãnh đạo “bần cùng hóa” này thể hiện một nhà lãnh đạo

có thái độ bất mãn

Không quan tâm đến nhiệm vụ và những người đang làm việc dưới quyền ông ta

Chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động bình thường

lãnh đạo nhằm tới sự hiệu suất trong hoạt động, là kết quả của việc bố trí các điều kiện làm việc sao cho sự can thiệp của con người là thấp nhất

Chú trọng vào công việc

Thờ ơ với các mối quan hệ cá nhân

Trang 3

6 - 13

vừa phải qua việc cân bằng các quan tâm công việc và con người

rất cao đối với các nhu cầu của con người và tạo ra một môi trường làm

việc thoải mái, thuận tiện

Nhân viên tự biết phải làm gì với sự giám sát tối thiểu

tâm cao đối với cả con người và công việc

Người lãnh đạo đề ra các mục tiêu cho nhóm, với mức độ quan

trọng tương xứng giữa trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ con

người

Các mối quan hệ này dựa trên cơ sở mục tiêu của nhóm và điều đó

làm nảy sinh tinh thần hợp tác, sự tin tưởng và tôn trọng giữa mọi

người

Do đó, phong cách này vừa tạo hiệu quả cao, vừa đem lại sự thỏa

mãn công việc cho nhân viên

6 - 14

Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các phong cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình huống cụ thể

Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo

Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc làm rõ các tình huống phức tạp của phong cách lãnh đạo khi chỉ có rất ít các dẫn chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong cách đem lại hiệu quả cao nhất trong mọi tình huống.

6 - 15

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG

huống

Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố tình

huống

6 - 16

thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống

nhất định.

huống, sau đó tìm ra những kết hợp thích đáng giữa phong cách và tình huống.

thích nhất (Least- Preferred Coworker - LPC) để đánh

giá các phong cách làm việc với thuộc cấp của người lãnh đạo

6 - 17

16 cặp tính từ đối ngược: hài lòng – không hài lòng; buồn tẻ

-thú vị; thân thiện – không thân thiện; nhiệt tình – lạnh lùng

1 = xấu nhất; 8 = tốt nhất

cao của những người thuộc cấp

Người lãnh đạo định hướng quan hệ (relationship oriented)

Mối quan hệ cá nhân tốt với đồng nghiệp,

tiêu cực từ những người thuộc cấp

Người lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (task oriented)

6 - 18

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

Mô hình Fiedler (tiếp)

luôn giống nhau và không thể thay đổi trong những tình huống khác nhau

độ thuận lợi khác nhau đối với người lãnh đạo

Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức độ tin tưởng, tin

cậy, và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo (tốt-xấu)

Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ các phần việc được quy chuẩn và

quy trình hóa (rõ ràng-không rõ ràng)

Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo

có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như:

tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu)

Trang 4

6 - 19

Kết quả của Mô hình Fiedler

Tốt

Xấu

Định hướng quan hệ

Định hướng nhiệm vụ

Các tiêu chí

Quan hệ lãnh

đạo-nhân viên

Cấu trúc nhiệm vụ

Quyền lực

chính thức

I II III IV V VI VII VIII

Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu

Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không

ràng ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng

Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu

Thuận lợi Trung bình Không thuận lợi

6 - 20

Kết quả của mô hình này chỉ ra rằng (1200 nhóm):

Những lãnh đạo định hướng nhiệm vụ sẽ đạt được hiệu quả cao trong các tình huống rất thuận lợi và rất không thuận lợi đối với họ

Những lãnh đạo định hướng quan hệ phù hợp với các tình huống sự thuận lợi chỉ ở mức độ trung bình

Gợi ý để cải thiện phong cách lãnh đạo:

Bố trí người lãnh đạo vào những tình huống phù hợp với phong cách của họ

Thay đổi tình huống để phù hợp với người lãnh đạo

Sửa đổi cấu trúc công việc cho rõ ràng hơn

Làm cho quyền lực chính thức mạnh hơn

Kết quả này được kiểm nghiệm ở một số lượng đáng kể các tình huống thực tiễn

Tuy nhiên, giả định người lãnh đạo không thể thay đổi phong cách lãnh đạo là không thực tế

6 - 21

sàng của nhân viên

Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả năng và

sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể

nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh

đạo

phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên

Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp)

Các hành vi quan hệ (cao – thấp)

6 - 22

4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi

nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình

Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin

Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện những nhiệm vụ cần thiết

ra quyết định

Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện công việc

thiểu

Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc

6 - 23

Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và

Blanchard

Hành vi nhiệm vụ

Cao Thấp

Cao

Chú trọng nhiều vào nhiệm

vụ, ít vào quan hệ

Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít

vào quan hệ

Chú trọng nhiều vào nhiệm

vụ, nhiều vào quan hệ Chú trọng ít vào nhiệm vụ,

nhiều vào quan hệ

T

rự c tiế p

K èm

cặ p

T ha

m

a

Ủ y

qu

n

S4

S3

S1 S2

Không

có khả năng và không sẵn sàng

Không

có khả năng và sẵn sàng

Có khả năng và không sẵn sàng

Có khả năng và Sẵn sàng

R2 R1 R3

R4

Thấp Trung bình Cao

Mức độ sẵn sàng của Nhân viên

6 - 24

Ưu điểm: Mô hình này khá hữu dụng:

Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo

Người lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức độ trưởng thành của cấp dưới

để xác định mức độ kết hợp giữa hành vi điều hành trực tiếp và hành vi hỗ trợ thích hợp

Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp thì nó có thể giúp nhân viên gia tăng mức trưởng thành của họ

Do đó, khi nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp dưới hướng tới mức trưởng thành càng cao thì phong cách lãnh đạo của công ty càng cần được phát triển theo hướng có mức độ ủy quyền ngày càng cao hơn

Nhược điểm

Giả thiết của mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồm những nhân viên

có cùng mức độ trưởng thành Thực tế, trong một tập thể, mức độ trưởng thành của các nhân viên là khác nhau Vậy có một phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi đối tượng không?

Công việc thay đổi, công việc đơn giản và công việc phức tạp v.v đồng thời,

mô hình cũng không phân biệt giữa những nguyên nhân dẫn đến sự chưa trưởng thành của nhân viên (do thiếu động lực hay do thiếu năng lực, hoặc

do cả 2 nguyên nhân)

Trang 5

6 - 25

đạo và sự tham gia với quá trình ra quyết định

Mô hình đưa ra một chuỗi các quy tắc liên tiếp

cần tuân theo để xác định hình thức và mức độ

tham gia trong quá trình ra quyết định

giúp những người quản lý chọn phong cách lãnh

đạo thích hợp với tình huống

6 - 26

Quyết định – lãnh đạo tự ra quyết định, sau đó tuyên bố hoặc

truyền đạt lại cho nhóm

Tham vấn cá nhân - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận

những thông tin từ từng thành viên của nhóm

Tham vấn nhóm - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận

thông tin phản hồi từ các thành viên của nhóm qua các buổi họp

Điều tiết – lãnh đạo, đóng vai trò như người điều tiết, xác định

các trục trặc và những ranh giới cho quá trình ra quyết định sau khi trình bày trước cả nhóm

Ủy quyền – lãnh đạo cho phép nhân viên trong nhóm ra quyết

định trong những giới hạn quy định

6 - 27

phong cách lãnh đạo

Mức độ quan trọng của quyết định (Cao – Thấp)

Mức độ quan trọng của sự cam kết (cam kết của nhân viên và

lãnh đạo với những quyết định đề ra) (Cao – Thấp)

Chuyên môn của lãnh đạo (Cao – Thấp)

Khả năng thu hút sự cam kết (Cao – Thấp)

Hỗ trợ của nhóm (Cao – Thấp)

Chuyên môn của các thành viên (Cao – Thấp)

Năng lực đồng đội (Cao – Thấp)

6 - 28

Quyết định

-T

Điều tiết T

Ủy quyền C

-T

Quyết định

-C -C T

Quyết định

-T

-T Tham vấn (Cá nhân) T

Điều tiết C

C C -T

-C T

-T

Điều tiết C

C C T

-T

Điều tiết C

C C C T

-T

-T Tham vấn (Nhóm) T

Ủy quyền C

C C T

Quyết định

-C C

C C

6 - 29

Để sử dụng mô hình này, người lãnh đạo đi từ trái sang phải xác

định xem các biến ngẫu nhiên ở mức độ cao hay thấp

Sau khi xác định tất cả các biến này cho mọi tình huống, phong

cách lãnh đạo hiệu quả nhất được xác định ở cột ngoài cùng bên

phải.

Mô hình lãnh đạo – tham gia của Vroom chỉ ra cho các nhà lãnh

đạo thấy rằng: tùy theo nhu cầu của mỗi tình huống mà chọn lựa

phong cách lãnh đạo phù hợp Tuy nhiên, trước khi chọn một

phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải đánh giá tình huống đó.

Nhưng thực tế là có nhiều nhà lãnh đạo không có những kỹ năng lãnh đạo

cốt yếu để điều chỉnh hành vi của họ phù hợp với tình huống cụ thể

6 - 30

Robert House – công việc của người quản lý là hỗ trợ nhân viên trong quá trình đạt được mục tiêu của họ, và đưa ra những định hướng hoặc hỗ trợ để đảm bảo rằng những mục tiêu này cũng tương thích với các mục tiêu chung của nhóm hoặc tổ chức

Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân viên đạt được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên suốt trở nên thuận lợi hơn bằng cách tối giản các rào cản và hiểm nguy.

Hành vi của người lãnh đạo sẽ là:

đem lại cho họ sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc lâu dài

Hành vi lãnh đạo làm cho sự thỏa mãn các nhu cầu của thuộc cấp phụ thuộc vào việc kết quả công việc hiệu quả

Đem đến những hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, và những phần thưởng cần thiết

để công việc được hiệu quả

Trang 6

6 - 31

Điều hành trực tiếp – lãnh đạo mô tả các nhiệm vụ, lên lịch

trình thực hiện, và cung cấp những hướng dẫn để thực hiện

nhiệm vụ

Hỗ trợ - người lãnh đạo thân thiện và thể hiện sự quan tâm đối

với nhân viên

Tham gia – lãnh đạo dựa vào những gợi ý của thuộc cấp khi ra

quyết định

Định hướng thành tích – người lãnh đạo xây dựng những mục

tiêu thách thức và kỳ vọng nhân viên của mình thực hiện với nỗ

lực cao nhất, dựa vào sự tin tưởng đối với họ.

bất cứ hoặc mọi hành vi lãnh đạo, tùy theo tình huống

6 - 32

Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp)

2 nhóm biến tình huống

Cấu trúc công việc

Hệ thống quyền lực chính thức

Nhóm làm việc

Xác định kiểu hành vi lãnh đạo cần thiết nếu muốn tối đa hóa các kết quả công việc của nhân viên

Tầm kiểm soát: kết quả đạt được do hành vi của mình quyết định, hay do yếu tố bên ngoài

Kinh nghiệm

Khả năng nhận thức Quyết định cách thức nhân viên diễn giải môi trường và hành vi của lãnh đạo

Hành vi lãnh đạo sẽ không hiệu quả khi:

Nó không cần thiết đối với cấu trúc môi trường

Nó không phù hợp với các đặc điểm của nhân viên

6 - 33

Thuyết lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu

Các biến tình huống môi trường làm việc

• Cấu trúc công việc

• Hệ thống quyền lực chính thức

• Nhóm làm việc

Hành vi

Lãnh đạo

•Điều hành trực tiếp

• Hỗ trợ

• Tham gia

• Định hướng thành tích

Kết quả

• Hiệu quả thực hiện

• Sự thỏa mãn của nhân viên

Các biến tình huống về đặc điểm nhân viên

•Tầm kiểm soát

• Kinh nghiệm

• Khả năng nhận thức

6 - 34

Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp)

Một số giả thuyết của mô hình:

Trong tình huống công việc không rõ ràng hoặc căng thẳng, áp dụng phong cách lãnh đạo điều hành trực tiếp sẽ mang đến sự hài lòng của nhân viên cao hơn trường hợp công việc có cấu trúc rõ ràng, bố trí tốt

Phong cách lãnh đạo điều hành trực tiếp có thể bị xem là không phù hợp đối với những nhân viên có khả năng nhận thức hoặc có kinh nghiệm đáng kể

Mối quan hệ quyền lực chính thức càng rõ ràng, càng chặt chẽ, người lãnh đạo càng nên thể hiện các hành vi hỗ trợ và càng nên ít chú trọng các hành

vi chỉ thị

Phong cách lãnh đạo trực tiếp sẽ phát huy tác dụng khi trong nhóm làm việc xuất hiện mâu thuẫn nghiêm trọng

Nhân viên có đặc tính tự tin vào bản thân sẽ hài lòng hơn với phong cách lãnh đạo tham gia

Nhân viên cho rằng những thành tựu họ đạt được nằm ngoài tầm kiểm soát của họ sẽ hài lòng hơn với phong cách lãnh đạo trực tiếp

Phong cách lãnh đạo hướng tới thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của nhân viên rằng: sự cố gắng luôn đem lại kết quả cao khi công việc có cấu trúc không rõ ràng

6 - 35

Tổng kết:

Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm

Mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức đều có tính đặc thù, do đó mỗi

người lãnh đạo, quản lý phải dày công nghiên cứu lựa chọn

phương pháp nào phù hợp nhất

Không có phương pháp lãnh đạo nào có thể áp dụng cho mọi loại

hình, mọi đối tượng

Sự phối hợp tốt cần:

Bắt đầu từ những quan điểm, thái độ và công tác lập kế hoạch đúng đắn

Đội ngũ nhân viên có năng lực, hiểu biết lẫn nhau và sự kết hợp ổn định,

liên tục mọi hoạt động của các cấp bậc quản lý và toàn thể mọi người

Tinh thần đồng đội tốt và tinh thần phục vụ cao không thể có được nếu

không được lãnh đạo tốt

Cơ cấu tổ chức cũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác lãnh đạo vì nó là

cái khung quy định các hệ thống chỉ huy các kênh thông tin, và các mối liên

hệ trong tổ chức

6 - 36

SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH

Để đạt hiệu quả cao, nhà lãnh đạo cần bằng cách trả lời 8 câu hỏi ngẫu nhiên.

Sau đó lựa chọn một tùy theo các câu trả lời.

Nếu công việc thuộc loại rõ ràng và đơn giản, phong cách lãnh đạo hỗ trợ hoặc quả cao nhất.

Nếu công việc thuộc không rõ ràng thì định hướng vào thành tích và điều hành trực tiếp sẽ đem lại hiệu quả cao.

Phong cách lãnh đạo cách phù hợp với của cấp dưới.

Phong cách của nhà lãnh đạo thay đổi tình huống cho phù lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo định quả cao trong những tình thuận lợi nhất.

Phong cách lãnh đạo định quả cao trong những tình huống thuận lợi vừa phải.

Ứng dụng

• Quyết định

• Tham vấn cá nhân

và nhóm

• Điều tiết

• Ủy quyền

•Định hướng vào thành tích

•Tham gia

•Hỗ trợ

•Kèm cặp

•Hỗ trợ

•Ủy quyền

•Định hướng vào nhiệm vụ

•Định hướng vào quan hệ

Phong cách lãnh đạo

• 8 câu hỏi chẩn đoán tập trung vào thời gian, chất lượng và

sự chấp nhận

• Đặc trưng của công việc

• Đặc điểm của nhân viên

• Mức độ trưởng thành của cấp dưới

• Cấu trúc của công việc

• Mối quan hệ giữa lãnh đạo

và nhân viên

• Quyền lực chính thức của nhà lãnh đạo

Các biến số chủ yếu

Ra quyết định của Vroom-Yettor-Jago Đường đến mục tiêu

của House Tình huống của Hersey-Blanchard Ngẫu nhiên của Fiedler

Tiêu thức

Trang 7

6 - 37

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Hãy giải thích tại sao một người có thể là người quản lý, nhưng không thể là

người lãnh đạo; có thể là người lãnh đạo nhưng không thể là người quản lý?

2. Những đặc điểm của người lãnh đạo là gì? Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

cho thấy những kết quả gì về đặc điểm?

3. Hãy so sánh các kết quả nghiên của của Đại học Iowa, Bang Ohio, Đại học

Michigan và Sơ đồ lưới quản lý

4. Những yếu tố tình huống trong mô hình ngẫu nhiên của Fiedler là gì?

5. Theo mô hình Fiedler, khi nào thì

1. Phong cách lãnh đạo định hướng nhiệm vụ hiệu quả hơn

2. Phong cách lãnh đạo định hướng quan hệ hiệu quả hơn

6. Mức độ sẵn sàng của nhân viên ảnh hưởng đến sự lựa chọn phong cách quản lý

theo thuyết lãnh đạo tình huống như thế nào?

7. Hãy trình bày mô hình lãnh đạo có sự tham gia

8. Hãy giải thích ý nghĩa “đường dẫn” và “mục tiêu” trong thuyết đường dẫn đến

mục tiêu

9. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu giải thích phong cách lãnh đạo như thế nào?

Định dạng
Số trang	7
Dung lượng	453,49 KB