Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần vận tải đường sắt sài gòn

Trong điều kiện đã cổ phần hoá, việc xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS là hết sức cần thiết: Thứ nhất, từ khi Ngành Đường sắt Việt Nam được duyệt CLPT đến nay chưa có doanh nghiệp VTĐS

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục các chữ viết tắt viii

Danh mục các bảng xi

Danh mục các hình xiii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 6

1.1 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược phát triển ở ngoài nước 6

1.1.1 Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược 6

1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược 7

1.1.3 Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược 8

1.1.4 Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng, sử dụng công cụ và quản lý, điều hành chiến lược 9

1.1.5 Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển ngành giao thông vận tải 10

1.2 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở trong nước 11

1.2.1 Các nghiên cứu về khái niệm, xây dựng, điều hành chiến lược 11

1.2.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược 12

1.2.3 Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược 12

1.2.4 Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải đường sắt 13

1.3 Khoảng trống của các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 14

1.3.1 Một số nhận xét từ nghiên cứu tổng quan 14

1.3.2 Khoảng trống cần tiếp tục nghiên cứu 14

1.4 Xác định vấn đề cần giải quyết trong luận án 15

1.5 Những nhiệm vụ cơ bản cần giải quyết 15

1.6 Khung lý thuyết nghiên cứu 16

1.7 Quy trình nghiên cứu 16

Kết luận chương 1 17

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH

NGHIỆP 18

2.1 Tổng quan về chiến lược phát triển doanh nghiệp 18

2.1.1 Khái niệm về chiến lược phát triển doanh nghiệp 18

2.1.2 Vai trò của chiến lược phát triển 20

2.1.3 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược phát triển 20

2.1.4 Các thuộc tính cơ bản của chiến lược phát triển 21

2.1.5 Lợi ích của chiến lược phát triển 21

2.2 Cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 22

2.2.1 Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp 22

2.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp 23

2.3 Các công cụ xây dựng chiến lược 23

2.3.1 Mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp 23

2.3.2 Mô hình xây dựng các phương án chiến lược 28

2.3.3 Mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu 30

2.3.4 Phương pháp dự báo sản lượng, doanh thu của doanh nghiệp vận tải đường sắt 33

2.4 Doanh nghiệp vận tải đường sắt và vấn đề xây dựng chiến lược phát triển 36

2.4.1 Đặc thù của vận tải đường sắt 36

2.4.2 Các nguyên tắc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp vận tải đường sắt 37

2.4.3 Đề xuất áp dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải cho doanh nghiệp vận tải Đường sắt Việt Nam 42

2.4.4 Các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt 45

2.4.5 Xác định cấp chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt 47

2.4.6 Phân cấp chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt 47

2.4.7 Những chiến lược thành phần của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt 47

2.4.8 Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt 48

2.4.9 Quy trình, nội dung xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt (cấp công ty) 49

2.5 Đề xuất mô hình đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng chiến lược phát triển

với tính thực thi của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt 52

2.5.1 Các yếu tố môi trường - Cơ sở xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt 53

2.5.2 Mô hình đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng với tính thực thi của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt 57

2.6 Một số kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Việt Nam 60

Kết luận chương 2 61

Chương 3: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2016 - 2019 62

3.1 Khái quát về Tổng công ty Đường sắt Việt Nam 62

3.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển 62

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam 63

3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam 64

3.1.4 Chiến lược và quy hoạch phát triển ngành Giao thông vận tải Đường sắt Việt Nam 65

3.1.5 Mối quan hệ giữa Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn và Tổng công ty Đường sắt Việt Nam 66

3.2 Khái quát về Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 67

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 67

3.2.2 Tài sản chủ yếu của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 68

3.2.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 69

3.2.4 Tình hình đặc điểm của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn giai đoạn trước cổ phần hóa (trước 02/2016) 70

3.2.5 Tình hình đặc điểm công ty giai đoạn sau cổ phần hóa (sau 02/2016) 71

3.3 Đánh giá công tác xây dựng chiến lược phát triển 73

3.3.1 Giai đoạn trước 01/01/2015 73

3.3.2 Giai đoạn từ 01/01/2015 - 31/12/2015 75

3.3.3 Giai đoạn từ 01/01/2016 đến nay của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 75

3.3.4 Đánh giá chung công tác xây dựng chiến lược phát triển 75

3.4 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 75

3.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 763.4.2 Phân tích, đánh giá môi trường vi mô (môi trường ngành) 813.4.3 Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn đối với các yếu tố môi trường bên ngoài 883.4.4 Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 913.4.5 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố môi trường bên trong của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 106

Kết luận chương 3 108 Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN 109 4.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 109

4.1.1 Sứ mệnh 1094.1.2 Tầm nhìn 109

4.2 Giá trị cốt lõi 109 4.3 Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 110

4.3.1 Mục tiêu tổng quát 1104.3.2 Mục tiêu cụ thể 1104.3.3 Dự báo sản lượng vận tải của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn đến năm 2025 112

4.4 Xác định các phương án chiến lược của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 116 4.5 Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 118

4.5.1 Lựa chọn CLPT theo ma trận hoạch định chiến lược có định lượng QSPM 1184.5.2 Định hướng trọng tâm chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 1194.5.3 Các trọng tâm chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 120

4.5.4 Lựa chọn chiến lược tối ưu cho Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài

Gòn 121

4.6 Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 121

4.6.1 Nhóm giải pháp chủ yếu về kinh doanh vận tải 122

4.6.2 Tái cấu trúc một số lĩnh vực trọng yếu của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 129

4.6.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược khoa học công nghệ 130

4.6.4 Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực 133

4.6.5 Nhóm giải pháp về đầu tư và tạo nguồn vốn 134

4.6.6 Giải pháp về bảo vệ môi trường 137

4.6.7 Giải pháp thực hiện trách nhiệm xã hội 137

4.6.8 Các giải pháp khác 138

4.7 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 140

Kết luận chương 4 141

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 142 CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

A TIẾNG VIỆT

Từ viết tắt Chữ viết đầy đủ

BGTVT : Bộ Giao thông vận tải

BTGĐ : Ban Tổng giám đốc

BVMT : Bảo vệ môi trường

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CLPT

CLSXKD

: Chiến lược phát triển : Chiến lược sản xuất kinh doanh CMCN 4.0 : Cách mạng công nghiệp lần thứ tư

CNTT : Công nghệ thông tin

ĐMTX : Đầu máy toa xe

ĐSVN : Đường sắt Việt Nam

PEST : Mô hình phân tích vĩ mô

RATRACO : Công ty cổ phần vận tải và thương mại đường sắt

Saigontourist : Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH Một Thành Viên

Từ viết tắt Chữ viết đầy đủ

SARATRANS : Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

SRT : Mã chứng khoán của Công ty cổ phần vận tải đường sắt Sài Gòn SXKD : Sản xuất kinh doanh

SXKDVT : Sản xuất kinh doanh vận tải

TNHHMTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

AFTA ASEAN Free Trade Area Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN ASEAN Association of Southeast Asian

Nations

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam

Á BCG Boston Consulting Group Nhóm nghiên cứu Boston

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

GPS Global Positioning System Hệ thống định vị toàn cầu

EFE External Factor Evaluation

Matrix

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

IFE Internal Factor Evaluation

Matrix

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

OSZD International organization of

Railways

Tổ chức đường sắt quốc tế

UIC International Union of Railways Hiệp hội đường sắt quốc tế

PEST P (Politics) E (Economics)

hưởng tới doanh nghiệp) của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên ngoài chủ yếu 25 Bảng 2.4: Bảng mẫu ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong chủ yếu 27 Bảng 2.5: Bảng mẫu ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM 30 Bảng 3.1: Kết quả thực hiện sản lượng vận tải toàn ngành ĐSVN các năm 2015-

2019 64 Bảng 3.2: Tình hình tài sản cố định của công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn năm 2016 -

2019 68 Bảng 3.3: Sản lượng kinh doanh vận tải của SARATRANS 2016 - 2019 69 Bảng 3.4: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến hoạt động của

Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn (Đơn vị: %) 81 Bảng 3.5: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong vận tải hành khách với Công

ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 83 Bảng 3.6: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong vận tải hàng hóa 85 Bảng 3.7 Kết quả tính điểm trung bình và trọng số các yếu tố môi trường bên ngoài

của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 89 Bảng 3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài chủ yếu EFE 90 Bảng 3.9: Thống kê lao động của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn đến

31/12/2019 93 Bảng 3.10: Tổng hợp một số chỉ tiêu tài chính và lao động tiền lương của Công ty cổ

phần Vận tải đường sắt Sài Gòn 2016 - 2019 96 Bảng 3.11: Bảng cân đối kế toán các năm 2016 - 2019 của Công ty cổ phần Vận tải

Đường sắt Sài Gòn 96 Bảng 3.12: Đánh giá năng lực tài chính của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài

Gòn 98 Bảng 3.13: Tổng hợp tiêu chuẩn kỹ thuật của các tuyến đường sắt Việt Nam 99

Bảng 3.14 Kết quả tính điểm trung bình và trọng số các yếu tố môi trường bên trong

của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 107 Bảng 3.15: Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu các yếu tố môi trường bên trong

của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 107 Bảng 4.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Vận

tải Đường sắt Sài Gòn giai đoạn 2021 - 2025 111 Bảng 4.2: Một số chỉ tiêu dự báo sản lượng và doanh thu vận tải của Công ty cổ phần

Vận tải Đường sắt Sài Gòn 2021 - 2025 116 Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho SARATRANS 117 Bảng 4.4: Ma trận QSPM lựa chọn CLPT tối ưu cho SARATRANS 118 Bảng 4.5: Thay đổi về trọng tâm trong chiến lược phát triển 119

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Ma trận SWOT 28

Hình 2.2: Ma trận BCG (Boston Consulting Group) 29

Hình 2.3: Mô hình dự báo sản lượng, doanh thu vận tải đường sắt 36

Hình 2.4: Quy trình xây dựng chiến lược phát triển 49

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu các nhân tố cơ sở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp vận tải đường sắt 57

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam 63

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 68

Hình 3.3: Biểu tỷ lệ sản lượng vận tải hành khách năm 2019 của các công ty vận tải đường sắt (HK.km) 69

Hình 3.4: Biểu tỷ lệ sản lượng vận tải hàng hóa năm 2019 của các công ty vận tải đường sắt (Tkm) 70

Hình 3.5: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2015 - 2019 (%) 77

Hình 3.6: Biểu đồ vốn đầu tư toàn xã hội giai đoạn 2015 - 2019, nghìn tỷ VNĐ 77

Hình 3.7: Biểu đồ tốc độ giá tiêu dùng của Việt Nam 2014 - 2019, tỷ lệ% 78

Hình 4.1: Mô hình trung tâm dữ liệu thông minh của Công ty cp VTĐS Sài Gòn 131

Hình 4.2: Mô hình hệ thống thông tin trực tuyến và tương tác trong điều hành, vận dụng toa xe hàng 132

Hình 4.3: Mô hình sàn giao dịch vận tải hàng hóa trực tuyến của Công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn 133

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Có thể khẳng định rằng mỗi quốc gia, mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp đều phải

có chiến lược phát triển của riêng mình; chiến lược phát triển như kim chỉ nam định hướng đi cho thời gian dài, thường là trên 5 năm và nó được lấy làm nền tảng, làm

cơ sở để xây dựng các quy hoạch phát triển và kế hoạch dài hạn, trung hạn Ở tầm vĩ

mô, hiện nay nước ta đang thực hiện Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ quá

độ lên chủ nghĩa xã hội từ năm 2011 đến 2020 được quyết nghị tại Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI [17] Đối với từng ngành đều có chiến lược phát triển được Chính phủ phê duyệt Ngành Đường sắt Việt Nam đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt chiến lược phát triển đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2050

Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn (SARATRANS) đã hoạt động theo

mô hình công ty cổ phần nhưng tiền thân trước đây là Công ty vận tải hành khách đường sắt Sài Gòn hoạt động phụ thuộc chưa có CLPT riêng Trong điều kiện đã cổ phần hoá, việc xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS là hết sức cần thiết: Thứ nhất, từ khi Ngành Đường sắt Việt Nam được duyệt CLPT đến nay chưa có doanh nghiệp VTĐS nào có CLPT; thứ hai, chủ sở hữu doanh nghiệp VTĐS thay đổi nên “những ông chủ mới” cần có CLPT mới cho doanh nghiệp của mình; thứ ba, sản xuất kinh doanh ngành VTĐS đang gặp rất nhiều khó khăn, sản lượng, doanh thu, thị phần ngày càng giảm, do

đó, doanh nghiệp VTĐS, trong đó có SARATRANS cần phải khẩn trương tập trung ổn định sản xuất, duy trì các cách thức kinh doanh vận tải truyền thống và phải tìm ra được hướng đi đúng cho sự phát triển của mình

Hiện nay, trên thế giới và ở Việt Nam, cơ sở lý luận để xây dựng CLPT cho một doanh nghiệp nói chung đã được nghiên cứu khá đầy đủ nhưng cơ sở lý luận để xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS Việt Nam còn chưa hoàn chỉnh, hơn nữa,

do CLPT phụ thuộc vào môi trường hoạt động mà môi trường hoạt động luôn biến động nên CLPT phải điều chỉnh theo, đặc biệt trong điều kiện mới khi cả thế giới bước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và kết nối toàn diện Vì vậy, việc nghiên cứu xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS Việt Nam, trong đó có SARATRANS

là cấp thiết, đáp ứng nhu cầu của thực tiễn và nghiên cứu khoa học

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa, bổ sung và làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng CLPT và tham khảo kinh nghiệm trong và ngoài nước, đồng thời dựa vào kết quả phân tích, đánh giá môi trường SXKD của SARATRANS, luận án đề xuất CLPT Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn cho giai đoạn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030

Từ việc xác định các khoảng trống và sự cần thiết nghiên cứu trên đây, phù hợp với mục đích nghiên cứu của mình, luận án tập trung nghiên cứu xây dựng CLPT

SARATRANS theo các mục tiêu cụ thể sau đây:

Thứ nhất, tiếp tục nghiên cứu, bổ sung làm rõ cơ sở lý luận xây dựng CLPT

cho doanh nghiệp VTĐS đã cổ phần

Thứ hai, phân tích, đánh giá một cách đầy đủ, khách quan và có cơ sở khoa

học về môi trường SXKD của Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn

Thứ ba, trên cơ sở khoa học và thực tiễn, đề xuất lựa chọn CLPT Công ty cổ phần

Vận tải đường sắt Sài Gòn cho giai đoạn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp vận tải đường sắt Việt Nam và trên thế giới

4 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Luận án tập trung nghiên cứu luận cứ khoa học cơ bản để xây dựng CLPT doanh nghiệp VTĐS Trong đó: nghiên cứu cơ sở lý luận, chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách của Nhà nước có liên quan; CLPT chung của toàn ngành GTVT, của ngành ĐSVN; các văn bản và bộ luật liên quan; phân tích và đánh

giá thực trạng môi trường SXKD, các hoạt động khác của SARATRANS

Về không gian: Luận án tập trung nghiên cứu xây dựng CLPT của SARATRANS gắn với môi trường hoạt động và bối cảnh doanh nghiệp mới cổ phần trong thời đại cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và trong thế giới kết nối toàn diện hiện nay Nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng CLPT của một số doanh nghiệp để rút

ra bài học kinh nghiệm cho SARATRANS

Về thời gian: SARATRANS hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ 01/01/2016 nên trong luận án, tác giả tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng các yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của giai đoạn 2016-2019; xây dựng luận cứ khoa học xác định CLPT của SARATRANS và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho giai đoạn đến 2025 định hướng đến 2030

5 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, nội dung của luận án phải trả

lời được các câu hỏi sau:

Cơ sở lý luận về xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS còn những vấn đề gì

cần làm rõ, bổ sung và hoàn thiện để phù hợp với môi trường SXKD hiện nay

Các nguyên tắc, các căn cứ, làm cơ sở cho việc xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS là gì? Trình tự và nội dung các bước xây dựng CLPT của doanh nghiệp

là gì? Các phương pháp, công cụ phù hợp để xây dựng CLPT là gì?

Môi trường SXKD của doanh nghiệp trong giai đoạn nghiên cứu như thế nào? Mức độ ảnh hưởng tới CLPT của doanh nghiệp?

Nội dung cơ bản của bản CLPT đề xuất cho SARATRANS như thế nào?

6 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, luận án sử dụng một số phương pháp chủ yếu sau:

- Phương pháp kế thừa: Là phương pháp tham khảo, kế thừa sử dụng các tài

liệu, các công trình của các tác giả, văn bản của Nhà nước và các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan đến nội dung nghiên cứu của Luận án để bổ sung vào luận điểm, vận dụng để làm rõ các cơ sở lý luận, ý nghĩa thực tiễn về xây dựng CLPT doanh nghiệp VTĐS Việt Nam

- Phương pháp định tính: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu này nhằm kết hợp giữa lý luận và thực tiễn trên cơ sở nghiên cứu các quy luật khách quan về kinh tế - xã hội với vận dụng các quan điểm, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước vào hệ thống hóa, phát triển cơ sở lý luận của việc xây dựng CLPT SARATRANS

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu được tiến hành đối với các công trình khoa học, cơ sở lý luận về CLPT của các tác giả trong và ngoài nước đã công bố Phương pháp này được sử dụng nhằm hệ thống hóa, bổ sung, làm sâu sắc hơn cơ sở lý luận về CLPT

và xây dựng CLPT doanh nghiệp Đây chính là những lý thuyết cơ sở đánh giá các kết quả khảo sát thực tế và đưa ra những giải pháp khoa học cho vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp thống kê - so sánh: Đây là phương pháp được sử dụng nhằm thu thập và xử lý các số liệu về quá khứ nhằm đưa ra các kết luận đánh giá thực trạng sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến quá trình xây dựng chiến lược của SARATRANS; thực trạng hoạt động sản xuất - kinh doanh của SARATRANST trong thời gian qua, được dựa chủ yếu vào các báo cáo thống kê định kỳ như các báo cáo về tài chính, nhân sự của SARATRANS trong các năm từ 2016 đến năm 2019

- Phương pháp phân tích - tổng hợp được dùng để phân tích, đánh giá và tổng hợp những kết quả nghiên cứu nhằm chỉ ra những thời cơ, thách thức; chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của SARATRANS đó chính là những căn cứ xây dựng CLPT

- Phương pháp nghiên cứu định hướng: Dựa trên kết quả phân tích, đánh giá môi trường, sử dụng công cụ và mô hình tính toán để xây dựng và lựa chọn phương

án CLPT tối ưu Đồng thời, luận án đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển đã đề xuất

- Phương pháp chuyên gia và điều tra mẫu: Phương pháp này dùng để thu thập thêm thông tin thứ cấp nhằm làm sáng tỏ hơn nữa các nội dung nghiên cứu, đặc biệt

là ý kiến của các chuyên gia về cho điểm trọng số đánh giá các ma trận trong luận án (như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE; ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE…) và để đánh giá mức độ phù hợp của các phương án chiến lược được

đề xuất trong luận án

Thời gian tiến hành điều tra, khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia được thực hiện làm 3 giai đoạn trong các năm 2017, 2019 và 2020 Phương pháp điều tra được thực hiện chủ yếu bằng cách phát phiếu điều tra, khảo sát với các đối tượng là:

- Lãnh đạo các cấp của SARATRANS: Hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc, ban kiểm soát, kế toán trưởng, trưởng, phó phòng, chuyên viên SARATRANS, giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó phòng, lãnh đạo trạm vận tải và các chuyên viên các chi nhánh trực thuộc SARATRANS;

- Đại diện chủ sở hữu SARATRANS;

- Đại diện lãnh đạo, chuyên viên các ban thuộc Tổng công ty ĐSVN;

- Đại diện lãnh đạo Công ty, các phòng thuộc Công ty cổ phần VTĐS Hà Nội Tổng số là 145 người, trong đó về thâm niên công tác trong ngành đường sắt: 13% dưới 10 năm, 40% từ 10 đến 20 năm, 40% từ 20 đến 30 năm và 7% trên 30 năm;

về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: 100% đại học trở lên; về chức vụ: 86% là lãnh đạo cấp phòng của chi nhánh trở lên, 14 % là chuyên gia, chuyên viên liên quan;

Tổng số phiếu phát ra: 190, trong đó có 45 phiếu khảo sát lần 2 để điều chỉnh cho đồng nhất số thành tố đánh giá trong phiếu, do vậy số phiếu phù hợp với mẫu mới là 145 (mẫu phiếu điều tra tại phụ lục 1 kèm theo luận án)

Do CLPT của doanh nghiệp rất quan trọng, quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp và là chiến lược của riêng doanh nghiệp, một số nội dung mang tính

“bí mật” cao nên công tác xây dựng mang tính chất nội bộ, chỉ do chính doanh nghiệp

đó tự thực hiện Chính vì vậy, việc lấy mẫu khảo sát chủ yếu lấy trong nội bộ doanh nghiệp VTĐS và với đặc điểm về quy mô, tổ chức, ngành nghề của SARATRANS thì với 145 mẫu điều tra của các đối tượng nêu trên, theo tác giả là đáp ứng được yêu cầu nghiên cứu xây dựng CLPT của SARATRANS

Nguồn thông tin thứ cấp: Thu thập từ Niên giám thống kê của Tổng cục thống kê; Niên giám thống kê của Ngành Đường sắt, của báo chí, ti vi, các tài liệu hội thảo, internet v.v…có liên quan đến nghiên cứu đề tài Nguồn thông tin sơ cấp: Thu thập

từ điều tra thực địa

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án

* Về mặt khoa học:

Luận án đã tiến hành hệ thống hóa, làm sâu sắc hơn và phát triển cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp vận tải đường sắt trong bối cảnh

đã cổ phần hóa, bao gồm: Khái niệm về CLPT doanh nghiệp; các nguyên tắc, các căn

cứ, quy trình, cấp chiến lược và các chiến lược thành phần, các nội dung nguyên tắc phát triển bền vững; các lĩnh vực ứng dụng công nghệ theo hướng CMCN 4.0, các phương pháp, công cụ khoa học trong đánh giá thực trạng, nghiên cứu xây dựng CLPT cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

* Về mặt thực tiễn:

Ý nghĩa thực tiễn của luận án thể hiện ở chỗ:

- Luận án đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLPT và môi trường hoạt động của doanh nghiệp vận tải đường sắt và của SARATRANS, chỉ ra những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế trong công tác xây dựng CLPT cũng như những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp, mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp

- Đề xuất chiến lược phát triển cho SARATRANS và các giải pháp thực hiện CLPT đã được lựa chọn với phương pháp khoa học có độ tin cậy cao về sự cần thiết

và tính khả thi của các giải pháp này, phù hợp với SARATRANS trong bối cảnh mới được chuyển từ doanh nghiệp nhà nước, hạch toán phụ thuộc sang là doanh nghiệp

Chương 1: Tổng quan các vấn đề nghiên cứu ở trong và ngoài nước

Chương 2: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích, đánh giá thực trạng Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn giai đoạn 2016 -2019

Chương 4: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Chương 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 1.1 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược phát triển ở ngoài nước

Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về phương pháp để phân tích và hoạch định chiến lược Với các quan điểm và phương pháp tiếp cận khác nhau đã mang đến nhiều kết quả khác nhau về công tác xây dựng chiến lược

1.1.1 Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược

Thứ nhất, Clausewitz C (1832) [72], trong cuốn sách nổi tiếng của mình “Vom Kriege - Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng và bắt đầu được sử dụng trong quản lý và chính sách quốc gia Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand strategy)

và “Chiến lược được ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mục tiêu cụ thể của quốc gia

Thứ hai, các năm 1962, 1980, Chandler [70], [71]định nghĩa chiến lược như là

“Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Đến năm 1980, Quinn, J., B [92] đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ Ngoài cách tiếp cận kiểu kinh điển và truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới, Bruce D Henderson [78], chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức; những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Thứ ba, Michael Porter (1980) [89], trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm

1980 “Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra khái niệm về chiến lược nói chung, lưu ý các vấn đề dễ nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch, phương pháp định

nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát là: Chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó

đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc Theo Michael E Porter [90], [35], [36], [37] “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” và đến năm 1996, ông [91] đã có những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo: “Chiến lược là gì?” ông cho rằng chiến lược là:

Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, các hoạt động khác biệt; sự lựa chọn trong cạnh tranh và tạo ra sự phù họp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp

Thứ tư, theo Johnson và Scholes [79], trong “Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định hướng

và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Thứ năm, Kenichi Ohmae (2013) [87] trong “Tư duy của chiến lược gia” Nxb Lao động Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi Từ đó, tác giả đưa ra kết luận rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần nhỏ hơn

để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói quen phân tích

sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế trước những tình huống liên tục thay đổi

1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Joel Ross & Michael Kami (2014) [95], trong bài viết “Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” thuộc Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lược phát triển đối với một tổ chức và đặc biệt là đối với một doanh nghiệp Theo đó, các doanh nghiệp hiện nay đang cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động đòi hỏi phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những

cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền vững Doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi:

những cơ hội nào nên được theo đuổi? những lĩnh vực mới nào nên được đầu tư, phát triển? làm gì để có thể tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện có của công ty? làm gì để công ty có thể phát triển được những năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức?

1.1.3 Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

Thứ nhất, Fred R David (2011) [74] cho rằng: Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Ông đã chỉ ra quá trình Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Xây dựng chiến lược; thực hiện chiến lược

và đánh giá chiến lược; chỉ ra các vấn đề cơ bản trong xây dựng chiến lược bao gồm: Phát triển một tầm nhìn và nhiệm vụ; xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài; xác định điểm mạnh và điểm yếu nội bộ; thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược cụ thể để theo đuổi Bên cạnh đó, Ông cũng chỉ ra kinh nghiệm cho các chiến lược gia trong việc xây dựng chiến lược Thứ hai, Peter Drucker (2013) [13], trong “Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng”,

đã nêu lên vai trò của quản trị thời khủng hoảng là tập trung hoàn toàn vào các hành động, chiến lược và cơ hội, những điều các nhà quản trị có thể làm, nên làm và phải

làm trong những thời kỳ biến động, khủng hoảng Grünig R và Richard Kunhn [21],

chỉ ra hoạch định chiến lược phải theo quá trình

Thứ ba, Tổ chức giáo dục TOPICA [58] trong bài giảng “Tổng quan về quản trị chiến lược của doanh nghiệp” cho rằng: Quy trình quản trị chiến lược tổng quát của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược

Giai đoạn hoạch định chiến lược, được hiểu là một quá trình thiết lập tầm nhìn,

sứ mạng; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này

Giai đoạn thực thi chiến lược: Chính là giai đoạn chuyển hóa các nội dung chiến lược thành hành động chiến lược Triển khai chiến lược bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu của tổ chức

Giai đoạn đánh giá chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Thứ tư, Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) [76] đã đưa ra các so sánh và mô

tả tiến trình phát triển của việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp Các tác giả gọi giai đoạn phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng Ở giai đoạn này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt động, tài chính v.v

Mục đích của việc lập chiến lược là huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng

ưu thế cạnh tranh Lập kế hoạch chiến lược trả lời bốn câu hỏi cơ bản: (i) Doanh nghiệp/tổ chức đang ở đâu? (ii) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai? (iii) Làm thế nào để đến đó? (iv) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?

Thứ năm, Carter McNamara, MBA, Authenticity Consulting, LLC (2008) [84], trong “Cách viết kế hoạch chiến lược” đã đề cập đến nội dung xây dựng kế hoạch hành động hay chương trình hành động của một chiến lược Theo tác giả, kế hoạch hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽ được thực hiện Kế hoạch hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kết quả cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược thường phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu cụ thể

1.1.4 Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng, sử dụng công cụ và quản lý, điều hành chiến lược

Thứ nhất, Các tác giả James Cadle, Debra Paul and Paul Turner (2010) [68]

và McNamara C MBA (2008) [84], đã sử dụng các công cụ để nghiên cứu 4 bước như sau: 1 Phân tích chiến lược (bao gồm cả môi trường bên ngoài và khả năng nội bộ); 2 Xác định chiến lược; 3 Triển khai thực hiện chiến lược; 4 Đo lường hiệu suất Trong bước phân tích chiến lược nhóm tác giả sử dụng mô hình phân tích PESTLE (gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, môi trường, pháp luật) và mô hình Porter (năm lực lượng cạnh tranh gồm: Khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, các sản phẩm thay thế, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) Tiếp theo nhóm tác giả đã nhấn mạnh việc kết hợp giữa ma trận SWOT

và ma trận Ansoff để xác định chiến lược cho doanh nghiệp Để hoàn thiện hai bước cuối cùng là triển khai việc thực hiện chiến lược và đo lường hiệu suất nhóm tác giả

đã đề xuất sử dụng mô hình 7-S của McKinsey và các mô hình bốn điểm Như vậy thông qua công trình trên nhóm tác giả đã đưa ra rất nhiều công cụ hỗ trợ trong việc xây dựng chiến lược Tuy nhiên nhóm tác giả vẫn chưa làm rõ đối tượng áp dụng, chỉ mang tính chung chung

Thứ hai, Theo như tác giả Robert S Kaplan and David P Norton (1996, 2000, 2008) [80], [81], [82], thông qua việc sử dụng công cụ phân tích SWOT, xây dựng tầm nhìn, chương trình thay đổi chiến lược để lên kế hoạch thực hiện chiến lược Và tác giả Rohm H (2005) [94] đã đề xuất đo hiệu suất công việc bằng bản đồ chiến lược và hệ thống thẻ điểm cân bằng Tuy nhiên, các nghiên cứu này tác giả đều dựa trên các trường hợp cụ thể của ngành công nghiệp Cũng dựa trên thực tế của ngành công nghiệp, tác giả Rupert Murdoch (2008) [85], lại cho rằng việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới tầm quan trọng của yếu tố con người

Thứ ba, Tác giả Halsius, Fredric, Lochen, Christoffer (1997) [77] đã chỉ ra sự thay đổi của môi trường kinh doanh, công nghệ và xu hướng phát triển của doanh nghiệp đều có tác động đáng kể đến tổ chức cũng như kế hoạch phát triển của doanh nghiệp; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những mắt xích quan trọng trong toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ tư, Các tác giả Shannon E Fitzgerald, Estela Luck, Anne L.Morgan (2007) [75] đã nghiên cứu về phương thức quản lý chuỗi cung ứng để xây dựng chiến lược phát triển bền vững Trên thực tế, sự phát triển bền vững và quản lý chuỗi cung ứng đang tiến triển nhiều hơn sự phối hợp một mạng lưới các doanh nghiệp trao đổi tài nguyên

1.1.5 Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển ngành giao thông vận tải

Thứ nhất, Tác giả Paul Caster và Carl A Scheraga (2013) [69] thông qua các phương pháp thống kê để đánh giá sự biến đổi của chiến lược theo thời gian trên 3 yếu tố: tăng trưởng, giá cả và hiệu suất Qua nghiên cứu nhóm tác giả đã đưa ra nhận định rằng chiến lược phát triển dịch vụ vận tải phải bằng chiến lược giá và nâng cao hiệu suất của chiến lược bằng chiến lược chi phí thấp Nghiên cứu này đã được dựa trên kinh nghiệm đánh giá hiệu quả cho một hãng hàng không Cũng theo tác giả Majid Rasouli, Sohrab Ramezani Malabad (2014) [93] nghiên cứu về lĩnh vực vận tải hàng không Iran đã chỉ ra rằng cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng nhất có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Thứ hai, Trong lĩnh vực vận tải đường bộ, tác giả Mary Ijeoma Marire (2014), [83] nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của một công ty vận tải đường bộ thương mại tại Nigeria và tác giả Blalok (1979) [67] thông qua các phương pháp điều tra xã hội học và sử dụng các công cụ thống kê, kết quả nghiên cứu cho rằng yếu tố thị trường, giá cả và chính sách khuyến mại là một trong những yếu tố góp phần cho sự thành công của chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Thứ ba, Trong lĩnh vực vận tải đường sắt, tác giả Dr Oh Ji Taek (2015) [86] đã

đề cập chiến lược phát triển đường sắt của Hàn Quốc đến năm 2020 nhằm mục đích nhấn mạnh vào đường sắt và hệ thống giao thông liên kết (intermodalism) để tối đa hiệu suất

và cụ thể một số giải pháp như sau: Kết nối các thành phố chủ đạo bằng hệ thống đường sắt cao tốc với vận tốc trên 230km/h; Xây dựng mạng lưới tàu cao tốc trong đại đô thị, thủ đô với thời gian di chuyển trong vòng 30 phút; xây dựng hệ thống vận tải hàng hóa

đường sắt xanh; đường sắt tiện lợi cho người sử dụng

Thứ tư, Theo như Công ty Cổ phần đường sắt Nga (2008) [96], [97] đã phân tích, Chiến lược phát triển của đường sắt Nga đến năm 2030, tập trung vào một số các vấn đề sau: Đầu tư phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng; xây dựng một số tuyến đường sắt mới; phát triển các trung tâm logistic; xây dựng các tuyến tới khu công nghiệp và các mỏ khoáng sản; phát triển các hành lang quá cảnh và nâng cấp đường sắt hiện tại

Thứ năm, chiến lược phát triển đường sắt Trung Quốc đến năm 2020 [98] tập trung vào hai hướng chính: Nâng cao năng lực, chất lượng về cơ sở hạ tầng và cải cách ngành công nghiệp đường sắt nhằm mục tiêu đưa đường sắt Trung Quốc hướng tới phát triển bền vững và phát triển đường sắt cao tốc Chiến lược phát triển của đường sắt Trung Quốc cụ thể bao gồm: Phát triển đường sắt chở khách nhanh; xây dựng liên khu hành lang và nâng cấp đường sắt hiện tại

Đây là những kinh nghiệm để tìm ra phương hướng xây dựng CLPT cho doanh nghiệp VTĐS Việt Nam

1.2 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở trong nước

1.2.1 Các nghiên cứu về khái niệm, xây dựng, điều hành chiến lược

Thứ nhất, GS.TS Phan Huy Đường [19] đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhất cấu thành một chiến lược gồm: Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược; hệ thống mục tiêu chiến lược; hệ thống các giải pháp chiến lược PGS.TS Lê Thế Giới [20], đã

có sự so sánh giữa chiến lược trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế Các tác giả

Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền [18], [30] đã nghiên cứu cơ sở lý luận chung

về chiến lược sản xuất kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Tác giả Ngô Kim Thanh [46] nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lược nhưng ở mức độ sâu hơn và đưa ra các dạng mô hình chiến lược các cấp

Thứ hai, một số các nghiên cứu về xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh

đã cho thấy rằng, một chiến lược cho dù có thành công như thế nào đi chăng nữa thì cũng chẳng thể kéo dài được mãi mà cần phải có sự thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường kinh doanh biến động, đây là quan điểm của nhóm tác giả Nguyễn Thị Liên

Diệp và Phạm Văn Nam [11]

Thứ ba, một số nghiên cứu khác về sử dụng các công cụ ma trận để phân tích như

ma trận SWOT, có nhóm tác giả Lý Thần Tùng, Cố Từ Dương [64] Nghiên cứu xây dựng chiến lược theo 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter có tác giả Dương Ngọc Dũng [14] Mở rộng hơn nữa là một số nghiên cứu việc xây dựng chiến lược trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế quốc tế có các tác giả như: Nguyễn Mạnh Hùng, Nguyễn Hữu Hà, Nguyễn Văn Thụ [28], [56], Đào Duy Huân [27] và tác giả Nguyễn Ngọc Huyền [29], Lý Huy Tuấn [62], Lê Trọng Tuấn [63], Lê văn Nam [31]

1.2.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Thứ nhất, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011) [46] trong “Quản trị chiến lược” đã nhấn mạnh vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp

Thứ hai, trong giáo trình của các trường đại học kinh tế nước ta như: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng đều cho rằng:

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Trong thực tế có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

1.2.3 Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

GS.TS Bùi Xuân Phong (2015) [33] đã đưa ra khái niệm chung về chiến lược theo cách tiếp cận truyền thống và cách tiếp cận mới; các vấn đề về quản trị chiến lược cho doanh nghiệp Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược GS.TS Phan Huy Đường: Quản lý chiến lược gồm ba hệ thống là: Hoạch định chiến lược; triển khai chiến lược; kiểm

soát chiến lược [19] Tác giả Vương Quân Hoàng [26] cho rằng với tên gọi “quản trị chiến lược”, hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị” hiển nhiên phải đóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định và thực thi

1.2.4 Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải đường sắt

Thứ nhất, GS.TSKH Nghiêm văn Dĩnh [12], chỉ ra cơ sở lý luận chung về kinh

tế vĩ mô, phương pháp đánh giá, hệ thống quan điểm dùng trong nghiên cứu và học tập GS.TSKH Nguyễn Hữu Hà [23], [24] đã nghiên cứu xây dựng chiến lược cho ĐSVN

và tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược, từ đó đưa ra định hướng đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành ĐSVN trong điều kiện kinh tế thị trường GS.TS Từ Sỹ Sùa [43] chỉ ra phương pháp vận dụng công cụ marketing trong các hoạt động cung ứng vận tải để đem lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp vận tải trên thị trường và nghiên cứu về môi trường giao thông PGS.TS Nguyễn Văn Thụ [56] nêu cơ

sở lý luận chung và giới thiệu các phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh trong ngành GTVT Các tác giả Bùi Xuân Phong, Trần Văn Bính, Trần Ngọc Minh, Cao Minh Trường [32] đã nghiên cứu phân tích hoạt động SXKD trong ngành đường sắt

Thứ hai, PGS.TS Vũ Trọng Tích [57] đã đưa ra phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp VTĐS nhằm xác định thực lực, vị trí của doanh nghiệp mình PGS.TS Nguyễn Thanh Chương [6], đưa ra ứng dụng các phương pháp quản lý chất lượng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh trong doanh nghiệp vận tải PGS.TS Nguyễn Hồng Thái [45] đưa ra gải pháp áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý, khai thác vận tải; PGS TS Lê Quân [38], các giải pháp thúc đẩy vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt mang tính chiến lược cho doanh nghiệp VTĐS, TS Nguyễn Văn Bính đã nghiên cứu đầu tư KCHTĐS và các ảnh hưởng tới VTĐS [1];

Thứ ba, PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Hạnh [25], TS Lê Thu Sao [42] và tác giả

Lê Tiến Dũng [15] tập trung nghiên cứu các giải pháp marketing nhằm đổi mới công tác sản xuất kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành vận tải đường sắt trong nền kinh tế thị trường TS Hoàng Thị Hà [22] đã đề xuất các nguyên tắc, trình tự, tiêu chí lựa chọn công nghệ, nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp VTĐS; các nguyên tắc và phương pháp xác định phần chi phí trợ giá cho vận tải công ích VTĐS

Thứ tư, Viện Chiến lược phát triển GTVT, VITRANSS [66], nghiên cứu tổng thể phát triển giao thông vận tải bền vững của Việt Nam đến năm 2030 (VITRANSS II)

1.3 Khoảng trống của các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Qua việc nghiên cứu các vấn đề về xây dựng chiến lược phát triển trong và ngoài nước Tác giả đã rút ra một số kết luận như sau:

1.3.1 Một số nhận xét từ nghiên cứu tổng quan

Thứ nhất, đã hình thành hệ thống cơ sở lý luận về phương pháp phân tích chiến lược, cách thức xây dựng chiến lược và hoạch định chiến lược theo nhiều chiều và trên nhiều khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, lại chưa có sự thống nhất về phương pháp, cách thức cũng như quy trình về xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Thứ hai, các nghiên cứu có sự nhất trí khá cao về quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn nhưng sự quan tâm đến quản trị chiến lược cũng như xác định rõ vai trò của chiến lược ở mỗi doanh nghiệp rất khác nhau

Thứ ba, quy trình xây dựng chiến lược thường bao gồm một số bước, tương ứng với các bước là các nội dung xác định Về hình thức cấu trúc, nhìn chung các bản chiến lược tương đối giống nhau Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp khác nhau, cấu trúc, thành phần, tên gọi của các thành phần của một bản chiến lược có thể khác nhau

Thứ tư, các nghiên cứu trong lĩnh vực vận tải cũng đã sử dụng các công cụ phân tích chiến lược theo các khía cạnh của chiến lược SXKD nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các nghiên cứu về các lĩnh vực chuyên ngành, chuyên sâu vẫn còn những hạn chế nhất định, cần vận dụng phù hợp cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

1.3.2 Khoảng trống cần tiếp tục nghiên cứu

Thứ nhất, trong lĩnh vực VTĐS đã có một số nghiên cứu liên quan đến đề tài này và được áp dụng cho những hoàn cảnh, giai đoạn, lĩnh vực cụ thể, chủ yếu cho chiến lược SXKD của doanh nghiệp VTĐS thời kỳ còn là doanh nghiệp nhà nước, công tác xây dựng CLPT chủ yếu thực hiện theo phương pháp “bao cấp” do cấp trên quyết định Đến nay các doanh nghiệp VTĐS đã cổ phần nhưng công tác xây dựng CLPT chưa được sử dụng các phương pháp, công cụ, quy trình xây dựng CLPT hiện đại, khoa học, phù hợp

Thứ hai, trong điều kiện đã cổ phần hoá từ năm 2016 đến nay chưa có nghiên cứu nào về xây dựng CLPT doanh nghiệp VTĐS;

Thứ ba, cơ sở lý luận xây dựng CLPT cho doanh nghiệp VTĐS trong điều kiện mới khi cả thế giới bước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và kết nối toàn diện như hiện nay còn thiếu, cần bổ sung hoàn chỉnh từng bước

Trên đây là khoảng trống về cơ sở lý luận cần phải nghiên cứu nhằm đáp ứng cho phù hợp khi doanh nghiệp VTĐS đã cổ phần, là doanh nghiệp đa sở hữu khác

với doanh nghiệp nhà nước

1.4 Xác định vấn đề cần giải quyết trong luận án

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án trong

và ngoài nước trên thế giới đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm, quy trình xây dựng, nội dung cơ bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, chọn lựa chiến lược phù hợp Đây là những vấn đề rất bổ ích liên quan rất nhiều đến cơ sở lý luận chung cho đề tài nghiên cứu của luận án này Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào đề cập đến việc xây dựng CLPT trên góc độ cho một công ty VTĐS Việt Nam đã cổ phần, có nhiều biến động lớn về

tổ chức, nhân sự, tài sản, công nghệ, phương tiện, thiết bị và cơ chế quản lý

Như vậy, lý luận về xây dựng CLPT doanh nghiệp VTĐS trong thời kỳ cổ phần hóa cần được nghiên cứu, trong đó cho một đối tượng cụ thể là Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn Chính vì điều này, tác giả chọn đề tài nghiên cứu là:

“Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn” nhằm đáp ứng cho thực tế phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

1.5 Những nhiệm vụ cơ bản cần giải quyết

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả đã đặt ra các nhiệm

vụ chính cần giải quyết trong khi nghiên cứu như sau:

Thứ nhất, cần tiếp tục nghiên cứu, hệ thống hóa và làm sâu sắc hơn cơ sở lý luận để trên cơ sở đó vận dụng linh hoạt vào việc xây dựng CLPT cho các doanh nghiệp VTĐS, cho SARATRANS Trong đó cần xây dựng các nguyên tắc, căn cứ, trình tự, tiêu chí và phương pháp, mô hình tính toán hiện đại, phù hợp để xây dựng CLPT Thứ hai, cần nghiên cứu kinh nghiệm về xây dựng CLPT trong và ngoài nước, đặc biệt là trong lĩnh vực chuyên ngành VTĐS nhằm rút ra những bài học cho việc xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS và cụ thể cho SARATRANS

Thứ ba, cần phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhất là môi trường ngành VTĐS để chỉ ra những cơ hội và thách thức đối với chiến lược phát triển doanh nghiệp VTĐS và của SARATRANS trong thời gian tới

Thứ tư, phân tích đánh giá thực trạng của SARATRANS trên tất cả các khía cạnh: Hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ chức quản lý nhằm chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu Kết hợp các cơ hội và thách thức với những điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các kịch bản chiến lược cho SARATRANS Lựa chọn CLPT tối ưu, tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn và mục tiêu phát triển của SARATRANS đến năm 2025 và định hướng đến năm 2030; đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển của SARATRANS đã được lựa chọn

Thứ năm, xây dựng tiêu chí phát triển, sản phẩm, mô hình ứng dụng công nghệ cao của doanh nghiệp VTĐS trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Từ đó, làm cơ sở

đề xuất phương hướng xây dựng CLPT phù hợp với các doanh nghiệp vận tải đường sắt và của SARATRANS trong môi trường kinh doanh và điều kiện thực tế hiện nay

1.6 Khung lý thuyết nghiên cứu

Thứ nhất, nghiên cứu các yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố này được chia thành 3 nhóm: Nhóm yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô; Nhóm yếu tố thuộc về môi trường ngành; Nhóm yếu tố thuộc về môi trường nội bộ SARATRANS

Thứ hai, nghiên cứu, phân tích, đánh giá tác động, xu hướng tác động của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp; phân tích, đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ SARATRANS Qua đó, thấy được vị thế, năng lực của SARATRANS trên thị trường

Thứ ba, sử dụng các mô hình để đánh giá, hình thành, lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho SARATRANS; đồng thời, tính toán và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đã đề xuất

1.7 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu các công trình có liên quan đến đề tài luận án, chỉ ra khoảng trống từ đó đề ra nhiệm vụ nghiên cứu

Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược, CLPT và xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS, áp dụng cụ thể cho SARATRANS, tập trung vào xây dựng

nguyên tắc, căn cứ, trình tự, tiêu chí, mô hình tính toán để xây dựng CLPT của SARATRANS

Bước 3: Trên cơ sở khung lý thuyết, luận án nghiên cứu, đánh giá thực trạng những yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để xác định những xu hướng tác động, những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Để thực hiện nhiệm vụ này, luận án đã sử dụng hệ thống dữ liệu thứ cấp và sơ cấp qua điều tra, khảo sát lãnh đạo các cấp của SARATRANS Bước 4: Trên cơ sở kết quả của 2 bước trên, sử dụng các công cụ phù hợp để hình thành và lựa chọn đề xuất chiến lược phát triển tối ưu cho SARATRANS Bước 5: Trên cơ sở chiến lược được lựa chọn, đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển đã xây dựng

Kết luận chương 1

Trong chương 1, trên cơ sở nghiên cứu các công trình khoa học trong nước và ngoài nước về công tác xây dựng chiến lược phát triển Tác giả đã làm rõ những nội dung cơ bản sau:

Thứ nhất, đã khái quát được các công trình nghiên cứu ở trong nước và nước ngoài theo 03 nhóm:

- Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, xây dựng điều hành CLPT

- Các nghiên cứu liên quan đến vai trò CLPT

- Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

Thứ hai, đã xác định những vấn đề còn tồn tại, những khoảng trống của các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, những vấn đề cần giải quyết, những nhiệm vụ

cơ bản cần thực hiện của luận án

Thứ ba, xác định phương pháp nghiên cứu của luận án; quy trình nghiên cứu; phương pháp thu thập, nghiên cứu, xử lý thông tin, tài liệu, dữ liệu

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 2.1 Tổng quan về chiến lược phát triển doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm về chiến lược phát triển doanh nghiệp

2.1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược phát triển doanh nghiệp

Khái niệm, định nghĩa, quan điểm về chiến lược của các học giả đã được đề cập tại phần Tổng quan các công trình nghiên cứu (Chương 1) Qua đó có thể thấy rằng: Đối với các học giả thời kỳ đầu, đã coi “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự để chỉ vai trò chỉ huy lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dần phát triển mở rộng để chỉ khoa học nghệ thuật quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn

Vào những năm 60 của Thế kỷ XX, chiến lược doanh nghiệp được các học giả tiếp cận với nhiều khái niệm, cách hiểu khác nhau Chẳng hạn: Định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết

để thực hiện mục tiêu này” Hoặc định nghĩa có tính khái quát hơn: chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ

Ngoài cách tiếp cận kiểu kinh điển và truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức; những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Hoặc “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt”

Nhiều học giả nhất trí cao về định nghĩa chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chon cách thức hoặc chương trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

Ngày nay, ở Việt Nam, thuật ngữ chiến lược được sử dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, đặc biệt, các nhà khoa học chuyên ngành Giao thông vận tải cũng đã đưa ra nhiều cách tiếp cận khái niệm về thuật ngữ này Tại các doanh nghiệp thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược cấp công ty… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là vay mượn;

các khái niệm đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong mọi hoạt động của doanh nghiệp hiện nay

2.1.1.2 Khái niệm về phát triển doanh nghiệp

Để có cơ sở hình thành khái niệm chiến lược phát triển doanh nghiệp, cần làm rõ nội hàm của khái niệm phát triển doanh nghiệp Trong phép biện chứng duy vật, khái niệm phát triển dùng để chỉ quá trình vận động theo chiều hướng đi lên của sự vật: từ trình độ thấp lên trình độ cao hơn [65] Như vậy, đối với doanh nghiệp, khái niệm phát triển gắn liền với với sự trưởng thành, ngày càng đi lên, tiến bộ của doanh nghiệp Sự phát triển đó có thể gắn với sự gia tăng về năng lực sản xuất kinh doanh; có thể gắn với tăng trưởng về kinh tế, tăng về chất lượng sản phẩm, đóng góp cho xã hội và bảo vệ môi trường… mang tính bền vững, lâu dài Cách hiểu này được nhiều người đồng tình và rất phổ biến trên thế giới hiện nay Với cách tiếp cận

của khái niệm này, tác giả chọn định nghĩa phát triển doanh nghiệp là: “Phát triển doanh nghiệp là quá trình đòi hỏi doanh nghiệp phải cải thiện nhiều mặt và toàn diện trên ba lĩnh vực chính: sản xuất, kinh doanh, đóng góp cho xã hội và bảo vệ môi trường”

Đến nay, các doanh nghiệp đều hoạt động trong môi trường toàn cầu hóa, hợp tác mở rộng, mang tính xã hội ngày càng cao Doanh nghiệp không thể chỉ quan tâm đến lợi ích của mình mà còn phải quan tâm và có trách nhiệm đối với xã hội, đối với môi trường xung quanh Chính vì vậy, đối với CLPT doanh nghiệp, để đáp ứng được các yêu cầu của phát triển, chiến lược phát triển của doanh nghiệp không những phải quan tâm đến thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh như: Gia tăng lợi nhuận, nâng cao năng suất lao động; nâng cao hiệu quả sử dụng vốn (chiến lược kinh doanh) mà còn phải quan tâm thực hiện phương án kết hợp tối ưu với các vấn đề xã

hội và môi trường, đây chính là khác biệt chủ yếu giữa ‘Chiến lược phát triển’ và

‘Chiến lược kinh doanh’ của một doanh nghiệp

2.1.1.3 Định nghĩa chiến lược phát triển doanh nghiệp

Trên cơ sở các khái niệm và định nghĩa về chiến lược, về phát triển doanh

nghiệp đã nêu và thực tế về CLPT theo cấp quản lý tại Việt Nam, tác giả định nghĩa

CLPT doanh nghiệp như sau:

Chiến lược phát triển doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát nhằm hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, là hệ thống các

mục tiêu tổng quát và mục tiêu chủ yếu, các định hướng phát triển chủ yếu trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, kết hợp tối ưu các vấn đề phát triển của xã hội

và bảo vệ môi trường, các giải pháp cơ bản về cơ cấu tổ chức, cơ chế điều hành toàn

bộ hoạt động của doanh nghiệp, các giải pháp về huy động, phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực phát triển, các biện pháp về tổ chức thực hiện CLPT

Đối với doanh nghiệp vận tải đường sắt trong đó có SARATRANS, vận dụng những lý luận cơ bản về chiến lược phát triển của doanh nghiệp trên đây để nghiên cứu xây dựng CLPT cho doanh nghiệp mình là phù hợp, là nhiệm vụ hàng đầu

2.1.2 Vai trò của chiến lược phát triển

CLPT doanh nghiệp là công cụ định hướng và điều khiển các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường đầy biến động hiện nay và do đó, nó đóng vai trò quyết định sự thành, bại của doanh nghiệp

Theo tác giả, có thể tóm lược vai trò của CLPT đối với doanh nghiệp như sau:

- CLPT giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- CLPT đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp,

nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

- CLPT giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường

- CLPT góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững

- CLPT tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

2.1.3 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược phát triển

- CLPT thường xác định rõ những phương hướng, mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt động của doanh nghiệp

- CLPT đảm bảo huy động và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân vật, lực…), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường

- CLPT phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng,

tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- CLPT phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi; luôn tìm tòi, phát hiện và tận dụng cơ hội để phát triển

- CLPT của doanh nghiệp thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài, trên 5 năm; nhưng đang có xu hướng rút ngắn tuỳ thuộc vào đặc thù của từng doanh nghiệp

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh đều được tập trung vào nhóm lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp Điều này đảm bảo tính chuẩn xác và sự bí mật thông tin trên thương trường

2.1.4 Các thuộc tính cơ bản của chiến lược phát triển

2.1.4.1 Tính tổng thể

Thuộc tính này phản ánh chiến lược phát triển chỉ để cập đến những vấn đề

cơ bản nhất, cốt lõi nhất, hay nói khác đi nó chỉ xem xét đến những yếu tố bản chất

nhất của vấn đề đặt ra, loại bỏ tất cả những gì thứ yếu, không bản chất

2.1.4.2 Tính mục đích

Bất kể hoạt động nào của con người đều là những hoạt động có mục đích, vậy

CLPT do con người đặt ra cho hoạt động của mình cũng có thuộc tính mục đích Mục

đích của chiến lược thường được đề cập trong quá trình nghiên cứu xây dựng CLPT

2.1.4.3 Tính không gian và thời gian

CLPT có tính không gian tương đối như: mang tính quốc gia, của một vùng hay của một địa phương hoặc của mỗi đơn vị kinh tế CLPT có tính thời gian tương đối được hoạch định cho một giai đoạn nào đó và cần thiết phải có yếu tố thời gian

để thực hiện

2.1.4.4 Tính thay đổi về chất

Thuộc tính này được coi là bản chất của CLPT, với một CLPT phải tạo ra một

sự chuyển biến về chất của sự vật và hiện tượng mà ta quan tâm giải quyết Đây cũng

là vấn đề then chốt để phân định giữa chiến lược và sách lược Bản thân sách lược chỉ là việc thực hiện các giải pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu chiến lược

2.1.5 Lợi ích của chiến lược phát triển

- CLPT thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu thông qua CLPT sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, cần làm gì Chính điều

đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn

- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn, không làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp

- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường

2.2 Cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

2.2.1 Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp

- Quá trình hoạt động của doanh nghiệp luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy luật vận động khách quan của môi trường bên ngoài, khi môi trường bên ngoài thay đổi dẫn tới những biến đổi trong hoạt động của doanh nghiệp Những thay đổi này thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng CLPT giúp cho doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ

- Trong những năm gần đây nhiều ngành sản xuất, dịch vụ, sản phẩm mới xuất hiện, tuổi đời sản phẩm được rút ngắn; cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt, ngay

cả các doanh nghiệp cùng một ngành nghề Để tồn tại buộc phải có các chiến lược cạnh tranh, chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường

- Toàn cầu hóa làm cho thị trường hoạt động mở rộng, thay đổi với nhịp độ rất nhanh; xu thế phát triển kinh tế thế giới là toàn cầu hoá và khu vực hoá Việc xây dựng CLPT giúp doanh nghiệp mở rộng, thâm nhập thị trường quốc tế sâu, rộng hơn, đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp đang tham gia thị trường quốc tế

- Mặt khác, trong điều kiện bất đối xứng về thông tin, nên thị trường mang tính tự phát rất cao, chưa kể đến sự đầu cơ, thao túng, rất dễ gây ra khủng hoảng và thực tế đã bị khủng hoảng Chính vì vậy, việc xây dựng CLPT giúp doanh nghiệp chủ động tiến hành SXKD mà không phụ thuộc nhiều vào thông tin ngoài doanh nghiệp, tránh được tự phát, tránh bị thao túng và tránh được khủng hoảng

- Doanh nghiệp đã được cổ phần hóa và tham gia giao dịch trên sàn chứng khoán, điều đó bắt buộc các doanh nghiệp phải quảng bá hình ảnh của mình, phải công bố thông tin minh bạch và không gì tốt bằng là công bố tôn chỉ, mục đích, phương thức hành động của mình ra công chúng thông qua CLPT của mình

2.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển doanh nghiệp phải bám rất sát các chiến lược, quy hoạch của ngành và đường lối, chủ trương lớn của Nhà nước, cần nhận dạng đúng các cơ hội

và nguy cơ từ các yếu tố môi trường và đánh giá đúng các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình Điều này đòi hỏi việc thu thập thông tin về môi trường, về doanh nghiệp phải được cập nhật thường xuyên và xử lý thông tin phải kịp thời

- Nội dung của chiến lược phát triển doanh nghiệp phải đề cập đến sự tác động của môi trường và trách nhiệm xã hội; việc phát triển bền vững của doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được khi bảo vệ tốt môi trường và được xã hội quan tâm

- CLPT phải xác định định hướng đầu tư phát triển dài hạn, xác định được rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó

- Trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần đảm bảo nguyên tắc: Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao thuộc doanh nghiệp; sự tham gia của các đơn vị thành viên; thậm chí có thể lấy ý kiến rộng rãi của toàn thể cán bộ công nhân viên để đảm bảo chiến lược được hình thành có tính khả thi cao nhất

2.3 Các công cụ xây dựng chiến lược

Để xây dựng chiến lược, hiện nay trên thế giới và Việt Nam thường sử dụng các mô hình và công cụ để xây dựng chiến lược như sau:

2.3.1 Mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp

Bên cạnh những mô hình phân tích môi trường như: PEST, năm lực lượng cạnh tranh của M Porter, quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp còn

sử dụng những mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp sau:

2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài - theo mẫu bảng 2.1, là công cụ đánh giá, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra

những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng

lớn đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0 Mức quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố

đó tới sự thành công lĩnh vực, ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động Các cơ hội thường có mức độ phân loại cao hơn mối đe dọa Tuy nhiên, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó nghiêm trọng hay mang tính đe dọa

Mức phân loại thích hợp trong bước 2 này có thể xác định được bằng cách so sánh cạnh tranh thành công hay không, hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được

sự nhất trí của nhóm Thông thường, việc xác định mức phân loại phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người nghiên cứu, chính vì vậy, để xác định được mức phân loại có tính khách quan và chính xác hơn, tác giả chọn mức phân loại bằng cách lấy ý kiến chuyên gia của tập thể lãnh đạo, chuyên viên trong doanh nghiệp VTĐS Số lượng ý kiến càng nhiều thì độ chính xác của mức phân loại càng cao

Phương pháp phân loại bước 2 (phân loại tầm quan trọng): Phương pháp

phân loại tầm quan trọng của các yếu tố bên ngoài áp dụng cho doanh nghiệp VTĐS như sau:

- Lập mẫu bảng khảo sát lấy ý kiến đánh giá tầm quan trọng (bảng 2.2)

Bảng 2.2: Bảng mẫu xin ý kiến đánh giá mức độ quan trọng

của các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Số TT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Điểm đánh giá

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Việc cho điểm trọng số được thực hiện bởi người nghiên cứu căn cứ vào quá trình nghiên cứu và hiểu biết của người nghiên cứu về các đối tượng đang nghiên cứu

Phương pháp phân loại bước 3 (phân loại trọng số): Phương pháp phân loại

mức độ phản ứng của các yếu tố bên ngoài áp dụng cho doanh nghiệp VTĐS:

- Lập mẫu bảng khảo sát lấy ý kiến đánh giá mức độ phản ứng, mức độ đáp ứng hoặc mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (bảng 2.3)

Bảng 2.3: Bảng mẫu xin ý kiến đánh giá mức độ phản ứng, đáp ứng (mức độ ảnh hưởng tới doanh nghiệp) của doanh nghiệp với các yếu tố

môi trường bên ngoài chủ yếu

Phản ứng trên trung bính (ảnh hưởng nhiều)

Phản ứng trung bình (ảnh hưởng trung bình)

Phản ứng ít (ảnh hưởng không nhiều)

- Sau khi có kết quả đánh giá, tiến hành tính tỷ lệ của từng yếu tố Y cho từng loại phản ứng (các cột C,D,E,F) bằng cách lấy số ý kiến theo các cột tương ứng chia cho tổng số ý kiến tham gia đánh giá

Khi đó số trung bình của trọng số được tính theo công thức:

Trong đó: f(i) là số trung bình của trọng số của yếu tố thứ i;

X là số ý kiến đánh giá yếu tố i tại cột (c,d,e,f);

k là hệ số phản ứng tại cột tương ứng, k = 4 tại cột C, bằng 3 tại cột D, bằng

2 tại cột E và bằng 1 tại cột F

∑x là tổng số phiếu lấy ý kiến

Sau khi tính toán, kết quả thu được sẽ là số lẻ thập phân, tiến hành làm tròn theo nguyên tắc bằng hoặc trên 0.5 thì tròn lên, dưới làm tròn xuống (ví dụ ≥ 3,5 thì làm tròn bằng 4, ≤ 3,5 thì làm tròn bằng 3)

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao nhiêu trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất

là 1,0 Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường như sau:

- Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của doanh nghiệp

- Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề

ra không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài

- Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng ở mức trung bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của doanh nghiệp

2.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong theo mẫu bảng 2.5, là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và mức quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Mức quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số mức quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Việc phân loại này sử dụng ý kiến tham vấn của chuyên gia thông qua kết quả điều tra khảo sát

Phương pháp phân loại thực hiện tương tự như bước 2 khi phân loại mức quan trọng của các yếu tố bên ngoài, tiểu mục 2.3.1.1

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Phương pháp xác định trọng số thực hiện tương tự như bước 3 khi phân loại mức của các yếu tố bên ngoài, tiểu mục 2.3.1.1, tính toán theo công thức 2.1

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận của doanh nghiệp

Bảng 2.4: Bảng mẫu ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong chủ yếu

Các yếu tố bên ngoài

chủ yếu

Phân loại mức quan trọng Phân loại mạnh, yếu Tính điểm

2.3.2 Mô hình xây dựng các phương án chiến lược

Trong đó: oj là các cơ hội có thể có; tj là các mối đe doạ có thể diễn ra; si là các điểm mạnh; wi là các điểm yếu

Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân tích các sioj) và ngăn chặn các mối đe dọa ra sao (các sitj), hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội (các wioj) và tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ được các mối đe dọa (các witj)

2.3.2.2 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Nguồn: Quantri.vn Hình 2.2: Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) - Hình 2.2 là một mô hình kinh doanh kinh điển do nhóm nghiên cứu Boston đưa ra nhằm xác định chu trình sống của một sản phẩm Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng Ma trận BCG được

sử dụng là bảng hình vuông có 4 ô vuông tương ứng với 4 vị trí trên thị trường đối với các sản phẩm của doanh nghiệp

(i) Vị trí dấu hỏi (Question marks):

Lúc này sản phẩm của doanh nghiệp đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc loại hấp dẫn Ở vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp là tìm cách tăng thị phần bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó

(ii) Vị trí ngôi sao (Stars):

Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao) Định hướng chiến lược cho doanh nghiệp lúc này thường

là bảo vệ vị trí của mình, tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm

NGÔI SAO (Stars) DẤU HỎI

(Question marks)

CON BÒ SỮA (Cash - Cows)

Thị phần tương đối trong ngành

Thị phần tương đối trong ngành