Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần vận tải đường sắt sài gòn

Trong điều kiện đã cổphần hoá, việc xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS là hết sức cần thiết: Thứ nhất, từ khi Ngành Đường sắt Việt Nam được duyệt CLPT đến nay chưa có doanh nghiệpVTĐS n

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

PHẠM QUANG TÚ

NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN

TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

PHẠM QUANG TÚ

NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN

TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN

Chuyên ngành: Tổ chức và Quản lý vận tải

Mã số: 9.84.01.03

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1 GS.TSKH Nguyễn Hữu Hà

2 PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Hạnh

Hà Nội - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận án xin cam đoan bản luận án này là công trình khoa học độc lậpcủa cá nhân tác giả Các số liệu, kết quả nêu trong luận án là trung thực và có nguồngốc xuất xứ rõ ràng

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Tác giả

Phạm Quang Tú

LỜI CẢM ƠN

Luận án được thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của NGƯT.GS.TSKHNguyễn Hữu Hà và PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Hạnh Tôi xin chân thành cảm ơncác thầy, cô hướng dẫn đã chỉ dẫn tận tình và đóng góp các ý kiến quý báu để giúptôi thực hiện luận án này

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại học Giao Thông Vận tải,Lãnh đạo khoa Vận tải - Kinh tế, Phòng Đào tạo Sau đại học, Bộ môn Vận tải & kinh tếđường sắt, các nhà khoa học và cán bộ quản lý; Lãnh đạo, các cơ quan Tổng công tyĐường sắt Việt Nam; Lãnh đạo, các cơ quan Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt SàiGòn đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập nghiên cứu

Cuối cùng tôi bày tỏ cảm ơn các đồng nghiệp, gia đình người thân đã giúp đỡtôi trong quá trình học tập, nghiên cứu

Tác giả

Phạm Quang Tú

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục các chữ viết tắt viii

Danh mục các bảng xi

Danh mục các hình xiii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 6

1.1 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược phát triển ở ngoài nước 6

1.1.1 Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược 6

1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược 7

1.1.3 Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược 8

1.1.4 Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng, sử dụng công cụ và quản lý, điều hành chiến lược 9

1.1.5 Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển ngành giao thông vận tải 10

1.2 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở trong nước 11

1.2.1 Các nghiên cứu về khái niệm, xây dựng, điều hành chiến lược 11

1.2.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược 12

1.2.3 Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược 12

1.2.4 Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải đường sắt 13

1.3 Khoảng trống của các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 14

1.3.1 Một số nhận xét từ nghiên cứu tổng quan 14

1.3.2 Khoảng trống cần tiếp tục nghiên cứu 14

1.4 Xác định vấn đề cần giải quyết trong luận án 15

1.5 Những nhiệm vụ cơ bản cần giải quyết 15

1.6 Khung lý thuyết nghiên cứu 16

1.7 Quy trình nghiên cứu 16

Kết luận chương 1 17

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH

NGHIỆP 18

2.1 Tổng quan về chiến lược phát triển doanh nghiệp 18

2.1.1 Khái niệm về chiến lược phát triển doanh nghiệp 18

2.1.2 Vai trò của chiến lược phát triển 20

2.1.3 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược phát triển 20

2.1.4 Các thuộc tính cơ bản của chiến lược phát triển 21

2.1.5 Lợi ích của chiến lược phát triển 21

2.2 Cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 22

2.2.1 Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp 22

2.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp 23

2.3 Các công cụ xây dựng chiến lược 23

2.3.1 Mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp 23

2.3.2 Mô hình xây dựng các phương án chiến lược 28

2.3.3 Mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu 30

2.3.4 Phương pháp dự báo sản lượng, doanh thu của doanh nghiệp vận tải đường sắt 33

2.4 Doanh nghiệp vận tải đường sắt và vấn đề xây dựng chiến lược phát triển 36

2.4.1 Đặc thù của vận tải đường sắt 36

2.4.2 Các nguyên tắc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp vận tải đường sắt 37

2.4.3 Đề xuất áp dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải cho doanh nghiệp vận tải Đường sắt Việt Nam 42

2.4.4 Các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt 45

2.4.5 Xác định cấp chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt 47

2.4.6 Phân cấp chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt 47

2.4.7 Những chiến lược thành phần của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt 47

2.4.8 Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt 48 2.4.9 Quy trình, nội dung xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải

2.5 Đề xuất mô hình đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng chiến lược phát triển

với tính thực thi của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt 52

2.5.1 Các yếu tố môi trường - Cơ sở xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt 53

2.5.2 Mô hình đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng với tính thực thi của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt 57

2.6 Một số kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Việt Nam 60

Kết luận chương 2 61

Chương 3: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2016 - 2019 62

3.1 Khái quát về Tổng công ty Đường sắt Việt Nam 62

3.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển 62

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam 63

3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam 64

3.1.4 Chiến lược và quy hoạch phát triển ngành Giao thông vận tải Đường sắt Việt Nam 65

3.1.5 Mối quan hệ giữa Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn và Tổng công ty Đường sắt Việt Nam 66

3.2 Khái quát về Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 67

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 67

3.2.2 Tài sản chủ yếu của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 68

3.2.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 69

3.2.4 Tình hình đặc điểm của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn giai đoạn trước cổ phần hóa (trước 02/2016) 70

3.2.5 Tình hình đặc điểm công ty giai đoạn sau cổ phần hóa (sau 02/2016) 71

3.3 Đánh giá công tác xây dựng chiến lược phát triển 73

3.3.1 Giai đoạn trước 01/01/2015 73

3.3.2 Giai đoạn từ 01/01/2015 - 31/12/2015 75

3.3.3 Giai đoạn từ 01/01/2016 đến nay của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 75

3.3.4 Đánh giá chung công tác xây dựng chiến lược phát triển 75

3.4 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Vận tải Đường

sắt Sài Gòn 75

3.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 76

3.4.2 Phân tích, đánh giá môi trường vi mô (môi trường ngành) 81

3.4.3 Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn đối với các yếu tố môi trường bên ngoài 88

3.4.4 Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 91

3.4.5 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố môi trường bên trong của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 106

Kết luận chương 3 108

Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN 109

4.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 109

4.1.1 Sứ mệnh 109

4.1.2 Tầm nhìn 109

4.2 Giá trị cốt lõi 109

4.3 Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 110 4.3.1 Mục tiêu tổng quát 110

4.3.2 Mục tiêu cụ thể 110

4.3.3 Dự báo sản lượng vận tải của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn đến năm 2025 112

4.4 Xác định các phương án chiến lược của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 116

4.5 Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 118

4.5.1 Lựa chọn CLPT theo ma trận hoạch định chiến lược có định lượng QSPM 118

4.5.2 Định hướng trọng tâm chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 119

4.5.3 Các trọng tâm chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 120

4.5.4 Lựa chọn chiến lược tối ưu cho Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài

Gòn 121

4.6 Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 121

4.6.1 Nhóm giải pháp chủ yếu về kinh doanh vận tải 122

4.6.2 Tái cấu trúc một số lĩnh vực trọng yếu của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 129

4.6.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược khoa học công nghệ 130

4.6.4 Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực 133

4.6.5 Nhóm giải pháp về đầu tư và tạo nguồn vốn 134

4.6.6 Giải pháp về bảo vệ môi trường 137

4.6.7 Giải pháp thực hiện trách nhiệm xã hội 137

4.6.8 Các giải pháp khác 138

4.7 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 140

Kết luận chương 4 141

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 142

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

: Doanh nghiệp: Đầu máy toa xe: Đường sắt Việt Nam: Đường sắt đô thị: Đường sắt quốc gia Việt Nam: Giao thông vận tải

: Giao thông vận tải đường sắt: Hàng không

: Công ty Cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội: Hội đồng quản trị

: Kết cấu hạ tầng: Kết cấu hạ tầng đường sắt: Liên vận quốc tế

: Nghiên cứu sinh: Nhà xuất bản: Mô hình phân tích vĩ mô: Công ty cổ phần vận tải và thương mại đường sắt: Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH Một Thành Viên

Từ viết tắt Chữ viết đầy đủ

: Sản xuất kinh doanh vận tải: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên: Thành phố Hồ Chí Minh

: Vận chuyển hành khách công cộng: Vật chất kỹ thuật

: Việt Nam: Việt Nam đồng: Vận tải đường sắt: Vận tải hành khách đường sắt Sài Gòn: Xuất nhập khẩu

tắt

ASEAN Association of Southeast Asian Hiệp hội các quốc gia Đông Nam

EFE External Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

MatrixIFE Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

Matrix

OSZD International organization of Tổ chức đường sắt quốc tế

Railways

UIC International Union of Railways Hiệp hội đường sắt quốc tế

PEST P (Politics) E (Economics) Mô hình phân tích vĩ mô: Chính trị,

S (Social)T (Technology) kinh tế, xã hội, công nghệQSPM Quantity strategic planning Ma trận hoạch định chiến lược

SWOT Strength wekness oportunity Ma trận đánh giá điểm mạnh, yếu,

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài 24

Bảng 2.2: Bảng mẫu xin ý kiến đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài

chủ yếu

Bảng 2.3: Bảng mẫu xin ý kiến đánh giá mức độ phản ứng, đáp ứng (mức độ ảnh

hưởng tới doanh nghiệp) của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên

ngoài chủ yếu 25Bảng 2.4: Bảng mẫu ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong chủ yếu 27Bảng 2.5: Bảng mẫu ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM 30Bảng 3.1: Kết quả thực hiện sản lượng vận tải toàn ngành ĐSVN các năm 2015-

2019 64

Bảng 3.2: Tình hình tài sản cố định của công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn năm 2016

-2019 68Bảng 3.3: Sản lượng kinh doanh vận tải của SARATRANS 2016 - 2019 69Bảng 3.4: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến hoạt động của

Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn (Đơn vị: %)

Bảng 3.5: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong vận tải hành khách với Công

ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 83Bảng 3.6: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong vận tải hàng hóa 85Bảng 3.7 Kết quả tính điểm trung bình và trọng số các yếu tố môi trường bên ngoài

của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 89Bảng 3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài chủ yếu EFE 90Bảng 3.9: Thống kê lao động của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn đến

31/12/2019 93

Bảng 3.10: Tổng hợp một số chỉ tiêu tài chính và lao động tiền lương của Công ty cổ

phần Vận tải đường sắt Sài Gòn 2016 - 2019

Bảng 3.11: Bảng cân đối kế toán các năm 2016 - 2019 của Công ty cổ phần Vận tải

Đường sắt Sài Gòn

Bảng 3.12: Đánh giá năng lực tài chính của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài

Gòn 98Bảng 3.13: Tổng hợp tiêu chuẩn kỹ thuật của các tuyến đường sắt Việt Nam 99

Bảng 3.14 Kết quả tính điểm trung bình và trọng số các yếu tố môi trường bên trong

của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 107Bảng 3.15: Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu các yếu tố môi trường bên trong

của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 107Bảng 4.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Vận

tải Đường sắt Sài Gòn giai đoạn 2021 - 2025 111Bảng 4.2: Một số chỉ tiêu dự báo sản lượng và doanh thu vận tải của Công ty cổ phần

Vận tải Đường sắt Sài Gòn 2021 - 2025 116Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho SARATRANS 117Bảng 4.4: Ma trận QSPM lựa chọn CLPT tối ưu cho SARATRANS 118Bảng 4.5: Thay đổi về trọng tâm trong chiến lược phát triển 119

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Ma trận SWOT 28

Hình 2.2: Ma trận BCG (Boston Consulting Group) 29

Hình 2.3: Mô hình dự báo sản lượng, doanh thu vận tải đường sắt 36

Hình 2.4: Quy trình xây dựng chiến lược phát triển 49

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu các nhân tố cơ sở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp vận tải đường sắt 57

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam 63

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 68

Hình 3.3: Biểu tỷ lệ sản lượng vận tải hành khách năm 2019 của các công ty vận tải đường sắt (HK.km) 69

Hình 3.4: Biểu tỷ lệ sản lượng vận tải hàng hóa năm 2019 của các công ty vận tải đường sắt (Tkm) 70

Hình 3.5: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2015 - 2019 (%) 77

Hình 3.6: Biểu đồ vốn đầu tư toàn xã hội giai đoạn 2015 - 2019, nghìn tỷ VNĐ 77

Hình 3.7: Biểu đồ tốc độ giá tiêu dùng của Việt Nam 2014 - 2019, tỷ lệ% 78

Hình 4.1: Mô hình trung tâm dữ liệu thông minh của Công ty cp VTĐS Sài Gòn 131 Hình 4.2: Mô hình hệ thống thông tin trực tuyến và tương tác trong điều hành, vận dụng toa xe hàng 132

Hình 4.3: Mô hình sàn giao dịch vận tải hàng hóa trực tuyến của Công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn 133

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Có thể khẳng định rằng mỗi quốc gia, mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp đều phải

có chiến lược phát triển của riêng mình; chiến lược phát triển như kim chỉ nam địnhhướng đi cho thời gian dài, thường là trên 5 năm và nó được lấy làm nền tảng, làm

cơ sở để xây dựng các quy hoạch phát triển và kế hoạch dài hạn, trung hạn Ở tầm vĩ

mô, hiện nay nước ta đang thực hiện Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳquá độ lên chủ nghĩa xã hội từ năm 2011 đến 2020 được quyết nghị tại Đại hộiĐảng toàn quốc lần thứ XI [17] Đối với từng ngành đều có chiến lược phát triểnđược Chính phủ phê duyệt Ngành Đường sắt Việt Nam đã được Thủ tướng Chínhphủ phê duyệt chiến lược phát triển đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2050

Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn (SARATRANS) đã hoạt động theo

mô hình công ty cổ phần nhưng tiền thân trước đây là Công ty vận tải hành kháchđường sắt Sài Gòn hoạt động phụ thuộc chưa có CLPT riêng Trong điều kiện đã cổphần hoá, việc xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS là hết sức cần thiết: Thứ nhất,

từ khi Ngành Đường sắt Việt Nam được duyệt CLPT đến nay chưa có doanh nghiệpVTĐS nào có CLPT; thứ hai, chủ sở hữu doanh nghiệp VTĐS thay đổi nên “những ôngchủ mới” cần có CLPT mới cho doanh nghiệp của mình; thứ ba, sản xuất kinh doanhngành VTĐS đang gặp rất nhiều khó khăn, sản lượng, doanh thu, thị phần ngày cànggiảm, do đó, doanh nghiệp VTĐS, trong đó có SARATRANS cần phải khẩn trương tậptrung ổn định sản xuất, duy trì các cách thức kinh doanh vận tải truyền thống và phảitìm ra được hướng đi đúng cho sự phát triển của mình

Hiện nay, trên thế giới và ở Việt Nam, cơ sở lý luận để xây dựng CLPT chomột doanh nghiệp nói chung đã được nghiên cứu khá đầy đủ nhưng cơ sở lý luận đểxây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS Việt Nam còn chưa hoàn chỉnh, hơn nữa,

do CLPT phụ thuộc vào môi trường hoạt động mà môi trường hoạt động luôn biếnđộng nên CLPT phải điều chỉnh theo, đặc biệt trong điều kiện mới khi cả thế giớibước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và kết nối toàn diện Vì vậy, việc nghiêncứu xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS Việt Nam, trong đó có SARATRANS

là cấp thiết, đáp ứng nhu cầu của thực tiễn và nghiên cứu khoa học

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa, bổ sung và làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng CLPT vàtham khảo kinh nghiệm trong và ngoài nước, đồng thời dựa vào kết quả phân tích, đánhgiá môi trường SXKD của SARATRANS, luận án đề xuất CLPT Công ty cổ phần Vậntải đường sắt Sài Gòn cho giai đoạn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030

Từ việc xác định các khoảng trống và sự cần thiết nghiên cứu trên đây, phùhợp với mục đích nghiên cứu của mình, luận án tập trung nghiên cứu xây dựngCLPT SARATRANS theo các mục tiêu cụ thể sau đây:

Thứ nhất, tiếp tục nghiên cứu, bổ sung làm rõ cơ sở lý luận xây dựng CLPT

cho doanh nghiệp VTĐS đã cổ phần

Thứ hai, phân tích, đánh giá một cách đầy đủ, khách quan và có cơ sở khoa

học về môi trường SXKD của Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn

Thứ ba, trên cơ sở khoa học và thực tiễn, đề xuất lựa chọn CLPT Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn cho giai đoạn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các vấn đề liên quan đến xây dựngchiến lược phát triển của doanh nghiệp vận tải đường sắt Việt Nam và trên thế giới

4 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Luận án tập trung nghiên cứu luận cứ khoa học cơ bản để xâydựng CLPT doanh nghiệp VTĐS Trong đó: nghiên cứu cơ sở lý luận, chủ trương,đường lối của Đảng, chính sách của Nhà nước có liên quan; CLPT chung của toànngành GTVT, của ngành ĐSVN; các văn bản và bộ luật liên quan; phân tích vàđánh giá thực trạng môi trường SXKD, các hoạt động khác của SARATRANS

Về không gian: Luận án tập trung nghiên cứu xây dựng CLPT củaSARATRANS gắn với môi trường hoạt động và bối cảnh doanh nghiệp mới cổphần trong thời đại cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và trong thế giới kết nối toàndiện hiện nay Nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng CLPT của một số doanh nghiệp

để rút ra bài học kinh nghiệm cho SARATRANS

Về thời gian: SARATRANS hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ01/01/2016 nên trong luận án, tác giả tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng cácyếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của giai đoạn 2016-2019;xây dựng luận cứ khoa học xác định CLPT của SARATRANS và đề xuất các giảipháp thực hiện chiến lược cho giai đoạn đến 2025 định hướng đến 2030

5 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, nội dung của luận án phải trả lờiđược các câu hỏi sau:

Cơ sở lý luận về xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS còn những vấn đề

gì cần làm rõ, bổ sung và hoàn thiện để phù hợp với môi trường SXKD hiện nay

Các nguyên tắc, các căn cứ, làm cơ sở cho việc xây dựng CLPT của doanhnghiệp VTĐS là gì? Trình tự và nội dung các bước xây dựng CLPT của doanhnghiệp là gì? Các phương pháp, công cụ phù hợp để xây dựng CLPT là gì?

Môi trường SXKD của doanh nghiệp trong giai đoạn nghiên cứu như thế nào?Mức độ ảnh hưởng tới CLPT của doanh nghiệp?

Nội dung cơ bản của bản CLPT đề xuất cho SARATRANS như thế nào?

6 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩaduy vật lịch sử, luận án sử dụng một số phương pháp chủ yếu sau:

- Phương pháp kế thừa: Là phương pháp tham khảo, kế thừa sử dụng các tàiliệu, các công trình của các tác giả, văn bản của Nhà nước và các công trình nghiên cứukhoa học có liên quan đến nội dung nghiên cứu của Luận án để bổ sung vào luận điểm,vận dụng để làm rõ các cơ sở lý luận, ý nghĩa thực tiễn về xây dựng CLPT doanh nghiệpVTĐS Việt Nam

- Phương pháp định tính: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu này nhằmkết hợp giữa lý luận và thực tiễn trên cơ sở nghiên cứu các quy luật khách quan về kinh

tế - xã hội với vận dụng các quan điểm, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nướcvào hệ thống hóa, phát triển cơ sở lý luận của việc xây dựng CLPT

SARATRANS

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu được tiến hành đối với các công trình khoahọc, cơ sở lý luận về CLPT của các tác giả trong và ngoài nước đã công bố Phương phápnày được sử dụng nhằm hệ thống hóa, bổ sung, làm sâu sắc hơn cơ sở lý luận về CLPT vàxây dựng CLPT doanh nghiệp Đây chính là những lý thuyết cơ sở đánh giá các kết quả khảosát thực tế và đưa ra những giải pháp khoa học cho vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp thống kê - so sánh: Đây là phương pháp được sử dụng nhằm thuthập và xử lý các số liệu về quá khứ nhằm đưa ra các kết luận đánh giá thực trạng sự ảnhhưởng của các yếu tố môi trường đến quá trình xây dựng chiến lược của SARATRANS; thựctrạng hoạt động sản xuất - kinh doanh của SARATRANST trong thời gian qua, được dựachủ yếu vào các báo cáo thống kê định kỳ như các báo cáo về tài chính, nhân sự củaSARATRANS trong các năm từ 2016 đến năm 2019

- Phương pháp phân tích - tổng hợp được dùng để phân tích, đánh giá và tổnghợp những kết quả nghiên cứu nhằm chỉ ra những thời cơ, thách thức; chỉ ra những điểmmạnh, điểm yếu của SARATRANS đó chính là những căn cứ xây dựng CLPT

- Phương pháp nghiên cứu định hướng: Dựa trên kết quả phân tích, đánh giámôi trường, sử dụng công cụ và mô hình tính toán để xây dựng và lựa chọn phương ánCLPT tối ưu Đồng thời, luận án đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiệnthành công chiến lược phát triển đã đề xuất

- Phương pháp chuyên gia và điều tra mẫu: Phương pháp này dùng để thuthập thêm thông tin thứ cấp nhằm làm sáng tỏ hơn nữa các nội dung nghiên cứu, đặc biệt

là ý kiến của các chuyên gia về cho điểm trọng số đánh giá các ma trận trong luận án(như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE; ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

- IFE…) và để đánh giá mức độ phù hợp của các phương án chiến lược được đề xuấttrong luận án

Thời gian tiến hành điều tra, khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia được thực hiệnlàm 3 giai đoạn trong các năm 2017, 2019 và 2020 Phương pháp điều tra được thựchiện chủ yếu bằng cách phát phiếu điều tra, khảo sát với các đối tượng là:

- Lãnh đạo các cấp của SARATRANS: Hội đồng quản trị, ban tổng giámđốc, ban kiểm soát, kế toán trưởng, trưởng, phó phòng, chuyên viên SARATRANS, giámđốc, phó giám đốc, trưởng phó phòng, lãnh đạo trạm vận tải và các chuyên viên các chinhánh trực thuộc SARATRANS;

- Đại diện lãnh đạo, chuyên viên các ban thuộc Tổng công ty ĐSVN;

- Đại diện lãnh đạo Công ty, các phòng thuộc Công ty cổ phần VTĐS Hà NộiTổng số là 145 người, trong đó về thâm niên công tác trong ngành đường sắt:

13% dưới 10 năm, 40% từ 10 đến 20 năm, 40% từ 20 đến 30 năm và 7% trên 30 năm;

về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: 100% đại học trở lên; về chức vụ: 86% là lãnh đạocấp phòng của chi nhánh trở lên, 14 % là chuyên gia, chuyên viên liên quan;

Tổng số phiếu phát ra: 190, trong đó có 45 phiếu khảo sát lần 2 để điều chỉnhcho đồng nhất số thành tố đánh giá trong phiếu, do vậy số phiếu phù hợp với mẫumới là 145 (mẫu phiếu điều tra tại phụ lục 1 kèm theo luận án)

Do CLPT của doanh nghiệp rất quan trọng, quyết định đến sự phát triển củadoanh nghiệp và là chiến lược của riêng doanh nghiệp, một số nội dung mang tính

“bí mật” cao nên công tác xây dựng mang tính chất nội bộ, chỉ do chính doanhnghiệp đó tự thực hiện Chính vì vậy, việc lấy mẫu khảo sát chủ yếu lấy trong nội

bộ doanh nghiệp VTĐS và với đặc điểm về quy mô, tổ chức, ngành nghề củaSARATRANS thì với 145 mẫu điều tra của các đối tượng nêu trên, theo tác giả làđáp ứng được yêu cầu nghiên cứu xây dựng CLPT của SARATRANS

Nguồn thông tin thứ cấp: Thu thập từ Niên giám thống kê của Tổng cụcthống kê; Niên giám thống kê của Ngành Đường sắt, của báo chí, ti vi, các tài liệuhội thảo, internet v.v…có liên quan đến nghiên cứu đề tài Nguồn thông tin sơ cấp:Thu thập từ điều tra thực địa

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án

* Về mặt khoa học:

Luận án đã tiến hành hệ thống hóa, làm sâu sắc hơn và phát triển cơ sở lýluận về xây dựng chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp vận tải đường sắt trongbối cảnh đã cổ phần hóa, bao gồm: Khái niệm về CLPT doanh nghiệp; các nguyêntắc, các căn cứ, quy trình, cấp chiến lược và các chiến lược thành phần, các nộidung nguyên tắc phát triển bền vững; các lĩnh vực ứng dụng công nghệ theo hướngCMCN 4.0, các phương pháp, công cụ khoa học trong đánh giá thực trạng, nghiêncứu xây dựng CLPT cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

* Về mặt thực tiễn:

Ý nghĩa thực tiễn của luận án thể hiện ở chỗ:

trường hoạt động của doanh nghiệp vận tải đường sắt và của SARATRANS, chỉ ra nhữngkết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế trong công tác xây dựng CLPT cũng như những cơhội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động củadoanh nghiệp, mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp

- Đề xuất chiến lược phát triển cho SARATRANS và các giải pháp thực hiệnCLPT đã được lựa chọn với phương pháp khoa học có độ tin cậy cao về sự cần thiết vàtính khả thi của các giải pháp này, phù hợp với SARATRANS trong bối cảnh mới đượcchuyển từ doanh nghiệp nhà nước, hạch toán phụ thuộc sang là doanh nghiệp cổ phầnvẫn còn mang nặng tính “bao cấp”

- Luận cứ khoa học để xây dựng chiến lược phát triển và kết quả nghiên cứu của luận án cũng sẽ là tư liệu tham khảo tích cực cho các doanh nghiệp VTĐS

8 Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục kèm theo, luận án được chia làm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan các vấn đề nghiên cứu ở trong và ngoài nước

Chương 2: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích, đánh giá thực trạng Công ty cổ phần Vận tải Đường sắtSài Gòn giai đoạn 2016 -2019

Chương 4: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

Chương 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 1.1 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược phát triển ở ngoài nước

Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về phương pháp để phân tích vàhoạch định chiến lược Với các quan điểm và phương pháp tiếp cận khác nhau đãmang đến nhiều kết quả khác nhau về công tác xây dựng chiến lược

1.1.1 Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược

Thứ nhất, Clausewitz C (1832) [72], trong cuốn sách nổi tiếng của mình

“Vom Kriege - Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức đểđánh trận và kết thúc cuộc chiến Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của

xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng và bắt đầu được sử dụng trong quản

lý và chính sách quốc gia Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grandstrategy) và “Chiến lược được ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như lànghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mụctiêu cụ thể của quốc gia

Thứ hai, các năm 1962, 1980, Chandler [70], [71]định nghĩa chiến lược như là

“Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc ápdụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết đểthực hiện mục tiêu này” Đến năm 1980, Quinn, J., B [92] đưa ra định nghĩa có tínhkhái quát hơn: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ.Ngoài cách tiếp cận kiểu kinh điển và truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinhdoanh tiếp cận chiến lược theo cách mới, Bruce D Henderson [78], chiến lược giađồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lượcvới lợi thế cạnh tranh “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hànhđộng để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức; những điều khác biệtgiữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Thứ ba, Michael Porter (1980) [89], trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm 1980

“Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnhtranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra khái niệm về chiến lược nói chung, lưu ýcác vấn đề dễ nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch, phương pháp định

nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàntoàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiếnlược cạnh tranh phổ quát là: Chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đãbiến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc Theo Michael E Porter[90], [35], [36], [37] “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm cáchoạt động khác biệt” và đến năm 1996, ông [91] đã có những quan niệm mới của mình

về chiến lược qua bài báo: “Chiến lược là gì?” ông cho rằng chiến lược là: Sự sáng tạo

ra vị thế có giá trị và độc đáo, các hoạt động khác biệt; sự lựa chọn trong cạnh tranh vàtạo ra sự phù họp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp

Thứ tư, theo Johnson và Scholes [79], trong “Chiến lược cạnh tranh của một tổchức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định hướng

và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phảigiành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trườngnhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mongmuốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Thứ năm, Kenichi Ohmae (2013) [87] trong “Tư duy của chiến lược gia” NxbLao động Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuậnlợi cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến cônghay rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi Từ đó, tác giả đưa rakết luận rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phầnnhỏ hơn để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói quenphân tích sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế trướcnhững tình huống liên tục thay đổi

1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Joel Ross & Michael Kami (2014) [95], trong bài viết “Thiếu vắng một chiếnlược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” thuộc Trung tâmNghiên cứu và Phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lược phát triển đốivới một tổ chức và đặc biệt là đối với một doanh nghiệp Theo đó, các doanh nghiệphiện nay đang cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động đòi hỏiphải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những

cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệuquả cao và sự phát triển bền vững Doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi:

những cơ hội nào nên được theo đuổi? những lĩnh vực mới nào nên được đầu tư,phát triển? làm gì để có thể tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện

có của công ty? làm gì để công ty có thể phát triển được những năng lực cạnh tranhbền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sựphát triển của toàn bộ tổ chức?

1.1.3 Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

Thứ nhất, Fred R David (2011) [74] cho rằng: Quản trị chiến lược là một nghệthuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chứcnăng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Ông đã chỉ ra quá trìnhQuản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Xây dựng chiến lược; thực hiện chiến lược

và đánh giá chiến lược; chỉ ra các vấn đề cơ bản trong xây dựng chiến lược bao gồm:Phát triển một tầm nhìn và nhiệm vụ; xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài;xác định điểm mạnh và điểm yếu nội bộ; thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiếnlược thay thế và lựa chọn chiến lược cụ thể để theo đuổi Bên cạnh đó, Ông cũng chỉ rakinh nghiệm cho các chiến lược gia trong việc xây dựng chiến lược

Thứ hai, Peter Drucker (2013) [13], trong “Quản trị trong thời kỳ khủnghoảng”, đã nêu lên vai trò của quản trị thời khủng hoảng là tập trung hoàn toàn vàocác hành động, chiến lược và cơ hội, những điều các nhà quản trị có thể làm, nênlàm và phải làm trong những thời kỳ biến động, khủng hoảng Grünig R và RichardKunhn [21], chỉ ra hoạch định chiến lược phải theo quá trình

Thứ ba, Tổ chức giáo dục TOPICA [58] trong bài giảng “Tổng quan về quảntrị chiến lược của doanh nghiệp” cho rằng: Quy trình quản trị chiến lược tổng quátcủa doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển khai(thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược

Giai đoạn hoạch định chiến lược, được hiểu là một quá trình thiết lập tầm nhìn,

sứ mạng; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn cácphương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này

Giai đoạn thực thi chiến lược: Chính là giai đoạn chuyển hóa các nội dungchiến lược thành hành động chiến lược Triển khai chiến lược bao gồm những côngviệc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu của tổ chức

Giai đoạn đánh giá chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: Xem xét lại cácyếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện cáchoạt động điều chỉnh.

Thứ tư, Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) [76] đã đưa ra các so sánh và

mô tả tiến trình phát triển của việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanhnghiệp Các tác giả gọi giai đoạn phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơđẳng Ở giai đoạn này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chínhthông qua việc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tậptrung chú ý đến các chức năng hoạt động, tài chính v.v

Mục đích của việc lập chiến lược là huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng

ưu thế cạnh tranh Lập kế hoạch chiến lược trả lời bốn câu hỏi cơ bản: (i) Doanhnghiệp/tổ chức đang ở đâu? (ii) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tươnglai? (iii) Làm thế nào để đến đó? (iv) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?

Thứ năm, Carter McNamara, MBA, Authenticity Consulting, LLC (2008)[84], trong “Cách viết kế hoạch chiến lược” đã đề cập đến nội dung xây dựng kếhoạch hành động hay chương trình hành động của một chiến lược Theo tác giả, kếhoạch hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽ đượcthực hiện Kế hoạch hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kếtquả cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lượcthường phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu cụ thể

1.1.4 Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng, sử dụng công cụ và quản lý, điều hành chiến lược

Thứ nhất, Các tác giả James Cadle, Debra Paul and Paul Turner (2010) [68] vàMcNamara C MBA (2008) [84], đã sử dụng các công cụ để nghiên cứu 4 bước nhưsau: 1 Phân tích chiến lược (bao gồm cả môi trường bên ngoài và khả năng nội bộ); 2.Xác định chiến lược; 3 Triển khai thực hiện chiến lược; 4 Đo lường hiệu suất Trongbước phân tích chiến lược nhóm tác giả sử dụng mô hình phân tích PESTLE (gồm cácyếu tố: chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, môi trường, pháp luật) và môhình Porter (năm lực lượng cạnh tranh gồm: Khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, cácnhà cung ứng, các sản phẩm thay thế, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) Tiếp theo nhómtác giả đã nhấn mạnh việc kết hợp giữa ma trận SWOT và ma trận Ansoff để xác địnhchiến lược cho doanh nghiệp Để hoàn thiện hai bước cuối cùng là triển khai việc thựchiện chiến lược và đo lường hiệu suất nhóm tác giả

đã đề xuất sử dụng mô hình 7-S của McKinsey và các mô hình bốn điểm Như vậythông qua công trình trên nhóm tác giả đã đưa ra rất nhiều công cụ hỗ trợ trong việcxây dựng chiến lược Tuy nhiên nhóm tác giả vẫn chưa làm rõ đối tượng áp dụng,chỉ mang tính chung chung.

Thứ hai, Theo như tác giả Robert S Kaplan and David P Norton (1996, 2000,2008) [80], [81], [82], thông qua việc sử dụng công cụ phân tích SWOT, xây dựng tầmnhìn, chương trình thay đổi chiến lược để lên kế hoạch thực hiện chiến lược Và tác giảRohm H (2005) [94] đã đề xuất đo hiệu suất công việc bằng bản đồ chiến lược và hệthống thẻ điểm cân bằng Tuy nhiên, các nghiên cứu này tác giả đều dựa trên cáctrường hợp cụ thể của ngành công nghiệp Cũng dựa trên thực tế của ngành côngnghiệp, tác giả Rupert Murdoch (2008) [85], lại cho rằng việc xây dựng chiến lược pháttriển doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới tầm quan trọng của yếu tố con người

Thứ ba, Tác giả Halsius, Fredric, Lochen, Christoffer (1997) [77] đã chỉ ra sựthay đổi của môi trường kinh doanh, công nghệ và xu hướng phát triển của doanhnghiệp đều có tác động đáng kể đến tổ chức cũng như kế hoạch phát triển của doanhnghiệp; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những mắt xích quantrọng trong toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ tư, Các tác giả Shannon E Fitzgerald, Estela Luck, Anne L.Morgan (2007)[75] đã nghiên cứu về phương thức quản lý chuỗi cung ứng để xây dựng chiến lược pháttriển bền vững Trên thực tế, sự phát triển bền vững và quản lý chuỗi cung ứng đang tiến triểnnhiều hơn sự phối hợp một mạng lưới các doanh nghiệp trao đổi tài nguyên

1.1.5 Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển ngành giao thông vận tải

Thứ nhất, Tác giả Paul Caster và Carl A Scheraga (2013) [69] thông qua cácphương pháp thống kê để đánh giá sự biến đổi của chiến lược theo thời gian trên 3 yếutố: tăng trưởng, giá cả và hiệu suất Qua nghiên cứu nhóm tác giả đã đưa ra nhận địnhrằng chiến lược phát triển dịch vụ vận tải phải bằng chiến lược giá và nâng cao hiệusuất của chiến lược bằng chiến lược chi phí thấp Nghiên cứu này đã được dựa trênkinh nghiệm đánh giá hiệu quả cho một hãng hàng không Cũng theo tác giả

Majid Rasouli, Sohrab Ramezani Malabad (2014) [93] nghiên cứu về lĩnh vực vậntải hàng không Iran đã chỉ ra rằng cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọngnhất có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Thứ hai, Trong lĩnh vực vận tải đường bộ, tác giả Mary Ijeoma Marire (2014),

[83] nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của một công ty vận tải đường bộ thươngmại tại Nigeria và tác giả Blalok (1979) [67] thông qua các phương pháp điều tra xã hộihọc và sử dụng các công cụ thống kê, kết quả nghiên cứu cho rằng yếu tố thị trường, giá

cả và chính sách khuyến mại là một trong những yếu tố góp phần cho sự thành công củachiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Thứ ba, Trong lĩnh vực vận tải đường sắt, tác giả Dr Oh Ji Taek (2015) [86] đã

đề cập chiến lược phát triển đường sắt của Hàn Quốc đến năm 2020 nhằm mục đíchnhấn mạnh vào đường sắt và hệ thống giao thông liên kết (intermodalism) để tối đahiệu suất và cụ thể một số giải pháp như sau: Kết nối các thành phố chủ đạo bằng hệthống đường sắt cao tốc với vận tốc trên 230km/h; Xây dựng mạng lưới tàu cao tốctrong đại đô thị, thủ đô với thời gian di chuyển trong vòng 30 phút; xây dựng hệ thốngvận tải hàng hóa đường sắt xanh; đường sắt tiện lợi cho người sử dụng

Thứ tư, Theo như Công ty Cổ phần đường sắt Nga (2008) [96], [97] đã phântích, Chiến lược phát triển của đường sắt Nga đến năm 2030, tập trung vào một sốcác vấn đề sau: Đầu tư phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng; xây dựng một số tuyếnđường sắt mới; phát triển các trung tâm logistic; xây dựng các tuyến tới khu côngnghiệp và các mỏ khoáng sản; phát triển các hành lang quá cảnh và nâng cấp đườngsắt hiện tại

Thứ năm, chiến lược phát triển đường sắt Trung Quốc đến năm 2020 [98] tậptrung vào hai hướng chính: Nâng cao năng lực, chất lượng về cơ sở hạ tầng và cảicách ngành công nghiệp đường sắt nhằm mục tiêu đưa đường sắt Trung Quốchướng tới phát triển bền vững và phát triển đường sắt cao tốc Chiến lược phát triểncủa đường sắt Trung Quốc cụ thể bao gồm: Phát triển đường sắt chở khách nhanh;xây dựng liên khu hành lang và nâng cấp đường sắt hiện tại

Đây là những kinh nghiệm để tìm ra phương hướng xây dựng CLPT cho doanh nghiệp VTĐS Việt Nam

1.2 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở trong nước

1.2.1 Các nghiên cứu về khái niệm, xây dựng, điều hành chiến lược

Thứ nhất, GS.TS Phan Huy Đường [19] đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhấtcấu thành một chiến lược gồm: Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược; hệ thốngmục tiêu chiến lược; hệ thống các giải pháp chiến lược PGS.TS Lê Thế Giới [20], đã

có sự so sánh giữa chiến lược trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế Các tác giả

Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền [18], [30] đã nghiên cứu cơ sở lý luận chung

về chiến lược sản xuất kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Tác giả Ngô Kim Thanh[46] nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lược nhưng ở mức độ sâu hơn và đưa ra các dạng mô hình chiến lược các cấp

Thứ hai, một số các nghiên cứu về xây dựng chiến lược và chính sách kinhdoanh đã cho thấy rằng, một chiến lược cho dù có thành công như thế nào đi chăngnữa thì cũng chẳng thể kéo dài được mãi mà cần phải có sự thay đổi và điều chỉnhcho phù hợp với môi trường kinh doanh biến động, đây là quan điểm của nhóm tácgiả Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam [11]

Thứ ba, một số nghiên cứu khác về sử dụng các công cụ ma trận để phân tích như

ma trận SWOT, có nhóm tác giả Lý Thần Tùng, Cố Từ Dương [64] Nghiên cứu xâydựng chiến lược theo 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter có tác giả DươngNgọc Dũng [14] Mở rộng hơn nữa là một số nghiên cứu việc xây dựng chiến lượctrong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế quốc tế có các tác giả như: Nguyễn Mạnh Hùng,Nguyễn Hữu Hà, Nguyễn Văn Thụ [28], [56], Đào Duy Huân [27] và tác giả NguyễnNgọc Huyền [29], Lý Huy Tuấn [62], Lê Trọng Tuấn [63], Lê văn Nam [31]

1.2.2 Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Thứ nhất, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011) [46] trong “Quản trị chiến lược” đãnhấn mạnh vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp

Thứ hai, trong giáo trình của các trường đại học kinh tế nước ta như: Đại họcKinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tếThành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng đều cho rằng:

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển củamỗi doanh nghiệp Trong thực tế có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược phát triểnđúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thếcho mình trên thương trường

1.2.3 Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

GS.TS Bùi Xuân Phong (2015) [33] đã đưa ra khái niệm chung về chiến lược theocách tiếp cận truyền thống và cách tiếp cận mới; các vấn đề về quản trị chiến lược chodoanh nghiệp Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thựchiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược GS.TS Phan Huy Đường: Quản lý chiến lượcgồm ba hệ thống là: Hoạch định chiến lược; triển khai chiến lược; kiểm

soát chiến lược [19] Tác giả Vương Quân Hoàng [26] cho rằng với tên gọi “quản trịchiến lược”, hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị” hiển nhiên phảiđóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định và thực thi.

1.2.4 Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải đường sắt

Thứ nhất, GS.TSKH Nghiêm văn Dĩnh [12], chỉ ra cơ sở lý luận chung về kinh

tế vĩ mô, phương pháp đánh giá, hệ thống quan điểm dùng trong nghiên cứu và họctập GS.TSKH Nguyễn Hữu Hà [23], [24] đã nghiên cứu xây dựng chiến lược choĐSVN và tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược, từ đó đưa rađịnh hướng đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành ĐSVN trong điềukiện kinh tế thị trường GS.TS Từ Sỹ Sùa [43] chỉ ra phương pháp vận dụng công

cụ marketing trong các hoạt động cung ứng vận tải để đem lại lợi thế cạnh tranh chocác doanh nghiệp vận tải trên thị trường và nghiên cứu về môi trường giao thông.PGS.TS Nguyễn Văn Thụ [56] nêu cơ sở lý luận chung và giới thiệu các phươngpháp tiếp cận để hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh trong ngành GTVT.Các tác giả Bùi Xuân Phong, Trần Văn Bính, Trần Ngọc Minh, Cao Minh Trường[32] đã nghiên cứu phân tích hoạt động SXKD trong ngành đường sắt

Thứ hai, PGS.TS Vũ Trọng Tích [57] đã đưa ra phương pháp đánh giá nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp VTĐS nhằm xác định thực lực, vị trí của doanhnghiệp mình PGS.TS Nguyễn Thanh Chương [6], đưa ra ứng dụng các phươngpháp quản lý chất lượng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanhtrong doanh nghiệp vận tải PGS.TS Nguyễn Hồng Thái [45] đưa ra gải pháp ápdụng công nghệ thông tin trong quản lý, khai thác vận tải; PGS TS Lê Quân [38],các giải pháp thúc đẩy vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt mang tính chiến lượccho doanh nghiệp VTĐS, TS Nguyễn Văn Bính đã nghiên cứu đầu tư KCHTĐS vàcác ảnh hưởng tới VTĐS [1];

Thứ ba, PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Hạnh [25], TS Lê Thu Sao [42] và tác giả LêTiến Dũng [15] tập trung nghiên cứu các giải pháp marketing nhằm đổi mới công tácsản xuất kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt để nâng cao năng lực cạnh tranh củangành vận tải đường sắt trong nền kinh tế thị trường TS Hoàng Thị Hà

[22] đã đề xuất các nguyên tắc, trình tự, tiêu chí lựa chọn công nghệ, nội dung chiếnlược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp VTĐS; các nguyên tắc và phương pháp xácđịnh phần chi phí trợ giá cho vận tải công ích VTĐS

Thứ tư, Viện Chiến lược phát triển GTVT, VITRANSS [66], nghiên cứu tổng thểphát triển giao thông vận tải bền vững của Việt Nam đến năm 2030 (VITRANSS II).

1.3 Khoảng trống của các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Qua việc nghiên cứu các vấn đề về xây dựng chiến lược phát triển trong vàngoài nước Tác giả đã rút ra một số kết luận như sau:

1.3.1 Một số nhận xét từ nghiên cứu tổng quan

Thứ nhất, đã hình thành hệ thống cơ sở lý luận về phương pháp phân tích chiếnlược, cách thức xây dựng chiến lược và hoạch định chiến lược theo nhiều chiều và trênnhiều khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, lại chưa có sự thống nhất về phương pháp, cáchthức cũng như quy trình về xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Thứ hai, các nghiên cứu có sự nhất trí khá cao về quản trị chiến lược là một tậphợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dàihạn nhưng sự quan tâm đến quản trị chiến lược cũng như xác định rõ vai trò củachiến lược ở mỗi doanh nghiệp rất khác nhau

Thứ ba, quy trình xây dựng chiến lược thường bao gồm một số bước, tươngứng với các bước là các nội dung xác định Về hình thức cấu trúc, nhìn chung cácbản chiến lược tương đối giống nhau Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp khácnhau, cấu trúc, thành phần, tên gọi của các thành phần của một bản chiến lược cóthể khác nhau

Thứ tư, các nghiên cứu trong lĩnh vực vận tải cũng đã sử dụng các công cụphân tích chiến lược theo các khía cạnh của chiến lược SXKD nhằm nâng cao chấtlượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các nghiên cứu về các lĩnhvực chuyên ngành, chuyên sâu vẫn còn những hạn chế nhất định, cần vận dụng phùhợp cho doanh nghiệp vận tải đường sắt

1.3.2 Khoảng trống cần tiếp tục nghiên cứu

Thứ nhất, trong lĩnh vực VTĐS đã có một số nghiên cứu liên quan đến đề tàinày và được áp dụng cho những hoàn cảnh, giai đoạn, lĩnh vực cụ thể, chủ yếu chochiến lược SXKD của doanh nghiệp VTĐS thời kỳ còn là doanh nghiệp nhà nước,công tác xây dựng CLPT chủ yếu thực hiện theo phương pháp “bao cấp” do cấp trênquyết định Đến nay các doanh nghiệp VTĐS đã cổ phần nhưng công tác xây dựngCLPT chưa được sử dụng các phương pháp, công cụ, quy trình xây dựng CLPThiện đại, khoa học, phù hợp

Thứ hai, trong điều kiện đã cổ phần hoá từ năm 2016 đến nay chưa có nghiêncứu nào về xây dựng CLPT doanh nghiệp VTĐS;

Thứ ba, cơ sở lý luận xây dựng CLPT cho doanh nghiệp VTĐS trong điềukiện mới khi cả thế giới bước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và kết nối toàndiện như hiện nay còn thiếu, cần bổ sung hoàn chỉnh từng bước

Trên đây là khoảng trống về cơ sở lý luận cần phải nghiên cứu nhằm đáp ứngcho phù hợp khi doanh nghiệp VTĐS đã cổ phần, là doanh nghiệp đa sở hữu khácvới doanh nghiệp nhà nước

1.4 Xác định vấn đề cần giải quyết trong luận án

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án trong

và ngoài nước trên thế giới đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm, quytrình xây dựng, nội dung cơ bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sựảnh hưởng của các yếu tố môi trường, chọn lựa chiến lược phù hợp Đây là nhữngvấn đề rất bổ ích liên quan rất nhiều đến cơ sở lý luận chung cho đề tài nghiên cứucủa luận án này Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào đề cập đến việc xây dựngCLPT trên góc độ cho một công ty VTĐS Việt Nam đã cổ phần, có nhiều biến độnglớn về tổ chức, nhân sự, tài sản, công nghệ, phương tiện, thiết bị và cơ chế quản lý

Như vậy, lý luận về xây dựng CLPT doanh nghiệp VTĐS trong thời kỳ cổ phầnhóa cần được nghiên cứu, trong đó cho một đối tượng cụ thể là Công ty cổ phần Vậntải Đường sắt Sài Gòn Chính vì điều này, tác giả chọn đề tài nghiên cứu là:

“Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn” nhằm đáp ứng cho thực tế phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

1.5 Những nhiệm vụ cơ bản cần giải quyết

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả đã đặt ra cácnhiệm vụ chính cần giải quyết trong khi nghiên cứu như sau:

Thứ nhất, cần tiếp tục nghiên cứu, hệ thống hóa và làm sâu sắc hơn cơ sở lý luận đểtrên cơ sở đó vận dụng linh hoạt vào việc xây dựng CLPT cho các doanh nghiệp VTĐS,cho SARATRANS Trong đó cần xây dựng các nguyên tắc, căn cứ, trình tự, tiêu chí vàphương pháp, mô hình tính toán hiện đại, phù hợp để xây dựng CLPT

Thứ hai, cần nghiên cứu kinh nghiệm về xây dựng CLPT trong và ngoài nước,đặc biệt là trong lĩnh vực chuyên ngành VTĐS nhằm rút ra những bài học cho việcxây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS và cụ thể cho SARATRANS

Thứ ba, cần phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhất là môi trườngngành VTĐS để chỉ ra những cơ hội và thách thức đối với chiến lược phát triểndoanh nghiệp VTĐS và của SARATRANS trong thời gian tới.

Thứ tư, phân tích đánh giá thực trạng của SARATRANS trên tất cả các khía cạnh:Hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổchức quản lý nhằm chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu Kết hợp các cơ hội và tháchthức với những điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các kịch bản chiến lược choSARATRANS Lựa chọn CLPT tối ưu, tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn và mục tiêu pháttriển của SARATRANS đến năm 2025 và định hướng đến năm 2030; đề xuất các giảipháp để thực hiện chiến lược phát triển của SARATRANS đã được lựa chọn

Thứ năm, xây dựng tiêu chí phát triển, sản phẩm, mô hình ứng dụng công nghệcao của doanh nghiệp VTĐS trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Từ đó, làm cơ sở

đề xuất phương hướng xây dựng CLPT phù hợp với các doanh nghiệp vận tải đường sắt

và của SARATRANS trong môi trường kinh doanh và điều kiện thực tế hiện nay

1.6 Khung lý thuyết nghiên cứu

Thứ nhất, nghiên cứu các yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanhcủa doanh nghiệp, các yếu tố này được chia thành 3 nhóm: Nhóm yếu tố thuộc vềmôi trường vĩ mô; Nhóm yếu tố thuộc về môi trường ngành; Nhóm yếu tố thuộc vềmôi trường nội bộ SARATRANS

Thứ hai, nghiên cứu, phân tích, đánh giá tác động, xu hướng tác động của cácyếu tố bên ngoài đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp; phântích, đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ SARATRANS Qua đó, thấy được

vị thế, năng lực của SARATRANS trên thị trường

Thứ ba, sử dụng các mô hình để đánh giá, hình thành, lựa chọn chiến lượcphát triển tối ưu cho SARATRANS; đồng thời, tính toán và đề xuất các giải phápnhằm thực hiện thành công chiến lược đã đề xuất

1.7 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu các công trình có liên quan đến đề tài luận án, chỉ rakhoảng trống từ đó đề ra nhiệm vụ nghiên cứu

Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược, CLPT và xây dựng CLPT củadoanh nghiệp VTĐS, áp dụng cụ thể cho SARATRANS, tập trung vào xây dựng

nguyên tắc, căn cứ, trình tự, tiêu chí, mô hình tính toán để xây dựng CLPT của SARATRANS.

Bước 3: Trên cơ sở khung lý thuyết, luận án nghiên cứu, đánh giá thực trạngnhững yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để xácđịnh những xu hướng tác động, những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình hoạtđộng của doanh nghiệp Để thực hiện nhiệm vụ này, luận án đã sử dụng hệ thống dữliệu thứ cấp và sơ cấp qua điều tra, khảo sát lãnh đạo các cấp của SARATRANS.Bước 4: Trên cơ sở kết quả của 2 bước trên, sử dụng các công cụ phù hợp đểhình thành và lựa chọn đề xuất chiến lược phát triển tối ưu cho SARATRANS.Bước 5: Trên cơ sở chiến lược được lựa chọn, đề xuất các giải pháp chủ yếunhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển đã xây dựng

Kết luận chương 1

Trong chương 1, trên cơ sở nghiên cứu các công trình khoa học trong nước

và ngoài nước về công tác xây dựng chiến lược phát triển Tác giả đã làm rõ nhữngnội dung cơ bản sau:

Thứ nhất, đã khái quát được các công trình nghiên cứu ở trong nước và nướcngoài theo 03 nhóm:

- Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, xây dựng điều hành CLPT

- Các nghiên cứu liên quan đến vai trò CLPT

- Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

Thứ hai, đã xác định những vấn đề còn tồn tại, những khoảng trống của cáccông trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, những vấn đề cần giải quyết, nhữngnhiệm vụ cơ bản cần thực hiện của luận án

Thứ ba, xác định phương pháp nghiên cứu của luận án; quy trình nghiên cứu;phương pháp thu thập, nghiên cứu, xử lý thông tin, tài liệu, dữ liệu

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH

NGHIỆP 2.1 Tổng quan về chiến lược phát triển doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm về chiến lược phát triển doanh nghiệp

2.1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược phát triển doanh nghiệp

Khái niệm, định nghĩa, quan điểm về chiến lược của các học giả đã được đề cậptại phần Tổng quan các công trình nghiên cứu (Chương 1) Qua đó có thể thấy rằng:

Đối với các học giả thời kỳ đầu, đã coi “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từtiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự để chỉ vai trò chỉ huy lãnh đạo của cáctướng lĩnh, sau dần phát triển mở rộng để chỉ khoa học nghệ thuật quân sự, được ứngdụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn

Vào những năm 60 của Thế kỷ XX, chiến lược doanh nghiệp được các họcgiả tiếp cận với nhiều khái niệm, cách hiểu khác nhau Chẳng hạn: Định nghĩa chiếnlược như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp

và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cầnthiết để thực hiện mục tiêu này” Hoặc định nghĩa có tính khái quát hơn: chiến lược

là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗihành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ

Ngoài cách tiếp cận kiểu kinh điển và truyền thống như trên, nhiều tổ chứckinh doanh đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh “Chiến lược là sựtìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnhtranh của tổ chức; những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cholợi thế của bạn” Hoặc “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo baogồm các hoạt động khác biệt”

Nhiều học giả nhất trí cao về định nghĩa chiến lược là tiến trình xác định cácmục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chon cách thức hoặc chương trìnhhành động và phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

Ngày nay, ở Việt Nam, thuật ngữ chiến lược được sử dụng khá phổ biến trongnhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, đặc biệt, các nhà khoa học chuyênngành Giao thông vận tải cũng đã đưa ra nhiều cách tiếp cận khái niệm về thuật ngữnày Tại các doanh nghiệp thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiếnlược cấp công ty… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là vay mượn;

các khái niệm đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong mọi hoạt động củadoanh nghiệp hiện nay.

2.1.1.2 Khái niệm về phát triển doanh nghiệp

Để có cơ sở hình thành khái niệm chiến lược phát triển doanh nghiệp, cầnlàm rõ nội hàm của khái niệm phát triển doanh nghiệp Trong phép biện chứng duyvật, khái niệm phát triển dùng để chỉ quá trình vận động theo chiều hướng đi lên của

sự vật: từ trình độ thấp lên trình độ cao hơn [65] Như vậy, đối với doanh nghiệp,khái niệm phát triển gắn liền với với sự trưởng thành, ngày càng đi lên, tiến bộ củadoanh nghiệp Sự phát triển đó có thể gắn với sự gia tăng về năng lực sản xuất kinhdoanh; có thể gắn với tăng trưởng về kinh tế, tăng về chất lượng sản phẩm, đónggóp cho xã hội và bảo vệ môi trường… mang tính bền vững, lâu dài Cách hiểu nàyđược nhiều người đồng tình và rất phổ biến trên thế giới hiện nay Với cách tiếp cận

của khái niệm này, tác giả chọn định nghĩa phát triển doanh nghiệp là: “Phát triển

doanh nghiệp là quá trình đòi hỏi doanh nghiệp phải cải thiện nhiều mặt và toàn diện trên ba lĩnh vực chính: sản xuất, kinh doanh, đóng góp cho xã hội và bảo vệ môi trường”.

Đến nay, các doanh nghiệp đều hoạt động trong môi trường toàn cầu hóa,hợp tác mở rộng, mang tính xã hội ngày càng cao Doanh nghiệp không thể chỉ quantâm đến lợi ích của mình mà còn phải quan tâm và có trách nhiệm đối với xã hội,đối với môi trường xung quanh Chính vì vậy, đối với CLPT doanh nghiệp, để đápứng được các yêu cầu của phát triển, chiến lược phát triển của doanh nghiệp khôngnhững phải quan tâm đến thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh như: Gia tănglợi nhuận, nâng cao năng suất lao động; nâng cao hiệu quả sử dụng vốn (chiếnlược kinh doanh) mà còn phải quan tâm thực hiện phương án kết hợp tối ưu với các

vấn đề xã hội và môi trường, đây chính là khác biệt chủ yếu giữa ‘Chiến lược phát

triển’ và ‘Chiến lược kinh doanh’ của một doanh nghiệp

2.1.1.3 Định nghĩa chiến lược phát triển doanh nghiệp

Trên cơ sở các khái niệm và định nghĩa về chiến lược, về phát triển doanhnghiệp đã nêu và thực tế về CLPT theo cấp quản lý tại Việt Nam, tác giả định nghĩaCLPT doanh nghiệp như sau:

Chiến lược phát triển doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát nhằm hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, là hệ thống các

mục tiêu tổng quát và mục tiêu chủ yếu, các định hướng phát triển chủ yếu trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, kết hợp tối ưu các vấn đề phát triển của xã hội

và bảo vệ môi trường, các giải pháp cơ bản về cơ cấu tổ chức, cơ chế điều hành toàn

bộ hoạt động của doanh nghiệp, các giải pháp về huy động, phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực phát triển, các biện pháp về tổ chức thực hiện CLPT.

Đối với doanh nghiệp vận tải đường sắt trong đó có SARATRANS, vận dụngnhững lý luận cơ bản về chiến lược phát triển của doanh nghiệp trên đây để nghiêncứu xây dựng CLPT cho doanh nghiệp mình là phù hợp, là nhiệm vụ hàng đầu

2.1.2 Vai trò của chiến lược phát triển

CLPT doanh nghiệp là công cụ định hướng và điều khiển các hoạt động củadoanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường đầy biến độnghiện nay và do đó, nó đóng vai trò quyết định sự thành, bại của doanh nghiệp

Theo tác giả, có thể tóm lược vai trò của CLPT đối với doanh nghiệp như sau:

- CLPT giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- CLPT đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp,

nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

- CLPT giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường

- CLPT góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững

- CLPT tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

2.1.3 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược phát triển

- CLPT thường xác định rõ những phương hướng, mục tiêu cơ bản của doanhnghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạtđộng của doanh nghiệp

- CLPT đảm bảo huy động và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng cácnguồn lực (nhân vật, lực…), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai,phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường

- CLPT phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- CLPT phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi; luôn tìm tòi, phát hiện và tận dụng cơ hội để phát triển.

- CLPT của doanh nghiệp thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đốidài, trên 5 năm; nhưng đang có xu hướng rút ngắn tuỳ thuộc vào đặc thù của từng doanhnghiệp

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thựchiện, đánh giá và điều chỉnh đều được tập trung vào nhóm lãnh đạo cao cấp của doanhnghiệp Điều này đảm bảo tính chuẩn xác và sự bí mật thông tin trên thương trường

2.1.4 Các thuộc tính cơ bản của chiến lược phát triển

2.1.4.1 Tính tổng thể

Thuộc tính này phản ánh chiến lược phát triển chỉ để cập đến những vấn đề

cơ bản nhất, cốt lõi nhất, hay nói khác đi nó chỉ xem xét đến những yếu tố bản chất nhất của vấn đề đặt ra, loại bỏ tất cả những gì thứ yếu, không bản chất

2.1.4.2 Tính mục đích

Bất kể hoạt động nào của con người đều là những hoạt động có mục đích,vậy CLPT do con người đặt ra cho hoạt động của mình cũng có thuộc tính mụcđích Mục đích của chiến lược thường được đề cập trong quá trình nghiên cứu xây

dựng CLPT 2.1.4.3 Tính không gian và thời gian

CLPT có tính không gian tương đối như: mang tính quốc gia, của một vùnghay của một địa phương hoặc của mỗi đơn vị kinh tế CLPT có tính thời gian tươngđối được hoạch định cho một giai đoạn nào đó và cần thiết phải có yếu tố thời gian

để thực hiện

2.1.4.4 Tính thay đổi về chất

Thuộc tính này được coi là bản chất của CLPT, với một CLPT phải tạo ramột sự chuyển biến về chất của sự vật và hiện tượng mà ta quan tâm giải quyết Đâycũng là vấn đề then chốt để phân định giữa chiến lược và sách lược Bản thân sáchlược chỉ là việc thực hiện các giải pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu chiến lược

2.1.5 Lợi ích của chiến lược phát triển

- CLPT thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Mục tiêucủa các doanh nghiệp là các đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Việc cụthể hoá, văn bản hoá các mục tiêu thông qua CLPT sẽ giúp cho các thành viên trongdoanh nghiệp nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, cần làm gì Chính điều

đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.

- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dàihạn, không làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài và như vậy, việc giải quyếtcác vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc chodoanh nghiệp

- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường

2.2 Cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

2.2.1 Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp

- Quá trình hoạt động của doanh nghiệp luôn vận động và biến đổi khôngngừng theo các quy luật vận động khách quan của môi trường bên ngoài, khi môi trườngbên ngoài thay đổi dẫn tới những biến đổi trong hoạt động của doanh nghiệp Những thayđổi này thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng CLPT giúp chodoanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ

- Trong những năm gần đây nhiều ngành sản xuất, dịch vụ, sản phẩm mớixuất hiện, tuổi đời sản phẩm được rút ngắn; cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt, ngay

cả các doanh nghiệp cùng một ngành nghề Để tồn tại buộc phải có các chiến lược cạnhtranh, chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường

- Toàn cầu hóa làm cho thị trường hoạt động mở rộng, thay đổi với nhịp độrất nhanh; xu thế phát triển kinh tế thế giới là toàn cầu hoá và khu vực hoá Việc xâydựng CLPT giúp doanh nghiệp mở rộng, thâm nhập thị trường quốc tế sâu, rộng hơn, đặcbiệt quan trọng đối với doanh nghiệp đang tham gia thị trường quốc tế

- Mặt khác, trong điều kiện bất đối xứng về thông tin, nên thị trường mangtính tự phát rất cao, chưa kể đến sự đầu cơ, thao túng, rất dễ gây ra khủng hoảng và thực

tế đã bị khủng hoảng Chính vì vậy, việc xây dựng CLPT giúp doanh nghiệp chủ độngtiến hành SXKD mà không phụ thuộc nhiều vào thông tin ngoài doanh nghiệp, tránhđược tự phát, tránh bị thao túng và tránh được khủng hoảng

- Doanh nghiệp đã được cổ phần hóa và tham gia giao dịch trên sàn chứngkhoán, điều đó bắt buộc các doanh nghiệp phải quảng bá hình ảnh của mình, phải công

bố thông tin minh bạch và không gì tốt bằng là công bố tôn chỉ, mục đích, phương thứchành động của mình ra công chúng thông qua CLPT của mình

2.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển doanh nghiệp phải bám rất sát các chiến lược, quy hoạchcủa ngành và đường lối, chủ trương lớn của Nhà nước, cần nhận dạng đúng các cơ hội vànguy cơ từ các yếu tố môi trường và đánh giá đúng các điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp mình Điều này đòi hỏi việc thu thập thông tin về môi trường, về doanh nghiệp phảiđược cập nhật thường xuyên và xử lý thông tin phải kịp thời

- Nội dung của chiến lược phát triển doanh nghiệp phải đề cập đến sự tác độngcủa môi trường và trách nhiệm xã hội; việc phát triển bền vững của doanh nghiệp chỉ có thểthực hiện được khi bảo vệ tốt môi trường và được xã hội quan tâm

- CLPT phải xác định định hướng đầu tư phát triển dài hạn, xác định được rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó

- Trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần đảmbảo nguyên tắc: Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao thuộc doanh nghiệp; sự tham gia củacác đơn vị thành viên; thậm chí có thể lấy ý kiến rộng rãi của toàn thể cán bộ công nhânviên để đảm bảo chiến lược được hình thành có tính khả thi cao nhất

2.3 Các công cụ xây dựng chiến lược

Để xây dựng chiến lược, hiện nay trên thế giới và Việt Nam thường sử dụng các mô hình và công cụ để xây dựng chiến lược như sau:

2.3.1 Mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp

Bên cạnh những mô hình phân tích môi trường như: PEST, năm lực lượngcạnh tranh của M Porter, quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệpcòn sử dụng những mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp sau:

2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài - theo mẫu bảng 2.1, là công cụ đánhgiá, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoàiảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp doanh nghiệp đánhgiá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra

những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn chodoanh nghiệp.

Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên Phân loại mức quan Phân loại khả

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng

lớn đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố nàyphải bằng 1,0 Mức quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng củayếu tố đó tới sự thành công lĩnh vực, ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động Các

cơ hội thường có mức độ phân loại cao hơn mối đe dọa Tuy nhiên, mối đe dọa cũng

có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó nghiêm trọng hay mang tính đe dọa.Mức phân loại thích hợp trong bước 2 này có thể xác định được bằng cách so sánhcạnh tranh thành công hay không, hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được

sự nhất trí của nhóm Thông thường, việc xác định mức phân loại phụ thuộc nhiều vàoyếu tố chủ quan của người nghiên cứu, chính vì vậy, để xác định được mức phân loại

có tính khách quan và chính xác hơn, tác giả chọn mức phân loại bằng cách lấy ý kiếnchuyên gia của tập thể lãnh đạo, chuyên viên trong doanh nghiệp VTĐS Số lượng ýkiến càng nhiều thì độ chính xác của mức phân loại càng cao

Phương pháp phân loại bước 2 (phân loại tầm quan trọng): Phương pháp

phân loại tầm quan trọng của các yếu tố bên ngoài áp dụng cho doanh nghiệp VTĐSnhư sau:

- Lập mẫu bảng khảo sát lấy ý kiến đánh giá tầm quan trọng (bảng 2.2)