Hoạch định chiến lược phát triển công ty cổ phần vận tải đường sắt hà nội chi nhánh vận tải đường sắt bắc giang đến năm 2022

Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh - ính định hướng d i hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn 3 năm,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN TUẤN ANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI CHI NHÁNH VẬN TẢI

ĐƯỜNG SẮT BẮC GIANG ĐẾN NĂM 2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN TUẤN ANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI CHI NHÁNH VẬN TẢI

ĐƯỜNG SẮT BẮC GIANG ĐẾN NĂM 2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS Nguyễn Đại Thắng

Hà Nội - 2017

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN V HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 5

1.1.3.3 Chiến lược bộ phận (đơn vị trực thuộc doanh nghiệp) 10

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 10

1.3 Hoạch định chi n ược kinh doanh của doanh nghiệp 13

1.3.1 Mục đích, ý nghĩa việc hoạch định chiến lược kinh doanh 13

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 13

1.2.3.3 hiết lập v lựa ch n phương án chiến lược 23

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN

TẢI ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI – CHI NHÁNH VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT

BẮC GIANG

33

2.1 Khái quát v Tổng công ty Đường sắt Việt Nam 33

2.1.2 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Đường sắt

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam 36

2.2 Giới thiệu Công ty cổ phần vận tải đường sắt Hà Nội – Chi

2.2.1 Sự hình thành và phát triển của Chi nhánh vận tải đường sắt

2.2.2 Tổ chức bộ máy quản lý Chi nhánh VTĐS Bắc Giang 39

2.2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các Phòng v Đơn vị trực thuộc 43

2.2.3 Kết quả thực hiện công tác vận chuyển của Chi nhánh 44

2.3 Phân tích, đánh giá các y u tố của môi trường vĩ mô 44

2.3.2 Yếu tố luật pháp và quản lý Nhà nước về kinh tế 51

2.4 Phân tích các y u tố môi trường ngành vận tải đường sắt 54

2.4.1 Khách hàng của ngành vận tải đường sắt 56

2.4.2 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành đường sắt và áp lực của sản

2.4.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ng nh đường sắt 56

2.4.2.2 Áp lực những sản phẩm thay thế của ngành đường sắt 57

2.4.2.3 So sánh vận tải đường sắt với loại hình vận tải đường bộ trên địa bản 59

2.4 Phân tích môi trường nội bộ Công ty cổ phần vận tải đường sắt

Hà Nội – Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang 61

2.4.3.2 Phương tiện vận tải v trang thiết bị đường sắt 66

2.4.6 Đánh gía điểm mạnh, điểm yếu của Công ty 66

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI – CHI

NHÁNH VÂN TẢI ĐƯỜNG SẮT BẮC GIANG ĐẾN NĂM 2022 68 3.1 Chi n ược phát triển của Công ty CP VTĐS Hà Nội đ n năm

3.1.1.1 heo Luật doanh nghiệp v các quy định của Nh nước 68

3.1.2 Chiến lược tổng thể phát triển GTVT đường sắt 71

3.1.3 Chiến lược phát triển của Công ty CP VTĐS Hà Nội 71

3.2 Dự báo sản ượng vận tải của Công ty CP VTĐS Hà Nội – Chi

3.3 Hoạch định chi n ược phát triển cho Công ty CP VTĐS Hà Nội

3.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược đến năm 2022 và tầm nhìn 2030 75

3.3.3 Chiến lược tổng quát chung cho Công ty CP VTĐS Hà Nội - Chi

3.3.5.1 Xây dựng mô hình tổ chức quản lý hiện đại 79

3.3.5.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ vận chuyển h ng hóa v h nh

3.3.5.3 Giữ vững an to n trong khai thác kinh doanh vận tải 84

3.3.5.4 Đầu tư phương tiện v hiện đại hóa các trang thiết bị phục vụ

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn thạc sĩ này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành

và sâu sắc nhất tới Thày giáo TS Nguyễn Đại Thắng, người đã luôn tận tình

hướng dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành luận văn một cách tốt nhất

Tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo sau đại học - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, những người đã đào tạo và cung cấp cho tác giả những kiến vô cùng quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường

Tác giả xin cảm ơn các Phòng, Ban của Công ty cổ phần vận tải đường sắt Hà Nội – Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tác giả hoàn thành luận văn đúng thời hạn

Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến những người thân trong gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tác giả có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu nội dung của luận văn

Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức chuyên môn còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô, bạn bè và đồng nghiệp để hoàn thiện luận văn Xin trân trọng cảm ơn!

H nội, ng y 25 tháng 9 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Tuấn Anh

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của

Thầy giáo TS Nguyễn Đại Thắng Các thông tin, số liệu sử dụng trong được trích

dẫn đầy đủ nguồn tài liệu, kết quả phân tích trong luận văn là trung thực Luận văn không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

H nội, ng y 25 tháng 9 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Tuấn Anh

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 13 Hình 1.3: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 16

Hình 1.4 - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 19

Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược

chính

27

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức, bộ máy Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam 35

Hình 2.3: So sánh tỷ lệ thực hiện sản lượng vận tải giữa 2 năm 2015 và

Đồ thị 2.5: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 47

Đồ thị 2.6: Diễn biến lãi suất điều hành giai đoạn 2011 đến 2015 48

Hình 3.1: Dự báo sản lượng vận tải đến năm 2022 theo biểu đồ 73

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên

Bảng 1.2 Ma trận IFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên

Bảng 2.1: Kết quả thực hiện sản lượng vận tải toàn tuyến qua 2 năm 43 Bảng 2.2 Khối lượng hành khách luân chuyển trên tuyến trong năm 57 Bảng 2.3 Khối hàng hóa luân chuyển trên tuyến trong năm 58 Bảng 2.4: Bảng giá vé của các đối thủ cạnh tranh với ngành VTĐS trên

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đ tài

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu, rộng như hiện nay, môi trường kinh doanh lại luôn có sự biến động và phức tạp Các doanh nghiệp vận tải đường sắt phải chịu sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt từ phía các doanh nghiệp khác Điều này làm cho doanh nghiệp vận tải đường sắt bị mất dần thị phần trên thị trường vận tải Do vậy, công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được đặt ra như những nhu cầu bức xúc hiện nay đối với doanh nghiệp vận tải đường sắt Bên cạnh đó, hiện nay ngành đường sắt đang gặp khó khăn, nguyên nhân khách quan cho thấy, trong thời gian qua Nhà nước đã tập trung đầu tư quá nhiều cho đường bộ và hàng không Điều này thể hiện qua việc Nhà nước cho xây dựng mới rất nhiều tuyến đường bộ cao tốc và hướng tới các tỉnh đều có sân bay, còn đối với đường sắt thì Nhà nước đầu tư cơ sở hạ tầng rất hạn chế, vẫn còn đường đơn, khổ đường hẹp 1000 mm, tín hiệu lạc hậu, giao cắt nhiều,… Bên cạnh đó, nguyên nhân chủ quan là do bản thân ngành đường sắt Việt Nam chậm đổi mới, đổi mới không phù hợp, xây dựng chiến lược không đúng, lại có sự thay đổi liên tục do chưa thống nhất về lý luận giữa các trường, viện và Đường sắt Việt Nam, không vận dụng được giữa tư duy lý luận vào thực tiễn của Đường sắt Việt Nam Lãnh đạo Nhà nước và Bộ, ngành chưa thấy lợi ích của vận tải đường sắt trong Bộ Giao thông vận tải Ngành vận tải đường sắt vừa mang nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ đồng thời vừa mang nhiệm vụ công ích phục vụ cho sự phát triển của nền kinh tế, xã hội Đứng trước tình hình chung cùng các đơn vị vận tải trong ngành đường sắt hiện nay, để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh thì vận tải đường sắt phải hạch toán kinh doanh, có trách nhiệm bảo toàn, phát triển vốn và kinh doanh có lãi Và để thực hiện nhiệm vụ công ích nhằm mục tiêu phát triển bền vững thì đơn vị vận tải đường sắt phải định hướng cho mình đi lên như thế nào và nhất thiết phải xác định

rõ việc phân bổ các nguồn lực nhằm tận dụng triệt để các cơ hội kinh doanh, hạn chế thấp nhất các nguy cơ có thể xảy ra Qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh của đơn vị mình trên thị trường vận tải

Xuất phát từ những lý do trên, đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Công

ty cổ phần vận tải đường sắt H Nội - Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang đến

năm 2022” được tôi lựa chọn làm luận văn thạc sỹ nhằm đáp ứng nhu cầu cần thiết

và cấp bách Nó có ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn đối với sự phát triển của ngành đường sắt nói chung và Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang nói riêng trong giai đoạn tái cơ cấu của Tổng Công ty đường sắt Việt Nam hiện nay

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của uận văn

- Hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận và phương pháp luận chủ yếu về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng môi trường hoạt động của Chi nhánh vận tải đưởng sắt Bắc Giang để phát hiện những cơ hội thách thức, điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

- Xây dựng chiến lược phát triển cho Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang đến năm 2022

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty Cổ phần vận tải đường sắt

Hà Nội - Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang

+ Về thời gian: Luận văn nghiên cứu phân tích các tài liệu số liệu được cập nhật từ 2012 đến năm 2016; các số liệu dự báo đến năm 2022

4 Phương pháp nghiên cứu

- Quy trình nghiên cứu: Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: thống kê, mô phỏng, so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế

- Thu thập dữ liệu

+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang và Công ty Cổ phần vận tải đường sắt Hà Nội

+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát của các tạp chí Đường sắt và các báo cáo của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam, Công ty Cổ phần vận tải đường sắt Hà Nội, Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang

- Xử lý số liệu thu thập: Bằng phương pháp thống kê và tổng hợp, sử dụng phần mềm office

5 K t cấu của uận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương Kết cấu như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

- Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược của Công ty Cổ

phần vận tải đường sắt Hà Nội - Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang

- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần vận tải

đường sắt Hà Nội - Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang đến năm 2022

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN V HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan v chi n ược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc

từ hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển) Thuật ngữ chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn

hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giành thắng lợi trước đối phương Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví dụ như chiến trường Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và

đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản d i hạn của doanh nghiệp v việc áp dụng một chuỗi các h nh động còng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu n y”[8]

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược l mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, v chuỗi h nh động v o một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [9]

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: ” Chiến lược l định hướng v phạm vi của một tổ chức về d i hạn nhằm gi nh lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua

việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường v thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael poter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [13]

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu l những quyết định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách v sự phối hợp những hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

- ính định hướng d i hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác

định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3 năm, 5 năm, 10 năm…) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường đầy biến động

- ính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,

những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra

- ính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải

đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

- Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải có tính liên tục, xuyên suốt từ

quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược

Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành

3 loại cơ bản là:

1.1.3.1 Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh

nghiệp Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong lĩnh vực n o? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu?

Có các loại chiến lược tổng quát cấp doanh nghiệp là:

a) Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng bao gồm ba chiến lược bộ phận là: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới

Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới Thị trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị

trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: Đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.v.v

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó

khăn trong khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu, hội nhập về phía trước được xem

là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc

tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: Đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm

có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

b) Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm

c) Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh Gồm ba phương án cụ thể sau:

- Cắt giảm chi phí sản xuất: Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những

bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt

giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn

- Giải thể doanh nghiệp: Phương án này được thực hiện khi hai phương án

trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản

1.1.3.2 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh

Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

1.1.3.3 Chiến lược bộ phận (đơn vị trực thuộc doanh nghiệp)

Chiến lược lược bộ phận nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Phạm vi nghiên cứu của đề t i l chiến lược phát triển cấp Chi nhánh trực thuộc công ty

1.2 Quản trị chi n ƣợc

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ

và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp như sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài

hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh,

là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời;

- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài;

- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá

và phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Chính vì vậy, quản trị chiến lược đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Quá trình quản lý chiến lược bao gồm 04 bước chính: phân tích, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và điều chỉnh/đánh giá như sơ đồ dưới đây

Hình 1.1: Quá trình quản trị chi n ƣợc [17]

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

ĐIỀU CHỈNH /

ĐÁNH GIÁ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

a) Phân tích môi trường bên trong v bên ngo i doanh nghiệp

Quá trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các yếu

tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats)

b) Hoạch định chiến lược

Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chước được

c) hực hiện chiến lược

Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải

có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ đề ra

d) Điều chỉnh/đánh giá

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường

Phạm vi nghiên cứu của đề t i l hoạch định chiến lược cấp bộ phận doanh nghiệp

1.3 Hoạch định chi n ƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Mục đích, ý nghĩa việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến tương lai trong hiện tại Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:

- Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

- Doanh nghiệp muốn đến đâu?

- Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

- Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường

mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chi n ƣợc kinh doanh [19]

Lựa chọn phương án chiến lược

Xác định

Sứ mệnh

Mục tiêu

Phân tích môi trường kinh doanh

Nguồn lực,

cơ sở để thực hiện chiến lược

1.3.2.1 Xác định sứ mệnh mục tiêu

a) Xác định sứ mệnh

Chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng

cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức

đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó” [9]

Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp Nó là bản sắc của mỗi doanh nghiệp để phân biệt với doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Đây là căn cứ đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước khi đưa ra mọi quyết định kinh doanh Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh trước hết cần phải nắm rõ sứ mệnh của công ty Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi Công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn được hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh Vì vậy, xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái quát cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp, qua đó thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược

b) Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược kinh doanh Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi ro…

Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời cả bốn tiêu thức sau:

- ính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể, tức

là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện Mục tiêu càng rõ ràng thì công tác hoạch định chiến lược càng dễ

- ính linh hoạt: Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động vì vậy các mục

tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp

- ính khả thi: Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến lược

sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực Để xem xét tính khả thi của mục tiêu ta

có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường

- ính nhất quán giữa các mục tiêu: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải

thống nhất với nhau Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó còng thực hiện được vì các mục tiêu có thể đối lập Để giảm thiểu sự xung đột thì cần phải phân loại mục tiêu theo thứ tự

Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực thi chiến lược đó Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận

1.3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R rnold, Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp

Hình 1.3: Các y u tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 16]

a) Phân tích môi trường vĩ mô

- Môi trường chính trị - luật pháp: Sự ổn định về chính trị của khu vực

doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: đảo chính, bạo loạn…đều là các nguy cơ đối với doanh nghiệp Chính sách phát triển của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Khi chính phủ chủ trương

khuyến khích một số ngành phát triển thông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trong ngành Và ngược lại, khi chính phủ muốn kiểm

soát chặt chẽ ngành nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy cơ) Luật pháp, các đạo luật, nghị định và các quy

định của Nhà nước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ” cho

doanh nghiệp

- Môi trường kinh tế: Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng nhất mà doanh

nghiệp cần lưu ý khi đánh giá môi trường kinh tế của mình là: Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng đến mức độ tiêu dùng của xã hội, qua đó ảnh hưởng đến quy mô thị trường của doanh nghiệp

+ Lãi suất trên thị trường tài chính ảnh hưởng đến khả năng vay mượn của doanh nghiệp để mở rộng sản xuất, chi phí tiền vay

+ Sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới

+ Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho doanh nghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều

- Môi trường văn hóa - xã hội: Các thay đổi trong môi trường văn hóa như

quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số, trình độ dân trí… đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chẳng hạn như

tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường ngày càng tăng, tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng sản xuất

- Môi trường tự nhiên: Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, sự

khan hiếm nguồn năng lượng, vấn đề môi trường… ngày càng có ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh vực thu mua

nguồn nguyên liệu đầu vào

- Môi trường công nghệ: Mỗi một dây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các dây chuyền công nghệ đã có trước nhiều hay ít Đây là “sự hủy diệt mang tính sáng tạo” của sự xuất hiện dây chuyền công nghệ mới Các dây

chuyền công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các

doanh nghiệp nắm giữ những công nghệ tiên tiến Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sự phát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Để phân tích môi trường vĩ mô, người ta thường sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Bảng 1.1: Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động của các y u tố bên ngoài

đối với hoạt động của doanh nghiệp) [21]

- 4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty;

- 3 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty;

- 2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty;

- 1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3

Điểm tổng hợp

b) Phân tích môi trường ng nh

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Hình 1.4 - Mô hình năm ực ƣợng cạnh tranh của M Porter 19]

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

- Mối đe d a từ các đối thủ mới (tiềm ẩn)

Các đối thủ mới là các doanh nghiệp hiện nay xuất hiện nhiều trên thị trường

có khả năng cạnh tranh lớn trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánh giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào

ngành Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại

Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:

+ Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm Các sản phẩm

có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưa thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần

+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành

+ Lợi thế theo quy mô

- Khả năng thương lượng (vị thế) của nh cung cấp

Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ

Khả năng thương

lượng của nhà cung

cấp nguyên liệu

Khả năng thương lượng của khách hàng

Mối đe dọa từ các đối thủ mới

Mối đe dọa từ những sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, công ty

tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… Tựu chung lại là nhà cung cấp bao gồm tất cả các

lực lượng cung cấp các “yếu tố đầu v o” cho tiến trình sản xuất Nhà cung cấp bán

nguyên liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thị trường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong các trường

hợp sau:

+ Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao

+ Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào

+ Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp

+ Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hóa khiến doanh nghiệp khó

chọn được nhà cung cấp khác

+ Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp + Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai bên cùng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau

- Khả năng thương lượng (vị thế) của khách h ng

Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả năng mua của khách hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp Doanh nghiệp

có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền trong cung cấp sản phẩm Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách

hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế

- Mối đe d a từ những sản phẩm thay thế

Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khi giá của sản phẩm giảm người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sản phẩm của hãng Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thay thế

và phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện kịp thời ứng phó

- Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành là mối đe dọa trực tiếp

và lớn nhất mà doanh nghiệp phải gánh chịu Nếu doanh nghiệp có năng lực quản

trị, công nghệ, nhân lực hay khả năng tài chính hơn đối thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có tiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá dẫn đến giảm mức lời Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành,vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn

c) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế tối đa Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ gồm:

- Năng lực quản trị: Trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực

quản trị của nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành

vi cũng như các mối quan hệ đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Mục đích của việc phân tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng so với đối thủ trên thị trường Đây chính là cơ sở

để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

- Công nghệ sản xuất: Công nghệ là một yếu tố vô cùng quan trọng trong

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích yếu tố kỹ thuật công nghệ nhằm trả lời các câu hỏi sau:

+ Công nghệ của công ty hiện đang dùng là lọai công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

+ Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế giới đã đạt đến trình độ nào?

+ Tình trạng công nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là cơ hội phát triển?

Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

- Đội ngũ nhân viên: Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của

doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy doanh nghiệp cần có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

- Khả năng t i chính: Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá

trình phát triển của doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ và sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp…

Để phân tích môi trường nội bộ, người ta thường sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (bảng 1.2)

Bảng 1.2 Ma trận IFE (ma trận đánh giá tác động của các y u tố bên trong) [21]

- 4 là điểm mạnh lớn nhất của công ty

- 3 là điểm mạnh nhỏ nhất của công ty

- 2 là điểm yếu nhỏ nhất của công ty

1 là điểm yếu lớn nhất của công ty

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng

1

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3

Điểm tổng hợp

1.2.3.3 hiết lập v lựa ch n phương án chiến lược

a Các phương án chiến lược

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phương án chiến lược nhiều triển vọng khả thi

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

+ Chiến lược thâm nhập thị trường

+ Chiến lược phát triển thị trường

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập

+ Chiến lược hội nhập về phía sau

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang

+ Chiến lược hội nhập về phía trước

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp

- Chiến lược suy giảm

+ Chiến lược cắt giảm chi phí

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

+ Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược giải thể

Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các doanh nghiệp lựa chọn áp dụng cho từng SBU (Strategic Bisiness Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng 1 thời kỳ Trên thực tế, khi phác thảo các phương án chiến lược có thể lựa chọn để áp dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt đối vì mỗi phương án đều phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài theo các mức

độ và chiều hướng khác nhau Do đó, nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã được phác thảo Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, kết hợp với kinh nghiệm, khả năng phán đoán của các nhà quản trị của tổ chức, các chuyên gia

b) Các mô hình dùng để phân tích v lựa ch n chiến lược

 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Các cơ hội: Doanh nghiệp cần liệt kê và xác định các cơ hội kinh doanh tốt

đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ

sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ

sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang ,Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Mối đe d a: Ngược lại với các cơ hội, những trở ngại nào doanh nghiệp có

thể phải đối mặt? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ

gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty?

Việc trả lời các câu hỏi này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích

môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với

tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành

và các đối thủ cạnh tranh chính

- Liên kết các yếu tố bên trong v các điều kiện bên ngo i: Sau khi đã xác

định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài

lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối

đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T

- S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

- S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với nguy cơ từ bên ngoài?

- W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu

kém hiện nay?

- W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp 4 yếu tố S+W+O+T nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4

yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh

để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

 Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

Ma trận chiến lược chính là một bảng tổng hợp các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn cho từng lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm của doanh nghiệp trên cơ

sở xem xét hai yếu tố tốc độ tăng trưởng của thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.6: Các chi n ƣợc kinh doanh ựa chọn từ ma trận chi n ƣợc chính 9]

Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh:

- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp;

- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp;

- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của Ban Giám đốc;

- Đảm bảo ở mức độ rủi của sản phẩm và tiềm năng thị trường

 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)

Là công cụ hữu hiệu có khả năng định lượng biểu thị sức hấp dẫn của chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến

Góc I

1 Phát triển thị trường

2 Thâm nhập thị trường

3 Phát triển sản phẩm

4 Hội nhập về phía trước

5 Hội nhập về phía sau

2 Đa dạng hóa có liên quan

3 Đa dạng hóa ko liên quan

4 Cắt bỏ hoạt động

5 Thanh lý

Góc IV

1 Đa dạng hóa có liên quan

2 Đa dạng hóa không liên quan

3 Gia nhập liên doanh

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NH NH

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH

VỊ TRÍ

CẠNH

TRANH

YẾU

lược riêng biệt

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ ma trận đánh EFE, IFE, Ma trận hình ảnh, ma trận SWOT … từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất

cả các chiến lược được tìm ra trong giai đoạn 2

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bước :

Bảng 1.3: Mô hình ma trận QSPM [17]

Nhân tố cơ bản Thang

điểm

Chi n ƣợc 1 Chi n ƣợc 2 Chi n ƣợc 3

Các nhân tố bên trong

của ma trận IFE

Điểm

số lấy trên ma trận EFE và IFE

Mức độ hấp dẫn

từ 1-> 4

Mức độ hấp dẫn

từ 1-> 4

Mức độ hấp dẫn

từ 1-> 4

Các nhân tố bên ngoài

của ma trận EFE

Tổng điểm

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành

công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoai và bên trong Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn S ( S- ttactiveness Score) theo từng

yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4 Số điểm hấp dẫn được phân từ 1=không hấp dẫn (Not ttractive), 2= ít hấp dẫn (Sommewhat ttractive), 3=khá hấp hẫn (Reasonabilily ttractive), 4= rất hấp dẫn (Highly ttractive)

Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn ( T S) theo từng hàng bằng cách

nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm S ở bước 4

Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng số điểm

hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng lựa chọn Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược các hấp dẫn

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất Thông thường có nhiều phương án chiến lược phát triển mà doanh nghiệp có thể lựa chọn như đã trình bày ở trên Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc được kết hợp thực hiện với các chiến lược khác, đó là: (1) nhận biết chiến lược hiện thời của công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược phát triển và; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất

1.2.3.4 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược

Thực hiện mục tiêu chiến lược là biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tới sự hội tụ; có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Để thực hiện mục tiêu chiến lược cần các biện pháp sau:

- Marketing,

- Giải pháp công nghệ,

- Nguồn nhân lực,

- Tài chính

Mọi hình thức tổ chức nói chung: Cơ quan quản lý nhà nước, doanh nghiệp,

tổ chức khác chỉ có thể hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu trong từng thời kỳ thông qua việc thực hiện các giải pháp, các chính sách, các biện pháp cụ thể của con người Công việc của con người hay các thành viên trong tổ chức có thể đạt được hiệu quả cao khi nhà quản trị các cấp xây dựng và duy trì cơ cấu tổ

chức có hiệu quả Xây dựng cơ cấu tổ chức là một quá trình, dựa vào chức năng hoạch định

 Một số yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tổ chức:

- Phù hợp với mục tiêu và các yếu tố thuộc môi trường có ảnh hưởng trong từng thời kỳ

- Cơ cấu tổ chức thay đổi theo yếu tố con người

- Xây dựng mối quan hệ tốt giữa các cấp, các bộ phận để mọi người trong tổ chức nhiệt tình, có cơ hội phát huy mọi khả năng tiềm tàng để đạt được mục tiêu tập thể với hiệu quả cao

 Tiến trình xây dựng cơ cấu tổ chức

Việc xây dựng cơ cấu tổ chức thực hiện thông qua một tiến trình cơ bản sau: Phân chia tổ chức thành các bộ phận Mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức là một lĩnh vực hoạt động riêng, nhưng có quan hệ với nhau trong quá trình thực hiện các hoạt động để đạt được mục tiêu chung Tuỳ theo tổ chức là một ngành kinh tế, một doanh nghiệp cụ thể các bộ phận trong cơ cấu tổ chức có thể được phân chia theo các cách thức khác nhau Trong thực tế, không có cách phân chia nào tối ưu, nhà quản trị cần nghiên cứu hoàn cảnh cụ thể để vận dụng các cách kết hợp với nhau

+ Cách thứ nhất: phân chia theo số lượng người thực hiện công việc

+ Cách thứ hai: phân chia bộ phận theo thời gian làm việc

+ Cách thứ ba: phân chia bộ phận theo chức năng

+ Cách thứ tư: phân chia bộ phận theo khu vực địa lý

+ Cách thứ năm: phân chia bộ phận theo sản phẩm

+ Cách thứ sáu: phân chia bộ phận theo khách hàng

Tóm lại, việc phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức có nhiều cách thức khác nhau, tuỳ theo loại hình tổ chức, quy mô hoạt động của tổ chức nhà quản trị

có trách nhiệm sẽ nghiên cứu từng cách để vận dụng hoặc phối hợp các cách phù hợp với yêu cầu cơ cấu tổ chức hợp lý

 Phân cấp tổ chức và xác định tầm hạn quản lý:

Căn cứ vào các bộ phận được phân chia, nhà quản trị sẽ phân cấp tổ chức theo tầm hạn quản lý phù hợp Tầm hạn quản lý là giới hạn về số người mà một nhà