Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần hóa an giao đoạn từ 2007 2010

- Phân tích môi trường bên trong Công ty cổ phần Hóa An - Phân tích môi trưởng vĩ mô và môi trường ngành đá xây dựng ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty cổ phần Hóa An - Hình thành các

TRỊNH TIẾN BẢY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA AN GIAI ĐOẠN TỪ 2007 - 2010

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP MÃ SỐ NGÀNH : 12.00.00

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2006

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS BÙI THỊ MINH HẰNG

Cán bộ chấm nhận xét 1 :

Cán bộ chấm nhận xét 2 :

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, Ngày tháng năm 2006

Tp HCM, ngày tháng năm 2006

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: TRỊNH TIẾN BẢY Phái: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 13.11.1972 Nơi sinh: Nam Định

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP MSHV: 01704399

I- TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA

AN GIAI ĐOẠN TỪ 2007 - 2010

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Tổng quan lý thuyết hoạch định chiến lược Công ty

- Phân tích môi trường bên trong Công ty cổ phần Hóa An

- Phân tích môi trưởng vĩ mô và môi trường ngành đá xây dựng ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty cổ phần Hóa An

- Hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược

- Các giải pháp triển khai chiến lược

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 16/01/2006

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 30/06/2006

V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : PGS.TS BÙI THỊ MINH HẰNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM NGÀNH CN BỘMÔN

QL CHUYÊN NGÀNH

PGS.TS BÙI THỊ MINH HẰNG

Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội đồng chuyên ngành thơng qua

Ngày tháng năm

LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cảm ơn Cơ BÙI THỊ MINH HẰNG, người đã tận tình hướng dẫn tơi trong suốt thời gian thực hiện Luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cơ Khoa Quản Lý Cơng Nghiệp Trường

ĐH Bách Khoa TPHCM đã tận tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho khĩa Cao Học Quản Trị Doanh Nghiệp K15

Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp trong cơng ty cổ phần Hĩa An, đã hợp tác và giúp đỡ tơi trong quá trình tham dự khĩa học này

Cám ơn các thành viên trong gia đình đã dành cho tơi thời gian và sự động viên để hồn thành chương trình học

lược phát triển công ty cổ phần Hóa An giai đoạn từ 2007 - 2010 “, gồm các nội dung chính sau:

• Phân tích, xác định quy trình và phương pháp nghiên cứu để xây dựng chiến lược cấp công ty

• Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành đá xây dựng và môi trường nội bộ của công ty cổ phần Hóa An, từ đó đánh giá, xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty cổ phần Hóa An

• Xây dựng các phương án chiến lược cho công ty dựa vào ma trận SWOT, ma trận IE Lựa chọn chiến lược bằng công cụ kiểm soát chiến lược " UP-STAIR " và " DOWN-STAIR"

• Một số giải pháp triển khai các chiến lược đã được chọn

1 Fred R David Khái luận về quản trị chiến lược Nhà xuất bản Thống kê (2000)

2 Garry D Smith và các cộng sự Chiến lược và sách lược kinh doanh Nhà xuất bản Thống kê (1997)

3 Michel E Porter Chiến lược cạnh tranh Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật ( 1996)

4.Niên giám thống kê Cục Thống kê Đồng Nai

5 Sở tài nguyên Mơi trường Đồng Nai, Báo cáo quy hoạch khống sản, 2005

6 Tài liệu giảng dạy, PGS.TS Bùi Thị Minh Hằng

7 Tài liệu Phòng Tài chính-Kế toán công ty cổ phần Hoá An

8 Tài liệu Phòng Tổ chức công ty cổ phần Hoá An

9 Tài liệu Phòng Tổng hợp công ty cổ phần Hoá An

10 Tạp chí Cộng sản, số 99 năm 2006

11 Ủy Ban Nhân dân Tỉnh Đồng Nai, Đồng Nai 30 năm xây dựng và phát triển,

2005

12 www.angiang.gov.vn, trang web của Tỉnh An Giang

13 www.binhduong.gov.vn, trang web của Tỉnh Bình Dương

14 www.dongnai.gov.vn, trang web của Tỉnh Đồng Nai

15 www.gso.gov.vn, trang web của Tổng cục Thống kê

16 www.moc.gov.vn, trang web của Bộ Xây Dựng

17 www.mof.gov.vn, trang web của Bộ Tài Chính:

18 www moi.gov.vn, trang web của Bộ Công Nghiệp

19 www.mpi.gov.vn, trang web của Bộ Kế hoạch và Đầu tư:

22 www.sbv.gov.vn, trang web của Ngân hàng nhà nước Việt Nam

23 www.vietnamnet.vn , trang web của Vietnamnet

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Hoá An 1

1.1.2 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu của đề tài 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

1.4 Phương pháp và mô hình nghiên cứu 2

1.4.1 Mô hình nghiên cứu 3

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.3 Nguồn thông tin và phương pháp thu thập thông tin 6

1.5 Bố cục của luận văn 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 7

2.1 Một số khái niệm cơ bản 7

2.1.1 Chiến lược là gì? 7

2.1.2 Mục tiêu 8

2.1.3 Quản lý chiến lược là gì? 8

2.2 Vai trò và lợi ích của quản lý chiến lược 9

2.3 Mô hình và các giai đoạn quản trị chiến lược 11

2.3.1 Mô hình quản trị chiến lược 11

2.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 13

2.4 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 14

2.4.1 Các cấp chiến lược : 14

2.4.1.1 Chiến lược cấp công ty 14

2.4.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 15

2.4.1.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 15

2.4.2 Các loại chiến lược 15

2.5 Phương pháp nghiên cứu hoạch định chiến lược 16

2.5.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 18

2.5.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

2.5.2.4 Ma trận SWOT 19

2.5.2.5 Ma trận IE 22

2.5.2.6 Công cụ kiểm soát chiến lược UP-STAIR và DOWN-STAIR 23

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA AN 24

3.1 Giới thiệu về công ty 24

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

3.1.2 Chức năng và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 25

3.1.3 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010 25

3.1.4 Sơ đồ tổ chức công ty 26

3.2 Phân tích, đánh giá môi trường bên trong của công ty cổ phần Hoá An 26

3.2.1 Hoạt động hậu cần cho đầu vào 27

3.2.2 Hoạt động sản xuất 29

3.2.3 Hoạt động hậu cần cho đầu ra 30

3.2.4 Marketing 31

3.2.5 Dịch vụ bán hàng 33

3.2.6 Các hoạt động hỗ trợ 33

3.2.6.1 Quản trị tài chính 34

3.2.6.2 Quản trị nhân sự 36

3.2.6.3 Cơ sở hạ tầng của công ty 40

3.2.6.4 Phát triển công nghệ 41

3.2.6.5 Hoạt động mua sắm, cung ứng 42

3.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 42

4.1.1 Yếu tố chính trị, pháp luật 46

4.1.1.1 Hệ thống chính trị 46

4.1.1.2 Chủ trương, chính sách hội nhập kinh tế toàn cầu của chính phủ 46

4.1.1.3 Hệ thống pháp luật 47

4.1.2 Yếu tố kinh tế 51

4.1.3 Các yếu tố công nghệ 57

4.1.4 Yếu tố xã hội, tự nhiên 58

4.2 Phân tích môi trường ngành đá xây dựng 62

4.2.1 Khách hàng 62

4.2.2 Đối thủ cạnh tranh 65

4.2.3 Các nhà cung cấp 70

4.2.4 Sản phẩm thay thế 71

4.2.5 Các đối thủ tiềm ẩn 71

4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 72

CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 76

5.1 Xác định mục tiêu của Công ty cổ phần Hóa An đến năm 2010 76

5.2 Xây dựng các phương án chiến lược cho Công ty cổ phần Hóa An 77

5.2.1 Ma trận SWOT 77

5.2.2 Ma trận IE 82

5.2.3 Kết hợp các phương án từ ma trận SWOTS và ma trận IE 84

5.3 Lựa chọn chiến lược 84

CHƯƠNG 6 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 93

6.1 Hoạt động marketing và bán hàng 93

6.2 Hoạt động sản xuất 94

Bảng 3.2: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hậu cần cho đầu vào

của công ty: 28

Bảng 3.3 : Tình hình mua hàng của các khách hàng chính năm 2004; 2005 32

Bảng 3.4: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động marketing

của công ty: 33

Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2003-2005 34

Bảng 3.6: Phân bố nhân sự công ty 36

Bảng 3.7: Thu nhập bình quân tháng của người lao động trong 5 năm 38

Bảng 3.8: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động quản trị nhân sự: 39

Bảng 3.9: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu về cơ sở hạ tầng của công ty 41

Bảng 3.10: Ma trận đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần Hóa An 43

Bảng 4.1: Tóm tắt các yếu tố chính trị, pháp luật có ảnh hưởng đến ngành khai thác đá và Hóa An 50

Bảng 4.2: Cơ cấu tổng sản phẩm trong nước (GDP) 51

Bảng 4.3: Thông tin về lãi suất 52

Bảng 4.4: Chi ngân sách trung ương 55

Bảng 4.5: Tóm tắt các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng đến ngành khai thác đá và Hóa An 56

Bảng 4.5: Tóm tắt các yếu tố công nghệ có ảnh hưởng đến ngành khai thác đá và Hóa An 58

Bảng 4.6: Dân số và mức độ tăng hàng năm của cả nước, Đồng Nai, Bình Dương, TP.HCM 59

Bảng 4.7: Tóm tắt các yếu tố xã hội, tự nhiên ảnh hưởng đến ngành khai thác đá và Hóa An 61

Bảng 4.10: Tóm tắt ảnh hưởng của môi trường ngành đá đối với Hóa An 72

Bảng 4.11: Đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Hóa An 73

Bảng 5.1: Ma trận SWOT Công ty cổ phần Hoá An 78

Danh sách hình Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 3

Hình 1.2: Khung nghiên cứu của đề tài 5

Hình 2.1: Mô hình quản lý chiến lược của Garry D.Smith 11

Hình 2.2: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện 12

Hình 2.3: khung phân tích hình thành chiến lược của đề tài 17

Hình 2.5: Mô hình ma trận IE 22

Hình 2.6 : Mô hình DOW-STAIR, UP-STAIR 23

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Hóa An 26

Hình 3.2: Mô hình chuỗi giá trị của công ty cổ phần Hóa An 27

Hình 3.3: Quy trình sản xuất của công ty cổ phần Hóa An 29

Hình 4.1: Mô hình 5 tác lực của M.Porter 62

GIẢI NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết

tắt

EFE External Factor Evaluation Đánh giá các yếu tố bên ngoài GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

IFE Internal Factor Evaluation Đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats

Những mặt mạnh, Các mặt yếu, Các cơ hội, Các nguy cơ

IE Internal-External Matrix Ma trận các yếu tố bên

trong-bên ngoài WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

Phụ lục 1

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Hóa An từ năm 2003- 2005

Phụ lục 2

Danh sách chuyên gia Mẫu phiếu lấy ý kiến chuyên gia

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU

1.1 Lý do hình thành đề tài

1.1.1 Giới thiệu về Cơng ty cổ phần Hố An

• Cơng ty cổ phần Hĩa An, được thành lập trên cơ sở cổ phần hĩa Cơng ty đá Hĩa An, là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng cơng ty vật liệu xây dựng số 1

• Hoạt động kinh doanh của Cơng ty cổ phần Hĩa An là khai thác, chế biến đá xây dựng

• Từ ngày 01 tháng 6 năm 2000 Cơng ty cổ phần Hĩa An họat động theo mơ hình cơng ty cổ phần với vốn điều lệ là 25 tỷ đồng

• Trụ sở Cơng ty: Xã Hĩa An, Thành phố Biên Hịa, Tỉnh Đồng Nai

1.1.2 Lý do hình thành đề tài

Cùng với sự phát triển của xã hội, khoa học xã hội nĩi chung, khoa học quản

lý nĩi riêng cũng dần phát triển và ngày càng khẳng định vai trị quan trọng của mình trong đời sống xã hội Sự thành cơng của nhiều cơng ty trên thế giới nhờ áp dụng các thành tựu của khoa học quản lý đã minh chứng cho điều này

Việt Nam, sau một thời gian dài hoạt động theo mơ hình nền kinh tế tập trung bao cấp nay chuyển sang nền kinh tế thị trường Sự thay đổi này khiến cho các doanh nghiệp đang từ chỗ hoạt động theo chương trình, kế hoạch từ trên đưa xuống nay phải tự quyết định con đường phát triển của mình phần lớn đều tỏ ra lúng túng Hậu quả cĩ thể xảy ra là cơng ty bỏ qua cơ hội tốt để phát triển, hoặc quyết định đầu tư vào lĩnh vực mà khơng đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình … cĩ thể dẫn đến thua lỗ, thậm chí phá sản Cĩ nhiều lý do giải thích cho

sự bị động này, tuy nhiên một trong những lý do chính là các doanh nghiệp này chưa cĩ hoặc chưa xây dựng được cho mình một chiến lược phát triển hợp lý dựa trên nền tảng lý luận của khoa học quản lý Cơng ty cổ phần Hố An được thành

lập trên cơ sở cổ phần hoá Công ty đá Hoá An, vốn là một doanh nghiệp của nhà nước cũng không phải là một ngoại lệ Do vậy một trong những vấn đề đặt ra cho ban lãnh đạo công ty hiện nay là phải xây dựng cho công ty chiến lược phát triển trong giai đoạn tới: 2007 - 2010

Là một thành viên của công ty, tôi mong muốn áp dụng các kiến thức đã được học vào việc giải quyết khó khăn hiện nay của doanh nghiệp Đó là lý do tại sao đề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần Hoá An giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2010 “ được lựa chọn

1.2 Mục tiêu của đề tài

Vận dụng lý thuyết về quản trị chiến lược để xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần Hoá An giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2010 với mục tiêu cụ thể sau:

1 Phân tích môi trường bên ngoài, đánh giá các cơ hội(O) và nguy cơ (T) đối với công ty cổ phần Hóa An

2 Phân tích môi trường nội bộ công ty cổ phần Hóa An, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của công ty

3 Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần Hoá An giai đoạn từ năm

2007 đến năm 2010

1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đề tài được thực hiện trong phạm vi giới hạn sau :

- Hình thành chiến lược cấp công ty

- Thời đoạn từ năm 2007 đến năm 2010

Việc chọn xây dựng chiến lược cho công ty trong thời gian 4 năm do:

Cơ sở để xây dựng chiến lược cho công ty là dựa vào việc phân tích môi trường hoạt động của công ty, tuy nhiên hiện nay với sự phát triển nhanh chóng của các lĩnh vực khoa học và xu hướng toàn cầu hoá sẽ làm cho môi trường hoạt động của công ty thay đổi rất nhanh Vì vậy để chiến lược có tính thực thi cao tác giả chọn thời đoạn xây dựng chiến lược là 4 năm, tới 2010

1.4 Phương pháp và mô hình nghiên cứu

1.4.1 Mơ hình nghiên cứu

Luận văn sử dụng mơ hình quản trị chiến lược của Fred R.David làm cơ sở nghiên cứu

Thơng tin phản hồi

Thông tin phản hồi HÌNH THÀNH

CHIẾN LƯỢC

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện

Nguồn: [ 1 ]

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu của đề tài:"Xây dựng chiến lược phát triển cơng ty cổ phần Hố An giai đoạn từ năm 2005 đến năm 2010", tác giả sử dụng các kỹ thuật, các cơng cụ quản trị chiến lược trong luận văn này như sau:

• Để xác định các cơ hội, nguy cơ đối với cơng ty:

Thực hiện việc

kiểm soát bên

ngoài để xác định

các cơ hội và đe

dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Xác định

nhiệm vụ, mục

tiêu và chiến

lược hiện tại

Xem xét lại mục tiêu kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

- Phân tích môi trường vĩ mô theo PETS để xác định các cơ hội, nguy cơ đối với ngành từ đó xác định ảnh hưởng của chúng đối với công ty Phân tích ngành theo Mô hình 5 tác lực để xác định các cơ hội và nguy cơ đối với công ty

- Để tóm tắt, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của công ty, sử dụng bảng tóm tắt, đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

• Để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của công ty:

- Phân tích môi trường bên trong công ty theo phương pháp phân tích chuỗi giá trị để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của các hoạt động chức năng trong công ty

- Sử dụng bảng tóm tắt, đánh giá các yếu tố bên trong IFE để tóm tắt, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các hoạt động chức năng của công ty

• Để xây dựng phương án chiến lược:

- Sử dụng Ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược dựa trên việc kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ Sử dụng Ma trận IE để hình thành các phương án chiến lược dựa trên mức hấp dẫn của thị trường và vị thế của công ty trong ngành khai thác đá

• Lựa chọn các chiến lược trong các phương án chiến lược được hình thành ở trên:

- Sử dụng công cụ kiểm soát chiến lược " UP-STAIR " và " DOWN-STAIR" đánh giá lựa chọn ra chiến lược phát triển phù hợp với công ty

Căn cứ vào các cơ sở trên, khung nghiên cứu của đề tài như sau:

Hình 1.2: Khung nghiên cứu của đề tài

1.4.3 Nguồn thơng tin và phương pháp thu thập thơng tin

Nguồn thơng tin:

MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần

Hoá An giai đoạn 2006 – 2010

Phân tích môi trường bên trong công ty

Phân tích môi trường

bên ngoài công ty

Xác định các cơ hội,

nguy cơ

Hình thành các chiến lược

Xác định các điểm mạnh, điểm yếu

NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT về hoạch định chiến lược

Lựa chọn các chiến lược

Các giải pháp triển khai chiến

lược

Kết luận

Các thông tin, dữ liệu dùng để phân tích môi trường bên trong, bên ngoài công ty được thu thập từ hai nguồn: Nguồn thông tin thứ cấp, nguồn thông tin sơ cấp

Nguồn thông tin, dữ liệu thứ cấp có được từ :

• Nguồn tài liệu nội bộ công ty: báo cáo kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm qua từ năm 2003 đến năm 2005, sơ đồ cơ cấu tổ chức, báo cáo thống kê nhân sự của công ty, danh sách các khách hàng quan trọng…

• Nguồn tài liệu bên ngoài: niên giám thống kê, thời báo kinh tế Việt Nam, số liệu thống kê của Sở Công nghiệp, Sở Tài nguyên Môi trường Đồng Nai và Bình Dương, Website của Bộ kế hoạch và đầu tư, Bộ xây dựng, Tổng cục thống kê…

Nguồn thông tin sơ cấp:

• Phỏng vấn trực tiếp khách hàng, với sự hỗ trợ của bảng câu hỏi để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu của công ty, xác định vị thế của công ty so với đối thủ cạnh tranh chính

• Phỏng vấn các trưởng/phó phòng của công ty bằng phiếu lấy ý kiến chuyên gia để đánh giá tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty cổ phần Hóa An

1.5 Bố cục của luận văn

Luận văn được kết cấu gồm có 7 chương:

Chương 1 : MỞ ĐẦU

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Chương 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY

Chương 4 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY

Chương 5 : XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Chương 6: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

Chương 7: KẾT LUẬN

để xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần Hóa An

2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Chiến lược là gì?

Thuật ngữ “ chiến lược” có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sư,ï từ thủa xa xưa với ý nghĩa là “ khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự “ Trong lĩnh vực kinh tế, từ thập niên 60 trở đi là sự nở rộ và phát triển của các lý thuyết quản trị hiện đại vì thế cho đến nay có rất nhiều trường phái, quan niệm về chiến lược Tuy nhiên các quan niệm về chiến lược của các tác giả có thể chia thành

ba nhóm chính:

1 Nhóm 1, các tác giả như: Alfred Chandler, James B.Quinn, Fred R.David quan niệm: Chiến lược là kế hoạch để đạt mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

2 Nhóm 2, tiêu biểu là M.Porer quan niệm: Chiến lược là tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh

3 Nhóm 3, các tác giả khác quan niệm: Chiến lược được phát triển dựa trên những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Nguồn: [ 6 ]

Như vậy, tuy có nhiều quan niệm về chiến lược nhưng có thể hiểu chiến lược

là những phương thức hành động tổng quát giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển, đạt tới mục tiêu dài hạn

2.1.3 Quản lý chiến lược là gì?

Theo Gary Smith và các cộng sự [2, trang 9 ]:Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của

tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Theo Fred R David [1, trang 9 ]: Quản trị Chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức, đạt đến những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung, vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Như vậy, quá trình quản trị chiến lược có thể được mô tả như là một sự tiếp cận thiết thực, hợp lý và có hệ thống đến việc đưa ra những quyết định chủ yếu trong tổ chức Nó nhằm tổ chức thông tin lượng và chất theo cách thức cho phép các

quyết định được đưa ra trong những điều kiện không chắc chắn Tuy nhiên quản trị chiến lược không phải là một khoa học thuần túy thích hợp với cách tiếp cận tỉ mỉ, chặt chẽ, từng bước một [1, trang 11 ]

2.2 Vai trò và lợi ích của quản lý chiến lược

Thứ nhất, Quản lý chiến lược cho phép một công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định hình tương lai Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng ( hơn là chỉ phản ứng ) với môi trường và do đó kiểm soát được số phận của chính mình [1, trang30 ]

Thứ hai, điều kiện môi trường tổ chức hoạt động luôn thay đổi, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản lý phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Do đó tổ chức sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trường

Thứ ba, hiện nay để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp đều phải hoạt động theo chiến lược kinh doanh và coi dó là vấn đề sống còn của mình Các tổ chức không vận dụng quản lý chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, thường chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động, tuy một vài trường hợp cũng mang lại hiệu quả nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Thứ tư, về mặt lịch sử, quản trị chiến lược đã từng giúp cho nhiều công ty tạo

ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược [ 1, trang 32]

Thứ năm, về lợi ích tài chánh, các nghiên cứu cho thấy các công ty sử dụng quản lý chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn các công ty không sử dụng Các công ty đạt thành tích cao dường như đưa ra những quyết định nắm tình hình với sự dự đoán tốt về những hậu quả cả trong dài hạn và ngắn hạn [ 1, trang

33 ]

Thứ sáu, quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa

các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hoạt động điều chỉnh Quá trình quản trị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hoá sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả các quản trị viên và nhân viên, nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là một đe dọa [ 1, trang 35 ]

Bên cạnh những ưu điểm trên, quản trị chiến lược cũng còn tồn tại một vài nhược điểm cần chú ý khắc phục:

Thiết lập quá trình quản lý chiến lược cần có nhiều thời gian và nỗ lực Vấn

đề về thời gian sẽ được giảm bớt dần một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản lý chiến lược

Việc vận dụng cứng nhắc kế hoạch chiến lược ban đầu mà không bổ xung, điều chỉnh theo những thay đổi của điều kiện môi trường, dẫn đến chiến lược không hiệu quả hoặc không đạt mục tiêu Việc quản lý chiến lược ở một vài tổ chức chỉ dừng lại ở giai đoạn lập kế hoạch, ít chú ý đến vấn đề thực hiện, đánh giá kết quả thực hiện chiến lược

2.3 Mơ hình và các giai đoạn quản trị chiến lược

2.3.1 Mơ hình quản trị chiến lược

Cĩ hai trường phái chính về mơ hình quản trị chiến lược:

Mơ hình theo quan điểm của Garry D.Smith:

Hình: 2.1Mô hình quản lý chiến lược củaGarry D.Smith

Nguồn:[ 2 ] Nhận xét :

Theo mơ hình của Garry D.Smith, việc phân tích mơi trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu Với mơ hình này nhà quản trị cĩ thể phát hiện ra những lĩnh vực kinh doanh mới ngồi phạm vi hiện tại của tổ chức Tuy nhiên đi theo hướng này địi hỏi nhà quản trị cĩ nhiều vốn hiểu biết về mơi trường kinh doanh, nhiều dữ liệu thơng tin và thời gian

Phân tích môi trường

Đánh giá và kiểm tra chiến lược

Xác định nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu

Đánh giá và lựa chọn các phương án chiến

lược

Thực hiện chiến lược

Mô hình theo quan điểm của Fred R.David

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược Triển khai chiến lược Đánh giá

Thiết lập mục tiêu dài

Thiết lập nhữn

g mục tiêu hàng năm

Thực hiện chiến lược

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề ra các chính sách

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa

Hình 2.2: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện

Từ các phân tích trên, do khả năng, kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế,

do thời gian làm luận văn chỉ trong 06 tháng nên trong quá trình thực hiện đề tài này tôi chọn mô hình Fred R.David làm nền tảng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Hóa An từ năm 2007 đến năm 2010

2.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Theo Fred R.David, mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi bao gồm ba giai đoạn: Hình thành chiến lược; thực thi chiến lược; đánh giá chiến lược

Giai đoạn1: Giai đoạn hình thành chiến lược, là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, xác định các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ tổ chức so với đối thủ, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

Giai đoạn 2: Giai đoạn thực thi chiến lược, thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được đề ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả

năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học

Giai đoạn 3: Giai đoạn đánh giá chiến lược, ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công tương lai! Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

Trong thực tế các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược không tiến hành độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bất cứ sự thay đổi ở một bước cụ thể nào cũng đều ảnh hưởng đến các giai đoạn khác trong quá trình Quản trị chiến lược

là một tiến trình liên tục, ngay khi chiến lược đã được thực hiện nếu các điều kiện bên trong hoặc bên ngoài thay đổi vượt phạm vi đã định thì chiến lược cần phải được điều chỉnh hoặc bổ sung để tổ chức luôn thích nghi với môi trường

2.4 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

2.4.1 Các cấp chiến lược :

Để chiến lược đề ra thực hiện thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lược có thể chia thành

03 cấp :

- Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng

2.4.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là xác định những định hướng phát triển công ty trong dài hạn, tập trung giải quyết vấn đề phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào, trả lời các câu hỏi:

- Lĩnh vực nào nên phát triển

- Lĩnh vực mới nào nên tham gia

- Lĩnh vực nào nên loại bỏ

- Lĩnh vực nào nên duy trì

2.4.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc của một xí nghiệp hoạt động đơn ngành Cấp chiến lược này xác định các vấn đề: Làm thế nào

để vượt qua các thế lực cạnh tranh ? Phòng thủ hay tấn công ? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm ?

Theo M Porter : “ Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi mà công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình ”

2.4.1.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng : Marketing, Nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới, Sản xuất, Nhân sự, Tài chính, để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị

Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên các nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét và giải quyết luôn

Việc chọn lựa chiến lược có thể theo các nguyên tắc sau:

Chiến lược của công ty thực hiện mục tiêu chính của doanh nghiệp, chiến lược cấp cơ sở phải phù hợp chiến lược của công ty, chiến lược của bộ phận chức năng phải hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở

Chiến lược phải có tính khả thi

Chiến lược phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.4.2 Các loại chiến lược

Các loại chiến lược đặc thù có thể phân thành 14 loại

1. Chiến lược kết hợp về phía sau: là tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối

với các nhà phân phối và bán lẻ

2. Chiến lược kết hợp về phía trước: là tìm quyền kiểm soát hoặc sở hữu các

nhà cung cấp của công ty

3. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là tìm quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát

đối với các đối thủ cạnh tranh

4. Chiến lược thâm nhập thị trường: là làm tăng thị phần cho các sản phẩm và

các dịch vụ trong thị trường hiện tại qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

5. Chiến lược phát triển thị trường: là đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào

các khu vực thị trường mới

6. Chiến lược phát triển sản phẩm: là tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa

đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có

7. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là thêm vào các sản phẩm hoặc

dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau

8. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động phối hợp: là thêm vào các sản phẩm hoặc

dịch vụ mới không có sự liên hệ

9. Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là thêm vào những sản

phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có

10. Chiến lược liên doanh: là hai hay nhiều hơn các công ty, hình thành một

công ty độc lập vì những mục đích hợp tác

11. Chiến lược thu hẹp hoạt động: là củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và

tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sút giảm

12. Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một chi nhánh hay một phần công

ty

13. Chiến lược thanh lý: là bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình

14. Chiến lược hỗn hợp: là theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc

2.5 Phương pháp nghiên cứu hoạch định chiến lược

2.5.1 Khung phân tích hình thành chiến lược

Cĩ nhiều phương pháp kỹ thuật để xây dựng chiến lược cho cơng ty, việc lựa chọn cơng cụ nào phụ thuộc vào:

Ngành kinh doanh

Chủng loại sản phẩm

Qui mơ và đặc thù của cơng ty

Và nhất là lượng thơng tin cĩ thể thu thập trên thị trường

Sau đây là khung phân tích hình thành chiến lược phỏng theo Fred R.David, bao gồm các cơng cụ và sự liên kết giữa chúng để xây dựng chiến lược cho Cơng ty

cổ phần Hố An

Giai đoạn 1 : Nhập thông tin

Ma trận đánh giá các Ma trận Ma trận đánh giá các

Yếu tố bên ngoài hình ảnh cạnh tranh yếu tố bên trong

Giai đoạn 2 : Kết hợp

Ma trận SWOT Ma trận IE

Giai đoạn 3 : Quyết định Công cụ kiểm soát chiến lược " UP-STAIR " và " DOWN-STAIR"

Hình 2.3: khung phân tích hình thành chiến lược của đề tài

Các kỹ thuật quan trọng hỗ trợ việc hình thành, đánh giá và lựa chọn chiến lược

cĩ thể tổng hợp thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn như hình 2.3

1 Giai đoạn nhập thông tin: phân tích môi trường kinh doanh của công ty, tìm ra

các cơ hội, các nguy cơ, các điểm yếu, điểm mạnh của công ty Sau đó dùng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để đánh giá, lựa chọn ra các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng đối với công ty, chuẩn bị cho giai đoạn sau

2 Giai đoạn kết hợp: Xây dựng các phương án chiến lược khả thi có thể lựa chọn

bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng Các phương pháp kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm :

Ma trận SWOT

Ma trận IE

3 Giai đoạn quyết định: Dùng công cụ kiểm soát chiến lược " UP-STAIR " và "

DOWN-STAIR“, để đánh giá các chiến lược được xây dựng ở giai đoạn 2, lựa chọn chiến lược cho công ty

2.5.2 Các công cụ hoạch định chiến lược

Sau đây là phần lý thuyết về các công cụ và phương pháp nghiên cứu được lựa chọn để xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần Hóa An trong luận văn

2.5.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài( EFE), được sử dụng ở giai doạn nhập vào của quá trình hoạch định chiến lược, giúp tác giả tóm tắt, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các cơ hội và nguy cơ bên ngoài đến Công ty cổ phần Hoá An Những yếu tố bên ngoài quan trọng sẽ là cơ sở để xây dựng các phương án chiến lược

Thực hiện theo 4 bước

- Bước 1: Liệt kê yếu tố: cơ hội và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến công ty

- Bước 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng, yếu tố cơ hội của công ty đánh dấu (+), yếu tố nguy cơ của công ty đánh dấu (-)

2.5.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE), được sử dụng ở giai đoạn nhập vào của quá trình hoạch định chiến lược, giúp tác giả đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các bộ phận chức năng và các mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng của công ty Các yếu tố quan trọng được rút ra từ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong sẽ là cơ sở để xây dựng các phương án chiến lược

Các bước thực hiện giống như Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Bước 1: Liệt kê yếu tố: điểm mạnh và điểm yếu bên trong ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

- Bước 2: Xác định mức quan trọng của từng yếu tố tác động đến ngành kinh doanh

- Bước 3: Xác định mức độ tác động đến công ty của từng yếu tố

- Bước 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng, yếu tố điểm mạnh của công

ty đánh dấu (+), yếu tố điểm yếu của công ty đánh dấu (-)

2.5.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp so sánh những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, nhận ra những ưu thế đặc biệt và yếu điểm của họ so với công ty cổ phần Hoá An

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thực hiện qua 04 bước :

Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho các công ty trong ngành Thông thường khoảng 10 - 20 yếu tố

Bước 2: So sánh và cho điểm theo từng yếu tố cho công ty và đối thủ cạnh tranh

Bước 3: cộng điểm của tất cả các yếu tố để biết được điểm mạnh, lợi thế cạnh tranh của từng công ty

Bước 4: Kết luận mức độ quan trọng và ảnh hưởng của điểm mạnh và điểm yếu của công ty Những hành động chiến lược cần thiết để khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

2.5.2.4 Ma trận SWOT

Mỗi tổ chức đều cĩ một số các cơ hội và mối đe doạ bên ngồi cùng với một

số điểm yếu và điểm mạnh bên trong, cĩ thể sắp xếp kết hợp để hình thành các phương án chiến lược Ma trận SWOT là một cơng cụ kết hợp quan trọng cĩ thể giúp nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

Chiến lược điểm mạnh - cơ hội ( SO )

Chiến lược điểm yếu - cơ hội ( WO )

Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ ( ST )

Chiến lược điểm yếu - nguy cơ ( WT )

Bảng 2.1: Mơ hình Ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT

NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S Liệt kê những điểm mạnh

1

2

NHỮNG ĐIỂM YẾU – W Liệt kê những điểm yếu

1

2

CÁC CƠ HỘI – O

Liệt kê những cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC SO

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC WO

Vượt qua những điểm yếu bằng cách vượt qua các cơ hội

CÁC MỐI ĐE DỌA – T

Liệt kê các mối đe dọa

CÁC CHIẾT LƯỢC ST

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

CÁC CHIẾN LƯỢC WT

Tối thiếu hóa những điểm yếu và tách khỏi các mối

đe dọa

Nguồn: [ 1 ]

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi nhà quản trị có sự phán đoán, kết hợp tốt

a Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong (nội tại) có thể được sử dụng

để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức

có ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO

Khi công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

b Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi, những cơ hội lớn bên ngoài đang hiện hữu nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những

cơ hội này

c Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

d Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào Trong thực tế, một công

ty như vậy thường phải đấu tranh để được tồn tại qua hình thức liên kết, hạn chế chi tiêu hoặc tuyên bố phá sản

2.5.2.5 Ma trận IE

Ma trận IE, được sử dụng trong giai đoạn 2 của quá trình hoạch định chiến lược Ma trận IE, giúp tác giả đưa ra định hướng đầu tư: sản phẩm nào nên đầu tư phát triển, sản phẩm nào nên duy trì, sản phẩm nào nên thu hẹp, loại bỏ bằng cách

sử dụng thông tin về mức hấp dẫn của thị trường và vị thế của công ty đối với sản phẩm đó Trong ma trận IE các sản phẩm thuộc ô ký hiệu "A" là sản phẩm nên đầu

tư phát triển, sản phẩm thuộc ô ký hiệu "B" là sản phẩm nên duy trì, sản phẩm thuộc

ô ký hiệu "C" là sản phẩm nên thu hẹp Các phương án chiến lược rút ra từ Ma trận

IE là cơ sở để xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần Hoá An

VỊ THẾ CỦA CÔNG TY

2.5.2.6 Công cụ kiểm soát chiến lược " UP-STAIR " và " DOWN-STAIR"

Công cụ kiểm soát chiến lược " UP-STAIR " và " DOWN-STAIR", là phương pháp đánh gía chiến lược theo các tiêu chuẩn, được sử dụng ở giai đoạn 3 trong quá trình hoạch định chiến lược để đánh giá lựa chọn chiến lược cho công ty Các tiêu chuẩn đánh giá chiến lược bao gồm:

Hình 2.6: Moâ hình DOWN-STAIR, UP-STAIR

Nguồn: [ 6 ]