Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Phát triển địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 2025

Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Phát triển địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 2025 Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Phát triển địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 2025 Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Phát triển địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 2025 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM MINH THẮNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐỊA ỐC SÀI GÒN 5

GIAI ĐOẠN 2018 – 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

Hà Nội - 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM MINH THẮNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐỊA ỐC SÀI GÕN 5

GIAI ĐOẠN 2018 – 2025

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.TRẦN THỦY BÌNH

Hà Nội - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Phạm Minh Thắng

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Trần Thủy Bình đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Viện Quản lý và Kinh tế, Viện đào tạo Sau đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quý anh, chị và Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát có dữ liệu viết luận văn

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình

và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí thầy cô và các bạn

Học viên thực hiện Luận văn

Phạm Minh Thắng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1.TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 5 1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.2 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 10

1.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài 11

1.3.1 Môi trường vĩ mô 11

1.3.2 Môi trường vi mô 13

1.4 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong 15

1.5 Các công cụ phân tích chiến lược 16

1.5.1 Ma trận SWOT 16

1.5.2 Lựa chọn chiến lược 17

1.5.3 Mô hình lựa chọn chiến lược 19

1.5.4 Ma trận EFE - IFE 21

1.5.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

1.6 Thị trường BĐS 23

1.6.1 Khái niệm thị trường BĐS 23

1.6.2 Phân loại thị trường bất động sản 23

1.6.3 Quan hệ giữa thị trường BĐS với các thị trường khác 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐỊA ỐC SÀI GÒN 5 27

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 27

2.1.1 Ngành nghề kinh doanh 28

2.1.2 Một số dự án tiêu biểu của công ty đã và đang triển khai thực hiện 29

2.1.2.1 Đã thực hiện 29

2.1.2.2 Đang thực hiện 29

2.1.3 Cơ cấu hoạt động Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 30

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 34

2.1.5 Các thành tích đạt được trong các năm gần đây 36

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 37

2.2.1 Môi trường vĩ mô 38

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 38

2.2.1.2 Môi trường chính trị pháp luật 41

2.2.1.3 Môi trường dân số lao động: 42

2.2.1.4 Môi trường văn hóa xã hội: 43

2.2.1.5 Môi trường công nghệ: 44

2.2.1.6 Hội nhập ở thành phố HCM 46

2.2.2 Môi trường vi mô 49

2.2.2.1 Thị trường bất động sản: 49

2.2.2.2 Khách hàng 54

2.2.2.3 Các yếu tố đầu vào chính 55

2.2.2.4 Phân tích Đối thủ tiềm năng 57

2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh 58

2.2.2.6 Sản phẩm thay thế 62

2.2.2.7 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài 63

2.3 Phân tích môi trường bên trong 65

2.3.1 Năng lực tài chính 65

2.3.2 Quản trị nguồn nhân lực 67

2.3.3 Marketing 68

2.3.4 Chất lượng sản phẩm 69

2.3.5 Năng lực lãnh đạo, quản lý và vận hành 69

2.3.6 Ma trận đánh giá môi trường bên trong 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐỊA ỐC SÀI GÕN 5 GIAI ĐOẠN 2018 - 2025 75

3.1 Định hướng phát triển 75

3.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 76

3.2.1 Mục tiêu tổng quát 76

3.2.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2025 76

3.3 Dự báo nhu cầu BĐS 77

3.3.1 Dự báo nhu cầu BĐS nhà ở dân cư 77

3.3.2 Dự báo nhu cầu BĐS thương mại dịch vụ - BĐS Văn phòng 78

3.4 Xây dựng chiến lược 79

3.4.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 90

3.4.2 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 90

3.4.3 Chiến lược liên doanh liên kết 91

3.5 Giải pháp thực hiện 91

3.5.1 Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức 91

3.5.2 Giải pháp về Marketing 92

3.5.3 Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu 93

3.5.4 Giải pháp nguồn nhân lực 94

3.5.5 Giải pháp về tài chính 95

3.5.6 Giải pháp về phát triển sản phẩm 95

3.6 Kiến nghị 96

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 97

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PHỤ LỤC 102

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ADB (Asian Development Bank) Ngân hàng phát triển châu Á

GRDP (Gross Regional Domestic Product) Tổng sản phẩm trên địa bàn

IFE (Internal Factor Evaluation) Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

Sài Gòn 5

WTO (World Trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận QSPM các chiến lược có thể lựa chọn 19

Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận EFE 21

Bảng 1.3: Bảng mẫu ma trận IFE 22

Bảng 1.4: Bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh nhiệm kỳ 2010-2015 34

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016 35

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017 36

Bảng 2.4: Biểu lãi suất cho vay của các ngân hàng năm 2017 41

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 62

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 63

Bảng 2.7: Đánh giá năng lực lãnh đạo và quản lý điều hành 70

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 71

Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh nhiệm kỳ 2018 – 2020 77

Bảng 3.2: Ma trận SWOT định hướng chiến lược cho Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 79

Bảng 3.3 Chiến lược Phát triển thị trường 83

Bảng 3.4: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 84

Bảng 3.5: Chiến lược nâng cao năng lực 85

Bảng 3.6: Chiến lược Liên doanh liên kết 86

Bảng 3.7: Chiến lược Hội nhập dọc về phía sau 87

Bảng 3.8: Chiến lược Đa dạng hóa sản phẩm 88

Bảng 3.9: Tổng hợp các chiến lược 89

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược 9

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter 13

Hình 1.3: Ma trận SWOT 16

Hình 1.4: Quy trình lựa chọn chiến lược 18

Hình 1.5: Tiến trình xây dựng ma trận EFE 21

Hình 1.6: Tiến trình xây dựng ma trận IFE 22

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 31

Hình 2.2: Dự báo nguồn cung thị trường bán lẻ tại thành phố HCM 52

Hình 2.3: Top 10 chủ đầu tư uy tín nhất Việt Nam năm 2018 58

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập ngày càng sâu và rộng khắp như hiện nay các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới, bên cạnh đó cũng đang đối mặt với những thách thức to lớn Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xác định cho mình những định hướng, xây dựng chiến lược phát triển phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược phát triển là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu phát triển rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó BĐS là một lĩnh vực rất đặc thù, đòi hỏi những điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, thích nghi tốt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, định hướng cũng như là tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh BĐS mang tính chu kỳ nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên đi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn do đó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia Việt Nam nói chung và thành phố HCM nói riêng đang trên đà phát triển nhanh, nhu cầu về các sản phẩm BĐS như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn rất lớn, đây chính là cơ hội và cũng là thách thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh BĐS

Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng và kinh doanh BĐS tại thành phố HCM Với hình thức sở hữu nhà nước chi phối, thời gian qua, Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 chủ yếu hoạt động dựa trên kế hoạch, chỉ tiêu được cấp trên phân bổ hàng năm, do đó chưa

có chiến lược cụ thể cho từng giai đoạn Để đứng vững và phát triển xa hơn nữa trong thời kỳ hội nhập đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp, đó chính là lý do chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển tại

Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 - 2025

2 Những nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài

Tài liệu tham khảo

1 Trần Nguyên Vũ (2011), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH sản xuất - Thương Mại - Dịch vụ Hồng Hưng, Luận án Tiến sĩ, Đại học kinh tế thành phố HCM, thành phố HCM

2 Nguyễn Mạnh Phương (2011), Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH một thành viên Công trình giao thông công chánh đến năm 2015, Luận án tiến sĩ, Đại học kinh tế thành phố HCM, thành phố HCM

3 Nguyễn Thanh Vân (2008), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Bitexcoland, luận văn thạc sĩ, đại học Kinh tế thành phố HCM, thành phố HCM

4 Đỗ Huỳnh Thanh Liêm (2017), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5, luận văn thạc sĩ, đại học Kinh tế tài chính HCM, thành phố HCM

Bài báo tạp chí chuyên ngành

1 Vương Quân Hoàng (2014), “Nội dung quản trị chiến lược và trọng tâm trong thế kỷ XXI”, báo cáo nghiên cứu

Qua những nghiên cứu trên, tác giả đã khái quát được cơ bản thực trạng tình hình hoạt động của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 và thị trường BĐS nói chung giai đoạn 2017- 2020 Tuy nhiên, để Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 phát triển bền vững thì phải có định hướng rõ ràng cụ thể và trong thời gian tương đối xa hơn Phát triển dựa trên nghiên cứu đó, tôi tiếp tục nghiên cứu xây dựng thêm một số chiến lược và giải pháp thực hiện cụ thể đến năm 2025 cho Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5

3 Mục đích của việc nghiên cứu đề tài

Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở khoa học và thực tiễn nghiên cứu các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp BĐS tại thị trường thành phố HCM, tác giả xây dựng chiến lược phát triển

và đề ra các giải pháp thực hiện trong từng giai đoạn cụ thể để đạt mục tiêu chung của Công ty

Mục tiêu cụ thể

Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển doanh nghiệp kinh doanh BĐS

Xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài cũng như nguồn lực của công ty

có thể tác động đến chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5

Xây dựng chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 - 2025

Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ tập trung nghiên cứu và trả lời những câu hỏi sau:

Các yếu tố nào ảnh hưởng đến việc lập và thực hiện chiến lược của một doanh nghiệp đầu tư kinh doanh BĐS?

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Địa

ốc Sài Gòn 5?

Các yếu tố bên trong và bên ngoài cũng như nguồn lực của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 tác động đến việc hình thành và thực hiện chiến lược tại Công ty ra sao?

Chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 đến giai đoạn 2018 - 2025?

4 Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu

Tập trung phân tích thực trạng hoạt động và các kế hoạch, chiến lược và mục tiêu cho giai đoạn kế tiếp của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 và các yếu tố ảnh hưởng đến hình thành và thực hiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 - 2025

5 Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ sách, báo, tạp chí, các số liệu thống kê của Cục thống kê thành phố HCM, các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về kinh doanh BĐS Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2013 - 2017

Ngoài ra còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Dựa vào các kết quả nghiên cứu lý thuyết về xây dựng chiến lược và các nghiên cứu trước về lập và triển khai chiến lược tại các thị trường đồng dạng với thị trường thành phố HCM và các công ty kinh doanh BĐS tại thành phố HCM, tác giả xây dựng bảng câu hỏi

Trước khi thực hiện khảo sát, tác giả thẩm định bảng câu hỏi qua ý kiến của các chuyên gia về BĐS

Tiến hành khảo sát và thu thập kết quả qua một số người là cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 và cán bộ chủ chốt các đơn vị thành viên Tổng Công ty

Xử lý kết quả thu thập được và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Công ty

6 Kết cấu nội dung của đề tài nghiên cứu

Ngoài danh mục chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, các tài liệu tham khảo, phần

mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu 03 chương như sau:

– Chương 1: Tổng quan chiến lược phát triển doanh nghiệp

– Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5

– Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 - 2025

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu cụ thể Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó người ta thường nghĩ ngay đến việc

tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào

Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo James B Quinh: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau

Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

Chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

Phân loại chiến lược

Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây:

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công

ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách

và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh Chiến lược công ty áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn

nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Trong doanh nghiệp, nó thường trả lời câu hỏi doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào? Doanh nghiệp sẽ phân bổ nguồn lực của mình cho những lĩnh kinh doanh đó như thế nào? Theo đó trong tương lai doanh nghiệp có thể phát triển dựa trên các hoạt động kinh doanh hiện tại, hoặc mở rộng thêm hoạt động kinh doanh mới, hoặc có thể phải thu hẹp lại

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công

ty Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp chức năng

Trong chiến lược cấp chức năng tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty

và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển… Các bộ phận này cần có chiến lược để

hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty Nó chính là các chiến lược ở cấp chức năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược đầu tư, chiến lược tài chính… Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty Nó cũng có thể coi là những chính sách, giải pháp để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty

Dựa theo chức năng mà chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây:

Kết hợp theo chiều ngang: Doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhóm chiến lược chuyên sâu

Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển thị trường: Đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển sản phẩm: Đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm, dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng đã được cải tiến sửa đổi

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: Đưa vào thị trường hiện hữu tại những sản

phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể

và liên kết phi hình thể:

Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mới Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức

Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân

Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các lợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trường quốc gia, quốc tế và toàn cầu

Chiến lược thu hẹp hoạt động: Khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành

từ bỏ một số sản phẩm, lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp Doanh nghiệp thực hiện bằng cách cắt giảm quy mô hoặc ngành nghề hoạt động của mình

Chiến lược thanh lý: Là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp, doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể

Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn vị kinh doanh

QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC (SƠ ĐỒ CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH)

mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp

Xác định hệ thống mục tiêu của

doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Hình thành và lựa chọn chiến lược

Vai trò hoạch định

Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó chỉ

ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào

và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

Vai trò dự báo

Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

Vai trò điều khiển

Chiến lược giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.2 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi

là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này

Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và phát họa thành những mục tiêu cụ thể Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình

1.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các

xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như mức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ công nghệ thông tin… sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một

tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

về giá trị của đồng đô la Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế

Yếu tố luật pháp và chính trị

Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, đãi ngộ, thủ tục, qui định của Nhà nước Tại một số nước cũng phải kể đến mức độ ổn định chính trị hay tính bền vững của chính phủ Luật lệ và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực có vai trò điều tiết hoạt động kinh doanh

Yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để

ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tập quán,

tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trính độ dân trí Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết định về sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ

Yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản được khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp

Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa, để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ, đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược

Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ Những công nghệ mới cũng đem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có

Yếu tố quốc tế

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay Các luật lệ và qui định thống nhất của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức thương mại thế giới (WTO), các hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá

Các chiến lược gia cần phải tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn

1.3.2 Môi trường vi mô

Đây là môi trường tác nghiệp của công ty, Michael Porter (thuộc trường Quản trị kinh doanh Harvard) đã đưa ra mô hình 5 áp lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:

Hình 1.2: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Đặng Đình Trạm (2018) - http://marketingbox.vn)

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác lực thứ hai trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter

là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tình hình nhu cầu thị trường; Các rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp

Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ

Khách hàng

Tác lực thứ ba trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh

Nhà Cung cấp

Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau

Sản phẩm thay thế

Tác lực cuối cùng trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế, Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng

Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter nói trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao động,… để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của công ty

1.4 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của công ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh,

và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty

Nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực

là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công

ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn

Tài chính

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại

và việc thực hiện các kế hoạch Các chức năng của tài chính bao gồm: Khả năng huy động vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi

Hoạt động Quản trị

Hoạt động quản trị có năm chức năng cơ bản sau:

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Động viên gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng

cao chất lượng công việc, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên và quản lý và động viên nhân viên…

Nhân sự, hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, an toàn cho nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn lao động, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng

Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định, như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay đổi,…

1.5 Các công cụ phân tích chiến lƣợc

1.5.1 Ma trận SWOT

Hiện nay, ma trận SWOT là công cụ được công nhận rộng rãi nhất cho việc hình thành các định hướng chiến lược được nhiều doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thế giới cũng như ở Việt Nam tin dùng Trong luận văn, tác giả cũng quyết định sử dụng công cụ này cho việc hình thành các định hướng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5

Ma trận SWOT có dạng như mô tả sau:

Hình 1.3: Ma trận SWOT

(Nguồn: Dũng Nguyễn (2016) - http://quantri.vn)

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển các loại chiến lược sau: Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của những đe dọa từ bên ngoài Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và

sẽ không có một kết hợp tốt nhất Quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu kinh doanh được đề ra của doanh nghiệp để soạn thảo và chọn lựa các chiến lược thích hợp

Để xây dựng các chiến lược cần đánh giá xem doanh nghiệp có thực hiện những biện pháp đúng đắn hay không, và những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp có thể được thực hiện một cách hiệu quả hơn hay không Sự đánh giá lại thường xuyên các chiến lược sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược tránh được sự

tự mãn, chủ quan Các mục tiêu và chiến lược cần được thường xuyên quan tâm, phát triển và kết hợp sao cho hoàn thành được sứ mạng của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất

1.5.2 Lựa chọn chiến lƣợc

Quy trình lựa chọn chiến lược gồm bốn bước:

Hình 1.4: Quy trình lựa chọn chiến lƣợc

(Nguồn: Dũng Nguyễn (2016) - http://quantri.vn)

Nhận biết chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp

Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như làm rõ chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới Yêu cầu của nhận biết chiến lược hiện tại là làm rõ các vấn đề như vị trí, thế mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những điểm mạnh và điểm yếu gắn với chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Đây là một trong cơ sở để hoạch định các chiến lược giải pháp

Để nhận thức đúng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp cần làm rõ 2 vấn đề: Các kiểu chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

Phân tích cơ cấu vốn đầu tƣ

Đây là bước doanh nghiệp sử dụng mô hình thích hợp để đánh giá xem hoạt động đầu tư (đơn vị kinh doanh chiến lược nào ở thị trường bộ phận nào đem lại cho doanh nghiệp những lợi thế hay bất lợi gì)

Điểm chủ yếu của phân tích danh mục vốn đầu tư là sự cân nhắc các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống cạnh tranh khác nhau với những khả năng tăng trưởng khác nhau cần phải hình thành các chiến lược khác

Nhận biết chiến lược hiện tại

Phân tích cơ cấu vốn đầu tư

Lựa chọn chiến lược

Đánh giá chiến lược đã lựa chọn

nhau Danh mục vốn đầu tư định hướng dòng luân chuyển tiền tệ Mục tiêu phân tích danh mục vốn đầu tư là tìm cách tăng khả năng sinh lời dài hạn của doanh nghiệp nhờ sự cân bằng giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược

Lựa chọn chiến lƣợc

Đây là bước trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn và sử dụng công

cụ thích hợp để quyết định chiến lược của thời kỳ xác định

Đánh giá chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn

Ở bước này cần kiểm tra đánh giá lại xem các mục tiêu chiến lược cũng như các chiến lược đã lựa chọn có đúng đắn phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường và thị trường hay không Việc đánh giá chiến lược đã lựa chọn đảm bảo chiến lược đã hoạch định là có cơ sở khoa học và đảm bảo tính khả thi

1.5.3 Mô hình lựa chọn chiến lƣợc

Mô hình lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM

Sau khi hình thành các chiến lược phù hợp với điều kiện bên trong, bên ngoài, doanh nghiệp cần lựa chọn các chiến lược để ưu tiên thực hiện Ma trận QSPM là công cụ hữu ích cho phép đánh giá khách quan thứ tự ưu tiên trong thực hiện chiến lược Ma trận QSPM có định dạng như sau:

Bảng 1.1: Ma trận QSPM các chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố bên trong được đánh giá với mức điểm như sau:

 Điểm 1 là yếu tố đó trong doanh nghiệp rất yếu;

 Điểm 2 là yếu tố đó trong doanh nghiệp yếu;

 Điểm 3 là yếu tố đó trong doanh nghiệp mạnh;

 Điểm 4 là yếu tố đó trong doanh nghiệp rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài được đánh giá với mức điểm như sau:

 Điểm 1 là doanh nghiệp phản ứng rất yếu với yếu tố đó;

 Điểm 2 là doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó;

 Điểm 3 là doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố đó;

 Điểm 4 là doanh nghiệp phản ứng rất mạnh với yếu tố đó

Ma trận QSPM xác định thứ tự ưu tiên cho các chiến lược bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Cách thức sử dụng ma trận QSPM như sau:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp Các thông tin này có thể lấy từ ma trận EFE và IFE

 Bước 2: Cho điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố bên trong, bên ngoài

 Bước 3: Liệt kê các chiến lược doanh nghiệp đã hình thành trong giai đoạn phân tích chiến lược Các chiến lược này cũng có thể được xem xét theo nhóm

 Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn đối với từng chiến lược (hoặc từng nhóm chiến lược Căn cứ xác định điểm hấp dẫn dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá sau khi phân tích bên trong, bên ngoài doanh nghiệp Số điểm hấp dẫn như sau:

 Điểm 1 là chiến lược đó không hấp dẫn;

 Điểm 2 là chiến lược đó ít hấp dẫn;

 Điểm 3 là chiến lược đó khá hấp dẫn;

 Điểm 4 là chiến lược đó rất hấp dẫn

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo hàng bằng cách nhân điểm mức độ quan trọng của các yếu tố (ở bước 2) với số điểm hấp dẫn của các chiến lược (ở bước 4)

 Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn theo cột Điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn Hay nói cách khác chiến lược đó nên được ưu tiên thực hiện

và mối đe dọa từ bên ngoài tác động đến công ty

Tiến trình xây dựng một ma trận EFE

bên ngoài trọng của

Hình 1.5: Tiến trình xây dựng ma trận EFE

(Nguồn: Dũng Nguyễn, 2016 - http://quantri.vn)

Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

Tổng điểm

(Nguồn: Dũng Nguyễn, 2016 - http://quantri.vn)

Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, và nó cũng

cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Tiến trình xây dựng một ma trận IFE cũng bao gồm 5 bước:

trường

bên trong

trọng của các yếu

mục

tố

Hình 1.6: Tiến trình xây dựng ma trận IFE

(Nguồn: Dũng Nguyễn (2016) - http://quantri.vn)

Bảng 1.3: Bảng mẫu ma trận IFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Tầm quan trọng

Bảng 1.4: Bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố Mức

độ quan trọng

Doanh nghiệp mẫu Doanh nghiệp

cạnh tranh 1

Doanh nghiệp cạnh tranh 2 Phân loại

điểm

Tổng điểm

Phân loại điểm

Tổng điểm

Phân loại điểm

Tổng điểm

Tổng điểm

(Nguồn: Dũng Nguyễn (2016) - http://quantri.vn)

1.6 Thị trường BĐS

1.6.1 Khái niệm thị trường BĐS

Thị trường BĐS là tập hợp những sắp xếp để người mua và bán hàng hoá BĐS tác động qua lại lẫn nhau để xác định giá cả và số lượng BĐS được thực hiện Trong đó, BĐS được xác định (theo điều 181 Bộ luật Dân sự) là các tài sản không

di dời được bao gồm: Đất đai; Nhà ở, công trình xây dựng gắn liền với đất đai, kể

cả các tài sản gắn liền với nhà ở, công trình xây dựng đó; Các tài sản khác gắn liền với đất đai; Các tài sản khác do pháp luật quy định Tuy nhiên, không phải tất cả các BĐS trên đều được tham gia giao dịch trên thị trường, hàng hoá BĐS muốn được giao dịch trên thị trường phải có đủ các điều kiện tham gia giao dịch theo quy định của Nhà nước Chẳng hạn như, đất đai mà người sử dụng đất phải có giấy chứng nhận quyền sử dụng và không có tranh chấp

Ở nước ta hiện nay, quan niệm thị trường BĐS theo nghĩa hẹp chính là thị trường nhà đất vì nhà, đất là BĐS được nhiều tầng lớp dân cư đang rất quan tâm Mặt khác, trong thị trường BĐS thì thị trường nhà đất đang hình thành rõ nét và hoạt động rất sôi nổi Thị trường nhà đất được hiểu là tập hợp các sắp xếp để hành

vi mua và bán hàng hoá nhà đất (thực chất là hàng hoá quyền sử dụng đất) cũng như các dịch vụ gắn liền với hàng hoá đó của người mua và người bán được thực hiện Luật đất đai hiện hành quy định “Đất đai thuộc sở hữu toàn dân, do Nhà nước thống nhất quản lý và Nhà nước giao đất cho các tổ chức, hộ gia đình và cá nhân sử dụng

ổn định lâu dài” và gắn liền với quyền sử dụng đúng mục đích, người sử dụng có các quyền chuyển đổi, chuyển nhượng, quyền thừa kế, quyền cho thuê, quyền thế chấp và quyền góp vốn bằng giá trị quyền sử dụng đất để hợp tác kinh doanh

Vậy, thực chất hàng hoá trao đổi trên thị trường nhà đất là quyền sử dụng đất

và quyền sở hữu nhà ở Số lượng, chất lượng và giá cả hàng hoá nhà, đất mà người mua và người bán thoả thuận được với nhau phụ thuộc vào quy mô tài sản nhà đất, quy mô, mức độ, tính chất của các quyền đối với tài sản đó

1.6.2 Phân loại thị trường bất động sản

Có nhiều cách tiếp cận nhằm phân loại thị trường:

Phân loại dựa trên dấu hiệu “sở hữu” và “sử dụng” chia thị trường BĐS làm 3 loại: Thị trường mua bán BĐS: Quyền sở hữu được chuyển cho bên mua; Thị

trường cho thuê BĐS: Quyền sở hữu thuộc chủ sở hữu, quyền chiếm hữu và quyền

sử dụng được chuyển cho bên đi thuê; Thị trường thế chấp và bảo hiểm BĐS: Quyền sở hữu không thuộc chủ sở hữu, quyền chiếm hữu, sử dụng thuộc chủ sở hữu, riêng BĐS là đất đai thì quyền định đoạt tối cao thuộc về Nhà nước

Phân loại theo thứ tự thời gian người ta chia thị trường BĐS ra làm 3 loại: Thị trường cấp I (thị trường sơ cấp): Đây là thị trường chuyển nhượng, cho thuê hoặc giao quyền sử dụng đất Thị trường sơ cấp là thị trường của Nhà nước với các tầng lớp dân cư Thị trường này mang tính công khai và không có giao dịch ngầm Hiện nay, quỹ đất quốc gia để giao hay cho thuê về cơ bản là không còn Để giao đất hay cho thuê đất Nhà nước phải tiến hành thu hồi đất, chuyển mục đích sử dụng đất, đầu tư vào đất (nhất là huy động những loại đất chưa sử dụng)

Thị trường cấp II: Là thị trường xây dựng các công trình BĐS để bán hoặc là cho thuê

Thị trường cấp III: Là thị trường mua bán lại hoặc cho thuê lại các công trình

đã được mua hoặc cho thuê

Thị trường cấp II là thị trường có sự tham gia của cả Nhà nước và tư nhân Nhà nước và tư nhân cùng có thể xây dựng các công trình BĐS để bán hoặc là cho thuê Thị trường cấp III là thị trường của các tầng lớp dân cư với nhau Đối với đất đai quy định việc chuyển nhượng đất đai thực chất là mua bán quyền sử dụng đất Phân loại theo mục đích sử dụng BĐS chia thị trường BĐS ra làm 5 loại: BĐS nhà ở dân cư; BĐS thương mại dịch vụ; BĐS văn phòng; BĐS công nghiệp; BĐS nông nghiệp

1.6.3 Quan hệ giữa thị trường BĐS với các thị trường khác

Thị trường BĐS là một bộ phận trong hệ thống đồng bộ các loại thị trường, thị trường này có mối liên hệ với nhiều thị trường khác như: thị trường hàng hoá và dịch vụ, thị trường tài chính, thị trường sức lao động

Mối quan hệ với hàng hoá dịch vụ thể hiện ở chỗ thị trường BĐS cung cấp BĐS cho các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá Thị trường hàng hoá lại cung cấp trở lại các nguyên vật liệu cho thị trường BĐS để đầu tư phát triển BĐS, mối quan hệ giữa hai thị trường này còn biểu hiện ở chỗ khi thị trường sôi sục các nhà đầu tư bị thu hút nhiều vào đây nên vốn dành cho thị trường hàng hoá bị giảm đi

Thị trường tài chính bao gồm: thị trường vốn, thị trường tiền tệ, thị trường chứng khoán; thị trường này thoả mãn nhu cầu về vốn của các chủ thể trong nền kinh tế trong đó có chủ đầu tư kinh doanh BĐS và những người có nhu cầu vốn để mua BĐS Sự phát triển của thị trường BĐS phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của thị trường tài chính, ngược lại thị trường BĐS phát triển quá mức sẽ gây tổn hại cho thị trường tài chính

Thị trường chứng khoán có tác dụng ghìm sự bùng nổ của thị trường BĐS Nếu như thị trường BĐS đang trong cơn sốt mà thị trường chứng khoán cũng rất hấp dẫn thì người ta hướng sự chú ý sang cả thị trường chứng khoán Việc quản lý tốt thị trường tài chính sẽ góp phần làm mạnh thị trường BĐS, bởi lẽ nếu các ngân hàng và các tổ chức tín dụng quản lý và giám sát chặt chẽ việc sử dụng các khoản tiền đã cho các doanh nghiệp kinh doanh BĐS vay thì họ không thể sử dụng khoản tiền đã vay để đầu cơ đất đai kiếm lời Thị trường BĐS phát triển mạnh sẽ làm tốc

độ chu chuyển vốn nhanh và hiệu quả đồng vốn sẽ tăng cao thúc đẩy các thị trường cùng phát triển

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Các nghiên cứu khoa học và thực tế cho thấy các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp xây dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn, rõ ràng Các chiến lược này cần được mọi thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực thực hiện,tập trung mọi nguồn lực dưới sự quản lý của Ban lãnh đạo doanh nghiệp, được đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

Chương 1 của luận văn đã làm rõ những nội dung cơ bản nhất trong cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược nói chung và xây dựng chiến lược cấp chức năng nói riêng, mà cụ thể là các lý luận này sẽ được vận dụng vào thực tế phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5, từ đó giúp tác giả nhận định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5, phục vụ cho việc xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 - 2025

Chương 1 của luận văn cũng đã khái quát một số mô hình cần thiết phục vụ cho quá trình phân tích môi trường kinh doanh, hình thành và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu và xây dựng các giải pháp thực hiện cho Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 giai đoạn 2018 - 2025

Bên cạnh đó, chương 1 của luận văn cũng đã làm rõ những nhận định về thị trường BĐS ở nước ta và các đặc tính cơ bản cũng như các mối quan hệ của thị trường BĐS với các thị trường hiện hữu khác như: thị trường hàng hóa, thị trường lao động và đặc biệt là thì trường tài chính và chứng khoán

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐỊA ỐC SÀI GÕN 5

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5

– Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5

– Tên tiếng Anh: Saigon Five Real Estate Development Joint Stock Company

– Trụ sở chính: Số 2A Lý Thường Kiệt, phường 12, quận 5, TP HCM – Điện thoại: (028) 39570711 Fax: (028) 39570712

– Website : http://saigon5.vn

Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 được thành lập và hoạt động từ ngày 03/02/1989 Đến nay Công ty đã gắn với nhiều tên gọi và hình thức hoạt động khác nhau Đầu tiên là Công ty Phát triển nhà Quận 5 hoạt động hoàn toàn bằng nguồn ngân sách nhà nước, tháng 4/1993 thay đổi với tên gọi là Công ty Cổ phần Xây dựng – Thương mại Sài Gòn 5; năm 2002 với tên gọi Công ty Xây dựng – Thương mại Sài Gòn 5; năm 2011 với tên gọi là Công ty TNHH MTV Xây dựng Thương mại Sài Gòn 5 và tháng 9 năm 2016 thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước theo lộ trình đã đổi tên thành Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5

Qua gần 30 năm hình thành và phát triển với trên dưới 70 cán bộ, nhân viên Công ty đã đạt được nhiều thành tựu to lớn, trực tiếp hoặc liên kết với các doanh nghiệp khác tạo dựng nhiều công trình lớn góp phần to lớn trong sự nghiệp đô thị hóa của thành phố HCM

Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 hiện nay là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh địa ốc, là đơn vị thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty Địa Ốc Sài Gòn – TNHH một thành viên theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Công ty cổ phần số 0301260770 do Sở Kế hoạch đầu tư Thành phố HCM cấp ngày 01/09/2016

2.1.1 Ngành nghề kinh doanh

– Xây dựng nhà các loại: Xây dựng, sửa chữa nhà, các công trình dân dụng; – Bán lẻ sách, báo, tạp chí văn phòng phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh: Mua bán sách và văn hoá phẩm có nội dung được phép lưu hành;

– Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng: nhập khẩu kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành xây dựng Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội thất (không sản xuất tại trụ sở doanh nghiệp);

– Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác: buôn bán hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng;

– Hoạt động của các câu lạc bộ thể thao: kinh doanh dịch vụ câu lạc bộ các trò chơi giải trí (trừ karaoke), cho thuê sân tennis, hồ bơi

– Bán lẻ khác trong các cửa hàng kinh doanh tổng hợp: Mua bán dụng cụ thể dục thể thao, hàng hoá tiêu dung;

– Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ: Thi công mặt đường bộ;

– Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan: Thiết kế xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng Tư vấn đầu tư, lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu Giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp Lập quy hoạch chi tiết đô thị;

– Tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền sử dụng đất: Sàn giao dịch BĐS Định giá BĐS Môi giới BĐS;

2.1.2 Một số dự án tiêu biểu của công ty đã và đang triển khai thực hiện

2.1.2.1 Đã thực hiện

– Dự án: Khu Cao ốc liên hợp Gia cư và Thương mại Thuận Kiều (Thuận Kiều Plaza), phường 15, quận 5, Diện tích khu đất 9.971 m2, Tổng số căn hộ: 648 căn hộ, cao 33 tầng;

– Dự án: Chung cư kết hợp Siêu thị Lakai, 98-126 Nguyễn Tri Phương, phường 7, quận 5 Diện tích khu đất 1.707 m2, Tổng số căn hộ: 74 căn

hộ, cao 12 tầng

– Dự án: Hùng Vương Plaza (Khu A&B), 126 Hùng Vương, phường

12, quận 5 Diện tích khu đất 9.453 m2 Tổng số căn hộ: 280 căn hộ, Tầng cao: khối A (thương mại): 8 tầng, khối B (thương mại+căn hộ):

30 tầng

– Dự án: Bình Đông Xanh, 557 Bến Bình Đông, phường13, quận 8 Diện tích khu đất 1.495,9 m2, Tổng số căn hộ: 56 căn hộ, cao 8 tầng Trong đó: Trệt + Lững = 07 căn, Từ lầu 1 - 8 = 49 căn

2.1.2.2 Đang thực hiện

– Dự án: Khu Thương mại dịch vụ căn hộ Bình Đăng, Quốc lộ 50 - phường 6, quận 8 Diện tích khu đất 4.606 m2, Tổng số căn hộ dự kiến: 276 căn hộ, cao 19 tầng bao gồm 02 tầng hầm, 05 tầng Thương mại; 14 tầng chung cư Hệ số sử dụng đất tối đa: 7,0 (Thương mại dịch vụ: 2,0 + hệ số sử dụng đất ở: 5,0) Mật độ XD tối đa: khối đế 5 tầng thương mại: 40%; khối tháp nhà ở: 35%;

– Dự án: 04 Lương Thế Vinh, phường Tân Thới Hòa, quận Tân Phú Diện tích khu đất 6.430,9 m2 Tầng cao công trình 18 tầng Hệ số sử dụng đất: 6,5 (chức năng ở 5,5; chức năng thương mại dịch vụ 1) Mật

độ xây dựng tối đa: 40%;

– Dự án: Khu Thương mại kết hợp căn hộ cao cấp tại số 260 đường Trần Não, phường Bình An, quận 2 Diện tích khu đất = 4.051,2 m2 Tầng cao khối đế 02 tầng, khối tháp tối đa = 15 tầng, Hệ số sử dụng đất tối đa= 4,4, Mật độ xây dựng = 40%;

– Dự án: Cao ốc Phước Long A, phường Phước Long A, quận 9 Diện tích khu đất 7.012 m2, Tổng số căn hộ dự kiến: lô C 96 căn xây dựng quỹ nhà tái định cư + lô A & B 220 căn kinh doanh, Tầng cao 15 tầng,

Hệ số sử dụng đất: 5.5, Mật độ xây dựng tối đa = 40%;

– Dự án: 38 Kim Biên + 88 Gò Công, phường 13, quận 5 Diện tích khu đất 1.843,2 m2, Quy mô dân số dự kiến: 240 người, Tầng cao: Khối Thương mại dịch vụ 5 tầng, Khối căn hộ: 10 tầng, Hệ số sử dụng đất: Khối Thương mại dịch vụ 1,2; Khối căn hộ: 3.0, Mật độ xây dựng toàn khu = 55%;

– Cụm Dịch vụ thể thao giải trí Sài Gòn 5, phường Bình An, quận 2 Diện tích khu đất 5.618 m2, Mục đích sử dụng: Xây dựng khu thể thao giải trí, hồ bơi

2.1.3 Cơ cấu hoạt động Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5

Công ty Cổ phần Phát triển Địa ốc Sài Gòn 5 hoạt động theo Điều lệ tổ chức

và hoạt động của Công ty do Đại hội đồng cổ đông thông qua, căn cứ theo các quy định của Luật doanh nghiệp, dưới sự quản trị, giám sát và điều hành của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc Bộ máy tổ chức của Công ty như sau:

– Đại hội đồng cổ đông;

– 05 đơn vị phụ thuộc: Sàn giao dịch BĐS Sài Gòn 5,Trung tâm TT-GT Sài Gòn 5, Xí nghiệp Tư vấn xây dựng, Các ban chuyên môn, Các đội thi công