Quy trình hình thành chiến lược và kỹ thuật lựa chọn chiến lược ma trận swot của spotify

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter... Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter... Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter... Mô hình năm lực lư

Trang 1

QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC VÀ KỸ THUẬT LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC MA TRẬN SWOT CỦA SPOTIFY

NHÓM 1

October 11, 2022

Trang 2

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1 Các chiến lược SO

2 Các chiến lược WO

3 Các chiến lược ST

4 Các chiến lược WT

KẾT LUẬN & KHUYẾN NGHỊ

2 Môi trường vi

mô, vĩ mô

3 Mô hình năm lực lượng cạnh

tranh của Michael Porter

Trang 3

mô, vĩ mô

Trang 4

mô, vĩ mô

Trang 5

mô, vĩ mô

Trang 6

mô, vĩ mô

Trang 7

mô, vĩ mô

Trang 8

mô, vĩ mô

Trang 9

TỔNG QUAN

Spotify là một dịch vụ phát

trực tuyến nhạc kỹ thuật số

được Daniel Ek và Martin

Lorentzon thành lập vào năm

2006 tại Thụy Điển với mục

tiêu cung cấp âm nhạc cho

M

Trang 10

$ 11.99 /mon th

Ad free Unlimited skips Listen

offline

Shuffle play

Play and track

High quality audio

GET PREMIUM

Start your 30 days free trial*

Trang 11

TẦM NHÌN

“Chúng tôi hình dung một nền tảng văn hóa nơi những người sáng tạo chuyên nghiệp có thể thoát khỏi những ràng buộc về phương tiện của họ và nơi mọi người có thể tận hưởng trải nghiệm nghệ thuật phong phú giúp chúng ta đồng cảm với nhau và cảm thấy là một phần của tổng thể tuyệt vời hơn”

SỨ MỆNH

“Khai phá tiềm năng sáng tạo của con người bằng cách mang đến cho một triệu nghệ sĩ sáng tạo cơ hội sống bằng nghệ thuật của họ và hàng tỷ người hâm mộ có cơ hội thưởng thức và được truyền cảm hứng từ những người sáng tạo này”

GIÁ TRỊ CỐT LÕI

“Đam mê, sáng tạo, chân thành, hợp tác và vui tươi”

Trang 12

THỰC TRẠNG

Ngành công nghiệp

phát nhạc trực tuyến

Trang 13

“Theo báo cáo gần đây, chỉ có khoảng vài phần trăm người Việt Nam nghe nhạc trên thị phần

rẻ tiền Ví dụ: Việt Nam có gần 100 triệu dân thì những người có đủ khả năng nghe nhạc có bản quyền hay đăng kí VIP thì tầm 30-40% dân số Trong đó, người đã trả tiền để dử dụng những

gói đó thì chỉ có khoảng vài phần trăm, đó là lý

do vì sao mà Việt Nam là một thị trường tiềm

năng trong khu vực”

Giám đốc điều hành Universal Music Vietnam

Phùng Lan

Khanh

Trang 14

THỰC TRẠNG

Môi trường vĩ

mô

Trang 15

- Tính đến tháng 9/2022, GDP Việt Nam là 8.83%

- Tính đến tháng 9/2022, CPI Việt Nam là 0.4%

S

SOCIAL

- 75% dân số nghe nhạc mỗi ngày

- 30-40% dân số đăng kí tài

khoản trả phí

- Thời gian nghe nhạc trung

bình 71 phút/ngày

TECHNOLOGICA L

- Việt Nam tích cực đưa ứng dụng công nghệ số vào các mặt của đời sống

- 70.3% dân số

sử dụng Internet, 64%

dân số sở hữu smartphone

LEGAL

- Ở Việt Nam, hành vi xâm phạm bản quyền có thể bị

xử lý hành chính, hình sự

và dân sự

Trang 16

THỰC TRẠNG

Môi trường vi

mô

Trang 17

MÔ HÌNH KINH

DOANH

- Sự khác biệt rõ rệt giữa tài

khoản miễn phí và tài khoản

trả phí

- Doanh thu lấy từ chi phí quảng

cáo ở phiên bản miễn phí

- Cho phép nghệ sĩ bán sản

phẩm cá nhân

- Kết nối được với nhiều thiết bị

NGUỒN TÀI NGUYÊN

- Tên thương hiệu được tin dùng rộng rãi trên thế giới về chất lượng và tính năng

- Khả năng cá nhân hóa dữ liệu người dùng

- Nguồn lực tài chính, nhân sự

- Thuật toán dựa trên trí tuệ nhân tạo và máy học, công cụ Nelson

- Nội dung âm nhạc đa dạng

- Nội dung podcast đa dạng

Trang 18

YẾU TỐ CHỦ YẾU QUAN TẦM

TRỌNG

SỐ ĐIỂM TÍNH

Tên thương hiệu được tin dùng rộng rãi trên thế

giới về chất lượng và tính năng 0.1 4 0.4

Khả năng cá nhân hóa dữ liệu người dùng 0.08 4 0.32

Nguồn lực tài chính, nhân sự 0.02 3 0.06

Thuật toán dựa trên trí tuệ nhân tạo và máy học,

công cụ Nelson 0.2 4 0.8

Nội dung âm nhạc đa dạng 0.15 1 0.15

Nội dung podcast đa dạng 0.15 3 0.45

TRỌNG

SỐ ĐIỂM TÍNH

MÔ HÌNH KINH DOANH

Sự khác biệt rõ rệt giữa tài khoản miễn phí và tài

khoản trả phí 0.1 4 0.4

Doanh thu lấy từ chi phí quảng cáo ở phiên bản

miễn phí 0.03 2 0.06

Cho phép nghệ sĩ bán sản phẩm cá nhân 0.05 3 0.15

Kết nối được với nhiều thiết bị 0.03 2 0.06

NGUỒN TÀI NGUYÊN

Trang 19

Việt Nam tích cực đưa ứng dụng công nghệ số

vào các mặt của đời sống 0.06 2 0.12

70.3% dân số sử dụng Internet, 64% dân số sở

hữu smartphone 0.03 2 0.06

XÃ HỘI

75% dân số nghe nhạc mỗi ngày 0.1 4 0.4

30-40% dân số đăng kí tài khoản trả phí 0.06 1 0.06

MA TRẬN

EFE

Trang 20

Sự hài lòng của khách hàng 0.05 3 0.15

Văn hóa thần tượng 0.05 4 0.2

Mức độ trung thành của khách hàng 0.1 3 0.3

MỐI ĐE DỌA TỪ ĐỐI THỦ MỚI

Doanh nghiệp mới tham gia ngành 0.01 4 0.04

MỐI ĐE DỌA TỪ CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Các đối thủ cạnh tranh cung cấp trải nghiệm, giá

cả, nội dung sản phẩm tương tự 0.1 2 0.2

Chi phí chuyển đổi thấp 0.08 2 0.16

Trang 21

Strengt hs

S1: Sự khác biệt rõ rệt giữa tài khoản

miễn phí và tài khoản trả phí

S2: Cho phép nghệ sĩ bán sản phẩm

cá nhân

S3: Tên thương hiệu được tin dùng

rộng rãi trên thế giới về chất lượng và tính năng

S4: Khả năng cá nhân hóa dữ liệu

người dùng

S5: Thuật toán dựa trên trí tuệ nhân

tạo và máy học, công cụ Nelson

Trang 22

Strengt hs

S6: Nội dung podcast đa dạng S7: Nguồn lực tài chính mạnh S8: Nghiên cứu và Phát triển: không ngừng

nghiên cứu, gia tăng thêm giá trị, lấn sân và dần chiếm lĩnh qua mảng podcast

S9: Tiếp thị và Bán hàng: Đầu tư vào hướng cá

nhân hoá dữ liệu người dùng, tăng chất lượng dịch vụ

S10: Sở hữu bộ phận dịch vụ khách hàng xã hội

chuyên nghiệp

Trang 23

Weaknes ses

W1: Doanh thu lấy từ chi phí quảng cáo

ở phiên bản miễn phí

W2: Nội dung âm nhạc W3: Chưa có chất lượng nhạc lossless W4: Chưa hỗ trợ đăng tải nhạc cho ca

sĩ Indie

Trang 24

Opportuni ties

O1: 75% dân số nghe nhạc mỗi ngày O2: Thời gian nghe nhạc trung bình

của người Việt là 71 phút/ngày

O3: Tính đến tháng 9/2022, GDP Việt

Nam là 8.83%

O4: Ở Việt Nam, hành vi xâm phạm

bản quyền có thể bị xử lý hành chính, hình sự và dân sự

O5: Khả năng thương lượng với nhà

cung cấp

Trang 25

Opportuni ties

O6: Sự hài lòng của khách hàng O7: Mức độ trung thành của khách

hàng

O8: Doanh nghiệp mới tham gia

ngành

O9: Sản phẩm thay thế O10: Văn hóa thần tượng

Trang 26

T2: Các đối thủ cạnh tranh cung cấp

trải nghiệm, giá cả, nội dung sản phẩm tương tự

T3: Chi phí chuyển đổi thấp

Trang 27

CÁC CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH

Trang 28

STRENGTHS WEAKNESSES

OPPORTUNITIE

S Chiến lược SO (Tấn công)

Chiến lược WO (Xây dựng sức mạnh cho

chiến lược tấn công)

THREATS Chiến lược ST

(Phòng thủ)

Chiến lược WT (Xây dựng sức mạnh cho

chiến lược Phòng thủ)

Trang 30

MARQUE E

• Gây thu hút sự chú ý của người nghe

và hướng dẫn họ từ màn hình chính của ứng dụng, trực tiếp đến album, EP hoặc đĩa đơn mới của nghệ sĩ

• Hướng người dùng mạng xã hội đến dịch vụ cao cấp của mình bằng cách quảng cáo trên Facebook và Twitter

trước khi phát hành nội dung độc đáo

và các cuộc thi mà chỉ người dùng

Spotify Premium mới có thể truy cập

• Cho giới nghệ sĩ tiếp cận với người

dùng bằng cách để các nghệ sĩ đăng bán sản phẩm cá nhân

Trang 31

S

O6+O7

Trang 33

OPPORTUNITIE

(Phòng thủ)

Trang 35

Thông điệp 1: Dùng Spotify miễn phí đồng nghĩa với

nghe nhạc “lỗi thời”

Thông điệp 2: Dùng Spotify miễn phí không được chọn

Trang 38

OPPORTUNITIE

(Phòng thủ)

Trang 39

T1 + T2 + T3

Trang 41

S

W1

SERVICE IMPROVEMENT

THREATS

T1 + T2 + T3

Trang 42

Ưu điểm &

Nhược điểm

Trang 43

ƯU ĐIỂM

• Spotify hiểu rõ điểm

mạnh, điểm yếu, cơ

• Chiến lược WO gây lãng phí và ảnh hưởng nghiêm trọng đến

nguồn lực Spotify

• Chiến lược WT chỉ có tác dụng trung hạn

Trang 44

Bài học rút

ra

Trang 45

KHUYẾN NGHỊ

Dựa vào SWOT, doanh nghiệp nên sắp xếp các bước chiến lược 1 cách hợp lý để có thể

dễ dàng thực hiện

Cần có góc nhìn ở nhiều hướng để tránh sự chủ quan trong mô hình SWOT Qua

đó có thể tránh được sai sót trong nhiều mặt

Cần có thêm nhiều

ma trận khác để đánh giá độ phù hợp của các chiến lược

Trang 46

Chú trọng vào việc mở rộng thần tốc khi thương hiệu chưa lớn và dần dần tập trung vào chất lượng của mỗi cửa hàng để tận dụng điểm mạnh về số lượng cửa hàng.

Mở rộng sang kênh bán hàng online với khả năng giao hàng nhanh chóng nhờ hệ thống cửa hàng khổng lồ để giải quyết bài toán tồn kho khi hàng hóa của MWG rất khó bảo quản hay giảm giá trị theo thời gian

MWG ngày càng gia nhập nhiều thị trường ngách trong ngành bán lẻ hơn để tận dụng cơ hội của ngành

Có nhiều chiến lược marketing để có để gây

áp lực lên đối thủ cạnh tranh như FRT, DGW

Trang 47

KẾT LUẬN

Trang 48

XIN CẢM ƠN MỌI NGƯỜI VÌ

ĐÃ CHÚ Ý LẮNG NGHE

NHÓM 1

October 11, 2022

Tiêu đề	Quy trình hình thành chiến lược và kỹ thuật lựa chọn chiến lược ma trận SWOT của Spotify
Tác giả	Nhóm 1
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Báo cáo nghiên cứu
Năm xuất bản	2022
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	48
Dung lượng	47,76 MB