Quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh  Chandler – 1962  “Without a strategy the organization is like a shipViệc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của DN và việc áp dụng một chuỗi các hà

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ThS Lương Thu Hà

Hà Nội, 2011

Danh ngôn

 “Without a strategy the organization is like a shipWithout a strategy the organization is like a shipwithout a rudder, going around in circles.”

Joel Ross and Michael Kami

 “Without a strategy the organization is like a shipMột tổ chức / doanh nghiệp không có chiến

lược rõ ràng giống như một con tàu không có

bánh lái, chỉ quay mòng mòng tại chỗ.”

Joel Ross and Michael Kami

Tài liệu học tập

Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm – NXB ĐHKTQD – Hà Nội – 2009

 Chiến lược cạnh tranh – Michael Porter

 Chiến lược đại dương xanh – W.Chan Kim,

Renée Mauborgne – XNB Tri thức – 2007

 Từ tốt đến vĩ đại – Jim Collins – NXB Trẻ – 2007

 Xây dựng để trường tồn – Jim Collins, Jerry

I.Porras, XNB Trẻ – 2007

KẾT CẤU MÔN HỌC

 Chương 1 – Tổng quan về quản trị chiến lược

 Chương 2 – Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

 Thảo luận 1

 Chương 3 – Phân tích môi trường kinh doanh

 Chương 4 – Phân tích môi trường nội bộ

 Thảo luận 2

 Chương 5 – Các loại chiến lược trong kinh doanh

 Chương 6 – Lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược

 Chương 7 – Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ThS Lương Thu Hà

Hà Nội, 2011

Nội dung

 Tổng quan về chiến lược

 Bản chất và nội dung cơ bản của QTCL

 Nhà quản trị và cấp QTCL

 Ra quyết định chiến lược và hệ thống thông tintrong quản trị

I TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

 Nguồn gốc chiến lược

 Chiến lược kinh doanh

 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

 Vai trò chiến lược kinh doanh

1.1 Nguồn gốc chiến

lược

 Nguồn gốc:

 “Without a strategy the organization is like a shipStrategos” Tiếng Hy Lạp

 Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

 Từ 1960s:

 Xuất hiện thuật ngữ “Without a strategy the organization is like a shipChiến lược kinh doanh”

 Phát triển thành nhiều cách tiếp cận khác nhau

1.2 Chiến lược kinh

doanh

 Chandler – 1962

 “Without a strategy the organization is like a shipViệc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của DN và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

 Quinn – 1980

 “Without a strategy the organization is like a shipChiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các

mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Chiến lược kinh doanh

 Johnson và Scholes – 1999

 “Without a strategy the organization is like a shipChiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

 Michael Porter

 “Without a strategy the organization is like a shipChiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.

Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động

khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Các quan điểm cơ bản về CLKD

 CLKD là một dạng kế hoạch dài hạn

 CLKD là nghệ thuật

 Nghệ thuật dùng mưu kế

 Nghệ thuật tạo lợi thế cạnh tranh

 CLKD vừa là nghệ thuật, vừa là khoa học

 CLKD hay

Thành công

 Nghệ thuật tổ chức thực hiện tốt

Các quan điểm cơ bản về CLKD

 Trường phái Chiến lược đại dương xanh

 Xác định khoảng trống thị trường

Thành công

 Tránh đối đầu trực tiếp

 Truờng phái Định vị thị trường

 DN muốn gì?

 Đạt mục tiêu: Được / Mất gì?

1.4 Vai trò của

CLKD

 Mục đích, hướng đi, kim chỉ nam mọi hành động

 Chủ động đối phó, nắm bắt cơ hội

 Sử dụng hiệu quả nguồn lực, nâng cao vị thế

 Căn cứ lựa chọn các phương án kinh doanh

II BẢN CHẤT – NỘI DUNG CỦA QTCL

 Quản trị chiến lược là gì?

 Vai trò của quản trị chiến lược

 Một số thuật ngữ cơ bản

 Mô hình quản trị chiến lược

 Nội dung quản trị chiến lược

2.1 Quản trị chiến lược là

gì?

 QTCL là quá trình nghiên cứu các môi trường

hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mụctiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra

việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được

các mục tiêu

 QTCL là nghệ thuật và khoa học của việc xây

dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổnghợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các

mục tiêu của nó

2.2 Vai trò của quản trị chiến

lược

 Nhận dạng, sắp xếp và tận dụng các cơ hội

 Sử dụng tốt nguồn lực của DN

 Tối thiểu hóa các rủi ro

 Thay đổi thái độ làm việc

Tham khảo 14 lợi ích từ QTCL (GT trang 17-18)

2.3 Một số thuật ngữ cơ

bản

 Chức năng / nhiệm vụ

 Cơ hội / thách thức

 Điểm mạnh / điểm yếu

 Mục tiêu dài hạn / thường niên / ngắn hạn

 Chiến lược / chính sách / kế hoạch

 Chiến lược / chiến thuật / tác nghiệp

 Chiến lược tổng thể / bộ phận (chức năng)

 Lợi thế / năng lực / khả năng / sức cạnh tranh

2.4 Mô hình quản trị chiến lược –

F.David

Perform External Audit

Implement Strategy – Marketing, Finance, Accounting, R&D,

Select Strategy

Implement Stratefy –

Management Issue

Measure and Evaluate Performance

Establish Long-term Objectives

and MIS Issue

Perform Internal Audit

Strategy Strategy Strategy Fomulation Implementatio Evaluation

Mô hình quản trị chiến lược –

F.David

Đánh giá bên ngoài chỉ ra

cơ hội, thách thức

Đặt ra mục tiêu thường niên

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Nhiệm vụ Xem xét

lại nhiệm vụ của DN

Đo lường, đánh giá mức độ

hiện tại,

mục tiêu,

chiến lược

Phân bổ nguồn lực

thực hiện

Đánh giá bên trong chỉ ra điểm

mạnh, điểm yếu

Lựa chọn chiến lược

để theo đuổi

Chính sách

bộ phận

Hoạch định Thực thi Đánh

2.5 Nội dung cơ bản của

QTCL

GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG

Kết hợp trực giác với phân tích

Hoạch định

chiến lược nghiên cứu Tổ chức quyết định Đưa ra

Đề ra các mục tiêu thường niên

Thực thi

chiến lược từng bộ phận Chính sách nguồn lực Phân bổ

Xem xét lại các nhân tố trong và ngoài Đánh giá

chiến lược thực hiện Đánh giá các điều chỉnh Thực hiện

III NHÀ – CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

phận Functional Nhân sự, marketing, Xây dựng chiến lược cho Level sản xuất, R&D… chính bộ phận của mình

IV RA QUYẾT ĐỊNH VÀ

HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG QTCL

 Ra quyết định chiến lược:

 Vai trò của người ra quyết định

 Hậu quả của quyết định sai lầm

 Hạn chế sai lầm khi ra quyết định

Hệ thống thông tin trong

QTCL

 Vai trò của hệ thống thông tin

 Thông tin từ môi trường bên ngoài

 Thông tin từ môi trường nội bộ

 Chất lượng / Số lượng / Tính chính xác củathông tin

TÓM LƯỢC – CHƯƠNG 1

 Hiểu biết về Chiến lược / Chiến lược kinh doanh

 Khái niệm / Mô hình quản trị chiến lược

 Các nhà quản trị và các cấp quản trị chiến lượctrong doanh nghiệp

 Thông tin và tầm quan trọng của thông tin đếnviệc ra quyết định chiến lược

NỘI DUNG

 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp

 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

 Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh

I XÁC ĐỊNH NHIỆM

VỤ

 Thực chất của việc xác định nhiệm vụ

 Yêu cầu của xác định nhiệm vụ

 Xác định nhiệm vụ (xác định lĩnh vực kinh doanh)

1.1 Thực chất của xác định nhiệm

vụ

 Thực chất: Xác định lĩnh vực kinh doanh (Lý do

DN ra đời, tồn tại, phát triển?)

 Thường định hướng vào khách hàng => giànhthế chủ động trên thị trường

 Tránh bó hẹp phạm vi địa lý, ngành nghề kinhdoanh

1.2 Yêu cầu của xác định nhiệm

vụ

 Phải được xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý

 Được thông báo rộng rãi

 Thể hiện Tầm nhìn chiến lược (Strategy Vision)

 Tránh chung chung, tránh bó hẹp

31

Tầm quan trọng của Tầm nhìn chiến

lược

 Công cụ quản trị bắt buộc giúp nhà quản lý nhìn

xa trông rộng ngay từ hôm nay và biết suy nghĩmột cách chiến lược về:

 Tác động của các công nghệ mới

 Nhu cầu và mong đợi của khách hàng đang thay đổi ra sao

 Làm thế nào để thắng được các đối thủ cạnh tranh

 Các cơ hội thị trường đầy hứa hẹn mà DN nên tập trung theo đuổi

 Các nhân tố trong và ngoài tác động đến hành động cần thiết của DN để chuẩn bị cho tương lai

Tầm nhìn chiến lược của

DELTA AIRLINES

We want Delta to be the WORLDWIDE AIRLINE OF CHOICE.

Chúng tôi muốn Delta trở thành

HÃNG HÀNG KHÔNG ĐƯỢC LỰA CHỌN TRÊN TOÀN CẦU.

Tầm nhìn chiến lược của

Tầm nhìn chiến lược của

DELTA AIRLINES

HÃNG HÀNG KHÔNG, bởi vì chúng tôi dự tính

sẽ tiếp tục công việc kinh doanh mình thông thạo nhất– đó chính là ngành vận chuyển trên không và các dịch vụ liên quan Chúng tôi sẽ không rời xa

khỏi gốc ban đầu trong quá trình phát triển kinh

doanh Chúng tôi tin vào triển vọng tăng trưởng lâu dài trong ngành hàng không và chúng tôi sẽ tiếp tục

tập trung thời gian, tâm trí và vốn đầu tư để tăng cường vị thế của mình trong môi trường kinh doanh lĩnh vực này.

Tầm nhìn chiến lược của

môi trường làm việc càng lúc càng thách thức,

mang lại nhiều ích lợi và chú trọng vào kết quả để

các cống hiến, đóng góp của nhân viên luôn được

ghi nhận và tưởng thưởng Đối với các nhà đầu tư, chúng tôi mang lại lợi nhuận cao và ổn định.

1.3 Xác định lĩnh vực kinh

doanh

 Đối với DN đơn ngành: chỉ hoạt động trong mộtlĩnh vực kinh doanh chủ chốt (thường có quy môvừa và nhỏ)

 Đối với DN đa ngành: tham gia vào nhiều lĩnhvực kinh doanh (thường có quy mô lớn)

Đối với doanh nghiệp đơn

ngành

Ai là người cần

Cái gì cần phải thỏa mãn? đáp ứng?

Khách hàng

Nhu cầu của khách hàng

XÁC ĐỊNH NGÀNH KINH DOANH

Nhu cầu khách hàng cần được thỏa mãn như thế nào?

Các năng lực độc đáo?

Đối với doanh nghiệp đa

ngành

 Xác định ngành kinh doanh cốt lõi: 2 cấp độ(Đơn vị kinh doanh và toàn doanh nghiệp)

 Đơn vị kinh doanh: Mô hình của D.Abell

 Toàn doanh nghiệp:

 Xác định mục tiêu tổng thể chung

 Chú trọng việc gia tăng giá trị cho các thành viên

II MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DN

 Thực chất của xác định mục tiêu chiến lược

 Phân loại mục tiêu chiến lược

 Cách thức xác định mục tiêu chiến lược

 Yêu cầu khi xác định mục tiêu chiến lược

2.1 Thực chất

 Chuyển từ nhiệm vụ và tầm nhìn chiến lược

sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể

 Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động

 Thúc đẩy công ty trở nên sáng tạo và tập trungvào kết quả

 Giúp ngăn chặn sự mất định hướng hay tự hàilòng quá sớm

2.2 Phân loại mục tiêu chiến

 Lịch sử phát triển trong quá khứ

 Giá trị của nhà lãnh đạo cấp cao

2.4 Yêu cầu khi xác định mục tiêu

CL

 Xác định mục tiêu chung và mục tiêu riêng chotừng lĩnh vực

 Rõ ràng và thời hạn thực hiện tương ứng

 Tính liên kết tương hỗ nhau

 Thứ tự ưu tiên trong hệ thống mục tiêu

III TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ

ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

 Chiến lược và đạo đức kinh doanh

3.1 Trách nhiệm xã hội của doanh

cuộc sống của cộng đồng và xã hội nói chung” - Ủy ban kinh tế TG về phát triển bền vững

3.2 Chiến lược và đạo đức kinh

doanh

 Đạo đức kinh doanh là hệ thống các chuẩn

mực, quy tắc mà doanh nghiệp xây dựng để

định hướng cho các hoạt động của họ

 Chiến lược (hành động) luôn tác động tới quyềnlợi của các đối tượng hữu quan

3.2 Chiến lược và đạo đức kinh

doanh

 Chủ đích đạo đức kinh doanh (của nhà lãnh

đạo):

 Cân nhắc tác động của quyết định trước khi hành động

 Môi trường đạo đức kinh doanh của doanh

nghiệp:

 Hiện thực hóa các cam kết

TÓM LƯỢC – CHƯƠNG 2

 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp: Xác địnhlĩnh vực kinh doanh

 Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

 Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh

=> Bản tuyên ngôn sứ

mệnh

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH:

XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ

ThS Lương Thu Hà

Hà Nội, 2011

Nội dung

 Vai trò của phân tích MTKD

 Các yếu tố cấu thành MTKD

 Nội dung phân tích MTKD

 Phân tích môi trường vĩ mô

 Phân tích môi trường ngành

Vai trò của phân tích

Lựa chọn chiến lược và

mô hình kinh

Xác định mục tiêu đầy hứa hẹn cho công ty

lược (Công ty cần

doanh tốt nhất

hướng tới đâu?)

Phân tích môi

trường bên

trong của công

ty

Các yếu tố cấu thành

MTKD

SP thay thế

Nhà cung cấp

CÔNG TY Khách

hàng ĐTCT

Cty mới xâm nhập

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

I PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

(PEST ANALYSIS)

 Môi trường chính trị

 Môi trường kinh tế

 Môi trường xã hội

 Môi trường công nghệ

1.2 Môi trường kinh

1.3 Môi trường xã

hội

 Tốc độ gia tăng dân số và tháp tuổi

 Phân phối thu nhập

 Sự di dân và nguồn lao động

 Lối sống và những quan niệm về giá trị

 Bình đẳng giới

 Giáo dục và quan điểm về sự nghiệp

1.4 Môi trường công

nghệ

 Chính sách phát triển KH – CN

 Vòng đời của công nghệ, SP – DV

 Mức tiêu hao và chi phí sử dụng năng lượng

 Sự phát triển của công nghệ thông tin, liên lạc

II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

NGÀNH

Đặc điểm kinh

tế chủ đạo của ngành?

Các áp lực Những yếu tố

quyết định sự thay đổi của ngành?

Phân tích đối

chính quyết định thành công?

thủ cạnh tranh

(Vị thế, chiến

lược…)?

 Sự tích hợp theo chuỗi giá trị (trước/sau)

 Hàng rào xâm nhập và rút lui

Đặc điểm kinh tế chủ đạo của

ngành?

 Tốc độ thay đổi công nghệ

 Mức độ khác biệt hoá sản phẩm và khách hàng

 Hiệu ứng đường cong kinh nghiệm

 Lợi thế theo quy mô

 Mức lợi nhuận của ngành

Five Forces Model of

Competition

Substitute Products

(of firms in other industries)

Rivalry Suppliers

of Key

Inputs

Among Competing Sellers

Buyers

Potential New Entrants

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

(Của các DN trong ngành khác)

Sự cạnh Nhà cung tranh giữa

các DN trong

cấp các

yếu tố đầu

vào cốt lõi

Khách hàng ngành

Các đối thủ tiềm năng

Cách thức sử dụng mô hình

 Ước lượng sức mạnh của từng lực lượng trong

5 lực lượng cạnh tranh

 Lý giải cách thức mà từng lực lượng gây áp lực

lên doanh nghiệp

 Tổng hợp tác động của cả 5 lực lượng cạnh

tranh lên doanh nghiệp: mãnh liệt, dữ dội, mạnh,trung bình, yếu

Cạnh tranh giữa các DN trong

ngành

tồn kho dư thừa

nhau về quy mô và năng lực cạnh tranh

tạo ra những động thái mãnh liệt để thu hút khách hàng

lượng hoặc giá trị sử dụng riêng biệt, rất quan trọng với khách hàng

=> Thế lực thương lương của khách hàng giảm sút

tranh đầy tiềm lực

=> Thế lực của nhà cung cấp tăng lên

=> Thế lực của nhà cung cấp giảm đi

Xu hướng hợp tác giữa DN - Nhà cung cấp

=> Lợi ích của mối quan hệ hợp tác

Nguy cơ từ các đối thủ tiềm

mãnh liệt với sự xâm nhập của người mới

=> Nguy cơ xâm nhập mạnh

Nguy cơ từ các sản phẩm thay

=> Dấu hiệu sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh

động tương đương hoặc tốt hơn

=> Áp lựa cạnh tranh từ sản phẩm thay thế lớn

Ý nghĩa của việc nghiên cứu 5

lượng đáng kể

Ý nghĩa của việc nghiên cứu 5

LLCT

 Môi trường cạnh tranh sẽ lý tưởng từ khía cạnhtìm kiếm lợi nhuận khi:

 Cạnh tranh diễn ra ở mức trung bình

muốn xâm nhập

 Không có hàng hoá thay thế

thấp

Câu hỏi 3:

Yếu tố quyết định sự thay đổi của

ngành?

 Các ngành kinh doanh thay đổi vì các động lực

đang hướng những người tham gia trong

 Những động lực này là nguyên nhân chính

của thay đổi ngành và điều kiện cạnh tranh

thay vì sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (hoặc ngược lại)

Các ĐTCT đang chiếm giữ vị thế

nào?

 Một kỹ thuật để mô tả vị thế cạnh tranh khác

nhau của các đối thủ trong ngành là lập bản đồ nhóm chiến lược

trong ngành có hướng tiếp cận cạnh tranh và vịthế thị trường giống nhau

 Hoạt động cùng khu vực địa lý

 Tập trung cùng vào các kênh phân phối

Động thái chiến lược nào các đối thủ có

thể thực hiện?

 Động thái chiến lược của ĐTCT có thể nắm bắtđược thông qua:

 Chiến lược hiện tại

 Các nỗ lực được áp dụng để củng cố vị thế

 Kiểu tư duy và năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cao nhất