TIỂU LUẬN môn QUẢN TRỊ CHIẾN lược các câu hỏi có liên quan đến chữ WHAT HOW WHY trong môn quản trị chiến lược

Là một nghệ thuật về triển khai chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng các phương hướng hay mục tiêu kinh doanh, kế hoạch trong ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở làcác nguồn lực hiện có

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN KHÔNG THUYẾT TRÌNH

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

GVHD: NGUYỄN HƯU NHUẬN SVTH: NGÔ THÀNH TRÍ MSSV: 080097006563 KHÓA: K2022 VB2 ĐỢT 2

TP HCM, Ngày 31 Tháng 10 Năm 2022

Mục lục

Mục lục 2

Các câu hỏi có liên quan đến chữ WHAT HOW WHY trong môn Quản trị chiến lược: 5

CHƯƠNG 2: SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY 7

A WHAT 7

I Sứ mệnh của công ty là gì? 7

II Thiết lập sứ mệnh 7

1 Các dòng sản phẩm hay dịch vụ cơ bản, thị trường mục tiêu, và công nghệ cốt lõi 7

2 Các mục tiêu của công ty: Tồn tại, tăng trưởng và sinh lợi 7

3 Triết lý của công ty 7

B HOW 8

III Hội đồng quản trị 8

IV Lý thuyết về người đại diện 8

C WHY 8

CHƯƠNG 4: MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 9

A WHAT 9

I Môi trường vĩ mô là gì? 9

II Các áp lực cạnh tranh giúp định vị chiến lược như thế nào? 9

III Phân tích ngành và cạnh tranh: 10

1 Tầm quan trọng của việc xác định ranh giới hoạt động của ngành 10

2 Các vấn đề khi xác định ranh giới hoạt động của ngành: 11

3 Hình thành 1 định nghĩa có tính khả thi về ngành: 11

4 Đường cong năng lực 11

5 Làm thể nào để phân tích cạnh tranh? 12

6 Các sai lầm thường gặp khi phân tích đối thủ cạnh tranh 12

IV Môi trường hoạt động là gì? 12

B HOW 13

V Các yếu tố môi trường được nhấn mạnh như thế nào? 13

C WHY 14

CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH NỘI BỘ 15

A WHAT 15

I SWOT là gì? 15

1 Khái niệm 15

2 SWOT được sử dụng trong phân tích chiến lược như thế nào? 16

3 Những giới hạn của phân tích SWOT 16

II Phân tích chuỗi giá trị (VCA) 17

1 Các khó khăn khi hạch toán chi phí theo hoạt động 17

2 Nhận dạng các hoạt động làm khác biệt hóa công ty 17

III Quan điểm dựa trên nguồn lực 18

1 Các năng lực cốt lõi 18

2 Ba nguồn lực cơ bản: 18

3 Điều gì làm cho nguồn lực tổ chức có giá trị 18

4 Sử dụng quan điểm dựa trên nguồn lực trong phân tích nội bộ 19

B HOW 19

IV Làm thế nào để phân tích nội bộ? 19

1 So sánh với kết quả hoạt động trong quá khứ 19

2 So sánh với đối thủ cạnh tranh 20

3 So sánh với các yếu tố thành công trong ngành 20

4 Chu kì sống của sản phẩm: 20

C WHY 20

CHƯƠNG 7: MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC 22

A WHAT 22

I Các mục tiêu dài hạn 22

1 Có 7 mục tiêu dài hạn: 22

2 Đặc trưng của các mục tiêu dài hạn: có 5 tiêu chuẩn 23

3 Bảng điểm cân bằng 23

II Có 3 chiến lược cạnh tranh: 24

III Các quy tắc tạo nên giá trị 24

IV Các chiến lược chính (15 chiến lược kinh doanh) 24

B HOW 27

V Làm thế nào để lựa chọn các mục tiêu dài hạn và các chiến lược chính? 27

VI Thiết kế một mô hình có tính sinh lợi: 27

C WHY 28

Các câu hỏi có liên quan đến chữ WHAT HOW WHY trong môn Quản trị chiến lược:

WHAT

Quản trị chiến lược là gì?

Là một nghệ thuật về triển khai chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng các phương hướng hay mục tiêu kinh doanh, kế hoạch trong ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở làcác nguồn lực hiện có của doanh nghiệp để giúp đạt được mục tiêu đề ra

HOW

Làm thế nào để xây dựng một chiến lược hiểu quả?

Xây dựng kế hoạch bao gồm những công việc để đạt được các mục tiêu đề ra và cuối cùng là chuẩn bị nguồn lực sẵn sàng hiện thực hóa mục tiêu Nguồn lực bao gồm cácphương tiện, nhân lực, vật chất cũng như ngân sách

Bốn giai đoạn chính của quản trị chiến lược bao gồm:

- Phân tích tình hình: Ở bước này, nhà quản trị cần thực hiện phân tích cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong, bao gồm các yếu tố như chính trị, môi trường, luật pháp, khoa học công nghệ…

Đây là những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược mà bạn đưa ra Do đó, việc phân tích tình hình này sẽ giúp nhà quản trị hoạch định được những chiến lược sao cho khắc phục được những điểm yếu, phát huy điểm mạnh để đem lại hiệu quả cao nhất

- Xây dựng chiến lược: Chiến lược đưa ra cần dựa theo sứ mệnh, tầm nhìn của công ty, doanh nghiệp Chiến lược cũng cần bám sát vào xu hướng và tính thực tế của môi trường kinh doanh

- Triển khai thực hiện chiến lược: Bao gồm các chương trình hành động, ngân sách,quy trình

- Đánh giá và kiểm soát: bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnhcần thiết

Vai trò và mục đích của quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường: Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định: Điều này nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

- Mục đích của quản trị chiến lược chính là xác định được hướng đi rõ ràng, vạch ranhững công việc cần phải thực hiện và cuối cùng là chuẩn bị nguồn lực, nguồn vốn để hoàn thiện những công việc đó

- Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và

“cái có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu

CHƯƠNG 2: SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY

A WHAT

I Sứ mệnh của công ty là gì?

Là định hướng nền tảng làm cho công ty trở nên khác biệt với những đơn vị kháctrong cùng 1 ngành và xác định phạm vi hoạt động về phương diện sản phẩm và thịtrường

II Thiết lập sứ mệnh

Quy trình xác định sứ mệnh của công ty hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh cụthể chỉ có thể được thông hiểu bằng cách suy nghĩ về hoạt động kinh doanh từ khi nó bắtđầu Các đơn vị kinh doanh thông thường bắt đầu với những niềm tin, mong đợi, và khátvọng của nhà khởi nghiệp

1 Các dòng sản phẩm hay dịch vụ cơ bản, thị trường mục tiêu, và công nghệ cốt lõi

Ba bộ phận không thể thiếu trong một tuyên bố sứ mệnh chính là việc mô tả cácdòng sản phẩm/dịch vụ cơ bản, thị trường mục tiêu, và công nghệ cốt lõi dùng trong sảnxuất hay phân phối dịch vụ Những bộ phận này được thể hiện trong một tiêu đề bởi vìchỉ có một sự kết hợp chúng mới mô tả được hoạt động kinh doanh của công ty

2 Các mục tiêu của công ty: Tồn tại, tăng trưởng và sinh lợi

Ba mục tiêu kinh tế nêu trên có vai trò dẫn dắt định hướng chiến lược trong hầu hếtcác tổ chức kinh doanh Mặc dù tuyên bố sứ mệnh có thể nhắc hay không nhắc các mụctiêu này, ba vấn đề này phản ánh ý định đảm bảo sự tồn tại của công ty thông qua tăngtrưởng và khả năng sinh lợi

3 Triết lý của công ty

Tuyên bố về triết lý của công ty, còn được gọi là tín ngưỡng của công ty (companycreed), thường đi kèm hay xuất hiện cùng với tuyên bố sứ mệnh Nó thể hiện hay định ra

những niềm tin cơ bản, các giá trị, khát vọng, và thứ tự ưu tiên mang tính triết lý mànhững người ra quyết định chiến lược cam kết thực hiện trong hoạt động quản trị công ty.

B HOW

III Hội đồng quản trị

Các nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát việc hình thành và hoàn thành sứ mệnhcủa công ty Những nhà quản trị cấp cao này thường là thành viên hội động quản trị.Trong môi trường kinh doanh ngày nay, hội đồng quản trị đang chấp nhận nhữngthách thức từ cổ đông và những đối tác hữu quan khác để trở nên chủ động hơn trongviệc hình thành các sáng kiến chiến lược của công ty mà họ phục vụ

IV Lý thuyết về người đại diện

Bất kể khi nào có sự tách rời giữa người sở hữu (người chủ) và nhà quản trị (ngườiđại diện) thì khả năng các mong đợi của người chủ bị phớt lờ có thể xuất hiện Điều này

đã tạo nên nền tảng cho việc hình thành một tập hợp các ý tưởng phức tạp nhưng hữu ích

 Có 5 loại vấn đề xuất hiện trong mối quan hệ giữa cổ đông và nhà quản trị cấp

cao:

- Các nhà quản trị cấp cao theo đuổi tăng trưởng về quy mô thay vì thu thập

- Các nhà quản trị cấp cao cố gắng đa dạng hóa để giảm thiểu rủi ro

- Các nhà quản trị cấp cao né tránh rủi ro

- Các nhà quản trị hành động để tối ưu hóa thu nhập cá nhân

- Các nhà quản trị cấp cao hành động để bảo vệ địa vị của mình

C WHY

Xác định sứ mệnh công ty là bước quan trọng đầu tiên trong quy trình quản trị chiếnlược Nhấn mạnh khía cạnh vận hành các hoạt động quản trị dài hạn thường dễ dàng vớicác nhà quản trị cấp cao

Tuyên bố sứ mệnh cung cấp cho tổ chức một hướng dẫn rõ ràng và hiệu quả để đưa

ra quyết định, trong khi tuyên bố tầm nhìn đảm bảo rằng tất cả các quyết định đưa ra đềuphù hợp với những gì tổ chức hi vọng đạt được

Các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh cung cấp một tiêu điểm giúp gắn kết mọingười với tổ chức, do đó đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới một mục đíchduy nhất Điều này giúp tăng hiệu quả và năng suất trong tổ chức.

A.WHAT

I Môi trường vĩ mô là gì?

Tập hợp các yếu tố bên ngoài sẽ tác động đến việc chọn định hướng và hành độngcủa công ty, cấu trúc tổ chức, và các quy trình nội bộ.Những yếu tố thuộc mỗi trường bênngoài này được phân thành ba nhóm tương tác lẫn nhau: môi trường vĩ mô, ngành, vàhoạt động

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố phát sinh bên ngoài công ty và thường tácđộng đến hoạt động của các công ty: kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ, và sinh thái.Những yếu tố này tạo ra các cơ hội, đe dọa, và hạn chế cho các công ty và chúng khôngthể nào tạo ra những tác động ngược lại với môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô có 5 yếu tố:

- Yếu tố kinh tế

- Yếu tố xã hội

- Yếu tố chính trị

- Yếu tố thuộc về công nghệ

- Yếu tố thuộc về sinh thái học

II Các áp lực cạnh tranh giúp định vị chiến lược như thế nào?

Chiến lược được hình thành để đối phó với cạnh tranh Tuy nhiên nhiều lúc người tanhìn vấn đề cạnh tranh quả hạn hẹp hay quá lạc quan Trong khi đó chúng ta cũng thườngnghe những lời phàn nàn của các nhà quản trị cao cấp về các sự cạnh tranh đầy mâuthuẫn và có cường độ mạnh trong một ngành không có nghĩa là họ phải đối mặt với mộtvận rủi

- Các áp lực cạnh tranh:

 Áp lực người mới nhập cuộc:

Những người mới nhập cuộc vào ngành sẽ làm gia tăng công suất trong ngành,chia sẻ thị phần, và cả những nguồn lực.

Có 6 yếu tố tác động đến rào cản gia nhập ngành:

1 Hiệu quả kinh tế theo quy mô:

2 Khác biệt hóa sản phẩm:

3 Yêu cầu vốn lớn:

4 Bất lợi trong những chi phí không phụ thuộc vào quy mô

5 Tiếp cận các kênh phân phối:

 Áp lực của người mua:

Người mua cũng có quyền tạo áp lực giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao hơn, hayđược cung cấp nhiều dịch vụ hơn, và làm cho các nhà sản xuất phải cạnh tranh với nhau

để thực hiện các yêu cầu nêu trên

 Áp lực từ sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế không chỉ làm giới hạn khả năng sinh lợi trong thời kỳ binhthường mà còn làm giảm sự thịnh vượng của một ngành ngay khi nó đang phát triểnmạnh

 Cạnh tranh trong nội ngành:

Cạnh tranh giữa những nhà sản xuất trong cùng một ngành được xem như một cuộcđua để định vị đơn vị - họ thường sử dụng các chiến thuật như xác định mức giá cạnhtranh, giới thiệu sản phẩm, và quảng cáo giảm giá

III Phân tích ngành và cạnh tranh:

1 Tầm quan trọng của việc xác định ranh giới hoạt động của ngành

Ngành được định nghĩa như là sự tập hợp các doanh nghiệp chào mời các sản phẩmhay dịch vụ tương tự

Thứ nhất, nó giúp các nhà quản trị cấp cao xác định lĩnh vực mà công ty tham giacạnh tranh

Thứ hai, xác lập định nghĩa về ranh giới hoạt động của ngành giúp tập trung sự chú

ý vào các đối thủ cạnh tranh

Thứ ba, xác định được ranh giới hoạt động của ngành giúp cho các nhà quản trị cấpcao quyết định các yếu tố chủ chốt nào tạo nên sự thành công của công ty

2 Các vấn đề khi xác định ranh giới hoạt động của ngành:

Sự phát triển của các ngành theo thời gian tạo ra những cơ hội và đe dọa mới

Sự phát triển của các ngành tạo ra những ngành mới trong phạm vi một ngành

Các ngành hiện nay đã toàn cầu hóa về phạm vi

3 Hình thành 1 định nghĩa có tính khả thi về ngành:

Điểm xuất phát đầu tiên là cần đưa ra một định nghĩa về ngành dưới góc độ toàncầu: những bộ phận nào cấu thành nên ngành trên phạm vi thị trường nội địa và toàn cầu.Các nhà quản trị cấp cao cần bổ sung các yếu tố cấu thành hiện tại của nó Việc nàyđược thực hiện thông qua hoạt động xác định các phân khúc sản phẩm Các nhà quản trịcần lựa chọn phạm vi thị trưởng tiềm năng của công ty từ những thị trường có liên quannhững thuộc các lĩnh vực khác nhau

Các nhà quản trị nên có một góc nhìn lịch sử Họ cần khảo sát sự xuất hiện và pháttriển của các dòng sản phẩm Tại sao các dòng sản phẩm này xuất hiện ? Tại sao chủngthay đổi và thay đổi như thế nào ? Việc trả lời những câu hỏi như vậy sẽ giúp cho nhàquản trị có những manh mối về các yếu tố thúc đẩy sự cạnh tranh trong ngành

4 Đường cong năng lực

Đường cong năng lực rất hữu ích cho các nhà quản trị chiến lược trong việc thấuhiểu tính năng động của cấu trúc ngành và đổi chuẩn kết quả hoạt động của công ty Do

đường cong năng lực tiến triển theo thời gian trong nhiều năm, một sự đi chệch khỏi hệ

số góc sẽ thế hiện việc xuất hiện các sự cố bất thường như sự vượt trội về kkết quả thựchiện của một công ty nào đó hay sự không ổn định của thị trưởng

5 Làm thể nào để phân tích cạnh tranh?

Để nhận dạng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, các nhà quản trị cấp caocần xem xét những yếu tố sau đây:

1 Các công ty khác xác định phạm vi thị trường như thế nào? Mức độ tương đồngcủa phạm vi thị trường càng cao thì những công ty này sẽ là các đối thủ cạnh tranh

2 Mức độ tương đồng về lợi ích của người tiêu dùng khi sử dụng các sản phẩm vàdịch vụ mà các công ty khác tạo ra so với công ty chúng ta như thế nào? Sự tương đồngnày càng cao thì mức độ thay thế giữa chúng càng lớn Mức độ thay thế càng lớn buộccác công ty phải cạnh tranh càng gay gắt

3 Mức độ gắn kết với ngành của các công ty như thế nào? Mặc dù câu hỏi nàydường như không liên quan trực tiếp với việc nhận dạng đối thủ cạnh tranh nhưng nó làmột trong những câu hỏi quan trọng cần giải quyết trong phân tích cạnh tranh, vì nó làmsáng tỏ các ý định và mục tiêu dài hạn Để đánh giá sự gắn kết với ngành của các đối thủcạnh tranh tiềm năng, các thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh cần được thu thập.Những thông tin này có thể liên quan đến các nguồn lực cam kết của đối thủ cạnh tranh

6 Các sai lầm thường gặp khi phân tích đối thủ cạnh tranh

Nhận dạng đối thủ cạnh tranh là một cột mốc quan trọng trong việc hình thành chiếnlược Nhưng nó là một quy trình đầy những bất ổn và rủi ro trong quá trình đó các nhàquản trị cấp cao có thể phạm những sai lầm phải trả giá rất cao

IV Môi trường hoạt động là gì?

Môi trường là môi trường cạnh tranh hay môi trường công việc, bao gồm các yếu tốthuộc về ngữ cảnh cạnh tranh có tác động đến sự thành công của công ty trong việc nắmbắt những nguồn lực cần thiết hay thực hiện marketing sinh lợi cho hàng hóa và dịch vụ

Môi trường hoạt động là đối tượng bị tác động hay kiểm soát nhiều hơn bởi công ty sovới môi trường vĩ mô Vì vậy các công ty có thể chủ động thay vì bị động trong việc giảiquyết các vấn đề thuộc môi trường hoạt động.

 Có 5 yếu tố trong môi trường hoạt động:

1 Vị thế cạnh tranh của công ty

V Các yếu tố môi trường được nhấn mạnh như thế nào?

Môi trường vĩ mô, ngành, và hoạt động và mỗi loại như vậy bao gồm 5 yếu tố Sự

mô tả này có tính chất khái quát và đôi khi tạo ra cảm nhận sai rằng các yếu tố này rất dễdàng nhận dạng, có tính chất riêng biệt, và áp dụng như nhau cho tất cả các tình huống.Trong thực tế các áp lực từ môi trường bên ngoài có tính năng động và tương tác vớinhau do đó sự tác động của bất kỳ một yếu tố riêng lẻ nào cũng có sự tương tác songhành từ những yếu tố

Các yếu tố bên ngoài khác nhau sẽ tác động khác nhau đến các chiến lược ở nhữngthời điểm và cường độ tác động khác nhau

Thẩm định các tác động tiềm năng từ các thay đổi trong môi trường bên ngoàithường tạo ra những lợi thế Nó giúp cho những người ra quyết định thu hẹp ranh giớicủa các đề xuất và bỏ đi các đề xuất tỏ ra không phù hợp với các cơ hội dự báo Đánh giámôi trường đôi khi cũng tạo ra những cơ hội nhận dạng các chiến lược tốt nhất, nhưng nóthường giúp cho việc loại bỏ những phương án không có sự hứa hẹn thành công

C WHY

Vì sao môi trường bên ngoài quan trọng đến chiến lược kinh doanh?

Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá các yếu tốthuộc môi trường bên ngoài của tổ chức để xác định các xu hướng tích cực (cơ hội) haytiêu cực (mối đe dọa hoặc nguy cơ) có thể tác động đến kết quả của tổ chức

Môi trường kinh doanh sẽ tạo ra sân chơi lớn cho nhiều doanh nghiệp trong cùngthời kỳ, đem đến cho họ tính cạnh tranh lành mạnh để khẳng định sự phát triển; thúc đẩy

họ thay đổi, sáng tạo, phát triển những cái mới, thường xuyên học tập… để phát triểnvững mạnh hơn Đối với những doanh nghiệp lạc hậu, lỗi thời thì sẽ tự đào thải mìnhsớm

Môi trường kinh doanh góp phần tạo ra xu hướng kinh tế cho mỗi giai đoạn, địnhhướng vào kinh tế chung và tạo ra những đột phá mới