Văn hóa doanh nghiệp

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH Câu 1 Những cách thức công cụ phương pháp nào có thể sử dụng để đo lường độ mạnh nhẹ của văn hoá DN ? 2. Tầm quan trọng và giá trị của văn hóa doanh nghiệp

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Câu 1 : Những cách thức / công cụ / phương pháp nào có thể sử dụng để đo lường độ mạnh nhẹ của văn hoá DN ?

1.1 Khái niệm.

Theo GS Phùng Xuân Nhạ (2011), văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị (tôn trọng khách hàng; giữ chữ tín; đề cao con người; coi trọng môi trường ) do doanh nghiệp sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường

xã hội và tự nhiên của mình Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là tập hợp những niềm tin, mong đợi và những giá trị được các thành viên của doanh nghiệp cùng học hỏi và chia sẻ với nhau và được truyền từ thế hệ nhân viên này đến thế hệ nhân viên khác”

1.2 Sự cần thiết của đánh giá, đo lường văn hóa doanh nghiệp:

Ngày nay, các nhà quản lý rất quan tâm xác định một loại hình văn hóa cần thiết, phù hợp với doanh nghiệp của mình để cạnh tranh thành công Có những yếu tố văn hóa doanh nghiệp góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp Tuy nhiên, có một số yếu tố văn hóa đó sẽ bất lợi cho sự thành công của doanh nghiệp (như thiếu tôn trọng người lao động, thiếu tinh thần đồng đội…) Một cuộc đo lường, đánh giá văn hóa doanh nghiệp là một cách để hiểu nhịp đập của nền văn hóa của tổ chức Trên thế giới người ta vẫn chú trọng tìm hiểu làm sao có thể đánh giá, đo lường một nền văn hóa doanh nghiệp nhằm:

- Cung cấp cho các nhà quản lý những nền tảng thông tin quan trọng để đưa ra những hướng giải quyết mang đến lợi ích cả trong lẫn ngoài nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của doanh nghiệp mình

- Cung cấp những chỉ dẫn và những giới hạn nhất định giúp doanh nghiệp đánh giá một cách khá chính xác để tiếp cận và phát triển những mặt mạnh, mặt tốt và giới hạn tới mức tối thiểu những điểm yếu kém trong văn hóa doanh nghiệp của mình

- Giúp nhà quản trị có thể hiểu và biết được những mảng tối và sáng của văn hóa doanh nghiệp của từng nhóm khác nhau trong công ty để đưa ra những chính sách nhằm giảm thiểu sự xung đột có thể xảy ra

1.3 Về phương pháp nhận diện đánh giá VHDN (mạnh/ yếu và tốt/ xấu)

Đặc điểm công ty có nền VH mạnh Đặc điểm công ty có nền VH yếu

- Quản trị hoạt động kinh doanh của

công ty theo một triết lý rõ ràng và được

phổ biến

- Sử dụng khá nhiều thời gian cho hoạt

động giao tiếp phục vụ quản lý và củng cố

các giá trị

- Đặc điểm công ty được xác định rõ

ràng và được củng cố bởi tín điều hoặc bởi

- Cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán chuyên quyền, hệ thống tổ chức quan liêu

- Không khí thụ động, sợ hãi của các nhân viên

- Nhân viên không có niềm tin và không có mối quan hệ thân thiện với DN dẫn tới sự thờ ơ/ chống đối lãnh đạo

một hệ thống giá trị

- Có sự lựa chọn cẩn thận các thành

viên mới để đảm bảo họ có thể thích nghi

với hệ thống giá trị

- Các giá trị được chia sẻ rộng rãi và

được ăn sâu bám rễ

- Sử dụng những “đòn chơi” xấu với đối thủ cạnh tranh

- Không thực hiện các trách nhiệm

xã hội

=> Kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp

1.4 Cách thức/ phương pháp đo lường độ mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp

1.4.1 Phương pháp quan sát:

Quan sát là phương thức cơ bản để nhận thức sự vật trực tiếp, là phương pháp tri giác

có mục đích, có kế hoạch một sự kiện, hiện tượng, quá trình (hay hành vi, cử chỉ của

con người) trong những hoàn cảnh tự nhiên khác nhau

Một số phương pháp quan sát chủ yếu: Quan sát tham dự - Quan sát không tham dự, Quan sát không cấu trúc – Quan sát có cấu trúc, Tự quan sát – Quan sát người khác

Ưu điểm của Phương pháp quan sát Nhược điểm của Phương pháp quan sát

+ Trong thu thập dữ liệu ứng xử không

lời: Ghi nhận những ứng xử xảy ra trực tiếp,

trong hoàn cảnh tự nhiên

+ Cho phép nghiên cứu đối tượng sống

động, toàn diện, không gò bó, ít phản ứng từ

đối tượng

+ Có lợi thế trong nghiên cứu thăm dò

gợi ý cho người nghiên cứu những ý tưởng

thích hợp

+ Với quan sát tham dự trong thời gian

dài, có thể tạo quan hệ thân mật, gần gũi để

thông hiểu đối tượng từ bên trong

+ Kỹ thuật quan sát không bị bó buộc

bởi tổ chức cơ cấu chặt chẽ, tạo điều kiện

cho người

+ Nghiên cứu chủ động, linh hoạt

+ Thông tin thu được có thể chỉ mang tính bề ngoài của đối tượng, hiện tượng Nếu không có sự trợ giúp của các phương tiện kỹ thuật, thì chỉ có khả năng quan sát một không gian giới hạn

+ Dễ bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của chủ thể quan sát

+ Quy mô nhỏ, cỡ mẫu nghiên cứu nhỏ

+ Dữ liệu quan sát có định lượng, khó xây dựng thang đo và tổng hợp kết quả điều tra

+ Chỉ quan sát đối tượng trong hiện tại, không thể biết những đặc điểm đối tượng trong quá khứ

1.4.2 Phương pháp phỏng vấn sâu

Là phương pháp hỏi – đáp, trao đổi thông tin bằng ngôn từ trực tiếp giữa người phỏng

vấn và người cung cấp thông tin và được tiến hành với mục đích, kế hoạch nhất định

Dựa trên cách thức thực hiện, có thể chia PVS thành các hình thức như sau: phỏng vấn có cấu trúc (structured in depth interview) và bán cấu trúc (semi – structured in depth interview) hoặc phỏng vấn tự do (unstructured in depth interview)

Phỏng vấn có cấu trúc Phỏng vấn bán cấu

trúc Phương pháp phỏng vấn không cấu trúc

Ưu

điểm

Thông tin thu thập có thể so

sánh trực tiếp với nhau giữa

các đối tượng phỏng vấn,

nhờ đó dễ tổng hợp với việc

kiểm định giả thuyết

-Người thực hiện có thể giải thích cho người được phỏng vấn về mục đích cuộc phỏng vấn, nội dung các câu hỏi để khơi gợi/tạo động lực sẵn sàng trả lời được chính xác của người được phỏng vấn

-Người thực hiện có khả năng linh hoạt tạo thêm hàng loạt những thông tin bổ sung quan trọng

để đánh giá đối tượng khảo sát bên cạnh những câu hỏi đã được thiết kế sẵn từ trước

Chất lượng thông tin thu thập được phong phú và đa dạng Đồng thời phương pháp phỏng vấn này tạo tâm lý thoải mái cho người thực hiện và người được phỏng vấn

Nhược

điểm Người thực hiện phải tuântheo trình tự gò bó nên khó

khai thác thông tin “mở” từ

đối tượng trong quá trình

phỏng vấn Mặt khác, đòi

hỏi việc xây dựng các câu

hỏi, sắp xếp trật tự các câu

hỏi, cũng như cách thức

tiến hành phải được quy

định chặt chẽ

Trong một thời gian nhất định, người thực hiện chỉ

có thể phỏng vấn một số lượng hạn chế đối tượng được phỏng vấn và việc kiểm soát thời gian cũng cần phải lưu ý khi thực hiện phương pháp này

Việc lượng hóa thông tin

và phân tích nhanh tại thời điểm phỏng vấn là yêu cầu cao đặt ra đối với người thực hiện để

có thể có cuộc phỏng vấn thành công Do vậy

để tiến hành phỏng vấn bán cấu trúc, người thực

Tương tự như phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc

hiện phải được đào tạo

và làm chủ được kỹ thuật phỏng vấn

1.4.3 Phương pháp khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đánh giá.

Để phân tích văn hoá doanh nghiệp, công ty có thể sử dụng các khảo sát trực tuyến, cuộc trò chuyện hoặc bài viết phản hồi hoặc bằng cách phân tích các chuỗi ngôn ngữ trong tư duy và các văn bản quy định Các phương pháp phân tích độ mạnh / nhẹ của văn hoá doanh nghiệp còn bao gồm việc phân tích công nghệ sử dụng trong doanh nghiệp và cả các nguồn ngoài văn hoá như luật pháp và quy định chất lượng:

- Điều tra ý kiến của nhân viên: Có thể đưa ra câu hỏi trực tiếp về khái niệm văn hoá doanh nghiệp, sự thích nghi, sự hài lòng và mức độ tham gia của nhân viên với công việc của họ

- Đánh giá các hoạt động nội bộ: Các hoạt động nội bộ như cuộc họp của doanh nghiệp, các hoạt động tài trợ, hoạt động xã hội cũng có thể được sử dụng để đo lường độ mạnh nhẹ của văn hoá doanh nghiệp

- Đánh giá của khách hàng: Hỏi ý kiến và đánh giá của khách hàng về văn hoá doanh nghiệp cũng là một cách để đo lường độ mạnh nhẹ của văn hoá doanh nghiệp

- Phân tích thống kê: Các thống kê, biểu đồ, chỉ số đánh giá nhân viên và khách hàng cũng

có thể sử dụng để đo lường độ mạnh nhẹ của văn hoá doanh nghiệp

1.5 Nội dung đo lường độ mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp

Các mô hình được sử dụng phổ biến nhất hiện nay để đánh giá, đo lường văn hóa doanh nghiệp.

1.5.1 Mô hình 3 cấp độ của Edgar Schein

Đơn giản, dễ thực hiện, phù hợp với doanh nghiệp có ít thời gian và ngân sách dành cho việc tìm hiểu văn hóa của doanh nghiệp mình

Giúp nhà lãnh đạo nhận diện sâu sá t, cụ thể các yếu tố của VHDN và có thể phân tích các mối quan hệ giữa các giá trị văn hóa hữu hình và các giá trị văn hóa vô hình sâu sắc bắt nguồn từ hoạt động kinh doanh trong công ty Đồng thời tìm ra được những yếu tố văn hóa cần thay đổi cho phù hợp với thay đổi của môi trường công ty, phù hợp với điều kiện cạnh tranh mới, với các quy định mới

● Cấp độ một: Những quá trình và cấu trúc hữu hình

Những giá trị dễ nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp, là những biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hóa doanh nghiệp Cấp độ này cho phép dễ dàng quan sát được ngay từ lần gặp đầu tiên đối với doanh nghiệp, bao gồm:

- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm

- Các biểu tượng, logo, slogan, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, cách biểu hiện cảm xúc

- Những huyền thoại, câu chuyện về doanh nghiệp

- Hình thức mẫu mã sản phẩm

- Thái độ cung cách ứng xử của các thành viên

● Cấp độ hai: Những giá trị được chia sẻ, được chấp nhận, được tuyên bố

Những giá trị trải qua quá trình hoạt động, được các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, phổ biến và áp dụng Bao gồm:

- Những chuẩn mực hành vi

- Tập quán, tập tục

- Nghi thức, tín ngưỡng

- Chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp

- Chiến lược, mục tiêu, triết lý của DN

Những giá trị này dẫn lối cho suy nghĩ và hành xử trong doanh nghiệp, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp, giúp nhân viên xác định những gì mình nghĩ và cần phải làm, những gì mình cho là đúng hay sai, chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các nhân viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các nhân viên mới trong môi trường cạnh tranh Những giá trị này được doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng để mọi thành viên cùng thực hiện, chia sẻ

và xây dựng

● Cấp độ 3: Những quan niệm chung

Đây là những giá trị hình thành sau một thời gian hoạt động, va chạm, xử lý nhiều tình huống thực tiễn;in sâu vào tâm lý hầu hết các thành viên gần như không thể bị phản bác, không thể thay đổi, không được làm khác đi và trở thành điều mặc nhiên được công nhận Chúng định hướng cho suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của các thành viên trong cả mối quan

hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Bao gồm:

- Các giá trị nền tảng / các giá trị cốt lõi

- Quan niệm kinh doanh

- Quan điểm phát triển

- Hệ tư tưởng …

1.5.2 Mô hình OCAI của R.Quinn

Mô hình OCAI (Organisational Culture Assessment Instrument) được khởi xướng và phát triển bởi giáo sư R Quinn và đây đang là mô hình đánh giá văn hóa doanh nghiệp được sử dụng phổ biến trên thế giới OCAI đã được áp dụng cho hơn 10.000 tổ chức trên toàn cầu, giúp doanh nghiệp thành công trong quá trình chuyển đổi chiến lược, thay đổi văn hóa, tái cấu trúc hay trong các thương vụ mua bán và sáp nhập

Mô hình OCAI đánh giá văn hóa doanh nghiệp dựa trên 6 tiêu chí chính bao gồm:

1 Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp

2 Người lãnh đạo doanh nghiệp

3 Nhân viên trong doanh nghiệp

4 Chất keo gắn kết mọi người

5 Chiến lược tập trung của doanh nghiệp

6 Tiêu chí thành công của doanh nghiệp

Mục tiêu của OCAI là đánh giá mô hình văn hoá doanh nghiệp hiện tại và mô hình mong muốn là gì Trong đó có 4 mô hình văn hoá doanh nghiệp chính được xem xét đó là:

1 Mô hình văn hóa hợp tác/bộ tộc;

2 Mô hình văn hóa sáng tạo;

3 Mô hình văn hóa thứ bậc/kiểm soát;

4 Mô hình văn hóa thị trường/cạnh tranh

Căn cứ vào 4 mô hình văn hóa này doanh nghiệp xác định văn hóa doanh nghiệp ở hiện tại, xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp mong muốn ở tương lai và giúp các doanh nghiệp xây dựng được chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp Sử dụng 4 mô hình văn hóa nêu trên là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần

1.5.3 Mô hình DOCS (Denison Organisational Culture Survey) của Daniel Denison

Mô hình này được phát triển bởi giáo sư Daniel Denison Nghiên cứu này đã đưa ra 4 phương diện văn hoá (khả năng thích ứng, sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham gia) có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty Thông qua những nghiên cứu cụ thể dựa trên các công cụ thống kê, các đặc điểm văn hoá này được xác định có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng doanh thu, mức lời trên tài sản hiện có, chất lượng, lợi nhuận, mức độ hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung

Mô hình Denison được phát triển với mục tiêu đánh giá văn hóa doanh nghiệp hiện tại dựa trên 4 phương diện chính (trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện) và sử dụng 2 chiều: Hướng nội so với hướng ngoại, linh hoạt so với ổn định Các tiêu chí của DOCS là phát triển một doanh nghiệp hướng về kết quả công việc cao

Đây là một trong những mô hình hữu ích trong việc xác định các yếu tố của văn hoá doanh nghiệp Sử dụng mô hình của Denison chúng ta xác định được các chiều của văn hoá doanh nghiệp và sức ảnh hưởng của chúng đến tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh trong tổ chức

Mô hình này cũng chỉ ra rằng văn hoá doanh nghiệp cần phải thể hiện được hai tính chất - ổn định và linh hoạt - ổn định trong tầm nhìn, giá trị, và sứ mệnh, nhưng linh hoạt trong cấu trúc

và hoạt động Văn hoá doanh nghiệp cần phải tập trung vào cả sự thích ứng với môi trường bên ngoài cũng như sự kết hợp trong nội bộ - thích ứng với khách hàng và thị trường, đồng thời làm nhân viên hài lòng

1.5.4 Các chỉ số dùng để đo lường độ mạnh/yếu của Văn hóa doanh nghiệp

● Chỉ số Employee Turnover Rate (ETR) – Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Tỉ lệ thôi việc (turnover rate) là tỉ lệ số lao động nghỉ việc trên số lao động bình quân trong một năm, quý hoặc tháng Một trong những dấu hiệu đầu tiên báo hiệu văn hóa của doanh nghiệp bạn đang gặp vấn đề là khi tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng lên Mọi nhà quản lý đều phải nắm được cách tính chỉ số ETR để kiểm soát chúng trong ngưỡng cho phép, đồng thời tìm ra biện pháp cải thiện văn hóa kịp thời Chỉ số ETR lý tưởng sẽ thấp hơn mức trung bình Dưới đây là danh sách chỉ số ETR trung bình của các ngành nghề được cung cấp bởi CompData Surveys

● Employee Net Promoter Scores (eNPS) – Chỉ số đo lường sự gắn kết của nhân viên

eNPS được xây dựng dựa trên mô hình tương tự như chỉ số Net Promoter Score (NPS), được phát triển đầu tiên bởi Fred Reichained, Bain và Co và Satmetrix vào những năm 1990 Nhưng nếu NPS được sử dụng để khảo sát và đánh giá sự hài lòng của khách hàng, thì đối tượng của eNPS lại hướng đến chính những nhân viên trong doanh nghiệp

Chỉ số eNPS là không những giúp những nhà quản lý đo lường mức độ gắn kết của nhân viên, mà còn đồng thời đem đến cho họ cái nhìn cận cảnh hơn về sự phát triển của văn hóa đang diễn ra trong doanh nghiệp Việc tính toán chỉ số eNPS có thể giúp mọi doanh nghiệp khảo sát được mức độ trung thành của nhân viên: “Trên thang điểm từ 0 đến 10, khả năng bạn sẽ giới thiệu việc làm của công ty cho gia đình và người thân là bao nhiêu?”

Kết quả trả lời câu hỏi này sẽ được phân thành 3 nhóm sau:

- Từ 0 đến 6 điểm: nhân viên được xếp vào nhóm Detractors - những người đang không hài lòng với bộ máy làm việc và văn hóa của công ty Họ là những cá nhân có thể lan truyền những tin tức không hay ho về doanh nghiệp của bạn

- Từ 7 đến 8 điểm: được xếp vào nhóm Passives - nhân viên thụ động, những cá nhân lãnh đạm nằm ở giữa ranh giới ủng hộ và phản đối doanh nghiệp

- Từ 9 đến 10 điểm: nhóm nhân viên Promoters - những nhân viên trung thành và ủng hộ doanh nghiệp

● Employee Satisfaction Index (ESI) – Chỉ số hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên luôn có mối quan hệ mật thiết với văn hóa doanh nghiệp, lòng trung thành của cũng như tính gắn kết của họ dành cho đồng nghiệp, cho cấp trên và cho công ty Bởi vậy chỉ số ESI là chỉ số không thể thiếu khi bắt đầu tiến hành đo lường hiệu quả văn hóa doanh nghiệp

Để tiến hành đo lường chỉ số ESI, trước tiên cần phải xác định xem công ty sẽ phù hợp với phương pháp nào Điều này phụ thuộc vào 2 yếu tố chính: Quy mô công ty và khoảng thời gian tiến hành đo lường

Phương pháp 1: 3 câu hỏi khảo sát ESI

Với phương pháp này sẽ đo lường mức độ hài lòng của nhân viên dựa trên thang điểm Likert

và bộ 3 câu hỏi khảo sát dưới đây

Trên thang điểm từ 1 đến 10, với 10 là điểm số cao nhất, hãy trả lời những câu hỏi sau:

- Bạn có hài lòng với môi trường làm việc và công việc hiện tại của mình không?

- Công ty hiện có đang đáp ứng được kỳ vọng của bạn không?

- So với môi trường làm việc lý tưởng của bạn, hiện công ty đang ở mức nào?

Phương pháp này có thể nhanh chóng đưa cho bạn cái nhìn tổng quát về mức độ hài lòng của nhân viên, tuy nhiên nó lại quá khái quát, chưa đi sâu vào chi tiết nên sẽ không đem lại quá nhiều thông tin hữu ích giúp bạn duy trì hay cải thiện văn hóa doanh nghiệp

Phương pháp 2: Khảo sát 7 hạng mục ESI

Phương pháp khảo sát 7 hạng mục ESI sẽ đánh giá hiệu quả và sâu sắc hơn mức độ hài lòng hiện tại của nhân viên với doanh nghiệp Đồng thời, với dữ liệu thu được từ khảo sát này, nhà quản lý cũng có thể xây dựng những kế hoạch cụ thể để xây dựng một hệ thống văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

Mỗi nhân viên sẽ phải trả lời một bảng câu hỏi nhận định theo thang điểm Likert từ 1 đến 10 Điểm khác biết ở đây là số lượng câu hỏi sẽ tăng lên và được phân loại theo 7 hạng mục bao gồm:

- Lương thưởng - Hạng mục đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên với những phần thưởng vật chất mình nhận được

- Hỗ trợ từ cấp trên – Hạng mục đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với người quản lý trực tiếp của mình

- Khen thưởng công bằng – Hạng mục thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên đối với cách doanh nghiệp đánh giá và khen thưởng một cá nhân

- Khả năng tự chủ - Hạng mục đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về sự tự do trong công việc của họ

- Hình ảnh công ty - Hạng mục đánh giá mức độ yêu thích của nhân viên với công ty

- Quan hệ đồng nghiệp – Hạng mục đánh giá sự hài lòng của nhân viên với các mối quan hệ đồng nghiệp

- Khả năng phát triển – Hạng mục đánh giá sự hài lòng của nhân viên với triển vọng nghề nghiệp và cơ hội mà công ty cung cấp cho họ

Câu 2 : Theo góc nhìn của các em , VHDN có tầm quan trọng và giá trị ntn đối với 1 doanh nghiệp ?

Văn hóa doanh nghiệp mạnh yếu khác nhau sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với doanh nghiệp

2.1 Ảnh hưởng tích cực

- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều xem việc xây dựng và quảng bá thương hiệu là nhân

tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên sự khác biệt giữa các công ty Thương hiệu không chỉ đơn giản là các hệ thống và vật phẩm nhận diện như logo, poster, bao

bì, nhãn mác, catalog, hay các phương tiện truyền thông như website, mạng xã hội; mà nó còn phải chứa đựng cái hồn của doanh nghiệp trong việc thể hiện hình ảnh, màu sắc, ngôn từ… Cái hồn ấy xuất phát từ những giá trị, niềm tin, tư tưởng, nguyên tắc trong văn hóa của doanh nghiệp Đó chính là bản sắc riêng của doanh nghiệp, mang tính độc đáo và thể hiện tính cách doanh nghiệp, tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Không bao giờ có hai công

ty cùng một bản sắc văn hóa Văn hóa làm nên tính cách của doanh nghiệp, ngược lại, doanh nghiệp được biết đến qua văn hóa của mình

Ví dụ:

Văn hóa doanh nghiệp Vingroup thể hiện quá 6 giá trị cốt lõi Đó là Tín – Tâm – Trí – Tốc – Tinh – Nhân Vingroup với văn hóa làm việc tốc độ cao, hiệu quả và luôn luôn tuân thủ kỷ luật Chính nhờ điều này mà Vingroup đã có những bước phát triển vượt bậc trong mọi lĩnh vực

Dựa trên 6 giá trị cốt lõi đã nói trên, Vingroup liên tục phát động nhiều chương trình Ví dụ như Người tốt việc tốt, Phong trào thi đua thực hành tiết kiệm…

- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp

Nền doanh nghiệp tốt có một nền văn hóa tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhân tài, giữ chân được nhân tài, củng cố được lòng trung thành của các nhân viên đối với doanh nghiệp Vì người lao động làm việc không chỉ vì tiền mà còn vì các mục đích khác nữa nhất

là khi họ đã thỏa mãn phần nào về mặt kinh tế Văn hóa DN tạo môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện, tạo sự gắn kết và thống nhất ý chí, góp phần định hướng và kiểm soát thái độ hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tốt, chất lượng đảm bảo cho nhân viên về mặt kinh tế, làm việc trong môi trường doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí làm việc thân thiện sẽ khiến cho nhân viên trung thành và gắn bó lâu dài Trong một số trường hợp có một nền văn hóa doanh nghiệp chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân mình trong toàn

bộ tổng thể doanh nghiệp, họ sẽ gắn bó và làm việc vì mục tiêu và mục đích chung của doanh nghiệp

Trên cơ sở tạo ra bầu không khí và tác phong làm việc tích cực, khích lệ tinh thần sáng tạo, củng cố lòng trung thành gắn bó của nhân viên, nâng cao tinh thần trách nhiệm Tất cả những yếu tố đó góp phần tạo năng suất lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ từ

đó sẽ củng cố khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Ví dụ:

Nhân viên của Twitter luôn là những người không ngừng ca ngợi về văn hóa tuyệt vời của công ty họ Những cuộc họp tổ chức trên tầng thượng, đồng nghiệp thân thiện, môi trường giúp đỡ nhau, đặc biệt mỗi cá nhân trong công ty đều cảm thấy mình là một phần của tầm nhìn phát triển chung Những nhân viên của Twitter ở trụ sở chính tại San Francisco còn được cung cấp các bữa ăn miễn phí, các lớp dạy yoga, và các kì nghỉ không giới hạn Và điều tuyệt vời nhất ở Twitter là các nhân viên cảm giác rằng họ đang làm việc với những người thông minh

- Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

Tại các doanh nghiệp mà môi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực

ở mức độ cao nhất, nghĩa là các cá nhân được khuyến khích để tách biệt đưa ra ý kiến, sáng kiến, thậm chí cả các cá nhân ở cấp cơ sở, sự khích lệ này phát huy được tính năng động sáng tạo của mọi thành viên trong công ty, là cơ sở cho quá trình nghiên cứu và phát triển của công ty Mặt khác những thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực về sự gắn

bó của họ với công ty lâu dài và tích cực hơn

Ví dụ:

Nói đến văn hóa doanh nghiệp thì không thể không nhắc đến Google Google từng được nhận danh hiệu công ty công nghệ có văn hóa doanh nghiệp tốt nhất Google có văn hóa liên tục đổi mới Một chính sách rất hay của Google đó là “20% thời gian” Nghĩa là mỗi tuần nhân viên của Google được dành 20% thời gian của họ để làm bất cứ điều gì họ muốn

Chính sách này cũng rất phù hợp với văn hóa coi trọng tài năng và sự sáng tạo cá nhân của Google Đó là lý do tại sao mà Google luôn có những sản phẩm vô cùng mới mẻ và độc đáo

2 Ảnh hưởng tiêu cực

Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là doanh nghiệp có nền quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyền và hệ thống bộ máy quản lý quan liêu, gây ra không khí làm việc thụ động, sợ hãi của nhân viên, làm kìm hãm sự sáng tạo, khiến họ có thái

độ thờ ơ hoặc có thái độ chống đối lãnh đạo Đây là doanh nghiệp không có ý định tạo được một mối liên hệ nào đó giữa các nhân viên trong và ngoài quan hệ công việc, mà chỉ dừng lại

ở chỗ tập hợp hàng nghìn người xa lạ, chỉ tạm dừng chân tại công ty

Ví dụ:

Các công ty mỹ phẩm, dược phẩm họ có thể tuyền ồ ạt hàng chục và thậm chí hàng trăm nhân viên bán hàng tại một thời điểm nào đó, không quan tâm đến trình độ học vấn, văn hóa của nhân viên, các công ty này trả lương cho nhân viên theo doanh số bán hàng mà họ bán được trong tháng, Nếu một nhân viên nào không bán được gì trong tháng thì họ không được nhận bất kỳ khoản gì từ phía doanh nghiệp