chương 4 động viên cá nhân

• Đáp ng nhu cầu Needs equity, expectation, self-efficacy, goal setting… Đ NG VIÊN Motivation... Đi làm cho Công ty in Hàng không m t tháng thì bỏ.. Ví dụ v các b c nhu cầu Self- actuali

CÁC YẾU TỐ CHI PHỐI HÀNH VI

MOTIVATION

VALUES

Đ ng viên: Là t o ra s hăng hái, nhi t tình, t giác, có trách nhi m hơn trong quá trình th c hi n công vi c c a cấp dưới vì m c tiêu

• Đáp ng nhu cầu (Needs)

(equity, expectation,

self-efficacy, goal setting…)

Đ NG VIÊN (Motivation)

G ần 100 nhân viên chăm sóc khách hàng

qua điện tho i (Call Center) thu c công ty c

phần truy n thông Kim C ng (đ ờng Lê

Đ c Thọ, Từ Liêm, Hà N i) đ ng lo t ngừng

việc t p thể để ph n đối việc ph t ti n c a

công ty

• Quy t đ nh 1125 do bà Hoàng Mai Nhung,

tổng giám đốc công ty ký, áp d ng ph t nhân

viên vi ph m quy ch gi i đáp khách hàng

khối d ch v Insource và Outsource ở c hai

mi n B c và Nam Theo đó, nhân viên vi

ph m quy ch gi i đáp do đối tác gửi v

hàng tháng s b ph t tương ng với m c

ph t phí d ch v c a đối tác và đư c khấu

trừ vào lương tháng vi ph m

• Tới thời đi m này, công ty đã trừ lương c a 9

nhân viên với m c từ 500.000đ đ n 1,5 tri u

đồng/tháng Trường h p nhân viên Nguyễn

Văn Phong, mã số 1692 b trừ hơn 2 tri u

đồng Như vậy lương tháng cho 21 ngày

công c a anh Phong ch còn… 500 đồng 6

NH NG NH N Đ NH V L NG

• L ng thấp lƠ tôi nh y việc

Tôi từng là lập trình viên cho FPT, sau đó sang làm d án cho PMU18, nguyên nhân ch

y u là do lương ở FPT thấp Sau này n u có nơi nào tr lương cao hơn, có cơ h i thăng

ti n hơn, có l tôi s chuy n sang đó bởi tôi còn trẻ, muốn đư c khẳng đ nh mình Và hơn

n a, cu c sống cần ph i th c t m t chút (Anh Nguyễn ạăn Ba - kỹ sư PMU18)

• L ng- tính thời gian vƠ đo ni m vui

Tôi vừa tốt nghi p ĐH tháng 7-2004 Đi làm cho Công ty in Hàng không m t tháng thì bỏ Không ph i do lương thấp mà vì quá xa nhà, ph i ở trọ, ăn cơm b i Tôi v nhà làm thuê cho bố mẹ ở cửa hàng máy tính và mở lớp d y tin học Làm t i nhà nhàn hơn, ti n r ng

roẻng hơn, nhưng l i không có c m giác vui sướng khi cuối tháng đi lƿnh lương Nó giống

như ni m h ng khởi c a người nông dân khi đư c hái qu (Cao Bá ạương - Cựu Sạ ĐH

Tài chính Kế toán)

• n đ nh, th lƠ đ !

N u trông chờ vào lương kỹ sư mới ra trường thì không đ sống Tôi chưa có gia đình đã thấy thi u rồi n a là sau này có v con Nhưng chưa bao giờ tôi có Ủ đ nh nh y sang công

ty khác bởi Licogi là m t tổng công ty xây d ng rất lớn Ngh c a tôi nay đây mai đó, n u tôi

gi tư tưởng lúc nào cũng thăm dò xem đâu l i hơn thì s chẳng đư c vi c gì N u nói ch

có ph n mới thích ổn đ nh là sai đấy Đàn ông chúng tôi cũng muốn có ch làm ổn đ nh

An cư thì mới l c nghi p Còn lương à? Tích ti u thành đ i thôi (Anh Đào ảuân Quý - kỹ sư

Công ty Licogi12)

Ti n l ng: lƠ ti n tr cho ng ời lao đ ng để

bù l i s c lao đ ng c a họ -> ǜnh hưởng bao nhiêu đối với sự thỏa mãn của nhân viên?

Học thuy t X và Y v b n chất con người (McGregor,

1960)

How should manager motivate X

or Y employees?

… Liên quan đ n nh ng nhu cầu bên trong con

Các học thuy t ban đầu v Đ ng

viên: Thuy t nhu cầu

Thuy t nhu cầu c a Maslow

Ví dụ v các b c nhu cầu

Self- actualization

Realize o e’s full potential

Belongingness Social

interaction, love

Interpersonal relations, parties

Safety Security, stability Job security,

Lower-level needs must be satisfied before higher-level needs are addressed

Highest-level

needs

Lowest-level

needs

Self- actualization

Esteem

Belongingness

Safety

Physiology Food

job Challenging

• Nhu cầu t n t i

– Nhu cầu sinh lỦ và an toàn

• Nhu cầu quan hệ

Nhu cầu công việc theo thuy t ERG

After lower level needs satisfied, person seeks higher needs When unable to satisfy higher needs, lower needs motivation is raised

creative work

Continually improve skills

Relatedness Interpersonal

relations, feelings

Good relations, accurate feedback

Existence Food, water,

clothing, and shelter

Adequate pay for necessities

Highest-level

needs

Lowest-level

needs

Thuy t 2 nhân tố c a Herzberg

• nh hưởng c a nhân tố Đ ng viên và Duy trì:

Thuy t 2 nhân tố c a Herzberg

Dissatisfaction No dissatisfaction

No satisfaction Satisfaction

– Thành tích: hướng đ n s vư t tr i, đ t thành tích, thành công

– H i nhập: nhu cầu đ t đư c các mối quan h thân thi n, thân thi t trong tổ ch c

– Quy n l c: nhu cầu đi u khi n cách cư xử c a người khác

Thuy t 3 nhu cầu c a McClelland

• Các tính chất c a ng ời muốn đ ợc đ ng viên bằng

thành tích

Đ ng viên bằng thành tích (McClelland)

How should manager motivate achievers?

• Quan tâm đ n nh ng mối quan h xã h i tích c c

– Môi trường làm vi c h p tác

– Nhân viên mong muốn đư c làm vi c với nhau

• Người muốn đư c đ ng viên b ng s h i nhập…

– Bao bọc quanh mình bởi nh ng người mà họ thích

– Gặp khó khăn khi ph i gi i quy t nh ng nhi m v mang tính thử thách

Đ ng viên bằng sự h i nh p (McClelland)

How should manager affiliation-driven employees?

• Hướng đ n vi c nh hưởng đ n người

khác, ki m soát và thay đổi tình huống

• Quy n l c tập th hay quy n l c cá nhân: cái nào tốt hơn cho tổ ch c?

– Quy n lực t p thể: nh hưởng đ n hành vi

c a người khác cho m c đích tốt đẹp c a c

tổ ch c

– Quy n lực cá nhơn: cho tham vọng cá nhân

Đ ng viên bằng quy n lực (McClelland)

How should manager motivate power-driven employees?

So sánh 3 nhân tố đ ng viên

Đ ng viên bằng thành tích Đ ng viên bằng

mối quan hệ Đ ng viên bằng quy n lực

_ R i ro thất b i ch ở

m c đ vừa ph i;

_ Nhận đư c các ph n hồi chi ti t

_ Đư c khen tặng vì thái đ thi n chí và h p tác

_ Thỏa mãn từ

vi c đư c tr i nghi m với b n

bè

_ R i ro cao thì thành qu cao _ Có đư c v trí lãnh đ o h p pháp hoặc đư c thừ

nhận bởi mọi người

Chọn từ nh ng người b n mà họ thích

Chọn cấp dưới từ

nh ng người tin tưởng và kỳ vọng vào họ

• B n có muốn tham gia vào nhóm toàn là người giỏi và siêng không? LỦ do?

• B n có muốn tham gia vào nhóm toàn là b n bè chơi thân với b n lâu nay không? LỦ do?

• B n có muốn tham gia vào nhóm toàn là người kém hơn b n không? LỦ do?

• B n muốn tham gia vào nhóm bao gồm nh ng người như th nào?

Th o lu n

• Đ ng l c (motivational drives)

c a m i cá nhân có thay đổi

theo thời gian không? T i sao?

• Thuy t Lư ng giá Nhận th c (Cognitive

Evaluation Theory)

• Thuy t Xác lập M c tiêu (Goal-Setting Theory)

 Management By Objectives (MBO)

• Thuy t T tin vào Năng l c (Self-Efficacy

Theory)

 Social Learning Theory

• Thuy t Công b ng (Equity Theory)

• Thuy t Mong đ i (Expectancy Theory)

• Thuy t Đi u ch nh hành vi (OB modification)

 Reinforcement Theory

Đ ng viên bằng tác đ ng

vào nh n th c

• Cho r ng: Các phần thưởng mang tính chất b ngoài có khuynh hướng làm gi m đi đ ng viên tổng th

• Nh ng s khen thưởng b ng lời nói làm tăng

đ ng viên từ bên trong, trong khi nh ng phần

thưởng h u hình l i làm gi m đ ng viên

Thuy t l ợng giá nh n th c

• Các m c tiêu c th s làm tăng hi u

qu công vi c

• Các m c tiêu khó, m t khi đã đư c

chấp nhận, s cho k t qu cao hơn

các m c tiêu dễ

• Các ph n hồi t phát sinh từ n i b

có tác d ng đ ng viên m nh hơn các

ph n hồi từ bên ngoài

• Nh ng đi u nh hưởng lên mối quan

h d a trên m c tiêu:

– S cam k t

– Tính chất công vi c

– Văn hóa quốc gia

Thuy t xác l p mục tiêu (Locke)

Why goals motivate?

• Chuy n đổi các m c tiêu chung c a tổ ch c thành các m c tiêu c th cho từng đơn v và cá nhân

• Các m c tiêu cần ph i:

– H u hình

– Có th thẩm đ nh

– Đo lường đư c

• Các mối quan tâm thông thường:

• Đ cập đ n ni m tin cá nhân vào vi c họ có kh năng hoàn thành nhi m v  Employees with high self-efficacies will tend do set high personal goals under the belief that they are attainable

• Nh ng cách làm tăng s t tin vào năng l c:

– Tích lũy kinh nghi m

– Mô hình y nhi m – ai khác có th đ m nhi m

– Thuy t ph c b ng lời nói – ai đó thuy t ph c b n r ng

b n có kh năng

– Ti p thêm sinh l c

Thuy t Tự tin vào Năng lực (Bandura)

• Nhân viên cân nh c gi a nh ng gì họ bỏ

ra cho công vi c (input) và nh ng gì họ có

đư c từ công vi c (outcome)

• S căng thẳng này thúc đẩy mọi người hành

đ ng đ đưa v tr ng thái công b ng

Thuy t Công bằng (Adam Smith)

Thuy t Công bằng

Condition Person Referent Example

Equity Outcomes = Outcomes

Inputs Inputs

Worker contributes more inputs but also gets more outputs than referent

Underpayment

Equity

Outcomes < Outcomes Inputs Inputs

Worker contributes more inputs but also gets the same outputs

as referent

Overpayment

Equity

Outcomes > Outcomes Inputs Inputs

Worker contributes same inputs but also gets more outputs than referent

Các y u tố l ợng giá sự công bằng

Valence × Expectancy × Instrumentality =

Motivation

• Valence = Phần thưởng ưa thích

• Expectancy = Ni m tin s hoàn thành

nhi m v

• Instrumentality = Kh năng đư c thưởng

Thuy t Mong đợi (Vroom, 1964)

Thuy t Mong đợi

©2007 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved

Tóm tắt các thuy t đ ng viên bằng tác đ ng vào nhu cầu và nh n th c

Thuy t đ ng

viên Lo i Ý t ởng chính

Thuyết nhu cầu của

Maslow

Early Cố g ng thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn khi nhu cầu

bậc thấp đã đư c thỏa mãn (satisfaction-progression)

Thuyết ERG của

Alderfer

Early Tập trung thỏa mãn nhu cầu bậc thấp n u không th thỏa

mãn nhu cầu bậc cao (frustration-regression)

Thuyết 2 nhân tố

Động viên- Duy trì

của Herzberg

Early Y u tố đ ng viên (công vi c, s thừa nhận) đ ng viên và

thỏa mãn; Y u tố duy trì (mối quan h công vi c, môi trường làm vi c) có th t o nên bất mãn ch không th

đ ng viên

Thuyết 3 nhu cầu

của McClelland Early M t số nhu cầu vư t quá b n năng, và có th cùng 1 lúc đ ng viên b ng cách thỏa mãn nhi u nhu cầu

Thuyết mong đợi Process Đ ng viên đư c xác đ nh từ vi c nhận đư c nh ng đi u kỳ

vọng, k t qu công vi c và quá trình ra quy t đ nh

Thuyết công bằng Process S công b ng hình thành từ t l outcome/input; Con người

đư c đ ng viên đ gi m nh ng bất công

Thuyết xác lập mục

tiêu

Process Các m c tiêu rõ ràng và xác đáng s làm gia tăng s đ ng

viên

Thuy t C ng cố Hành vi (Reinforcement theory)

• Quan điểm: hành vi c a cá nhân không

ph i đư c dẫn d t bởi đ ng l c mà là bởi

môi tr ờng c a họ  T o môi trường đ

c ng cố hành vi

• Áp dụng hay không áp dụng các tác

nhân củng cố hành vi (reinforcers) 

Đóng vai trò là hệ quǝ tích cực hoặc

tiêu cực (consequence) của hành vi.

• Hành vi là do môi trường gây ra

• S suy nghƿ hay c m nhận bên trong không quan trọng

 Cǝm xúc, thái độ, và sự mong đợi bị bỏ qua

• Hành vi đư c đi u khi n (lặp l i hay không) bởi các h

qu c a nó – các tác nhân củng cố (reinforcers)  Là

k t qu c a m t quá trình học tập

• Đây không ph i là m t lỦ thuy t đ ng viên mà là m t phương ti n đ phân tích hành vi

• L m d ng: thao túng hành vi theo Ủ muốn nhà qu n lỦ

© 2009 Prentice-Hall Inc All rights reserved

Thuy t C ng cố Hành vi

C ng cố hành vi: là khi n m t hành vi trở thành

thói quen (đư c lặp l i trong tương lai)

1 C ng cố tích cực (Positive Reinforcement): cung

cấp m t h qu đư c ưa thích nh m khuy n khích

m t hành vi tốt đư c lặp l i trong tương lai

2 C ng cố tiêu cực (Negative Reinforcement): lo i bỏ

m t h qu không đư c ưa thích đ khuy n khích m t hành vi tốt đư c lặp l i trong tương lai

3 Ph t (Punishment): đưa vào m t h qu không đư c

ưa thích đ ngăn chặn m t hành vi xấu đừng b lặp lai trong tương lai

4 Lờ đi (Extinction): gi l i không áp d ng các h qu

đư c ưa thích trước đây n u hành vi tốt không đư c

ti p t c lặp l i

Các hệ qu đi u ch nh hành vi

Các hệ qu đi u ch nh hành vi

Hành vi tốt đ ợc mong muốn: tuân th các quy đ nh an

toàn lao đ ng ở phân xưởng

• C ng cố tích cực: thưởng 100 000 VND n u tháng đó

mọi quy đ nh đư c tuân th (không có vi ph m)

• C ng cố tiêu cực: công nhân không ph i đi tập huấn an

toàn lao đ ng b t bu c n u tháng này không có vi ph m nào x y ra

• Ph t: m i lần vi ph m s b ph t 100 000 VND cùng với

bồi thường thi t h i (n u có)

• Lờ đi: N u có vi ph m x y ra, công nhân đó s b c t

kho n ph cấp lao đ ng c a tháng đó (100 000 VND)

Các hệ qu đi u ch nh hành vi ậ Ví dụ

TH O LU N NHịM

Một ví dụ có thật:

Tháng 10/2008, toàn b

công nhân nhà máy X đình

công đòi tăng lương hai

tháng trước T t (vì lý do

l m phát cao) Đây cũng

chính là giai đo n đơn

hàng đang căng thẳng

Vì vậy sau 2 ngày đình

công, Ban giám đốc đồng

ý tăng lương 10%

• Đây là biện pháp củng

cố hành vi nào?

• Các b n có th đoán được hành vi tiếp theo của công nhân ở đây?

• OB Mod bỏ qua tâm tư và tình c m

• OB Mod có th không gi i thích đư c nh ng hành

vi ph c t p có liên quan đ n tư duy và tình c m

• OB Mod có th b l m d ng đ thao túng hành vi

c a nhân viên vư t ngoài nhu cầu thật s c a họ

Counter-point: ặt trái của OB Mod

B F Skinner

• S hoàn thành nhi m v là k t qu c a mối tương tác gi a :

• ắM c đích c a tôi là t o ra m t môi trường làm việc thoải mái và thân thiện đ mọi nhân viên c m thấy như ở nhà mình, các b n có th chat với b n bè nhưng thật h n

ch Tôi xin nh c l i là thật h n ch nhé, vì công vi c chung c a công tyẰ

Tinh thần làm vi c c a nhân viên

m c bất kỳ m t nhà qu n lỦ nào khác cũng ph i hài lòng Không ai dám lên ti ng chống l i ông

ch ấy ch vì s b trù dập Tôi đã bỏ lỡ mất hai

cơ h i thăng ti n Qu thật, s vô cùng căng thẳng và m t mỏi n u b n ph i làm vi c với

nh ng ông ch không hi u và thông c m với

nhân viên c a mìnhẰ (Jackal Sutrak - k toán viên t i Petronas, Malaysia)

Tân tr ởng phòng Kỹ thu t

Kính gửi Ông Trưởng phòng Nhân s ,

• Trong 10 năm làm vi c ở công ty, tôi luôn đư c đánh giá cao v k t qu công vi c Nhưng cách đây 8 tháng, Trưởng phòng c a tôi b thuyên chuy n đi nơi khác (người ta nói

r ng ông ấy quá m m y u!) và thay vào đó là m t ph n

ch b ng nửa tuổi tôi đ đi u hành phòng Kỹ thuật c a

chúng tôi

• Ngay khi nhậm ch c, cô ta đã thông báo rõ với mọi người

r ng cô ta muốn ki m soát cung cách làm vi c c a mọi

người m t cách chặt ch hơn Vì vậy chúng tôi không nên

ng c nhiên n u nhận đư c b ng đánh giá công vi c với k t

qu không đư c tốt như trước

Đe dọa

• Đối với tôi, tất c đi u này đ u là dối trá Không có

ai th c s đư c đánh giá k t qu tốt c , nhưng

dường như tôi là người b cô ta ch trích nặng nhất

• Cô ta nói nh ng lời đ i lo i như ắcứ làm theo lề thói

cũ ríchẰ và ắchống lǛi lệnh cấp trênẰ Thậm chí, khi

nói với người khác v tôi, cô ta còn ví tôi như ắbánh

B c xúc

• Tôi nên làm gì đ thoát khỏi tình tr ng căng thẳng và b c bối này đây? Ông có cho r ng đây là vấn đ tuổi tác không? T i sao cô ta

c tìm cách bêu r u tôi? N u vậy thì tôi có nên khi u n i cô ta không?

Kính mong nhận đư c lời khuyên c a ông

Trân trọng,

Nguyễn Thị Mai

(Chuyên viên Phòng Kỹ thuật)

Cơu hỏi th o lu n

1 Mô t vấn đ đang x y ra ở Phòng Kỹ

thuật (từ góc đ OB)

2 N u anh/ch là trưởng Phòng Nhân s ,

người ti p nhận b c thư này, anh/ch s

làm gì?

3 Anh/ch có lời khuyên gì cho cô tân trưởng

Phòng Kỹ thuật