BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG Đề tài Phân tích công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực; đề xuất phương hướnggiải pháp nâng cao hiệu quả công tác này tại Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thô.
Trang 1BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÔNG
Đề tài: Phân tích công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực; đề xuất phương hướng/giải pháp nâng cao hiệu quả công tác này tại Tập đoàn Công nghiệp –
Viễn thông Quân đội Viettel.
GVHD: Kiều Quốc Hoàn
Mã lớp học phần: 2215ENEC1411 Nhóm thực hiện: Nhóm 03
Hà Nội - 2022.
Trang 2MỤC LỤC
A MỞ ĐẦU 4
B NỘI DUNG 5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5
1.1 Khái niệm, vai trò, nguyên tắc của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong Tổ chức công 5
1.1.1 Khái niệm 5
1.1.2 Vai trò 5
1.1.3 Nguyên tắc6 1.2 Hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong Tổ chức công 7
1.2.1 Hình thức đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công 7
1.2.2 Phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công 8
1.3 Quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong TC công 9
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 9
1.3.2 Lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 9
1.3.3 Tổ chức triển khai đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 10
1.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 11
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL 13
2.1 Giới thiệu khái quát về tập đoàn Viettel 13
2.1.1 Giới thiệu chung về quá trình hình và phát triển 13
2.1.2 Tình hình chung của đội ngũ cán bộ, công nhân viên tại Viettel 15
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Trang 32.2 Thực trạng công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại Viettel 16
2.2.1 Hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Viettel16 2.2.2.Quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại Viettel 20
2.3 Đánh giá chung 31
2.3.1 Những mặt đạt được của công tác đào tạo và bồi dưỡng 31
2.3.2 Tồn tại, hạn chế của công tác đào tạo và bồi dưỡng 32
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG HƯỚNG/ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI VIETTEL 34
C KẾT LUẬN 36
Tài liệu tham khảo 37
A MỞ ĐẦU
Trong hoạt động của mỗi tổ chức, doanh nghiệp hiện nay thì nhân tố con người luôn đóng vai trò quan trọng và là yếu tố cơ bản nhất để quyết định đến sự thành công cho tổ chức doanh nghiệp đó Vậy nên hoạt động quản trị nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động tác nghiệp của tổ chức doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ thì nguồn nhân lực là yếu tố quyết định, là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất và phải hiểu là những con người có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, có trách nhiệm cho tới tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức Vì vậy, việc đào tạo và bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mới đảm bảo được khả năng cạnh tranh của tổ chứ Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thời gian quan, Tập đoàn Viettel đã chú trọng đến vấn đề này và coi đào tạo nhân lực
là tiền đề để phát triển và thành công Chính vì thế, nhóm chúng em quyết định chọn
đề tài nghiên cứu “Phân tích công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực; đề xuất phương hướng/giải pháp để đẩy mạnh công tác này tại Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel” Vì kiến thức và thời gian có hạn nên bài của nhóm có
thể còn thiếu sót, mong thầy và các bạn góp ý để bài hoàn thiện hơn
Nhóm 3 xin cảm ơn!
B NỘI DUNG CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Trang 41.1 Khái niệm, vai trò, nguyên tắc của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong Tổ chức công
1.1.1 Khái niệm
Đào tạo và bồi dưỡng là quá trình truyền thụ, tiếp nhận có hệ thống những tri thức,
kỹ năng theo những tiêu chuẩn nhất định đồng thời trang bị, cập nhật, rèn luyện đểnâng cao kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đối tượng đào tạo, bồi dưỡng Thông quaquá trình đào tạo bồi dưỡng đối tượng có thể đạt được một trình độ kiến thức, chuyênmôn, nghề nghiệp nhất định và sử dụng tốt hơn các khả năng, tiềm năng để có thể đảmnhận công việc/ nhiệm vụ
1.1.2 Vai trò
Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được xem là yếu tố cơ bản nhằm thựchiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức công Đào tạo và bồi dưỡng không những cóvai trò rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các tổ chứccông và người lao động nói riêng
*Đối với nền kinh tế xã hội
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực được coi là thực hiện trách nhiệm xã hội đối vớingười lao động trong tổ chức công Người lao động là một chủ thể của xã hội Đào tạo
và bồi dưỡng được nhân viên tốt chính là góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội.Thông qua đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công, người lao động đượctăng cường hiểu biết về xã hội, cũng như hiểu biết lẫn nhau, thức đẩy sự phát triển,hợp tác xã hội, trong các tổ chức mà họ tham gia đào tạo bồi dưỡng; góp phần cảithiện mối quan hệ giữa các nhóm, cá nhân trong tổ chức công cũng như trong xã hội
*Đối với tổ chức công
Quá trình đào tạo bồi dưỡng nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:
Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc
Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủnhững kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được
Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động
Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Giảm bớt được tai nạn lao động
Trang 5 Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệuquả hoạt động của tổ chức ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đàotạo trữ để thay thế
*Đối với người lao động
Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổchức mà nó còn giúp cho:
Đối với nhân viên mới, quá trình đào tạo lần đầu thông qua hội nhập giúp họgiải quyết những khó khăn, bỡ ngỡ, nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc
Đối với nhân viên đang làm việc tại tổ chức, giúp họ cập nhật các kiến thức, kỹnăng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật,…từ đó thực hiệncông việc chất lượng, hiệu quả hơn
Đối với nhà quản lý trong tổ chức công, đào tạo và bồi dưỡng giúp tiếp cận vớiphương pháp quản lí hiện đại, kỹ năng quản lý tiên tiến phù hợp với quy trình côngnghệ và môi trường kinh doanh
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức còn góp phần thỏa mãn nhu cầuthành đạt của người lao động và qua đó kích thích họ phát huy mọi năng lực để vươntới đỉnh cao của nghề nghiệp Do vậy họ sẽ đóng góp cho tổ chức nhiều hơn cũng nhưgắn bó chặt chẽ với tổ chức
1.1.3 Nguyên tắc
Đào tạo và bồi dưỡng phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức:
Mục tiêu của tổ chức khá đa dạng, gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.Thông thường, mục tiêu ngắn hạn tập trung vào việc khắc phục các thiếu sót trongkiến thức, kỹ năng và thái độ đối với công việc hiện tại Mục tiêu trung hạn thườnghướng tới việc trong tương lai gần, tổ chức cần đạt được sự phát triển theo hướng giúpngười lao động nắm được các kiến thức, kỹ năng để góp phần đạt được mục tiêu đó.Đối với các mục tiêu dài hạn, tổ chức sẽ phải lựa chọn những cá nhân nòng cốt để đàotạo chuyên sâu dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức, đồng thời
có những chương trình đào tạo định hướng với số đông lao động còn lại
Đào tạo và bồi dưỡng phải xuất phát từ nhu cầu của tổ chức: Nhu cầu đào tạo
và bồi dưỡng có thể xem xét từ hai phía, nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía tổ chức vànhu cầu đào tạo xuất phát từ phía người lao động
Đào tạo và bồi dưỡng phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo và bồi dưỡng:
Để đào tạo và bồi dưỡng thực sự có tác dụng, tổ chức cần có chính sách sử dụng nhânlực sau đào tạo và bồi dưỡng một cách đúng đắn
Trang 6 Việc tổ chức quá trình đào tạo và bồi dưỡng phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến sản xuất – kinh doanh và công tác của tổ chức: Tổ chức cần phải tính
toán nên tổ chức đào tạo và bồi dưỡng vào thời điểm nào để có thể huy động đượcnhiều người tham gia đào tạo và bồi dưỡng nhất, trong khi những người còn lại vẫn cókhả năng hoàn thành tốt công việc của đơn vị
Kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng phải có tính khả thi: Với tổ chức, các nguồn lực
là có hạn, trong đó có nguồn lực về tài chính và các nguồn lực khác như giảng viên, cơ
sở vật chất,…Do vậy, mặc dù đào tạo cho người lao động bất kì kiến thức, kỹ năng nàocũng đều mang lại lợi ích, song tổ chức sẽ phải lựa chọn đào tạo kiến thức, kỹ năng gì
là cần thiết
Đào tạo và bồi dưỡng phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả: Điều này đòi hỏi
quá trình đào tạo phải tiến hành một cách bài bản, các nội dung và phương pháp đàotạo được lựa chọn phải đảm bảo cho người lao động tiếp thu và rèn luyện được cáckiến thức và kĩ năng cần thiết
1.2 Hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong Tổ chức công
1.2.1 Hình thức đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công
a Theo đối tượng
Theo tiêu thức này, tổ chức công có hai hình thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là:đào tạo và bồi dưỡng nhân viên; đào tạo và bồi dưỡng nhà quản lý
b Theo địa điểm
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại tổ chức: Đây là hình thức đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực được thực hiện ngay tại tổ chức Các hình thức đào tạo ở đây có thể là:
Đào tạo và bồi dưỡng mới khi bắt đầu làm việc
Đào tạo và bồi dưỡng trong khi làm việc
Đào tạo và bồi dưỡng cho công việc tương lai
Đào tạo bồi dưỡng ngoài tổ chức: Đây là hình thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
được thực hiện ở tổ chức ở bên ngoài Tổ chức sẽ gửi người lao động tham dự nhữngkhóa đào tạo và bồi dưỡng do các trường học, các viện ngoài tổ chức tiến hành Tổchức tiến hành liên kết với các trung tâm đào tạo, các đơn vị nước ngoài
c Theo cách thức tổ chức
Trang 7Có các hình thức: đào tạo và bồi dưỡng ngắn hạn, đào tạo bồi dưỡng dài hạn, đàotạo bồi dưỡng trực tiếp, đào tạo bồi dưỡng từ xa
Đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn: Được tổ chức cho các lao động mới tuyển dụng hoặc
các khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công nghệ mới, tập huấn các công táckhác Tổ chức có thể có cơ sở đào tạo riêng hoặc thuê cơ sở, chuyên gia đào tạo và bồidưỡng tiến hành gần tổ chức
Đào tạo bồi dưỡng dài hạn: Người lao động được cử đi đào tạo và bồi dưỡng với
thời gian dài, tập trung Chất lượng đào tạo và bồi dưỡng thường cao hơn so với cáchình thức đào tạo và bồi dưỡng khác Hình thức này, người lao động được thoát lykhỏi công việc hằng ngày của tổ chức, do vậy, thực tế số lượng người được cử đi đàotạo và bồi dưỡng thường hạn chế
Đào tạo bồi dưỡng trực tiếp: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao động vừa
học, vừa làm trực tiếp Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được tiến hành ngay tại nơi làmviệc, người lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút kinh nghiệm trựctiếp tại nơi làm việc
Đào tạo bồi dưỡng từ xa: là hình thức sử dụng các phương tiện thông tin như vô
tuyến truyền hình, đài phát thanh, các ấn phẩm tạp chí, của tổ chức phát hành Đặcbiệt đào tạo và bồi dưỡng qua Internet được nhiều tổ chức sử dụng
d Theo nội dung đào tạo
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực gồm: Đào tạo và bồi dưỡng về quản lí nhà nước;Đào tạo và bồi dưỡng về chính trị, lý luận; Đào tạo và bồi dưỡng về chuyên mônnghiệp vụ; Đào tạo và bồi dưỡng về tin học, ngoại ngữ
1.2.2 Phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức công
a Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn
Đây là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng mà trong đó người được kèm cặp mộtngười lao động khác hoặc người quản lý có trình độ, kĩ năng, kiến thức và kinhnghiệm cao trực tiếp hướng dẫn công việc, chỉ bảo cho người lao động cách làm, cáchsửa chữa sai sót nhằm giúp người lao động có thể độc lập thực hiện công việc đượcgiao với kết quả tốt
b Phương pháp nghiên cứu tình huống
Là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng mà khi thực hiện nó, người giảng viên đưa racác tình huống thực tế, người đào tạo sẽ phải giải quyết các tình huống đó Những vấn
đề vướng mắc sẽ được người giảng viên giải thích rõ ràng Để có được các tình huống
Trang 8thực tế, người giảng viên có thể sưu tầm trên các tài liệu đào tạo hoặc lấy ngay từ thựctiễn của tổ chức.
c Phương pháp hội nghị , hội thảo
Phương pháp hội nghị, hội thảo hoặc các buổi giảng bài có thể được tổ chức tạidoanh nghiệp hoặc bên ngoài Có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trìnhđào tạo và bồi dưỡng khác Phương pháp này cũng có thể được thực hiện kết hợp vớithảo luận nhóm, theo đó trong các buổi thảo luận nhóm, dưới sự hướng dẫn của lãnhđạo nhóm, học viên sẽ được học những kiến thức và kinh nghiệm bổ ích
d Phương pháp đào tạo dưới hình thức luân chuyển và thuyên chuyển công việcĐây là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng chủ yếu dành cho người quản lí Phươngpháp này thường được áp dụng tại các tổ chức của Nhật Bản với mục tiêu chủ yếu làđào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ đa kĩ năng Với nhiều tổ chức, đây là phươngpháp dùng để đào tạo những hành động trước khi đề bạt họ vào vị trí cao hơn trong tổchức
e Phương pháp đóng kịch
Là phương pháp đào tạo và bồi dưỡng mà theo đó các tình huống thực tế sẽ đượcngười đào tạo dựng lên thành kịch bản giao cho các nhóm học viên diễn hoặc ngườiđào tạo và bồi dưỡng đưa ra chủ đề giao cho các nhóm tự dựng kịch bản và diễn xuất.Khi một nhóm diễn xuất theo kịch bản của mình, các nhóm còn lại sẽ theo dõi và sau
đó cho ý kiến bình luận, nhận xét
1.3 Quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong TC công
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là yếu tố liên quan và quyếtđịnh trực tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo của một tiến trình đào tạo và bồidưỡng
Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng:
Thứ nhất, phân tích người lao động: phân tích hồ sơ cá nhân để lấy những thông tin
và trình độ, năng lực, kĩ năng của họ để xem họ có đảm bảo được những yêu cầu tốithiểu của công việc hay không Tiếp đến phân tích kết quả thực hiện công việc để xemmức độ hoàn thành công việc của họ
Thứ hai, phân tích tổ chức: ta phải xác định xem trình độ phát triển của tổ chức.
Trong đó có mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, hiệu quả hoạt độngcủa tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định Cuối cùng, phân tích khả năng và
Trang 9trình độ của các cán bộ làm đào tạo và bồi dưỡng trong tổ chức, cơ sở vật chất kỹthuật, nguồn lực tài chính,… sẽ đảm bảo độ chính xác của việc xác định nhu cầu đàotạo và bồi dưỡng.
Thứ ba, phân tích yêu cầu của công việc: Phân tích công việc dựa vào bản mô tả
công việc, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc để doanh nghiệp có thểbiết được ai là người thực sự cần được đào tạo và bồi dưỡng, có nhu cầu đào tạo và bồidưỡng
1.3.2 Lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Để lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cần dựa trên một số căn cứ nhất định
Kế hoạch sản xuất – công tác trong năm kế hoạch của tổ chức: nếu phát hiện
một số nội dung công việc đòi hỏi các kiến thức, kỹ năng mà người lao động trong tổchức chưa có, cần phải đưa vào kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng những kiến thức và kỹnăng mới đó
Xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng: Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng là
nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và thái độ của người lao động Cụ thể hơn,mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là giúp người lao động hiểu rõ hơn vềcông việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình để thực hiện tốt hơn công việcđược giao, làm việc tự giác hơn, có thái độ lao động tốt hơn và nâng cao khả năngthích ứng của họ đối với công việc trong tương lai
Những kiến thức và kỹ năng cần đào tạo và bồi dưỡng: Tổ chức cần phải xác
định rõ, cần phải đào tạo và bồi dưỡng cho người lao động với những kiến thức và kỹnăng gì?
Số lượng người cần đào tạo và có thể huy động cho đào tạo và bồi dưỡng: để
xác định số lượng người cần đào tạo, trước hết cần phân tích xem ai là người cần đàotạo và bồi dưỡng
Kinh phí có thể chi cho đào tạo và bồi dưỡng: chi phí cho học tập, chi phí cho
đào tạo và bồi dưỡng Cần phải dự tính được các loại chi phí này để từ đó chúng tamới có thể quản lý một cách chặt chẽ và phân bổ kinh phí sao cho có hiệu quả
Đội ngũ giảng viên: Người tham gia giảng dạy phải là người giỏi về chuyên
môn cần đào tạo và bồi dưỡng, có khả năng truyền thụ kiến thức và kèm cặp ngườikhác
Thời gian và địa điểm tiến hành đào tạo và bồi dưỡng.
Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo và bồi dưỡng.
Trang 10 Nội dung kế hoạch đào tạo: Một kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng lập ra bao gồm
các thông tin cần thiết Không cần quá chi tiết, song phải đủ thông tin, rõ ràng, mạchlạc và có tính khả thi
Biến động và điều chỉnh kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng: Kế hoạch đào tạo và
bồi dưỡng thường được lập vào cuối năm báo cáo, đầu năm kế hoạch Kế hoạch nàyhoàn toàn có thể được điều chỉnh trong quá trình thực hiện kế hoạch
1.3.3 Tổ chức triển khai đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng do bộ phận quản trị nhân lựcchủ trì Bộ phận này cần phối hợp với các bộ phận khác trong khâu tổ chức để tiếphành các khâu công việc sau:
Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của những cá nhân và bộ phận thamgia vào việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng
Đôn đốc cá nhân có liên quan thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng theođúng lịch trình
Xác định những người cần đào tạo và bồi dưỡng, được cử đi đào tạo và bồidưỡng trong từng đợt đào tạo và bồi dưỡng
Mở các lớp đào tạo và bồi dưỡng Cá nhân được giao phụ trách mở các lớp đàotạo sẽ chọn thời gian và địa điểm Trong trường hợp cần thiết có thể trình lên lãnh đạo
về việc điều chỉnh kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng
1.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Việc đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng được thực hiện trong quá trình đào tạobao gồm:
*Đánh giá từ phía giảng viên
Giảng viên có thể đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng thông qua các tiêu chíđánh giá sau:
Mức độ nắm vững kiến thức được truyền thụ của các học viên: Thông thườnggiảng viên thường đánh giá theo tiêu chí điểm, theo đó giảng viên sẽ dựa trên mục tiêu
và nội dung đào tạo để ra đề thi, đề kiểm tra nhằm đánh giá mức độ nắm vững các kiếnthức và kỹ năng của học viên
Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập chung chú ý, mức độ hưng phấn
và mức độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập
Trang 11 Đánh giá của giảng viên về chương trình đào tạo và bồi dưỡng
*Đánh giá từ phía người quản lý lớp
Người quản lí lớp có thể đánh giá từ sự quan sát của mình về giảng viên và họcviên Các tiêu chí đánh giá chủ yếu là:
Mức độ nghiêm túc của giảng viên trong quá trình giảng dạy
Mức độ nghiêm túc và nhiệt tình của học viên trong quá trình học tập
*Đánh giá từ phía học viên
Sau khi kết thúc, cần có đánh giá từ phía học viên về các khâu tổ chức lớp học, tàiliệu học tập, các dịch vụ dành cho học viên, nội dung giảng, phương pháp giảng dạy,
dự kiến áp dụng kiến thức sau đào tạo và bồi dưỡng, các đề xuất và nhận xét khác
*Đánh giá hiệu quả đào tạo và bồi dưỡng
Sau mỗi khóa đào tạo và bồi dưỡng, cần đánh giá hiệu quả mà chương trình đào tạo
và bồi dưỡng đã đạt được cả về mặt số lượng lẫn chất lượng Việc đánh giá hiệu quảdựa trên các tiêu chí khác nhau
Sự thay đổi năng xuất, chất lượng và hiệu quả lao động so với trước khi đào tạo
và bồi dưỡng
Sự thay đổi thái độ và hành vi lao động so với trước khi đào tạo và bồi dưỡng
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN VIETTEL
2.1 Giới thiệu khái quát về tập đoàn Viettel
2.1.1 Giới thiệu chung về quá trình hình và phát triển
a Giới thiệu chung về Viettel:
Tổng công ty Viễn thông Quân Đội là doanh nghiệp Nhà nước có tư cách phápnhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập Ngày 6 tháng 4 năm 2005, Tổng Công tyViễn thông quân đội chính thức được thành lập theo quyết định số 45/2005/QĐ-BQP,tên giao dịch bằng tiếng Anh : VIETTEL CORPORATION, tên viết tắt VIETTEL
Tổng quan:
Loại hình: Doanh nghiệp nhà nước
Trang 12Ngành nghề: Viễn thông
Thành lập: 1/ 6 / 1989 theo Quyết định số 58/ HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (dođồng chí Võ Văn Kiệt - Phó chủ tịch HĐBT ký) Tổng công ty được thành lập với hainhiệm vụ chính là: Phục vụ quốc phòng và tham gia phát triển kinh tế
Trụ sở chính: Lô D26, KĐT mới Cầu Giấy, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, thủ
đô Hà Nội, Việt Nam
Nhân viên chủ chốt: Lê Đăng Dũng (Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giámđốc)
Sản phẩm: Điện thoại cố định, Điện thoại di động, Băng thông rộng, Truyền hình
kỹ thuật số, Truyền hình Internet
Số nhân viên: 50,000 (năm 2018)
Công ty mẹ: Chính phủ Việt Nam
Website: www.viettel.com.vn
Giấy chứng nhận ĐKKD: 109822 do UBKH NN cấp ngày 20 - 10 – 1995
Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc phòng là Tổng Công ty doNhà nước quyết định đầu tư và thành lập, có con dấu riêng được mở tài khoản tại ngânhàng theo quy định của pháp luật, hoạt động Doanh nghiệp Nhà nước và Điều lệ TổngCông ty
Năm 1995: Công ty điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành công ty điện tửViễn thông Quân Đội ( tên giao dịch là Viettel) trở thành nhà cung cấp viễn thông thứhai tại Việt Nam
Năm 1998: Thiết lập mạng bưu chính công cộng và dịch vụ chuyển tiền trong nước.Thiết lập và cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến
Trang 13Năm 2000: Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài
sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương hiệu 178 và đã triểnkhai thành công Sự kiện này đánh dấu lần đầu tiên ở Việt Nam, có thêm một doanhnghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông giúp khách hàng cơ hội được lựa chọn Đâycũng là bước đi có tính đột phá mở đường cho giai đoạn phát triển mới đầy năng độngcủa Công ty viễn thông quân đội và của chính Viettel Telecom
Năm 2001: Chính thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài trong nước
và quốc tế sử dụng công nghệ mới VoIP Cung cấp dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫnnội hạt và đường dài trong nước
Năm 2003: Thực hiện chủ trương đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản, tổchức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thịtrường Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùng miềntrong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao
Năm 2004: Viettel chính thức cung cấp dịch vụ thông tin di động 098 Mạng diđộng Viettel luôn được đánh giá là mạng di động có tốc độ phát triển thuê bao và mạnglưới nhanh nhất với những quyết sách, chiến lược kinh doanh táo bạo luôn được kháchhàng quan tâm chờ đón và ủng hộ
Năm 2005: Ngày 6 tháng 4 năm 2005 được Thủ tướng Chính phủ ký quyết địnhthành lập Tổng công ty Viễn thông Quân Đội, trực thuộc Bộ Quốc phòng
Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia Thành lập công ty Viettel CambodiaNăm 2007: Năm thống nhất con người và các chiến lược kinh doanh viễn thông.Trong xu hướng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đoàn Viễn thông,Viettel Telecom (thuộc Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel) được thành lập kinhdoanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông trên cơ sở sát nhập các Công ty: InternetViettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel
Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam
Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique Chuyển đổi thành Tập đoàn viễnthông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng
Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng
Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấpdịch vụ tốt nhất thị trường
Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD
Trang 14Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tạiCameroon và Bitel
Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ4G
Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàngquốc tế
Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam
Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thôngQuân đội
Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội
Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanhnghiệp chính thức đi vào hoạt động
Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo
2.1.2 Tình hình chung của đội ngũ cán bộ, công nhân viên tại Viettel
a
Quy mô nhân lực
Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel bao gồm các nhân viên làmviệc tại các bộ phận khác nhau của công ty và nhân sự nòng cốt của công ty Theo báocáo của Phòng Tổ chức Chính trị, tính đến hết năm 2020, công ty đã có 50.000 nhânviên làm việc cho công ty tại tất cả các vị trí và bộ phận Quy mô nguồn nhân lực củaViettel là khá lớn, về số lượng nhân sự, Công ty cũng thuộc doanh nghiệp đứng đầu cảnước Hơn thế nữa, Công ty còn có một lực lượng lớn 20 cộng tác viên tham gia vàocác khâu hỗ trợ của hoạt động kinh doanh, khoảng hơn 20.000 người trên khắp cảnước
và nhân viên trong công ty Viettel cụ thể đối với nhân viên là: dưới 25 tuổi chiếm12%; từ 25-30 tuổi chiếm 51%; 30-40 chiếm 23% và trên 40 tuổi chiếm 2%
Theo trình độ đào tạo
Trang 15Với số lượng lao động chính thức trong công ty lên tới 50.000 người (năm 2020)nhưng trình độ giáo dục của nguồn nhân lực trong công ty Viettel không phải là thuộcloại cao Số nhân lực có trình độ học vấn cử nhân đại học, cử nhân cao đẳng và thấphơn chiếm đại đa số (khoảng 90%); số nhân lực có trình độ học vấn là thạc sĩ chiếm tỷ
lệ gần 1%, và còn lại là số nhân lực có trình độ sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ và sau tiếnsĩ) Cụ thể, tỉ lệ học vị thạc sĩ và tiến sĩ chiếm khoảng 2%; trình độ đại học chiếm50%; trình độ cao đẳng chiếm 19%, trình độ đại học hệ vừa học vừa làm 21%; trình độtrung cấp chiếm 8%
Theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Chất lượng về mặt trí lực của nguồn nhân lực không chỉ thể hiện ở trình độ họcvấn, quan trọng hơn là trình độ chuyên môn kỹ thuật, thông qua số lượng và chấtlượng của nguồn nhân lực đã qua đào tạo Cơ cấu và tỷ lệ trình độ chuyên môn củanguồn nhân lực tại công ty Viettel bao gồm: 36% khối ngành kinh tế; 40% khối ngành
kỹ thuật và 24% khối ngành khác
Theo các khía cạnh khác:
Vì độ tuổi lao động trung bình của nguồn nhân lực tại Công ty là khá trẻ, trung bìnhkhoảng 28,4 tuổi Ngoài ra, do đặc thù công việc kinh doanh ngành viễn thông, nênthực tế cơ cấu lao động theo giới tính ở Viettel có tỷ lệ nam giới chiếm khoảng 70,35%
so với 29,65% lao động là nữ, tức là tỷ lệ lao động nam gấp gần 3 lần so với lao động
nữ Và có đến 93% nhân viên lao động trong công ty Viettel được tuyển dụng vào làmviệc với hình thức hợp đồng lao động, số còn lại là cán bộ chủ chốt của công ty, baogồm cán bộ các chi nhánh của Viettel và cán bộ quốc phòng - vì Viettel là công ty conthuộc tập đoàn viễn thông Quân đội, trực thuộc Bộ Quốc Phòng
2.2 Thực trạng công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại Viettel
2.2.1 Hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Viettel
Hình thức đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Viettel
Hình thức đào tạo theo đối tượng:
- Với đội ngũ cán bộ quản lý:
Viettel sử dụng phương thức đào tạo tại chỗ hoặc đào tạo từ xa bằng cách áp dụngcác kỹ thuật công nghệ thông tin vào quá trình đào tạo Cụ thể Viettel đã thường xuyên
tổ chức đào tạo, tập huấn nội bộ; mời các chuyên gia giỏi, đầu ngành trong nước và thếgiới về nói chuyện, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trong các lĩnh vực Tập đoàn đã đầu
tư xây dựng Học viện Đào tạo Viettel bài bản, chuyên nghiệp Trong năm 2020, Viettel
đã tổ chức 32 lớp đào tạo cán bộ với 1.068 lượt người; đào tạo cao cấp lý luận chính trị
Trang 16cho 6 đồng chí lãnh đạo cấp cao; bồi dưỡng lý luận chính trị và công tác Đảng, côngtác chính trị cho 102 cán bộ cấp trung của tập đoàn.
- Với đội ngũ nhân viên:
Công ty đặc biệt chú trọng đào tạo nhân viên nâng cao cả về chuyên môn nghiệp vụ
và khả năng ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, để đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng làcác Công ty lớn, Công ty có vốn đầu tư nước ngoài Do đặc thù công ty hoạt độngtrong lĩnh vực viễn thông, là một trong những lĩnh vực luôn có sự đổi mới về mặt côngnghệ hàng năm, chính vì vậy hàng năm công ty luôn chú trọng đầu tư cho nhân viên đitập huấn về dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, nhằm nâng cao trình độ chuyênmôn và cập nhật những kiến thức mới nhất nhằm phục vụ cho hoạt động và phát triểncủa đơn vị
Ngoài ra, Viettel hiện đang hợp tác toàn diện với nhiều trường đại học như: Đại họcBách khoa Hà Nội, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông… để đẩy mạnh chuyểnđổi số trong giáo dục, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và nghiên cứu khoa học, tạonguồn nhân lực kế cận cho công ty trong tương lai Viettel cũng đã khai giảng Chươngtrình Thực tập sinh Tài năng (Viettel Digital Talents) 2022 nhằm đào tạo nguồn nhânlực trẻ lĩnh vực công nghệ để tham gia các dự án quan trọng của Viettel đóng góp vàochiến lược chuyển đổi số quốc gia
Hình thức đào tạo theo cách thức tổ chức:
- Đào tạo và bồi dưỡng ngắn hạn:
Với hình thức này Viettel tổ chức đào tạo trong thời gian ngắn, bồi dưỡng kiếnthức, nâng cao năng lực cho cán bộ thông qua hình thức tập huấn, hội thảo, các lớp bồidưỡng chuyên môn nghiệp vụ ngạch chuyên viên và đào tạo theo chức năng nghiệp vụthích hợp Công ty thường ưu tiên lựa chọn những cán bộ nguồn để đào tạo, nhữngngười này có thể là những chuyên viên phòng ban nghiệp vụ đưa vào trong danh sáchcán bộ nguồn ưu tiên đào tạo để phục vụ cho công ty Những người này cũng phải thỏamãn những yêu cầu như: phải là những người có trình độ đào tạo từ trung cấp trở lên,phải ký hợp đồng dài hạn với công ty
- Đào tạo và bồi dưỡng dài hạn:
Tại Viettel thời gian đào tạo cho hình thức này thường kéo dài trên 6 tháng Cáckhóa học dài hạn này nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý, Đốitượng đào tạo là các trưởng nhóm hoặc trưởng phòng của Công ty Những người nàyphải thỏa mãn những yêu cầu như: phải là những người có trình độ đào tạo từ đại họctrở lên, phải ký hợp đồng dài hạn với công ty (để đảm bảo sự gắn bó với công ty trongthời gian dài)
Trang 17- Đào tạo và bồi dưỡng trực tiếp:
Tại Viettel luôn có nguồn nhân lực đào tạo tại chỗ, đó là các chuyên viên đào tạochuyên sâu và có kinh nghiệm đã và đang làm việc cho công ty để đào tạo và pháttriển các nhân viên mới Nhân lực được tuyển dụng và huấn luyện tại công ty nên kỹnăng lao động và trình độ chuyên môn đủ đáp ứng với yêu cầu đặt ra tại vị trí sử dụnglao động
- Đào tạo và bồi dưỡng từ xa:
Với số lượng nhân viên rất lớn, đến từ các quốc gia khác nhau, việc tập hợp nhânviên lại để có thể đào tạo trực tiếp là một nhiệm vụ khó khăn Viettel đã kết hợp đàotạo tập trung và trực tuyến qua E-learning Phương thức này giải quyết được vấn đềlớn, số lượng người học đông và phân tán Mỗi cán bộ, nhân viên có tài khoản học tậpriêng tại hệ thống phần mềm đào tạo Viettel, tự học và được kiểm tra đánh giá với yêucầu mỗi nhân viên phải tham gia học tập ít nhất 42 giờ, mỗi cán bộ quản lý cấp cao,cấp trung phải tham gia giảng dạy ít nhất 24 giờ cho cấp dưới
Một mô hình học tập trực tuyến nữa được Viettel áp dụng là mô hình “By DayLearning”- duy trì học tập hằng ngày Bằng việc phát triển những ứng dụng học tậptrên không gian mạng, nhân viên Viettel kết nối qua điện thoại, máy tính, với các bàihọc đa dạng, được số hóa ngắn dưới 10 phút Qua đó, giúp nhân viên chủ động học tậpmọi lúc, mọi nơi và kiểm soát được quá trình học tập Mô hình này đặc biệt phù hợpvới đối tượng người đang đi làm, nhất là trong điều kiện khó tổ chức học tập trung dodịch bệnh
Viettel cũng phối hợp với học viện MVV Academy cung cấp khóa đào tạo trựctuyến song ngữ với chủ để Định hướng khách hàng Khóa đào tạo này cung cấp haicông cụ hữu ích cho nhân viên của Viettel là HEART và PRICE; nhằm giúp cho ngườinhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng có thể nằm bắt được chính xác vấn đề củakhách hàng và cung cấp đúng giải pháp cho khách hàng
Phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại Viettel
Có nhiều phương pháp đào tạo và bồi dưỡng khác nhau để lựa chọn và mỗi phươngpháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó Viettel đã kết hợp nhiều phươngpháp đào tạo và bồi dưỡng Cụ thể, công ty lựa chọn kết hợp các phương pháp hộinghị, hội thảo, nghiên cứu tình huống và luân chuyển, thuyên chuyển công việc giúplinh hoạt hơn trong đào tạo cũng như bồi dưỡng những đối tượng khác nhau tùy thuộcvào khả năng người học và kinh phí của công ty
Tọa lạc tại Thạch Hòa, Thạch Thất, Hà Nội, với cơ ngơi hơn 18ha, kiến trúc độcđáo, có nhiều cây xanh, hồ nước, nhìn bề ngoài Học viện Viettel như một khu nghỉdưỡng Học viện nằm trong top 12 cơ sở đào tạo đẹp nhất thế giới do Hiệp hội Kiến
Trang 18trúc sư thế giới bình chọn Những điểm nổi bật ở đây lại là “chất lính” trong đào tạonhân lực cho Viettel.
Viettel xác định chỉ có sáng tạo, sự khác biệt mới có cơ hội cạnh tranh, phát triểntrước các đối thủ lớn Sau hai năm bước chân vào thị trường viễn thông di động, năm
2006 Viettel thành lập Trung tâm Đào tạo (tiền thân của Học viện Viettel) nhằm đàotạo, bồi dưỡng tay nghề cho đội ngũ cán bộ, nhân sự cốt cán, đưa “hạ tầng mạng lướitràn ngập lãnh thổ và vươn ra quốc tế” với khát vọng sớm đưa Viettel trở thành doanhnghiệp viễn thông lớn nhất Việt Nam
Thạc sĩ Lê Thị Thu Hương, Trưởng phòng Đào tạo cán bộ quản lý Học viện Viettelcho biết: “Với chiến lược phát triển nhanh và bền vững của tập đoàn, ngay từ năm
2010, học viện đã kết hợp đào tạo tập trung và trực tuyến qua E-learning Phương thứcnày giải quyết được vấn đề lớn, số lượng người học đông và phân tán Mỗi cán bộ,nhân viên có tài khoản học tập riêng tại hệ thống phần mềm đào tạo Viettel, tự học vàđược kiểm tra đánh giá” Hằng năm, mỗi cán bộ nhân viên phải tham gia học tập ítnhất 42 giờ, mỗi cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung phải tham gia giảng dạy ít nhất 24giờ cho cấp dưới Những chỉ số này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thóiquen học tập, văn hóa học tập của tổ chức
Ngoài tổ chức các lớp đào tạo tập trung, tạo nguồn quy hoạch đội ngũ cán bộ vàđào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho các đối tượng, Học viện còn triển khai nhiềuphương thức đào tạo, hội thảo tập trung kết hợp trực tuyến (online) trong và ngoàinước Từ năm 2019, mô hình “tổ chức học tập” đã được chia sẻ tại hội thảo với nhiều
tổ chức, doanh nghiệp, trường học trong và ngoài nước Theo PGS, TS Bùi Anh Tuấn,Hiệu trưởng Trường Đại học Ngoại thương, mô hình "tổ chức học tập" không chỉ có ýnghĩa trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Viettel, mà còn có thể áp dụng chocác doanh nghiệp khác Việc nhân rộng mô hình sẽ giúp công tác đào tạo nhân sự củacác doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn Đại học Ngoại thương đã đồng hành với Học việnViettel để xây dựng, chia sẻ, phát triển mô hình này
Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc chủ yếu dành cho ngườiquản lý Tại Viettel, luân chuyển cán bộ là để đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, để tìm rangười thích hợp vào vị trí thích hợp Luân chuyển là tạo không gian mới cho cá nhânsáng tạo, làm mới mình và để phát hiện những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân Đặcbiệt, luân chuyển từ cơ sở lên cũng là một phương pháp đào tạo tại Viettel Thông quaphương pháp này đã có rất nhiều cán bộ trưởng thành, trở thành lực lượng lãnh đạoquan trọng
Viettel còn áp dụng phương pháp đào tạo và bồi dưỡng theo chế độ huấn luyện viênhay là nghiên cứu tình huống với mong muốn nhân viên biết tìm hiểu và giải quyết vấn
đề trong mọi hoàn cảnh, chứ không phải là biết một vài kiến thức hời hợt Thầy chỉdạy cho trò cách tư duy, phương pháp học, cách tiếp cận một vấn đề và trò sẽ tự mày
