Microsoft powerpoint BTN2 nhom 1 bermo compatibility mode

Microsoft PowerPoint BTN2 Nhom 1 Bermo [Compatibility Mode] LOGO The change Please purchase a personal license Nhóm 1 thực hiện LU A N V A N C H A T LU O N G dow nload add luanvanchat@ agm ail com Dan[.]

The change

Please purchase a personal license.

Nhóm 1 thực hiện

Danh sách nhóm

1 Lê Tuấn Anh

2 Nguyễn Thị Vân Anh

3

Sơ lược về Bermo

-Là 1 doanh nghiệp lớn trong ngành tạo hình kim loại chính xác

-Thành lập năm 1947 bởi 2 người đồng sáng lập: Fred Berdass và Joe Moses với nhà máy ban đầu đặt tại

Blooomington, Minnesota

-Mùa hè năm 1988, nhằm đảm bảo cho mở rộng quy

mô, phát triển Bermo, toàn bộ hoạt động được chuyển

về toà nhà 13 tầng Circle Pines, Minnesota

-Tổng tài sản đến cuối năm 1989 đạt con số hơn 8 triệu USD

Sơ lược về Bermo

Vấn đề Bermo đang gặp phải là

gì?

-Đơn hàng đang chuyển đi muộn hơn so

với lịch trình

-Khối lượng đơn hàng chờ tại nhà máy

quá lớn: tổng giá trị đơn hàng chờ là 9.6

tỷ usd trong khi khả năng giao hàng hiện

nay khoảng 2 triệu USD/tháng

Quản trị sản xuất và tác nghiệp

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Đối thủ cạnh tranh tiềm Nn

Khách hàng

Nhà cung cấp

Năng lực tài chính Năng lực công nghệ Quản trị chất lượng

Nhà cung cấp

Sản phNm thay thế

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

-Quy mô thị trường đang có chiều hướng mở rộng nhưng số doanhnghiệp giảm  độ cạnh tranh của thị trường lớn hơn

-Sự cạnh tranh mang tầm cỡ quốc tế

-Bermo là doanh nghiệp duy nhất cung cấp dịch vụ ép khuôn phunnhựa trong danh sách PMA

-Công nghệ là vũ khí cạnh tranh của Bermo so với đối thủ

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

-Không là mối đe doạ lớn với Bermo do rào cản gia nhập ngành cao-Thiếu trang thiết bị cần thiết cũng như năng lực về CAD/CAM, đàotạo, phần mềm và kiến thức chuyên môn

-Công suất thấp, chỉ có thể gia nhập thị trường ngách

Môi trường bên ngoài

-Cạnh tranh để có đơn hàng lớn thường khắc nghiệt hơn

-Một số khách hàng lớn đang không hài lòng về sự chậm trễ tronggiao hàng  thay đổi quản trị sản xuất

Môi trường bên trong

Vấn đề quản trị sản xuất và tác nghiệp

1 Bố trí sản xuất

- Bố trí nhà máy linh hoạt do máy móc có thể di động thườngxuyên xây dựng những khu vực sản xuất tạm thời  giảm chixuyên xây dựng những khu vực sản xuất tạm thời  giảm chiphí xử lý công việc trong quy trình, sắp xếp hợp lý dòng nguyênliệu đầu vào, tối thiểu hoá thời gian dừng giữa các máy

- Các thiết bị cố định được đặt trên cùng một dây chuyền ở phíatây nhà máy

Môi trường bên trong

Vấn đề quản trị sản xuất và tác nghiệp

2 Sắp xếp lịch sản xuất

Ưu điểm:

- Đặt lịch bằng máy tính đảm bảo giao hàng đúng hẹn 95%

- Các thiết bị cố định được đặt trên cùng một dây chuyền ở phía tây

- Công nghệ giúp giảm thời gian thiết lập sản xuất mới 60%

Môi trường bên trong

Vấn đề quản trị sản xuất và tác nghiệp

2 Sắp xếp lịch sản xuất

Nhược điểm:

- Không dự đoán trước được như cầu những đơn hàng gấp

- Khách hàng được phép có những thay đổi lớn về quy mô cũng nhưthời gian giao hàng điều chỉnh lịch trình nhiều lần gây ảnh hưởngthời gian giao hàng  điều chỉnh lịch trình nhiều lần gây ảnh hưởngđến cả hệ thống đơn hàng

- Tình trạng đứt gãy lịch trình do sắp xếp lại lịch sản xuất và thay đổi

kỹ thuật thất thoát năng lượng do thiết lập công việc mới-Sự phức tạp của môi trường sản xuất: nhân viên sản xuất cùng lúc vậnhành một vài máy, cài đặt một máy trong khi máy khác đnag chạy quyết định nhiều lần về thứ tự vận hành máy

 Sắp xếp lịch sản xuất tại Bermo là không chính thức, lạc hậu

Môi trường bên trong

Vấn đề quản trị chất lượng

- Bermo coi chất lượng là vũ khí cạnh tranh của DN

-Áp dụng quy trình quản lý chất lượng chuyên nghiệp: hệ thống quy trình bằng thống kê đối với đơn hàng lớn; phương pháp kiểm tra sản phẩm đầu tiên và sản phẩm cuối cùng đối với đơn hàng nhỏ

- Thống nhất với khách hàng về những yêu cầu về chất lượng sản phẩm và giới hạn dung sai trước khi thực hiện đơn hàng

- Thiết kế hệ thống kiểm soát tối ưu bằng việc phát triển công nghệ độc quyền kiểm tra tự động đòi hỏi độ chính xác rất cao và đánh giá được nhiều tiêu chí

Môi trường bên trong

- Gắn việc sản xuất với hệ thống máy tính để xóa bỏ các thủ tục giấy tờ và tiết kiệm thời gian,

- Cải tiến kết hợp máy vi tính với máy quay trong quá trình quản trị chất lượng

-Sử dụng Công nghệ gia công cơ khí – máy CNC đắt đỏ nhưng tạo độ chính xác cao

Môi trường bên trong

- nợ dài hạn có xu hướng giảm  công ty có khả năng tự chủ về tàichính cao

Môi trường bên trong

Năng lực tài chính

Các chỉ số khả năng thanh toán

- Chỉ số thanh toán nhanh: 0.7 lần

- Khả năng thanh toán ngắn hạn: 1,43 lần

Thuộc phân vị dưới về khả năng thanh toán so với trung bìnhngành

-Nợ ngắn hạn trên giá trị tài sản ròng: 32%

-Nợ ngắn hạn trên hàng lưu kho: 136%

-Tổng nợ trên giá trị tài sản ròng: 42%

-tài sản cố định trên giá trị tài sản ròng: 51%

 Thuộc phân vị trung bình về khả năng trả nợ so với trung bìnhngành

Strategy

Các

Các Q Q Đ Đ Dài

Dài hạn hạn

Bố trí sản xuất

Thiết kế sản phNm

Lựa chọn quá trình Lưạ chọn công suất Định vị doanh nghiệp

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HoẠT ĐỘNG HiỆN TẠI

Strategy

Các

Các Q Q Đ Đ Trung

CÁC QUYẾT ĐỊNH DÀI HẠN

1/ Thi ết kế sản phm (chế tạo khuôn)

– Theo phương pháp truyền thống

Bản in khách Thiết kế

khuôn

Sản xuất thử

Điều chỉnh,

N

khách hàng khuôn xuất thử

chỉnh, cải tiến

Đưa vào sản xuất

Y

1/ Thi ết kế sản phm (chế tạo khuôn)

– Theo Bermo

CÁC QUYẾT ĐỊNH DÀI HẠN

Bản in khách hàng

Thiết kế khuôn

Đưa vào sản xuất

1/ Thi ết kế sản phm (chế tạo khuôn)

Thiết kế khuôn

Đưa vào sản xuất

2/ L ựa chọn quá trình

 Quá trình sản xuất liên tục:

 Nén dập kim loại (Áp dụng với sản phNm có quy

mô đơn hàng lớn)

CÁC QUYẾT ĐỊNH DÀI HẠN

mô đơn hàng lớn)

 Nhựa đúc khuôn

 Quá trình sản xuất gián đoạn:

 Lắp ráp (Với đơn hàng đòi hỏi nhiều họa động khác nhau)

3/ Công suất

Các nhà máy đang hoạt động gần hết công suất;

Quy mô sản xuất trung bình một đợt của Bermo:

5.000 SP

→ Vấn đề của Bermo:

CÁC QUYẾT ĐỊNH DÀI HẠN

→ Vấn đề của Bermo:

Khối lượng đơn hàng chờ thực hiện rất lớn;

Thời gian chờ thực hiện một đơn hàng trung bình là 3 tháng

→ Cần phải tăng năng suất như thế nào???

1 nhà máy tại Circle Pine, Minnesota

3 nhà máy tại Bloomington

5/ Bố trí sản xuất

Bố trí sản xuất theo quá trình

 Bố trí nhà máy rất linh hoạt, các máy móc có thể di chuyển được

CÁC QUYẾT ĐỊNH DÀI HẠN

móc có thể di chuyển được

 Hình thành những khu vực sản xuất linh hoạt

Bố trí sản xuất theo sản phẩm

 Nén dập kim loại

5/ Bố trí sản xuất

Bố trí sản xuất theo quá trình

 Bố trí nhà máy rất linh hoạt, các máy móc có thể di chuyển được

CÁC QUYẾT ĐỊNH DÀI HẠN

móc có thể di chuyển được

 Hình thành những khu vực sản xuất linh hoạt

Bố trí sản xuất theo sản phẩm

 Nén dập kim loại

5/ B ố trí sản xuất

Các công vi ệc được chuyển theo nhiều đường giữa các trung tâm nhà máy

CÁC QUYẾT ĐỊNH DÀI HẠN

Nút c ổ chai dịch chuyển hàng ngày do sự

l ẫn lộn tại các phân xưởng.

6/ D ự báo

Nhu c ầu của khách hàng hoàn toàn

không được dự báo trước về:

không được dự báo trước về:

o S ố lượng

o Điều kiện sản xuất

7/ K ế hoạch tổng hợp:

• Theo đuổi chiến lược bị động:

- Vi ệc sản xuất phụ thuộc vào quy mô đơn

- Vi ệc sản xuất phụ thuộc vào quy mô đơn

hàng c ủa Khách hàng.

- Thay đổi các điều kiện của doanh nghiệp

để thích ứng với thay đổi của nhu cầu

c ủa thị trường.

8/ K ế hoạch nguyên vật liệu

 Bermo có l ợi thế với nhà cung cấp

“Chúng tôi ép họ”

“Chúng tôi ép họ”

• NVL có s ẵn ở nhiều nhà cấp

• Các nhà cung ứng đều thoải mãn các điều kiện

v ề chất lượng và thời gian giao hàng

9/ Điều độ sản xuất

 Nguyên t ắc ưu tiên:

- S ắp xếp theo thời gian chờ

 Các công vi ệc tại mỗi máy được thực hiện theo

nguyên t ắc “việc nào trước thực hiện trước”

 Đứt gãy trong lịch trình sản xuất

• M ọi đơn hàng đều phải điều chỉnh lại lịch trình

• Trung bình 1 ngày có 1 s ự thay đổi trên lịch trình

SX

10/ Qu ản trị dự trữ

 Phát tri ển các đại lý giao hàng JIT

 Duy trì m ức lưu kho chấp nhận được

 Th ực hiện chương trình đặt hàng và thay đổi đơn hàng bằng EDI

11/ Quản trị chất lượng

 Chất lượng là một lợi thế cạnh tranh của Bermo

“Tất cả SP được giao đều ko có bất cứ khuyết điểm nào”

 Phát triển công nghệ độc quyền kiểm tra tự động

Các Q Q Đ Đ Dài

Dài hạn hạn

Phân tích, phân khúc

Trung//Ngắn Ngắn

hhạn ạn

Coporate

Strategy

Chi ến lược công ty

“Chúng tôi c ạnh tranh về thời gian chờ, giá cả và chất

l ượng.”

- Tr ở thành nhà sản xuất hàng đầu, tầm cỡ thế giới về nén

d ập kim loại, lắp ráp, và nhựa đúc khuôn.

d ập kim loại, lắp ráp, và nhựa đúc khuôn.

- T ăng thị phần nhằm tăng trưởng bền vững và có lợi

nhu ận.

- Ph ục vụ khách hàng bằng cách cung cấp chất lượng tốt

nh ất với chi phí thấp nhất 1 cách đúng hạn

Phân khúc th ị trường

 Xác định thị trường mục tiêu:

 Thị trường Hoa Kỳ & Nhật Bản

 Khách hàng m ục tiêu:

T ập trung vào khách hàng quy mô nhỏ vì:

- DN đang thực hiện rất tốt & thu lợi nhuận cao, trong khi Bermo

- Nếu tập trung vào quy mô lớn doanh nghiệp cần

mở rộng quy mô SX vì hiện tại công ty thường xuyên giao hàng muộn

Ưu tiên cạnh tranh

 D ẫn đầu về mặt công nghệ trong lĩnh vực thiết kế, sản

xu ất khuôn dập, cũng như sản xuất phụ tùng.

 Qu ản lý chất lượng: áp dụng công nghệ độc quyền

 Qu ản lý chất lượng: áp dụng công nghệ độc quyền

ki ểm tra tự động, cải tiến kết hợp máy vi tính với máy

quay.

Thiết kế khuôn

Đưa vào sản xuất

Text in here

Các quy ết định dài hạn

Các quy ết định dài hạn

2/ L ựa chọn quá trình

V ẫn duy trì cả 2 loại quá trình sản xuất

 Quá trình sản xuất liên tục:

 Nén dập kim loại (Áp dụng với sản phNm có quy mô đơn hàng lớn)

 Nhựa đúc khuôn

 Quá trình sản xuất gián đoạn:

 Lắp ráp (Với đơn hàng đòi hỏi nhiều họa động khác nhau)

Khối lượng đơn hàng chờ thực hiện rất lớn;

Thời gian chờ thực hiện một đơn hàng trung bình là 3 tháng

→ Cần phải tăng năng suất bằng khắc phục

nh ược điểm của các chiến lược tác nghiệp

khác

Text in here

Các quy ết định dài hạn

Các quy ết định dài hạn

5/ B ố trí sản xuất

Trong b ố trí sản xuất theo quá trình, Bermo cần

ph ải sắp xếp các khu vực làm việc hợp lý khắc

ph ục hiện tương thắt nút cổ chai và sự lẫn lỗn tại

ph ục hiện tương thắt nút cổ chai và sự lẫn lỗn tại

phân x ưởng sản xuất

Các quyết định trung/ngắn hạn

7/ K ế hoạch tổng hợp:

• C ần áp dụng các chiến lược sản xuất chủ động, để

tránh tr ường hợp khi đơn hàng ồ ạt, doanh nghiệp

không th ể đáp ứng kịp.

43

không th ể đáp ứng kịp.

Các quyết định trung/ngắn hạn

8/ K ế hoạch nguyên vật liệu

 Hi ện tại Bermo khá chủ động về kế hoạch nguyên

v ật liệu, nhưng vẫn cần triển khai hoạt động Lập

44

k ế hoạch NVL, có thể áp dụng mô hình MRP

quy mô đơn hàng, thời gian giao hàng.

- Th ực hiện tốt công tác dự báo về số lượng đơn

hàng và điều kiện sản xuất

Thank you for your attention!!!