Microsoft word 3 luan van

Microsoft Word 3 Luan van doc KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD TS HỒ KỲ MINH SVTH MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 1 Luận văn Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Daiwa Việt Nam LUAN VAN CHAT LUON[.]

Luận văn

Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Daiwa Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

Để kinh doanh thnh cơng thì những nhn vin được đo tạo bi bản luơn l một trong những chìa khố quan trọng nhất Cc nghin cứu cho thấy phần lớn những nhn vin lm việc hiệu quả, hồn thnh tốt cơng việc đều đ từng được đo

nĩ cịn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân vin v quan tm tới họ vì thnh cơng chung của cả hai bn trong tương lai Vì vậy, đo tạo cịn l một nghệ thuật động

vin nhn vin, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty

Công ty TNHH Daiwa Việt Nam hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất dụng cụ thể thao, sản phẩm chủ yếu l cần cu c Đo tạo nguồn nhn lực l nhiệm

vụ quan trọng, khơng thể thiếu để phục vụ cho hoạt động kinh doanh Do vậy việc đo tạo tốt nguồn nhn lực có ý nghĩa rất quan trọng nhằm đem lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cao Qua thời gian thực tập tại công ty, em

xin chọn đề ti: “ Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

TNHH Daiwa Việt Nam ”

Đề ti gồm ba phần:

Phần I – Cơ sở lý luận của công tác đo tạo nguồn nhn lực

Phần II – Thực trạng đạo tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Daiwa Việt Nam

Phần III - Một số giải pháp đo tạo nguồn nhn lực tại cơng ty TNHH Daiwa Việt Nam

Quản trị l qu trình tc động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, cc c nhn, cc nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.

Quản trị nhn lực hay cịn gọi l quản trị ti nguyn nhn lực l sự phối hợp một cch tổng thể cc hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, pht triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy

mô và nhu cầu của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động:

* Hoạch định nguồn nhân lực

* Phn tích v thiết kế cơng việc

quản trị phải biết cách thâu dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá và duy trì nhn vin của mình

- Mục tiu của x hội: Cơng ty cần phải đáp ứng nhu cầu và những thách đố

mà x hội đặt ra Cần phải xác định được rằng công ty hoạt động không phải chỉ cho bản thân mình m cịn vì lợi ích chung của x hội

- Mục tiu của tổ chức: Quản trị nguồn nhn lực l tìm cch no cho cơ quan, tổ chức kinh doanh có hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực tự nó không phải là một cứu cách, nó chỉ là một phương tiện giúp cơ quan, tổ chức đạt được các mục tiêu của mình

- Mục tiêu của bộ phận chức năng: Một bộ phận phịng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phịng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu cơ quan, tổ chức Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của cơ quan tổ chức

- Mục tiu của c nhn: Nh quản trị phải gip nhn vin mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản trị phải nhận thức được rằng nếu lng qun mục tiu c nhn của nhn vin, sẽ lm cho năng suất lao động giảm, khả năng hoàn thành công việc cũng sẽ giảm theo và nhân viên không cịn hứng th với cơng việc, cĩ thể rời bỏ cơng ty

Mỗi cá nhân đều có mục tiêu đặt ra riêng cho bản thân mình Tuy nhin trong phạm vi của cơ quan tổ chức, mục tiêu được đo lường bằng sự thoả mn với cơng việc nghĩa là mức độ của mỗi cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của mình Điều này được thể hiện bởi việc nhn vin cĩ gắn bĩ thực sự với tổ chức của mình hay khơng, cĩ tích cực, nhiệt tình với cơng việc hay khơng

1.1.3 Chức năng

Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện dưới sơ đồ sau:

CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

y

Nguồn: Gio trình QNNNL, tc giả Nguyễn Hữu Thn

Các chức năng nêu trên là các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực phổ biến trên thế giới mà các cơ quan, tổ chức áp dụng Các chức năng trên bao quát trong toàn cơ quan, tổ chức, nghĩa là Giám đốc tài nguyên nhân lực có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu hoạch định tài nguyên nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị lương bổng, quan hệ lao động, dịch vụ và phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong cơ quan tổ chức

1.1.4 Vai trị

Sau khi chúng ta đ biết được thế nào là khái niệm của quản trị nhân lực, biết được các mục tiêu các chức năng để biết thêm vai trị của quản trị nguồn nhn lực chng ta phải đi nghiên cứu những vấn đề sau:

a Chính sch

Bộ phận nhn lực giữ vai trị chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến tài nguyên nhân lực trong toàn bộ cơ quan, tổ chức và bảo đảm rằng các chính sách này phải có khả năng giải quyết được các vấn đề khó

Trưởng bộ phận,

hay

Nghin Cứu ti Nguyn Nhn lực

Tuyển dụng

Tuyển dụng hay pht triển

Quản trị tiền lương

Quan

hệ lao động

Dịch

vụ v phc lợi

Y tế v

an tồn

[Type

Hoạch Định tài Nguyên Nhn lực

b Cố vấn

Bộ phận nhân sự đóng vai trị cố vấn cho cc cấp quản trị khc Nếu một

bộ phận no đó có thể cố vấn về vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận khác có

tỷ lệ người vắng cao, thậm chí các bộ phận có thể có các vấn đề khó khăn về

an toàn lao động Trong tất cả các vấn đề này giám đốc nhân sự có thể đảm nhận giải quyết, cố vấn thêm để giải quyết các vấn đề đó

y tế Đây là một chức năng hành chính giúp cho các bộ phận khác trong toàn

cơ quan, tổ chức chẳng hạn như các hồ sơ vắng mặt, kỹ luật và đánh giá hoàn thành công tác

d Kiểm tra

Bộ phận nhn lực đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm nhận thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhn lực đ đề ra hay không

1.2 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Khi niệm

Đào tạo là quá trình cho php con người tiếp thu cc kiến thức, kỹ năng mới hoặc những thay đổi những quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân

Đào tạo nhằm hướng dẫn công việc cho nhân viên, cung cấp cc thơng tin kiến thức mới v chỉ dẫn cho những nhn vin mới về cơng việc mà họ sắp

phải làm, giúp cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với điều kiện và cách thức làm việc trong công ty

1.2.2 Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực

Mục đích chung của đào tạo nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu r hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp

và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cch tự gic hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

1.2.3 Vai trị của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực nhằm:

- Về mặt x hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống cịn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của x hội, l một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước

- Về phía doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể

- Về phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt

1.2.4 Nguyn tắc của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người

trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân

họ

Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con

người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có

thể kết hợp với nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

và lợi ích của người lao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận

và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong cơng việc

Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể,

vì đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất

1.2.5 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực

TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHN LỰC

a Xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong công ty Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện

L xc định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của công ty, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện cc cơng việc v phn tích trình độ, kiến thức,

Xác định nhu cầu đào tạo

Đặt ra mục tiêu đào tạo

Lựa chọn các phương pháp đào tạo

Đánh giá

và theo di đào tạo

kỹ năng hiện có của người lao động Trong giai đoạn này nhà quản trị cần phải xem xét các vấn đề sau:

- Tiến hnh phn tích trình độ kiến thức, kinh nghiệm công tác, kỹ năng công tác cũng như thái độ và động cơ làm việc để đảm bảo nội dung đào tạo được đáp ứng

- Qua nghin cứu tìm ra một loạt những tiu chuẩn lm việc ph hợp với cơng ty

- Xác định được nhu cầu thích ứng trong tương lai thông qua việc phân tích chiến lược phát triển của công ty

b Đặt ra mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng, tay nghề, kiến thức có được sau đào tạo

- Những cải tiến gì trong thực hiện cơng việc m nhn vin sẽ biểu hiện sau khi được đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo, hình thức đào tạo gì?

- Cc mục tiêu đó phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, có liên quan, hạn định thời gian hợp lý

Cụ thể: Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách r rng v chính xác điều

mà công ty muốn đạt được Điều này có nghĩa mục tiêu của một chương trình đào tạo cụ thể phải nêu được những cải tiến mong đợi trong thực hiện công việc Những mục tiêu cụ thể phải nêu được cả kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện

Đo lường được: Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp công ty đo

lường được sự thành công Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết

ra sao cho chúng có thể đo lường được một cách dễ dàng

Có thể đạt được: Cc mục tiu phải thể hiện một cch hợp lý những gì m

Cĩ lin quan: Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung

chương trình đào tạo và công việc mà người học đang đảm nhiệm

Hạn định trong thời gian thực tế: Mục tiu đào tạo cần nêu r thời gian

m nhn vin sẽ đạt được kết quả như mong muốn

c Lựa chọn các phương pháp đào tạo

Có nhiều phương pháp đào tạo, mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình Sau đây là các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta, có thể áp dụng ở nước ta

 Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kĩ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Qu trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu v giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi, và làm thử tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề: trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trn lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề

- Kèm cặp và chỉ đạo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý v cc nhn vin gim st cĩ thể đọc được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lnh đạo trực tiếp

- Km cặp bởi một cố vấn

- Kèm cặp bởi người quản lý cĩ kinh nghiệm hơn

- Lun chuyển v thuyn chuyển cơng việc: lun chuyển v thuyn chuyển cơng việc là phương pháp chuyển người quản lý từ cơng việc ny sang cơng việc khc để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách:

* Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận công việc quản lý ở bộ phận khc trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

* Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ

* Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội

phương pháp này chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết v thực hnh

Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, các cán bộ kỹ thuật phụ trch Cịn phần thực hnh ở cc xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho các học viên có hệ thống hơn

- Cử đi học ở các trường chính quy: Các công ty cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do cc Bộ ngnh hoặc do Trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

d Đánh giá và theo di cơng tc đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức sau: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

Kết quả chương trình đạo tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng thu được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng câu hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra

1.2.6 Ý nghĩa của công tác đo tạo

Đào tạo có ý nghĩa quan trọng đối với các công ty, các công ty hiện nay đều có các chương trình đào tạo nhằm mục đích nâng cao tay nghề và trao cho các nhân viên những kỹ năng, kiến thức mới để cc nhn vin lm việc hiệu quả hơn từ đó các công ty mới đạt được các mục tiêu mong muốn của mình

Đào tạo góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động, bộ phận quản lý Từ đó có lợi cho công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Ngồi ra đào tạo cịn gip cho nhn vin trong công ty có kiến thức, thông tin, công cụ kỹ xảo, các cách thức để thực hiện công việc tốt hơn và cách thức để tăng khả năng kiếm tiền, phát triển tiềm năng cá nhân

Đào tạo có ý nghĩa giúp cho các công ty đáp ứng đủ nguồn nhn lực kế cận khi m cc cơng ty cĩ nhu cầu về nguồn lực

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1 Pháp luật liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực

Trong mấy năm gần đây cùng với sự phát triển của nền kinh tế, hệ thống pháp luật nước ta ngày càng được hoàn thiện, pháp luật liên quan đến đào tạo nhân lực cũng vậy cũng có sự thay đổi và bổ sung cho phù hợp với

cơ chế thị trường và theo kịp với cuộc sống hiện tại của người lao động

Trong đó quy định chặt chẽ, r rng về trch nhiệm v quyền hạn của người lao động và người sử dụng lao động Điều đó được thể như sau:

a Những quy định về thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi

- Số giờ làm việc trong ngày không quá 8 giờ, tuần không quá 48 giờ theo quy định số 188/1999/TT của Bộ lao động thương binh và x hội, hướng dẫn

về việc thực hiện chế độ giảm giờ trong các doanh nghiệp Nhà Nước

- Làm thêm giờ không quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong năm, có sự thoả thuận của người lao động

- Trong qu trình lm việc cơng nhn được nghỉ 45 phút, để nghỉ ngơi, ăn trưa, đổi ca được nghỉ 15 phút, công nhân nữ trong thời gian mang thai, có con nhỏ được nghỉ thêm 30 phút theo Nghị định số 10/1999/NĐ – CP của Nghị định Chính Phủ và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật lao động về thời gian làm việc và nghỉ ngơi

b Những quy định về tiền lương và tiền thưởng

- Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao

động và được trả theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu của Nhà nước quy định

- Làm theo giờ người lao động sẽ được trả thêm 15% theo lương, nếu làm việc trong những ngày nghỉ, ngày lễ và các ngày được nghĩ khác trong năm thì người lao động được hưởng 20% lương

- Phải có tiền thưởng nếu lợi nhuận vượt mức kế hoạch

1.3.2 Thị trường lao động

Theo các nhà khoa học kinh tế Việt Nam: “Thị trường lao động là toàn bộ các quan hệ lao động được xác lập trong lĩnh vực thuê mướn lao động (nó bao gồm các quan hệ lao động cơ bản nhất như thuê mướn và sa thải lao động, tiền lương và tiền công, bảo hiểm x hội, tranh chấp lao

động ), ở đó diễn ra sự trao đổi, thoả thuận giữa một bên là người lao động

tự do và một bên là người sử dụng lao động” Hoặc: “Thị thường lao động được hình thnh trong bối cảnh giải phĩng người lao động từ trong các xí nghiệp và tăng thất nghiệp Bản thân thị trường lao động thường xuyên đồng nhất với thất nghiệp, cũng là những người không có việc làm, nhưng đang đi

tìm nĩ, cịn cầu l những chỗ lm việc trống”

Thị trường lao động cung cấp cho các công ty nguồn lao động để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh

1.3.3 Các cơ sở đào tạo

Công tác đào tạo nhân lực cần có các cơ sở, nền tảng mới thực hiện được Đó chính là các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học tham gia vào quá trình đào tạo Các cơ sở đào tạo có đạt yêu cầu thì mới đáp ứng được nhu cầu đào tạo

Khi công ty đ cĩ cơ sở vật chất để phục vụ cho công tác đào tạo thì vẫn phải cần cc cơ sở đào tạo cung cấp những giáo viên, giảng viên có kinh

nghiệm, có năng lực để đào tạo lao động Họ chính l những nhn tố quan trọng quyết định chất lượng đào tạo

Tóm lại, các cơ sở đào tạo chính là nhân tố quan trọng quyết định chất lượng đào tạo nhân lực của công ty

PHẦN II THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHN LỰC TẠI

CƠNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM 2.1 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CƠNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM

2.1.1 Qu trình hình thnh v pht triển của cơng ty 2.1.1.1 Giới thiệu chung về cơng ty

 Tn giao dịch của cơng ty

- Tên đơn vị: CƠNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM

- Tn giao dịch: Daiwa Vietnam Limited

 Lơ gơ của cơng ty

 Giấy php kinh doanh

- Giấy ĐKKD số: 322043000063 do sở Kế hoạch và Đầu tư Tp Đà Nẵng cấp vo ngy 15/09/2006

 Vốn kinh doanh điều lệ của công ty:

- Vốn điều lệ: 576.000.000.000 VND tương đương 36.000.000 USD

- Vốn pháp định: 376.000.000.000 VND tương đương 23.500.000 USD

Tập đoàn Daiwa Seiko Inc, (Daiwa Nhật Bản) là một trong những tập đoàn sản xuất dụng cụ thể thao lớn nhất thế giới được thành lập: 26 tháng 12 năm 1945 Hiện tập đoàn đang có 10 công ty con trên toàn thế giới

b Qu trình pht triển

Sau gần 3 năm hoạt động công ty TNHH Daiwa Việt Nam đ cĩ được những thành công bước đầu Công ty đ từng bước đi vào sản xuất hiệu quả, giải quyết tốt những đơn đặt hàng và tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và kỷ luật

Thị trường tiêu thụ của công ty theo kế hoạch từ khi thành lập đến hết năm 2010, toàn bộ sản phẩm công ty được xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, chủ yếu là thị trường Mỹ Sau năm 2010, công ty dự định bán sản phẩm ra thị trường Việt Nam

Khách hàng của công ty trong năm đầu thành lập là những công ty con thuộc tập đoàn Daiwa Seiko Inc Hiện nay, số lượng khách hàng đ được tăng lên đáng kể và theo kế hoạch từ sau năm 2010 công ty sẽ tìm kiếm v phn phối sản phẩm cho khch hng trong nước

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH Daiwa Việt Nam 2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

Kế tốn Hnh Chính

Bn hng XNK Reel mua hng Rod mua hng

Tổng hợp

VP Tổng Giám Đốc

Kỹ thuật rod

Kỹ thuật reel Sản xuất reel

ROD

REEL

Tổng Gim Đốc

Sản xuất rod

mới của công ty Ngoài ra phịng tổng hợp cũng l phịng xem xt nng lương cho toàn bộ nhân viên, công nhân

b ROD

Nh my sản xuất Rod bao gồm bộ phận sản xuất Rod v kỹ thuật Rod

Rod l bộ phận cần cu c Ở bộ phận sản xuất Rod gồm cc bộ phận như: sơn cần câu, cuộn vải, lắp ráp cần, hoàn thiện cần câu Bộ phận kỹ thuật Rod đảm bảo vấn đề về kỹ thuật trong suốt quá trình sản xuất, đóng gói, nhập kho cũng như thiết kế sản phẩm mới

c REEL

Nh my sản xuất Reel bao gồm bộ phận sản xuất reel v kỹ thuật Reel

Reel là bộ phận guồng quay cước Ở bộ phận sản xuất Reel gồm các bộ phận như: đúc kim loại, hoàn thiện đúc kim loại, đúc nhựa, dập, nhôm hoá, sơn guồng cước, in guồng cước, khuôn mẫu, quấn chỉ, chế tạo linh- phụ kiện, lắp ráp guồng cước, hoàn thiện guồng cước Bộ phận kỹ thuật Reel đảm bảo vấn

đề về kỹ thuật trong suốt quá trình sản xuất, đóng gói, nhập kho cũng như thiết kế sản phẩm mới

2.1.3 Tình hình về cc nguồn lực tại cơng ty 2.1.3.1 Tình hình nguồn nhn lực

Hiện nay cơng ty đang nắm giữ một số lượng lao động lớn, có khả năng đáp ứng được lực lượng lao động cho nhu cầu kinh doanh của công ty

Theo nguồn lao động tại thời điểm hiện nay (thng 8/2009) của cơng ty l

1256 lao động

Số lao động chủ yếu của công ty là công nhân ở hai nhà máy sản xuất Rod và Reel, số lượng nhân viên văn phịng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ Dưới hai nhà máy tập trung đông nguồn nhân lực vì đây là nơi trực tiếp sản xuất ra sản phẩm cho công ty, giải quyết các đơn hàng gửi về từ nước ngoài

Năm 2008 tổng số lao động là 1329 người trong đó bộ phận hành chính là 103 người tăng 37 người so với năm 2007, tương ứng với tỷ trọng 7,75% Cịn số lao động tại hai nhà máy Rod và Reel là 599 và 627 lao động chiếm tỷ trọng tương ứng là 45,07% và 47,18%

Số lượng tăng giảm lao động cụ thể tại cc bộ phận của cơng ty như sau:

 Tại bộ phận hnh chính: Số lao động trong năm 2008 so với năm 2007 tăng 37 lao động Năm 2008, công ty nhận được nhiều đơn hàng từ nước ngoài hơn nên địi hỏi phải mở rộng sản xuất, tuyển dụng thm nhiều lao động thì mới cĩ thể đáp ứng được các đơn hàng Do vậy bộ phận hành chính cũng tăng thêm nhiều lao động hơn năm 2007 để có thể đáp ứng được sự tăng lên của công việc

 Tại bộ phận Rod: Số lao động trong năm 2007 so với năm 2008 tăng

174 lao động Cũng vì lý do nĩi trn m năm 2008 số lao động ở bộ phận Rod

đ tăng với số lượng lớn, đáp ứng nhu cầu sản xuất nhiều đơn đặt hàng

 Tại bộ phận Reel: năm 2007 số lao động ở bộ phận Reel là 261 lao động nhưng đến năm 2008 tăng lên 627 lao động Số lao động tăng lên là

366 lao động Các công việc ở bộ phận này vừa phức tạp vừa địi hỏi nhiều lao động nên khi số đơn đặt hàng gia tăng thì số lao động cũng tăng tương ứng

a Phn theo trình độ và giới tính lao động

Những năm gần đây trình độ chuyên môn của lao động chung của công ty đ được nâng cao, cấp quản trị của công ty đ nhận thức được sự cần thiết phải đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhn vin trong cơng ty v công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cũng đ được chú trọng đến chuyện thâu nhận những người tài vào công ty làm việc Để biết cụ thể

về trình độ học vấn của nhân viên và cơ cấu lao động phân theo giới tính qua các năm trong công ty, chúng ta đi phân tích bảng thống kê sau:

BẢNG 2: THỐNG KÊ LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ

VÀ GIỚI TÍNH QUA CÁC NĂM

Công ty luôn chú trọng vào đội ngũ quản lý v hiệu quả cơng việc m họ

lm được Do vậy mà hàng năm công ty luôn tuyển lao động vào công việc cĩ trình độ đại học và cao đẳng

Năm 2008 tăng 38 lao động có trình độ đại học, cao đẳng so với năm

2007 Tỷ trọng của lao động có trình độ đại học, cao đẳng trong 2 năm cũng không thay đổi nhiều ( 7,18% và 6,92%).Những lao động có trình độ đại học

và cao đẳng đều là cấp quản lý văn phịng cho cơng ty

Số công nhân kỹ thuật năm 2008 cũng tăng 25 lao động so với năm

2007 Tuy nhiên tỷ trọng của công nhân kỹ thuật năm 2008 so với năm 2007 cũng không chênh lệch nhiều (4,39% và 4,365) Điều này hoàn toàn đúng, vì khi số lượng lao động tăng lên thì số cơng nhn kỹ thuật cũng tăng tương ứng

Số lao động là lao động phổ thông năm 2008 cũng tăng lên đáng kể so với năm 2007 là 515 lao động Đây là điều tất yếu, vì khi cơng ty mở rộng sản xuất thì nhu cầu lao động chắc chắn sẽ tăng lên Thêm vào đó, công ty TNHH Daiwa Việt Nam là công ty chuyên sản xuất dụng cụ thể thao, nên số lượng lao động phổ thông luôn là chủ yếu Nếu năm 2007, lao động phổ thông chiếm tỷ trọng 76,86% trong cơ cấu lao động thì năm 2008 lao động chiếm tỷ trọng lớn hơn 82,85%

 Giới tính lao động

Công ty có số lượng nữ đông hơn nam, trong năm 2007 tổng số nữ là

605 người tương ứng với tỷ trọng 80,45%, cịn giới tính nam l 147 người chiếm tỷ trọng19,55% Trong năm 2008, do số lao động được tuyển dụng tăng lên, nên số lượng lao động nữ cũng tăng thêm 361 người, tỷ trọng của lao động nữ cũng vẫn chiếm phần lớn trong cơ cấu lao động (72,69%)

Lý do số lao động nữ nhiều hơn lao động nam là vì cơng ty đ trang bị một dy chuyền sản xuất hiện đại, dễ dàng sử dụng, không địi hỏi nhiều sức khoẻ v p lực cao nn chủ yếu cần những lao động nữ Thêm vào đó, có những công việc ở các bộ phận như cuộn vải, quấn chỉ, sơn cần sự tỷ mỹ và khéo léo của lao động nữ Lao động nam chủ yếu là những công nhân kỹ thuật giám sát, kiểm tra và vận hành máy móc trong quá trình sản xuất

Nhìn chung trong 2 năm không có sự biến động nhiều về trình độ, giới tính lao động Tuy nhiên, số lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng trong công ty không cao, năm 2007 chỉ chiếm tỷ trọng 7,18% và năm 2008

cũng chỉ là 6,92% Đây cũng phù hợp với nhu cầu công ty, nhưng nếu trình

độ của lao động được nâng cao thì hiệu quả cơng việc cũng đảm bảo hơn

b Phân theo độ tuổi lao động

BẢNG 3: THỐNG KÊ ĐỘ TUỔI LAO ĐỘNG QUA CÁC NĂM

56

Tỷ trọng 100% 68,08% 28,86% 3,06% 100% 71,18% 26,26% 4,51%

Lnh đạo 35 0 23 12 76 1 50 25 Nhn vin 68 54 9 5 120 73 49 24 Cơng nhn 649 458 185 6 1133 872 250 11

Ở cơng việc lnh đạo công ty chủ yếu là nằm ở độ tuổi 46 đến 56 tuổi,

vì ở độ tuổi này thì sẽ cĩ được nhiều kinh nghiệm thực tế, mà ở các độ tuổi khác không có được những kinh nghiệm này nên họ chưa được bố trí vào các chức vụ quan trọng

2.1.3.2 Tình hình cơ sở vật chất

Tình hình cơ sở vật chất của công ty trong mấy năm qua không có sự thay đổi nhiều Do đặc thù công việc thao tác nhiều ở người lao động nên dù sản xuất mở rộng, lao động tăng cao nhưng máy móc không tăng đáng kể

Để hiểu r hơn về tình hình cơ sở vật chất hiện nay của công ty, chúng ta sẽ đi phân tích bảng số liệu sau:

BẢNG 4: TỔNG KẾT CƠ SỞ VẬT CHẤT TẠI CÔNG TY

(Theo số liệu của năm 2008)

( Nguồn: Phịng Kế tốn)

Nhận xt:

 Cơ sở vật chất Trụ sở của công ty được đặt tại khu công nghiệp Hoà Khánh, là nơi tập trung nhiều nhà máy, xí nghiệp và các công ty Phù hợp với công việc sản xuất, đảm bảo xa khu dân cư, không gây ô nhiễm tiếng ồn, khí thải, rác thải cho khu vực dân cư Đồng thời có được sự ưu đi của thnh phố về các chính sách đầu tư Với diện tích rộng hơn 63.033m2, được chia thành 2 nhà máy sản xuất riêng và một toà nhà văn phịng

Các nhà máy đều được đảm bảo các vấn đề về an toàn lao động, có khu xử lý rác thải đúng tiêu chuẩn Khu nhà văn phịng được trang bị đầy đủ các thiết bị như: máy điện thoại, máy in, máy vi tính, máy Fax, nối mạng Internet , được bố trí một cách hợp lý, thuận tiện v được sử dụng một cách

cĩ hiệu quả

Cơng ty cĩ 4 phịng họp với diện tích 30m2, đều được bố trí ở tầng 2

Phịng khch của cơng ty cĩ diện tích kh rộng ri, được đặt ngay ở tầng 1

 My mĩc thiết bị Toàn bộ máy móc, thiết bị phục vụ cho việc sản xuất các sản phẩm đều được nhập từ Nhật Bản Các linh kiện, phụ kiện phức tạp địi hỏi chất lượng cao đều được nhập từ nước ngoi chủ yếu l Nhật Bản, HongKong, Trung Quốc, Thi Lan…

Hàng năm công ty vẫn có các chế độ bảo dưỡng, sửa chữa nhằm đảm bảo cho các loại phương tiện máy móc được hoạt động đúng công suất đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty

2.1.3.3 Tình hình ti chính của cơng ty BẢNG 5: SỐ LIỆU VỀ NGUỒN VỐN CỦA CƠNG TY

ĐVT: Đồng

TT Chỉ tiu Giá trị ( Đồng)

1 Vốn điều lệ 576.000.000.000

2 Vốn pháp định 376.000.000.000

(Nguồn: Phịng Kế tốn) Cơng ty TNHH Daiwa Việt Nam l cơng ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, là công ty con có quy mô lớn nhất của Tập đoàn Daiwa Seiko, Nhật Bản

Công ty đ ba lần xin cấp lại giấy php kinh doanh vì nng số vốn đầu tư,

mở rộng quy mô sản xuất Để hiểu r hơn về tình hình ti chính của cơng ty chng ta hy đi phân tích trong kết quả hoạt động kinh doanh và bảng kết cấu tài sản của công ty

2.2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM

2.2.1 Phn tích biến đổi nhân lực ở cơng ty TNHH Daiwa Việt Nam

Trong hai năm qua nhân lực của công ty có sự biến động nhiều, do số lao động được tuyển dụng vào công ty cao Số lượng nhân lực thể hiện quy

mô kinh doanh và cịn thể hiện sự pht triển của cơng ty Công việc sản xuất kinh doanh của công ty mở rộng nên công ty đ tuyển dụng kh nhiều lao động

Việc tuyển dụng lao động và giao kết hợp đồng lao động trong công ty

do giám đốc công ty thực hiện theo đúng Bộ luật lao động và quy định của công ty

BẢNG 6: THAY ĐỔI SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG

CỦA CƠNG TY

TT Chỉ tiu

Năm

Qua bảng trn ta thấy cơng ty tuyển dụng khá nhiều lao động, tuy nhiên

số lao động giảm trong hai năm cũng khá nhiều Như vậy việc tuyển nhiều lao động không chỉ để mở rộng kinh doanh, đáp ứng nhu cầu phát triển mà cịn để bù đắp lực lượng lao động thiếu hụt

Năm 2007, lao động tăng 726 lao động, số lao động giảm l 323 lao động Vì l cơng ty mới thnh lập nn nhu cầu lao động rất lớn, lao động tăng lên của công ty trong năm chủ yếu là tuyển dụng Tuy nhiên, số lao động giảm của công ty khá lớn Nguyên nhân chủ yếu là do người lao động muốn tiếp tục công việc học tập, xem công việc này chỉ là tạm thời Bên cạnh đó người lao động muốn chuyển một cơng việc khc phù hợp hơn

Năm 2008, công ty mở rộng sản xuất, nhu cầu lao động lớn nên tuyển dụng nhiều lao động hơn năm 2007 Tuy nhin số lao động vẫn giảm vẫn cịn

kh lớn, cao hơn hẳn so với năm 2007

Trên đây chúng ta đ nắm r tình hình lao động của công ty, tiếp theo chúng ta sẽ phân tích kỹ hơn công tác đào tạo của công ty, từ đó có cách nhìn đúng đắn và đưa ra được những giải pháp hiệu quả, gip cho sự pht triển của cơng ty

2.2.2 Phn tích tình hình cơng tc đào tạo nhn lực tại cơng ty TNHH Daiwa Việt Nam

2.2.2.1 Tiến trình đào tạo tại công ty

Công ty TNHH Daiwa Việt Nam chủ yếu về hoạt động sản xuất cần câu cá, việc sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và mở rộng Để đáp ứng yêu cầu phát triển đó thì phải cĩ đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng Chất lượng công việc phụ thuộc nhiều vào chất lượng người lao động, muốn người lao động có chất lượng thì cần đào tạo, huấn luyện cho họ những kiến thức, kỹ năng Ý thức được điều này nên hàng năm công ty lập các kế hoạch đào tạo cho người lao động và xác định nhu cầu đào tạo

Công việc đào tạo của công ty mấy năm qua như sau:

TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

( Nguồn: Phịng Tổng Hợp)

Diễn giải:

 Lập kế hoạch đào tạo trong năm:

Lập kế hoạch đào tạo

Đánh giá kết quả Theo di Triển khai thực hiện

Hàng năm căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, công ty lập kế hoạch đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề, theo đầu chu kỳ sản xuất, được giám đốc công ty xem xét, phê duyệt Bộ phận tổng hợp, chuyên trách

về lao động tiền lương, sẽ xem xét nhu cầu cần đào tạo để từ đó xác định các đối tượng dư thừa và đối tượng cần đào tạo từ các nguồn nhân lực sau:

- Lao động dư thừa sau khi sắp xếp cần đưa đi đào tạo để bố trí lại sản xuất

- Đội ngũ công nhân hiện có nhưng do trình độ tay nghề chưa đáp ứng với vị trí công việc

- Đào tạo bồi dưỡng để bố trí vào công tác điều hành và quản lý sản xuất từ nhĩm trưởng trở lên

 Triển khai thực hiện

Công ty lập danh sách lao động được yêu cầu đào tạo theo hình thức tập huấn v số lượng tham gia, nội dung quá trình tập huấn, đánh giá kết quả chương trình tập huấn

Các trưởng bộ phận nhận nhiệm vụ đào tạo theo di đánh giá chất lượng quá trình đào tạo

 Theo di

Trong qu trình đào tạo, người lao động luôn được giám sát quá trình

lm việc bởi trưởng bộ phận, người được phân công kèm cặp Đối với lao động trực tiếp, do công việc chủ yếu là sản xuất nên việc theo di trong suốt

qu trình khơng chỉ bởi cc trưởng bộ phận, các lao động khác cũng luơn theo

st, chỉ dẫn

 Đánh giá kết quả

Đối với người lao động mới tuyển dụng, sau quá trình đào tạo nếu người lao động không đạt yêu cầu sẽ không tuyển dụng Nếu đạt yêu cầu, người lao động sẽ được ký hợp đồng lao động 12 tháng và sẽ được công ty

cho nhận phụ cấp đào tạo 643.000 đồng/tháng Người đánh giá là trưởng bộ phận, chịu trách nhiệm hướng dẫn, giúp đỡ lao động mới

2.2.2.2 Phương pháp đào tạo tại công ty

Đào tạo nguồn nhn lực mang lại cho cơng ty nhiều lợi ích khc nhau cả lợi ích hữu hình v lợi ích vơ hình Tạo ra cho cơng ty một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cịn đối với người lao động

sẽ có những lợi ích, đào tạo giúp họ thoả mn được công việc hiện tại tăng lịng tin bản thn, cĩ cơ hội thăng tiến trong tương lai

Qua các lợi ích đó công ty cũng ý thức được việc đào tạo nguồn nhân lực có sự cần thiết như thế nào đối với công ty Vì vậy hng năm công ty mở các khoá đào tạo giúp cho người lao động nâng cao tay nghề

Trong năm 2007, công ty tuyển dụng 726 lao động, tất cả những lao động này đều được tham gia các khoá đào tạo trước khi vào làm việc Năm

2008, 1216 lao động tuyển vào cũng được đào tạo bài bản trước khi làm việc

Phương pháp chung để thực hiện đào tạo cho các lao động mới là áp dụng phương pháp kèm cặp, hướng dẫn tại nơi làm việc Đối với những cán

bộ, nhân viên mới họ được các nhân viên cũ có nhiều kinh nghiệm tận tình hướng dẫn, kèm cặp

Hiện tại trong cơng ty cĩ hai hình thức đào tạo: