Tạo động lực cho người lao động trong Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xây dựng Lũng Lô 3 : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05

Nhà quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với côn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG i

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

4.1 Đối tượng nghiên cứu 5

4.2 Phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

5.1 Phương pháp nghiên cứu 6

5.2 Số liệu nghiên cứu 7

6 Những đóng góp mới của Luận văn 7

7 Kết cấu của Luận văn 8

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho người lao động 9

1.1 Các khái niệm cơ bản 9

1.1.1 Động lực 9

1.1.2 Tạo động lực 9

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 10

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 10

1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer 12

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố về động cơ của Frederic Herzberg 13

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 14

1.2.5 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner 14

1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom 15

1.3 Nội dung tạo động lực lao động 15

1.3.1 Xác định nhu cầu 15

1.3.2 Biện pháp thỏa mãn nhu cầu 19

1.3.3 Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu 23

1.4 Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động 25

1.4.1 Đối với người lao động 25

1.4.2 Đối với tổ chức 25

1.4.3 Đối với xã hội 25

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động 25 1.5.1 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động 25

1.5.2 Yếu tố công việc 27

1.5.3 Yếu tố thuộc về tổ chức 28

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3 30

2.1 Giới thiệu về Công ty 30

2.1.1 Giới thiệu chung 30

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 31

2.1.4 Các ngành nghề kinh doanh 32

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty 33

2.2.1 Đặc điểm lực lượng lao động khối Văn phòng Công ty 33

2.2.2 Xác định nhu cầu người lao động 37

2.2.3 Các chính sách tài chính 41

2.2.4 Các chính sách phi tài chính 57

2.3 Đánh giá về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty 63

2.3.1 Những mặt thành công 63

2.3.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân 64

Chương 3: Kiến nghị một số giải pháp góp phần tạo động lực cao hơn nữa cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3 68

3.1 Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động 68

3.1.1 Mục tiêu 68

3.1.2 Phương hướng 68

3.2 Kiến nghị một số giải pháp 69

3.2.1 Đãi ngộ tài chính 69

3.2.2 Đãi ngộ phi tài chính 73

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

i

DANH MỤC CÁC BẢNG

trang

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay khi nền kinh tế đất nước ta càng phát triển và hội nhập, số lượng các doanh nghiệp xuất hiện ngày càng nhiều thì sự cạnh tranh diễn ra càng gay gắt Việc sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt của các đơn vị thi công xây lắp bị ảnh hưởng nặng nề bởi tình hình lạm phát, giá xăng dầu tăng, lãi suất tiền vay ngân hàng cùng nhiều chi phí đầu vào tăng cao, doanh nghiệp khó tiếp cận vốn Mỗi doanh nghiệp để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của mình cần phải luôn tăng cường khả năng cạnh tranh Trong đó, con người luôn là một trong những yếu tố quyết định Nguồn nhân lực là yếu tố cực kỳ quan trọng trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào Để kích thích người lao động phát huy hết khả năng của bản thân, cống hiến hết mình

và giữ họ làm việc lâu dài với tổ chức, công tác tạo động lực cho người lao động là công việc hết sức quan trọng

Động lực cho người lao động sẽ mang lại nhiều lợi ích hữu hình cũng như vô hình cho doanh nghiệp Động lực cho người lao động sẽ nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động, là nguyên nhân cốt lõi cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, lợi nhuận cho doanh nghiệp

Trong giai đoạn hiện nay, trong bối cảnh toàn cầu hóa, cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang diễn ra ngày càng gay gắt; nó làm cho các doanh nghiệp luôn phải cố gắng giảm chi phí đầu vào, giảm giá thành để cạnh tranh

Để giảm chi phí, tiết kiệm các nguồn lực thì doanh nghiệp phải tạo động lực trong lao động thật tốt Nếu không làm được điều này dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn nhân lực, năng suất lao động thấp, giá thành cao và sản phẩm không thể cạnh tranh được trên thị trường Khi không còn sức cạnh tranh thì doanh nghiệp cũng nhanh chóng sụp đổ, ngã gục Do vậy, tạo động lực cho người lao động để giảm chi phí sản xuất kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm,

2

nâng cao năng lực cạnh tranh là rất cần thiết trong mỗi doanh nghiệp

Tạo động lực lao động sẽ mang lại nhiều lợi ích to lớn cho doanh nghiệp Hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp được tăng lên chủ yếu là do tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động Như vậy, tạo động lực cho người lao động góp phần giảm chi phí sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Chính vì những lợi ích mà tạo động lực đem lại cho người lao động cũng như doanh nghiệp đã khẳng định sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp

Sau thời gian 5 năm làm việc tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xây dựng Lũng Lô 3 (Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3), tôi nhận thấy chính sách tạo động lực cho người lao động đã và đang được thực hiện, tuy nhiên, hiệu quả lại chưa cao Hàng năm vẫn có một số lượng không nhỏ người lao động kể cả những người có chức vụ, trình độ và kinh nghiệm xin chuyển công tác hoặc nghỉ việc Trước thực trạng đó, tôi chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động trong Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3” làm luận văn tốt nghiệp Luận văn tốt nghiệp trả lời cho các câu hỏi sau đây:

- Động lực làm việc của những người lao động tại Công ty là gì?

- Các yếu tố hiện nay tại Công ty đã và đang làm mất động lực làm việc của người lao động?

- Lý do gì khiến những người lao động rời khỏi công ty?

- Các giải pháp nào cần ưu tiên thực hiện để thúc đẩy đội ngũ người lao động có kinh nghiệm tiếp tục cống hiến hết mình và làm cho họ gắn bó lâu dài với công ty?

2 Tình hình nghiên cứu

Tính đến thời điểm hiện tại, đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp trên thế giới

- Các học thuyết chỉ ra nhu cầu của người lao động:

Các thuyết tiêu biểu thuộc nhóm này gồm: Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow; Thuyết ERG (Existence, Relatedness and Growth) hay còn gọi là thuyết nhu cầu "Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" của Clayton Alderfer; Học thuyết hai yếu tố về động cơ của Frederic Herzberg hay Lý thuyết McClelland về nhu cầu

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Những kiến thức này giúp nhà quản lý tác động tích cực đến động lực của người lao động Nhà quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm

4

Vroom và thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Các học thuyết thuộc nhóm này có ý nghĩa rất lớn trong thực tiễn công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

* Tại Việt Nam:

Ở nước ta cũng đã có một số luận án tiến sỹ hay đề tài thạc sỹ cũng như bài viết trên các báo đề cập về vấn đề này Có thể kể ra một số công trình như:

- Bài viết “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc trong điều kiện ở Việt Nam” đăng trên tạp chí Phát triển khoa học công nghệ tháng 12 năm

2005 của Phó giáo sư, tiến sĩ Trần Kim Dung Tác giả đã sử dụng thang đo JDI (Job Descriptive Index - Chỉ số mô tả công việc) và thuyết nhu cầu của Abraham Maslow để đo lường mức độ thoả mãn trong công việc ở Việt Nam, tập trung vào yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc

Viê ̣t Nam hiê ̣n nay” trên Tạp chí Kinh tế và dự báo (số 10) tr34 năm 2012 của

động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực lao động

- Luận văn tốt nghiệp với đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội” năm 2010 của tác giả Phạm Thị Thu Trang Luận văn tiến hành nghiên cứu thực trạng và kiến nghị các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội

Nhìn chung các công trình nghiên cứu, bài viết về tạo động lực lao động chỉ đề cập đến những vấn đề chung nhất hoặc một khía cạnh của vấn đề tại các doanh nghiệp cụ thể trong nhiều lĩnh vực khác nhau như ngân hàng, thi công xây lắp, bán hàng, may mặc , nhưng chưa có đề tài nào thực sự dành riêng cho một đơn vị kinh tế - quốc phòng

5

Với đặc thù là một đơn vị kinh tế - quốc phòng tự hạch toán kinh doanh, Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3 có một số đặc điểm khác biệt trong việc nghiên cứu

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Thông qua Luận văn, tôi mong muốn làm rõ hơn các vấn đề lý luận về chính sách tạo động lực cho người lao động; Vận dụng những lý thuyết ở trên cùng kết quả điều tra khảo sát để phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3 Từ đó, Luận văn có đề xuất một số giải pháp thiết thực góp phần hoàn thiện chính sách tạo động lực tại Công ty, giúp người lao động tại Công ty có thêm động lực làm việc và gắn bó với tổ chức hơn nữa

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực cho người lao động;

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3;

- Tìm hiểu động cơ làm việc hiện tại của người lao động để góp phần tạo động lực hơn nữa và duy trì sự ổn định lực lượng lao động của công ty;

- Đề xuất một số giải pháp để tăng động lực lao động và lưu giữ những người lao động có trình độ và kinh nghiệm gắn bó với công ty

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3 được thành lập trên cơ sở hợp nhất 03 xí nghiệp thành viên của Công ty Xây dựng Lũng Lô (nay là Tổng

6

Công ty Xây dựng Lũng Lô) Tuy nhiên, vì điều kiện thời gian hạn chế, trong Luận văn này, tôi chỉ xin được tiến hành nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động thuộc khối Văn phòng công ty và các công trường trực thuộc

do Văn phòng quản lý Hiện tại, tổng số lao động tại khối Văn phòng công ty

là 128 đồng chí Trong đó tại văn phòng có 23 đồng chí, tại công trường trực thuộc là 105 đồng chí Thành phần tham gia khảo sát (làm phiếu điều tra) là

86 đồng chí Trong đó thành phần tham gia tại văn phòng có 23 đồng chí, công trường trực thuộc là 63 đồng chí

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu thực tiễn và nghiên cứu lý thuyết

* Phương pháp nghiên cứu thực tiễn:

- Luận văn đã sử dụng hoạt động khảo sát thực tế tại đơn vị bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (phát phiếu điều tra đến người lao động) Phiếu điều tra bao gồm cả câu hỏi đóng (loại câu hỏi yêu cầu người trả lời chỉ đánh dấu vào các khả năng cho trước) và câu hỏi mở (người trả lời có thể viết vài câu để bổ sung thêm cho các câu hỏi đóng hoặc nêu ý kiến cá nhân mình)

- Từ số liệu thu thập được, tiến hành phân tích định lượng và định tính với sự trợ giúp của các phần mềm văn phòng

* Phương pháp nghiên cứu lý thuyết:

Luận văn đã tiến hành nghiên cứu, phân tích và tổng hợp các tài liệu, các học thuyết và tư tưởng khác nhau về vấn đề tạo động lực trong tổ chức Cụ thể như sau:

- Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động: Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow; Thuyết ERG của Clayton Alderfer; Học thuyết hai yếu tố về động cơ của Frederic Herzberg; Học thuyết về sự công

- Báo cáo tài chính của Công ty TNHH MTV Lũng Lô 3 (2010-2014)

- Bài viết trên một số trang web chuyên ngành về quản trị nhân sự như www.nhansu.com.vn, www.hrmforum.vn, www.business.gov.vn

5.2 Số liệu nghiên cứu

- Công tác phân tích đặc điểm lực lượng lao động được thực hiện trên tổng số toàn bộ 128 người lao động tại khối Văn phòng công ty và các công trường trực thuộc do Văn phòng quản lý

- Công tác khảo sát thông qua phiếu điều tra được gửi đến 86 trên tổng

số 128 người tại khối Văn phòng công ty và các công trường trực thuộc do Văn phòng quản lý

- Các số liệu về lương, thưởng, phụ cấp được thu thập từ nguồn dữ liệu của phòng Hành chính – Tổ chức lao động cũng như tham khảo các số liệu từ các Báo cáo tài chính của công ty

6 Những đóng góp mới của Luận văn

- Luận văn tiếp tục góp phần khẳng định vai trò hết sức quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động trong việc nâng cao tinh thần làm việc, năng suất, hiệu quả công việc và sự gắn bó lâu dài của người lao động với tổ chức

- Luận văn phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3 Luận văn chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong doanh nghiệp, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động

8

- Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3

7 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục thì Luận văn bao gồm 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho người lao động Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3

Chương 3: Kiến nghị một số giải pháp góp phần tạo động lực cao hơn nữa cho người lao động tại Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3

tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó [9; tr.126] Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực xuất phát từ chính bản thân con người nên mỗi người có động lực làm việc khác nhau Động lực luôn luôn thay đổi theo thời gian Ở mỗi vị trí khác nhau, thời điểm khác nhau, những mục tiêu, mong muốn của con người cũng khác nhau

Vấn đề động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà

ra “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [16; tr.62] Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

1.1.2 Tạo động lực

Động lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hành vi của con người và hiệu suất làm việc Đó là chìa khóa để quản lý các

10

hành động và là một công cụ hiệu quả, năng động để tạo cảm hứng cho lực lượng lao động, tạo ra sự tự tin trong họ Để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc một cách hiệu quả, nhà quản lý phải hiểu được động cơ nào đang thúc đẩy họ làm việc hay họ làm việc để thỏa mãn nhu cầu gì Tạo động lực cho người lao động là một yêu cầu rất thực tế Nhà quản trị muốn người lao động nỗ lực hết sức vì tổ chức thì họ phải sử dụng các biện pháp tạo động lực đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Công ty nói riêng và các

tổ chức nói chung rất cần đến sự đóng góp nhiệt tình, cống hiến hết lòng của người lao động Ở chiều ngược lại thì người lao động sẽ được tổ chức mang đến những thỏa mãn về nhu cầu vật chất và tinh thần Công tác tạo động lực cho người lao động thực chất là hoạt động đầu tư mà cả hai bên đều sẽ có lợi Tóm lại, tạo động lực là những hoạt động (các chính sách, biện pháp, cách thức, ) mà các nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm thúc đẩy họ tham gia và làm việc với hiệu quả cao nhất đem lại lợi ích cho cá nhân họ và đóng góp lớn nhất cho tổ chức, doanh nghiệp [9; tr.128] Từ đó duy trì và phát huy năng lực của họ một cách tốt nhất, đem lại hiệu quả làm việc cao nhất

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết này chia nhu cầu của con người thành 05 loại và sắp xếp theo thang bậc từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao [12; tr.123] Đầu tiên là nhu cầu cơ bản nhất: nhu cầu sinh học Khi nhu cầu này chưa được đáp ứng ở mức tối thiểu thì các nhu cầu sau ít hình thành Tiếp đến là nhu cầu về an ninh

an toàn, nhu cầu được thừa nhận, nhu cầu được tôn trọng và cao nhất là nhu cầu tự thể hiện Theo Maslow, khi nhu cầu nào đó được thỏa mãn đầy đủ thì

nó không còn là động cơ thúc đẩy nữa Bên cạnh đó, nhu cầu bậc cao chỉ hình thành khi nhu cầu bậc thấp được đáp ứng ở mức nào đó

11

- Nhu cầu sinh học: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để

họ thoả mãn được nhu cầu Đồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó

- Nhu cầu an ninh an toàn: Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng điều đó không chính xác Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có an toàn hay không Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động

mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí

- Nhu cầu được thừa nhận: Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình chung sống hoà bình và hữu nghị với các thành viên khác trong tập thể

- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người

đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực

- Nhu cầu tự thể hiện: Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh Con người thoả mãn nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của

12

mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những người khác biết được khả năng của mình qua công việc

1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer

Trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer thấy rằng có một số sự chồng chéo và không rõ ràng Năm 1969, ông đã phát triển khái niệm cơ bản của Maslow thành thuyết ERG (Existence, Relatedness and Growth) hay còn gọi là thuyết nhu cầu "Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

- Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

- Nhu cầu giao tiếp: Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người trong cuộc đời thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

- Nhu cầu phát triển: Đây là ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu

1.2.3 Học thuyết hai yếu tố về động cơ của Frederic Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg giải thích

sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì" Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của

họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn

và sản xuất bị giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển [12; tr.125] Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn

14

trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Công bằng là yếu tố được quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp Đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị

vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố

để mọi người so sánh và thi đua làm việc Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn

bó với doanh nghiệp hơn

1.2.5 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi

15

- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách nhân viên

về lỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom

Học thuyết này được Victor - Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ Victor - Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải

có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó

1.3 Nội dung tạo động lực lao động

16

muốn để có thể thỏa mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực Mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao, tức là động cơ càng lớn Đây chính là động lực cho người lao động Nếu những mong muốn được thỏa mãn thì mức

độ mong muốn đó sẽ giảm đi

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội Sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó Trong bất

kỳ nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai loại nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Nhu cầu về tinh thần của người lao động rất phong phú, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động Nhu cầu tinh thần luôn cao hơn nhu cầu vật chất

Trong quản lý lao động nhà quản lý cần phải tìm hiểu, nắm bắt được nhu cầu của nhân viên Vì vậy, việc xác định nhu cầu của nhân viên, hay nhu cầu của người lao động Câu hỏi đặt ra là: Làm thế nào để xác định được nhu cầu của người lao động? tìm hiểu nhu cầu ấy như thế nào? Có nhiều phương pháp xác định nhu cầu của người lao động như: điều tra xã hội học, thống kê các nhu cầu của người lao động, xem xét hành vi của người lao động, xem xét thái độ và tính cách của người lao động

Điều tra xã hội học: Là phương pháp nghiên cứu một hay một số hiện tượng xã hội nào đó trong một nhóm người, một tập thể Phương pháp này có thể áp dụng để nghiên cứu xác định nhu cầu cho người lao động trong một doanh nghiệp Đây là phương pháp nhanh nhất, hiệu quả nhất để xác định nhu

17

cầu của người lao động Để thực hiện điều tra cần thiết kế mẫu phiếu điều tra, câu hỏi phỏng vấn Có thể tiến hành điều tra trực tiếp hoặc gián tiếp Phương pháp điều tra xác định nhu cầu của người lao động cần được thực hiện liên tục, thường xuyên bởi lẽ nhu cầu của người lao động luôn biến đổi theo từng điều kiện, hoàn cảnh và thời kỳ kịch sử cụ thể

Thống kê nhu cầu của người lao động: Trong mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp sẽ phát sinh những nhu cầu nhất định Nhu cầu này thể hiện qua sự đòi hỏi ý kiến của đại đa số người lao động Các nhu cầu này có thể chính đáng được doanh nghiệp đáp ứng hoặc cũng có thể chưa được doanh nghiệp đáp ứng Mỗi nhu cầu phát sinh cần được thống kê, hệ thống lại để xem xét và áp dụng theo từng thời kỳ Việc thống kê các nhu cầu của người lao động cho ta thấy được thực tế nhu cầu của người lao động ở mỗi doanh nghiệp Doanh nghiệp đã đáp ứng được nhu cầu nào, còn nhu cầu nào chưa đáp ứng được Việc thống kê nhu cầu của người lao động trong từng thời kỳ giúp cho nhà quản lý đưa ra các chính sách để khuyến khích, động viên và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp một cách hợp lý

Xem xét hành vi cá nhân: Hành vi cá nhân có thể hiểu là một chuỗi các hoạt động lặp đi, lặp lại của một cá nhân Mỗi hoạt động của con người đều

có mục tiêu cụ thể, phương tiện cụ thể và địa điểm cụ thể Hằng ngày, con người đều thực hiện một chuỗi các hoạt động hành vi lặp đi lặp lại của mình như ăn, mặc, ngủ, đi lại, làm việc Mỗi con người có thể thể hiện nhiều hoạt động khác nhau trong cùng một lúc Như vậy nghiên cứu hành vi cá nhân có thể xác định được nhu cầu của con người có các hành vi đó Trong phạm vi của bài luận văn này là nghiên cứu hành vi của người lao động, để xác định nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu hành

vi của người lao động đôi khi không thể xác định được đầy đủ nhu cầu của người lao động Bởi lẽ, trong tập thể người lao động có nhiều động cơ chưa

18

thể hiện ra, trình độ của người nghiên cứu chưa thể hiểu hết được hành vi cá nhân của người lao động

Xem xét thái độ và tính cách của người lao động: Thái độ là biểu hiện

có tính đánh giá liên quan đến các vật thể, con người, sự kiện Thái độ của người lao động trong tổ chức bao gồm sự thỏa mãn công việc, sự tham gia công việc và cam kết tổ chức Trong đó sự thỏa mãn công việc là quan trọng nhất Vì vậy, quản lý lao động cần phải chú trọng đến vấn về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động Sự thỏa mãn trong công việc chỉ thái độ chung của một cá nhân với công việc hiện tại Một người không thỏa mãn với công việc của mình thường có thái độ tiêu cực đối với công việc đó Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc như: Đặc điểm công việc, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, các chính sách đào tạo, thăng tiến, thù lao … Đây là những yếu tố cần xem xét kỹ trong công tác tổ chức lao động trong một doanh nghiệp

Tính cách của người lao động là tập hợp các đặc điểm tâm lý tương đối

ổn định để phân biệt cá nhân này với cá nhân khác Tính cách cá nhân được biểu hiện trong hệ thống các thái độ và trong các phẩm chất ý chí của con người Hay nói một các khác tính cách cá nhân là sự kết hợp các đặc điểm tâm lý mà chúng ta sử dụng để phân loại người đó Tính cách có thể phân loại thành: Tính hướng ngoại, tính hòa đồng; tính chu toàn; tính ổn định tình cảm hay tính cởi mở Ngoài ra tính cách của người lao động được thể hiện thành các thuộc tính khác, các quan điểm của mỗi người về cuộc sống, lao động sản xuất Có người thì tin vào số phận, có người thì độc đoán, có người lại thực dụng, có người thì luôn tự kiểm soát, chấp nhận rủi ro

Thái độ của người lao động luôn có sự thay đổi Nó không mang tính

ổn định như tính cách Nó phụ thuộc nhiều vào thời gian, địa điểm và từng hoàn cảnh cụ thể Việc điều tra, thống kê các nhu cầu và nghiên cứu hành vi,

19

tính cách của người lao động giúp chúng ta xác định được nhu cầu người lao động Từ đó tìm ra các biện pháp thỏa mãn nhu cầu ấy để tạo động lực cho người lao động

1.3.2 Biện pháp thỏa mãn nhu cầu

Để thỏa mãn nhu cần phải xác định nhu cầu, tìm hiểu cặn kẽ về nhu cầu

và đưa ra giải pháp để đáp ứng nhu cầu đó Từ đó đưa ra các biện pháp đáp ứng được nhu cầu của người lao động Để làm được điều này cần trả lời câu hỏi, người lao động hay nhân viên của mình có những nhu cầu gì? Nhu cầu ấy

có chính đáng không? Nhu cầu ấy có phù hợp với hiện tại không? Và đặc biệt nhu cầu ấy doanh nghiệp có đủ điều kiện để đáp ứng được không? Để trả lời những câu hỏi này, cần phải xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn một số nhu cầu cho người lao động

Để làm thỏa mãn những nhu cầu này cần phải: Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu của các nhu cầu: Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện những chỉ tiêu ấy; sử dụng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động

1.3.2.1 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Để đáp ứng nhu cầu của người lao động cần phải xem người lao động

đó đã đáp ứng được những yêu cầu nào của doanh nghiệp Kết quả làm việc của người lao động có tương xứng với các yêu cầu ấy không? Và đánh giá nó như thế nào? Muốn biết được những điều này cần phải tiến hành các việc sau:

Phân tích và thiết kế công việc: Phân tích công việc là quá trình nghiên

cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ năng của nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc và các phẩm chất kỹ năng của nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Phân tích

20

công việc là công tác đầu tiên của quản trị nguồn nhân lực Nó thiết lập các chỉ tiêu về công việc cho người lao động Kết quả của phân tích công việc là bản mô tả công việc Bản mô tả công việc một văn bản liệt kê có hệ thống các trách nhiệm, bổn phận, nhiệm vụ phải hoàn thành và yêu cầu cũng như quyền lợi khác của một vị trí làm việc cụ thể [5; tr 176] Mục đích cốt yếu của một bản mô tả công việc là xác định rõ cho người đảm nhận vị trí công tác cần đóng góp gì cho tổ chức

Định mức lao động: Định mức lao động là khối lượng công việc mà

người lao động cần phải đạt được trong một thời gian nhất định Đối với các doanh nghiệp sản xuất thì việc xây dựng định mức lao động là rất cần thiết

Nó là thước đo kết quả làm việc của công nhân Đồng thời, định mức lao động là cơ sở cho việc trả lương cho người lao động Định mức lao động được xây dựng bằng nhiều phương pháp như: Thống kê kinh nghiệm, định mức khoa học trên cơ sở chụp ảnh, bấm giờ công nhân sản xuất

Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc: Kết quả thực hiện

công việc là sản phẩm của người lao động sau một quá trình làm việc Đối với những công việc không đong đếm được sản phẩm thì nên tiến hành đánh giá bằng hệ thống các chỉ tiêu Hệ thống chỉ tiêu này được doanh nghiệp xây dựng nhằm ghi nhận kết quả làm việc của nhân viên và cũng là căn cứ để trả công cho người lao động Đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, công bằng và hợp lý sẽ khuyến khích người lao động rất tốt Nó sẽ tạo nên môi trường làm việc cạnh tranh, thi đua, sáng tạo Khi đánh giá thực hiện công việc đúng mực sẽ khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn

Họ cảm nhận được giá trị của mình trong công ty Điều này tạo nên tinh thần phấn chấn, hăng hái đóng góp cho sự phát triển của công ty

1.3.2.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động đạt được những chỉ tiêu tiêu chuẩn trên

Điều kiện môi trường làm việc: Doanh nghiệp cần tổ chức nơi làm việc

thuận lợi nhất cho nhân viên Điều kiện thuận lợi không những thúc đẩy nhân viên làm việc tốt mà còn là yếu tố tạo động lực cho người lao động phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ của mình Điều kiện môi trường làm việc gồm các yếu

tố như: Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, độ rung, độ bụi … các điều kiện này tác động trực tiếp đến các yếu tố tâm sinh lý của người lao động Để có kết quả làm việc tốt, tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp, doanh nghiệp cần có điều kiện môi trường làm việc tốt Bên cạnh đó, nhà khoa học Gilbreth, chịu ảnh hưởng của học thuyết Taylor,

Bảo hộ lao động: Là các trang thiết bị giúp cho người lao động có điều

kiện tốt hơn trong điều kiện làm việc nhất định nhằm bảo vệ và hỗ trợ người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Bảo hộ lao động tốt sẽ động viên người lao động làm tốt nhiệm vụ của mình Bảo hộ lao động được trang bị đầy đủ làm cho người lao động yên tâm, gắn bó hơn với công việc của mỗi doanh nghiệp Nó là một trong những nhu cầu của người lao động cần được thỏa mãn Do đó, bảo hộ lao động được trang bị đầy đủ cũng có tác dụng tạo động lực đồng thời cũng là để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động

Các trang thiết bị làm việc: Gồm máy móc thiết bị, các công cụ, dụng

cụ để người lao động sử dụng trong quá trình làm việc Các trang thiết bị này trực tiếp cùng với người lao động tạo ra giá trị sản phẩm cho doanh nghiệp

Để tổ chức sản xuất kinh doanh cần có đầy đủ trang thiết bị Doanh nghiệp có

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Việc tạo cơ hội cho nhân viên

học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, nghề nghiệp không những tạo ra năng suất lao động cao mà còn khuyến khích về tinh thần làm việc của người lao động Người lao động cảm nhận được sự nâng cao giá trị cá nhân trong doanh nghiệp Hơn nữa sau khi đào tạo thì chuyên môn tốt hơn, năng suất lao động nâng cao hơn và thu nhập của người lao động cao hơn

Điều kiện vệ sinh an toàn lao động: Người lao động làm công ăn lương

chỉ biết bán sức lao động của mình để lấy tiền công, tiền lương Điều kiện vệ sinh an toàn lao động tốt làm cho người lao động yên tâm hơn trong khi thực hiện công việc của mình Đây cũng là một trong những hỗ trợ, trợ giúp cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ Đồng thời nó cũng tạo động lực cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó với doanh nghiệp Xét về nhu cầu thì nhu cầu đảm bảo vệ sinh an toàn lao động đứng thứ hai từ dưới lên Đây là nhu cầu bậc 2 trong hệ thống nhu cầu của A.Maslow

Doanh nghiệp càng tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động bao nhiêu thì càng có khả năng thu lợi nhuận lớn bấy nhiêu Điều kiện hỗ trợ cho người lao động hoàn hoàn thành nhiệm vụ cũng chính là việc đáp ứng nhu cầu của người lao động đồng thời làm cho doanh nghiệp tạo ra giá trị, năng suất lao động cao

1.3.2.3 Kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động

Hệ thống tiền lương: Hệ thống tiền lương sẽ tác động trực tiếp đến

hành vi của người lao động Hệ thống tiền lương tốt sẽ khuyến khích người

23

lao động làm việc tốt, luôn phấn đấu để tạo ra năng suất lao động cao Hệ thống tiền lương tốt sẽ thu hút người lao động làm việc và gắn bó với doanh nghiệp Ngược lại, hệ thống tiền lương chưa tốt, còn có khuyết điểm, không minh bạch, không thu hút, khuyến khích người lao động tạo ra năng suất lao động cao, không thể tạo động lực cho người lao động

Xây dựng hệ thống khen thưởng và phúc lợi: Khen thưởng và phúc lợi

cho người lao động phải công bằng Nếu khen thưởng không công bằng sẽ gây ra tâm lý không hài lòng, không thỏa mãn cho người lao động Nó sẽ làm thui chột sáng tạo, không khuyến khích tăng năng suất lao động dẫn đến người lao động làm việc thiếu động lực Ngược lại khen thưởng và phúc lợi tốt, công bằng không những động viên về vật chất cho người lao động mà còn

là yếu tố tinh thần lớn khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả, năng suất lao động cao Tiền thưởng (chứ không phải hình phạt và kỷ luật) là động

cơ mạnh mẽ thúc đẩy công việc [6; tr.103]

Tăng tính hấp dẫn trong công việc thông qua việc thiết kế các công việc: Liên tục hoàn thiện công tác thiết kế công việc, phân công lao động hợp

lý tạo nên tâm lý thoải mái khi thực hiện công việc Khi thiết kế công việc có thể hoàn thiện bộ máy tổ chức, tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên Điều này là một tiềm năng khuyến khích, thu hút người lao động làm việc tốt

1.3.3 Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu

Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người luôn biến đổi gia tăng Nhu cầu không bao giờ dừng lại Khi nhu cầu này được thỏa mãn, lập tức nhu cầu khác xuất hiện Nhu cầu được chi thành rất nhiều cung bậc khác nhau A.Maslow chia nhu cầu của con người thành 5 nhóm Trong mỗi nhóm nhu cầu lại có nhiều mức độ khác nhau Nhu cầu của con người được hình thành theo cung bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu bậc 1 hình thành thì các nhu cầu của con người đang ở mức độ thấp Nhu cầu ấy cứ sinh ra và lớn dần lên Mỗi

24

người đều có mong muốn, có nhu cầu Mong muốn ấy ngày một lớn lên Song song với nó là các nhu cầu khác lại hình thành theo quy luật nhu cầu càng về sau càng cao hơn nhu cầu trước

Trong quản lý lao động cần phải biết được xu hướng nhu cầu của người lao động để có các kế hoạch hay chiến lược đáp ứng các nhu cầu ấy Trong quan hệ làm công ăn lương, nhu cầu của người lao động trước hết là thu nhập Người lao động luôn mong muốn có mức thu nhập cao và ngày càng cao Khi thu nhập của người lao động cao đến một mức nào đó thì nhu cầu ấy không còn nóng nữa và nhu cầu khác lại hình thành Khi tiền lương hay thu nhập đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình của họ thì sẽ phát sinh nhu cầu khác ở mức độ cao hơn như: Nhu cầu an toàn trong lao động, trong cuộc sống, đi lại và sinh hoạt Khi nhu cầu an toàn được đáp ứng tốt nhất họ bắt đầu vươn cao hơn nữa Nhu cầu quan hệ xã hội, giao tiếp với đồng nghiệp, với xã hội bên ngoài Khi người lao động đã đạt được một vị trí nhất định trong tổ chức, trong xã hội thì họ lại muốn được mọi người tôn trọng Khi được mọi người tôn trọng thì họ lại có mong muốn khẳng định mình Cứ như vậy nhu cầu mới sinh ra thay thế cho nhu cầu cũ lỗi thời Nhu cầu mới luôn lớn hơn nhu cầu cũ và có hình xoáy ốc, phát triển không ngừng

Khi đáp ứng một nhu cầu nào đó của người lao động thì cũng chính là tạo cho người lao động có thêm nhu cầu mới Quy luật này không bao giờ dừng lại, không bao giờ đứng im Trong quản lý doanh nghiệp khi giải quyết các nhu cầu của người lao động thì cần phải biết người lao động sẽ có nhu cầu mới khi nào? Mức độ nào? Với các mức độ ấy thì doanh nghiệp có đáp ứng được không Nghệ thuật trong quản lý là phải biết các mức độ nhu cầu của người lao động để đáp ứng nhu cầu ấy một cách vừa phải Và phải biết hướng người lao động vào mục tiêu của doanh nghiệp Từ đó doanh nghiệp cần phải tạo ra nhu cầu vừa phải của người lao động và đáp ứng các nhu cầu ấy đúng

25

mực Nếu không sẽ dẫn đến tình trạng nhu cầu tăng cao và doanh nghiệp không đáp ứng được thì hậu quả sẽ rất nặng nề Việc tạo ra nhu cầu cũng là một công cụ để tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, gắn bó với doanh nghiệp hơn

1.4 Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động

Quá trình tạo động lực cho người lao động không tạo ra kết quả tức thời lại tốn thời gian, chi phí và công sức nhưng nếu công tác này được chú ý quan tâm sẽ đem lại những hiệu quả lớn cho cả người lao động, công ty và xã hội

1.4.1 Đối với người lao động

Động lực giúp người lao động thêm say mê, nhiệt tình với công việc, góp phần nâng cao thêm năng lực, trình độ, kinh nghiệm của bản thân, năng suất làm việc Từ đó, thu nhập sẽ tăng giúp người lao động có thể hướng tới những nhu cầu cao hơn

Góp phần xây dựng được văn hóa công ty ngày càng tốt đẹp

1.4.3 Đối với xã hội

Góp phần làm tăng của cải vật chất tạo ra cho xã hội, làm cho đất nước ngày càng giàu mạnh thêm

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động

1.5.1 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động

26

- Hệ thống nhu cầu:

Giữa nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu và động lực lao động có mối quan hệ với nhau Để thỏa mãn được các nhu cầu của mình thì người lao động phải nỗ lực làm việc để có thu nhập, cũng như tìm sự thỏa mãn do chính công việc tạo

ra Nếu những biện pháp mà tổ chức đưa ra đáp ứng được nhu cầu cá nhân người lao động thì sẽ tạo ra động lực cho họ

- Quan niệm về giá trị bản thân:

Khi có sự đồng nhất về quan niệm giá trị giữa cá nhân người lao động

và tổ chức thì sẽ tạo ra động lực lao động Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau Khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

- Trình độ, năng lực của người lao động :

Nếu trình độ, năng lực của người lao động phù hợp với công việc mà

họ phải thực hiện và kết quả được thừa nhận thì sẽ tạo ra động lực làm việc

Vì vậy trong thực tế quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu

có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất Ngược lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ

27

rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp

- Đặc điểm tính cách người lao động :

Tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp thì đó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn Nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ lùi bước trước khó khăn và có thể sẽ bỏ dở công việc hoặc đi tìm một người đứng ra chịu trách nhiệm giúp họ

- Thái độ của người lao động đối với công việc của mình :

Khi người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi của họ

sẽ theo chiều hướng tích cực, từ đó tạo ra động lực làm việc

1.5.2 Yếu tố công việc

- Bản thân công việc:

Nội dung công việc có ảnh hưởng rất lớn đến động lực của người lao động Tính hấp dẫn của công việc, thậm chí những công việc mang tính thách thức cũng góp phần tạo ra động lực lao động Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa trong những điều kiện dù bình thường nhất Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ Ngoài ra, khả năng thăng tiến khi làm ở công việc đó cũng rất được người lao động quan tâm

- Điều kiện lao động:

28

Bao gồm các phương tiện, máy móc thiết bị, trang thiết bị bảo hộ, các điều kiện về môi trường làm việc, quan hệ trong công việc, về thời gian, nội quy cũng tác động lớn đến động lực làm việc của người lao động Những điều kiện trên được đảm bảo tốt sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì đây là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện

cá nhân và nó cũng là yếu tố giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ

1.5.3 Yếu tố thuộc về tổ chức

- Triết lý quản lý của công ty:

Quản trị nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng vừa là khoa học vừa là nghệ thuật Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Quản trị nhân lực cũng là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn

và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều

có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Rất nhiều vấn đề được đặt ra cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách đến người lao động Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức:

Nếu có sự đồng nhất giữa người lao động và tổ chức trong việc đề ra mục tiêu, chiến lược sẽ có tác dụng tạo động lực lao động Vì vậy, cần phổ biến truyền đạt cho người lao động để họ hiểu và nỗ lực thực hiện

- Văn hóa của tổ chức:

29

Truyền thống văn hóa của tổ chức làm cho người lao động cảm thấy tự hào là một thành viên của công ty góp phần tạo ra động lực làm việc

- Các chính sách, biện pháp cụ thể liên quan đến người lao động:

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty của người lao động Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị

30

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong

Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3 2.1 Giới thiệu về Công ty

2.1.1 Giới thiệu chung

- Tên tiếng Việt: Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3

- Tên tiếng Anh: LungLo 3th One member Limited liability Company

- Trụ sở chính : Ngõ 277, Trung Kính, Yên Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội

và rà phá bom mìn, vật nổ được các Chủ đầu tư đánh giá cao, có uy tín và thương hiệu lớn trong và ngoài nước

Công ty Xây dựng Lũng Lô được thành lập tháng 11 năm 1989 với tên giao dịch ban đầu: Công ty khảo sát thiết kế xây dựng Lũng Lô Tháng 8 năm

1993, Bộ Quốc phòng có quyết định số 577/QĐ-BQP về việc đổi tên thành Công ty Xây dựng Lũng Lô

Ngày 17 tháng 4 năm 1996, Bộ Quốc phòng ra Quyết định số

466/QĐ-QP về việc thành lập Công ty Xây dựng Lũng Lô trên cơ sở sáp nhập 3 doanh nghiệp: Công ty Xây dựng Lũng Lô, Công ty xây dựng 25-3 và Xí nghiệp

31

Khảo sát thiết kế & Tư vấn xây dựng

Ngày 08 tháng 01 năm 2010, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra Quyết định

số 45/QĐ-BQP về việc chuyển Công ty Xây dựng Lũng Lô thành Công ty TNHH một thành viên hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con

Ngày 08 tháng 01 năm 2010: Thành lập Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3 theo Quyết định số 46/QĐ-BQP của Bộ Quốc phòng trên cơ sở hợp nhất 3 xí nghiệp hạch toán phụ thuộc của Công ty Xây dựng Lũng Lô: Xí nghiệp Xử lý môi trường và ứng dụng vật liệu nổ, Xí nghiệp Xây dựng Giao thông & Dân dụng và Xí nghiệp Xây dựng Công trình

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Ngay từ khi ra đời, Công ty đã đặt mục tiêu hàng đầu cho sự tồn tại đó là: Chặt chẽ vững vàng về tổ chức, hiệu quả, chất lượng, uy tín trong kinh doanh Đứng đầu Công ty là Ban giám đốc Để giúp cho Ban giám đốc, Công

ty có các Phòng chức năng được tổ chức theo yêu cầu sản xuất kinh doanh, quản lý về kỹ thuật Cụ thể:

- Khối Văn phòng Công ty

* Chủ tịch Công ty kiêm Giám đốc ;

* Các đội thi công trực thuộc

- Các đơn vị sản xuất, kinh doanh hạch toán phụ thuộc:

32

* Xí nghiệp Xử lý môi trường và Ứng dụng vật liệu nổ:

+ Địa chỉ: 277 Trung Kính, Yên Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội

* Xí nghiệp Xây dựng Giao thông và dân dụng:

+ Địa chỉ: 412 Hoàng Hoa Thám, Tây Hồ, Hà Nội

* Xí nghiệp Xây dựng Công trình:

+ Địa chỉ: 162 Trường Chinh, Đống Đa, Hà Nội

* Chi nhánh miền Nam:

+ Địa chỉ: số 88, Phạm Văn Bạch, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh

(Sơ đồ tổ chức Công ty được thể hiện ở Phụ lục 01 kèm theo.)

2.1.4 Các ngành nghề kinh doanh

- Quyết định số 46/QĐ-BQP ngày 08/01/2010 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng xác định ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Lũng Lô 3 - Bộ Quốc phòng

- Giấy phép hành nghề số 3413/BQP ngày 15/6/2010 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng về: Tư vấn giám sát; khảo sát lập phương án kỹ thuật, dự toán; thi công dò tìm, xử lý bom, mìn, vật nổ trên phạm vi cả nước

- Đăng ký kinh doanh số 0104586420 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 18/6/2010 Gồm những ngành, nghề kinh doanh sau:

+ Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng: công nghiệp, dân dụng, giao thông, thuỷ lợi, công trình ngầm, sân bay, cảng sông, cảng biển;

+ Duy tu, tôn tạo, sửa chữa, nâng cấp các công trình bảo tồn, bảo tàng

và di tích lịch sử;

+ Lắp đặt hệ thống điện, đường dây và trạm biến áp đến 35KV;

+ Phá dỡ, san lấp và chuẩn bị mặt bằng;

33

+ Xây dựng công trình viễn thông, đường truyền cáp quang;

+ Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí; + Sản xuất, buôn bán vật liệu xây dựng;

+ Sản xuất, buôn bán bê tông nhựa nóng;

+ Khai thác quặng sắt; quặng bô xít;

+ Khai thác quặng kim loại quý hiếm;

+ Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét;

+ Khảo sát, dò tìm, xử lý bom mìn, vật nổ

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

2.2.1 Đặc điểm lực lượng lao động khối Văn phòng Công ty

Hiện tại, tổng số lao động tại khối Văn phòng công ty là 128 người

* Cơ cấu lao động tại công ty theo giới tính:

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

34

* Cơ cấu lao động Công ty theo nhóm tuổi tại thời điểm nghiên cứu:

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Tiếp đến là người lao động có tuổi đời từ 30-44 tuổi, là 36/128 người chiếm 28,13% Tuổi đời từ 45-54 tuổi, những người giàu kinh nghiệm nhất chỉ có 5/128 đồng chí chiếm 3,91%, nằm ở phòng Chính trị và công trường Duy nhất có 01 đồng chí thuộc Ban Giám đốc lớn hơn 55 tuổi, chiếm 0,77%

số lượng lao động Có thể thấy rằng người lao động tại công ty đa phần là trẻ

tuổi, còn ít kinh nghiệm Bù lại, họ lại có tinh thần lao động nhiệt tình và chấp nhận thử thách, làm việc tại các công trường xa xôi, hẻo lánh

35

* Cơ cấu lao động theo thâm niên trong nghề tại thời điểm nghiên cứu:

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo thâm niên trong nghề

* Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa tại thời điểm nghiên cứu:

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa

Trình độ văn hóa Trên

đại học

Đại học