PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ Báo cáo nhóm bài thuyết trình kỹ năng tương tác

Với mỗi cuộc xung đột đều có nguyên nhân của nó, những hậu quả trên được xảy ra bởi đa phần chúng ta chưa thật sự tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi của vấn đề và tìm giải pháp cho chúng.. Quả

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

- -PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ Báo cáo nhóm bài thuyết trình kỹ năng tương tác

Nguyễn Hùng

Võ Thị Phương Bin Nguyễn Thị Yến Nhi Nguyễn Việt Thanh Hà

Đà Nẵng, ngày 23 tháng 10, năm 2022

Ảnh Này của Tác giả Không xác định được cấp phép theo

CC BY-SA

Ảnh Này của Tác giả Không xác

định được cấp phép theo

CC BY-SA

MỤC LỤC

Lời mở đầu 3

I Quản trị xung đột giữa các cá nhân 4

II Chẩn đoán kiểu xung đột cá nhân 5

1 Tâm điểm xung đột 5

2 Nguồn gốc của xung đột 6

III Lựa chọn phương pháp quản trị xung đột 8

1 Các phương pháp quản trị xung đột 8

2 So sánh quản trị xung đột với chiến lược thương lượng 10

3 Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp 10

3.1 Ưu tiên cá nhân 10

3.2 Lợi thế của tính linh hoạt 11

3.3 Xem xét tình huống 12

IV Giải quyết xung đột giữa các cá nhân theo phương pháp hợp tác 13

1 Khuôn khổ tổng quát giải quyết các vấn đề hợp tác 13

2 Bốn giai đoạn của giải quyết vấn đề bằng phương pháp hợp tác 14

2.1 Người khởi xướng 14

2.2 Người phản ứng 15

2.3 Người hòa giải 15

2.4 Tất cả vai trò 16

Lời mở đầu

Trải qua quá trình sinh hoạt và học tập, không ít lần chúng ta đã phải gặp phải những tình huống khó xử, trái ngược lại những quan niệm của chính mình Từ đó, chính bản thân

ta hay đối phương cũng không thể kiểm soát được “cái tôi” của mỗi người, dẫn đến những cuộc tranh cãi, xung đột không nên có

Tác hại của việc xung đột kéo dài khiến mối quan hệ chúng ta dần trở nên mờ dạt hay thậm chí là chấm dứt hoàn toàn Bên cạnh đó, những cuộc xung đột cũng ảnh hưởng đếm tâm trạng của chúng ta, gây nên những hành động mất kiểm soát hay ảnh hưởng đến hiệu suất công việc

Với sinh viên, những cuộc xung đột thường xảy ra khi chúng ta cùng chung sống với nhau hay là làm việc nhóm Điều này khiến các bạn thường khó chịu khi làm việc, gặp lại người kia một lần nữa, và thường có xu hướng tránh mặt nhau Với mỗi cuộc xung đột đều có nguyên nhân của nó, những hậu quả trên được xảy ra bởi đa phần chúng ta chưa thật sự tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi của vấn đề và tìm giải pháp cho chúng

Cũng là nhóm sinh viên với hy vọng việc học tập, quá trình teamwork được hiệu quả hơn cũng như hạn chế những xung đột giữa các thành viên Do vậy, lần này Nhóm 4 quyết định sẽ chọn đề tài “Quản Trị Xung Đột” để cùng nhau tìm hiểu những khía cạnh của nó

Với đề tài lần này nhóm 10 sẽ trình bày những vấn đề sau:

 Dự đoán tâm điểm và nguồn gốc của xung đột

 Lựa chọn chiến lược quản trị xung đột thích hợp

 Giải quyết những cuộc đụng độ giữa các cá nhân bằng phương pháp hợp tác

Xin chân thành cảm ơn!

I Quản trị xung đột giữa các cá nhân

Xung đột là một vấn đề thường thấy trong tổ chức và cần được giải quyết nhanh

chóng Tuy nhiên xung đột cũng không hẳn là xấu, bởi xét theo mặt tích cực chúng giúp các nhà quản trị nắm thêm được nhiều thông tin hơn, từ đó cân nhắc hơn về các quyết định của mình Nếu một công ty thiếu hụt đi sự xung đột, nó sẽ dẫn đến kết quả thiếu hụt

về tính cạnh tranh, áp lực để giúp tổ chức phát triển hơn Và những tổ chức thiếu hụt sự bất đồng trong các vấn đề thì thường dẫn đến thất bại Chính vì thế, có thể nói xung đột cá nhân rất cần thiết và được xem như một phần của tổ chức Xét theo mặt tiêu cực, nó khiến các thành viên trong công ty trở nên mâu thuẫn nhau, gây trở ngại đến việc ra quyết định Vậy nên, nhiệm vụ của một nhà quản trị là phải có khả năng giải quyết những xung đột này khi chúng mang lại giá trị hữu ích cho tổ chức

Theo nghiên cứu 10 năm của Kathy Eisenhardt và đồng nghiệp của cô tại đại học Stanford, họ đã đưa ra các nhận định chìa khoá cốt yếu để quản trị xung đột hiệu quả là

“các quy tắc ràng buộc”:

1 Làm việc với nhiều thông tin hơn là ít thông tin

2 Nhấn mạnh vào sự kiện

3 Phát triển đa dạng các phương án để làm phong phú thêm mức độ thảo luận

4 Thường chia sẻ những mục tiêu đã được nhất ý cao

5 Xen lẫn sự hài hước vào quá trình ra quyết định

6 Duy trì một cơ cấu quyền lực thăng bằng

7 Giải quyết vấn đề mà không cưỡng ép sự thống nhất.

Vậy chúng ta có thể rút ra được bốn yếu tố sau:

(1) Xung đột cá nhân trong tổ chức là điều không thể tránh khỏi

(2) Xung đột về vấn đề hoặc những sự thật càng đề cao vai trò của quản trị

(3) Bất chấp sự hiểu biết rộng về giá trị của xung đột, một xu hướng phổ biến là né tránh xung đột

(4) Cốt yếu để gia tăng mức độ hài lòng của một ai đó với xung đột là để trở thành chuyên gia trong quản trị tất cả mọi hình thức xung đột giữa các cá nhân (cả xung đột hữu ích và không hữu ích)

Cuối cùng, các nhà quản trị xung đột hiệu quả phải là một chuyên gia trong việc sử dụng ba kỹ năng căn bản sau:

(1) Họ phải có khả năng dự đoán chính xác các kiểu xung đột, bao gồm những nguyên nhân của nó

(2) Nhận diện được các nguồn gốc của xung đột và đưa nó đúng vào ngữ cảnh và sự

ưu tiên riêng để giải quyết xung đột, các nhà quản trị phải có khả năng lựa chọn chiến lược quản trị xung đột thích hợp nhất

(3) Những nhà quản trị tài năng phải có khả năng giải quyết những bất hoà giữa các

cá nhân hiệu quả, nhằm hiểu được các vấn đề cần được giải quyết và mối quan hệ giữa những người bất hoà không bị phá vỡ

II Chẩn đoán kiểu xung đột cá nhân

Xung đột giữa các cá nhân là một cuộc đối đầu nảy sinh trong quá trình tương tác giao tiếp của một cá nhân với môi trường xã hội Để giải quyết xung đột cá nhân, cần phỏng đoán các loại xung đột thông qua tâm điểm xung đột và nguồn gốc xung đột

1 Tâm điểm xung đột

Xung đột nhìn chung đều tập trung vào con người hoặc vấn đề, xác định được những yếu tố như sự xung đột này có phải là xung đột trong đàm phán, xung đột về ý kiến khác nhau, hoặc xung đột về những đề xuất, lợi ích hoặc các nguồn lực không; hoặc điều này

có bắt nguồn từ điều gì đó đã từng xảy ra giữa các cá nhân với nhau không?

Xung đột được chia thành 2 loại:

 Xung đột tập trung vào con người:

 Chỉ sự đối mặt về những cuộc chạm trán, đụng đột, mức ảnh hưởng đến người khác rất lớn

 Xảy ra khi cá nhân xuất hiện trạng thái cảm xúc mất kiểm soát, phẫn nộ, những lời buộc tội, đòi hỏi cao về sự công bằng

 Xung đột giữa các cá nhân có thể phá huỷ tổ chức, tạo ra khoảng cách giữa các cá nhân càng thêm sâu rộng

 Các nghiên cứu cho thấy xung đột tập trung vào con người đe dọa các mối quan

hệ, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của tổ chức Khiến cho các cá nhân bị hạn chế dòng suy nghĩ, phòng thủ theo cảm xúc tiêu cực mà họ đang có

 Xung đột tập trung vào vấn đề

 Xung đột tập trung vào vấn đề được xem là lợi ích của xung đột, như là những cuộc thương lượng về sự hợp lý có thể như là “một tiến trình ra quyết định trong mối quan hệ cá nhân của hai hoặc nhiều người cùng nhất trí để sao cho phân bổ nguồn lực khan hiếm”

 Xung đột tập trung giúp mở ra các mối quan hệ, cung cấp cho mọi người cảm giác thoải mái với sự xung đột, bao gồm cảm giác có thể quản lý sự xúc đôt một cách hiệu quả

 Xung đột tập trung vào vấn đề giúp cải thiện tổ chức, giải quyết vấn đề một cách công bằng, rõ ràng

2 Nguồn gốc của xung đột

Nguồn gốc của xung đột

Sự khác biệt giữa các cá nhân Sự nhận thức và kỳ vọng

Thiếu hụt thông tin Thiếu thông tin và thiếu thể hiện

Áp lực môi trường Nguồn lực khan hiếm và không xác định

 Sự tương khắc giữa các cá nhân khác nhau

 Sự xung đột của các cá nhân về niềm tin, suy nghĩ để xem xét các giá trị, điều nào

là đúng đắn, hợp lý và điều nào là xấu, sai trái

 Là nguồn gốc phổ biến của xung đột bởi vì các cá nhân mang đến các tình trạng khác nhau về vai trò của họ trong tổ chức

 Sự thiếu hụt thông tin

 Các xung đột dựa trên sự thiếu hụt thông tin và sự hiểu lầm nhằm hướng đến sự thật đúng đắn

 Đây là loại xung đột phổ biến trong tổ chức, xảy ra khi những cá nhân hiểu sai ý của người khác, sử dụng những loại dữ liệu khác nhau, những người đảm nhận vai trò khác nhau trong tổ chức

 Là loại xung đột phổ biến trong tổ chức

 Những xung đột do vai trò xung khắc

 Do sự chồng chéo bởi những phát sinh từ sự khác biệt cá nhân hoặc thiếu hụt thông tin

 Mỗi cá nhân sẽ có lượng thông tin của vị trí mà cá nhân đó đảm nhiệm trong tổ chức, do đó sẽ không có sự đồng thuận toàn bộ của toàn bộ tổ chức về một vấn đề nào đó, bởi mỗi bên sẽ có suy nghĩ theo các hướng khác nhau

 Áp lực của môi trường

 Xung đột nảy sinh từ sự khác biệt cá nhân và vai trò xung khắc sẽ bị tăng lên bởi những áp lực của môi trường

 Một điều kiện môi trường khác mà ấp ủ xung đột là sự không chắc chắn

 Khi các cá nhân không chắc chắn về trạng thái của họ trong tổ chức Họ sẽ trở nên

lo lắng và dẫn đến xung đột vỡ mộng

 Xung đột vỡ mộng thường nảy sinh rất nhanh từ những thay đổi lặp lại, và nhanh chóng Hình thức xung đột này có cường độ mạnh nhưng xua tan nhanh chóng

Thực tế đã chỉ ra rằng nghiên cứu ảnh hưởng mạnh đến sự phát triển về sau của Geert Hofstede (1980) về các giá trị văn hoá đã cho rằng những con người từ các nền văn hoá khác nhau có thể bị thu hút vào các loại khác nhau của xung đột

III Lựa chọn phương pháp quản trị xung đột

1 Các phương pháp quản trị xung đột

Theo cuộc nghiên cứu, những nhà khám phá đã tìm ra được 5 xu hướng giải quyết xung đột là: Sự thúc ép, sự giúp đỡ (dễ dãi), sự trốn tránh, sự thỏa hiệp và sự hợp tác Các phương pháp này được đặt trên mức độ phản ánh khác nhau về tinh thần hợp tác và sự khẳng định cùng với khía cạnh Cụ thể, với mức độ hợp tác, ta sẽ xét tầm quan trọng của mối quan hệ hay tầm quan trọng của vấn đề Mặt khác, với sự khẳng định, ta xét sự thỏa mãn các nhu cầu của những người tương tác với nhau

Phản ứng thúc ép (Khẳng định - Bất hợp tác) là nỗ lực thỏa mãn nhu cầu của bản

thân bất chấp nhu cầu của người khác Trong xung đột, khi ta sử dụng phương pháp này,

ta dùng quyền lực của ông chủ để bắt ép người khác phải thực thi theo ý mình hoặc hình thức liên quan đến sự hăm doạ, nói chung là bằng chứng thể hiện thiếu lòng bao dung

hoặc thiếu tự tin Hạn chế của phương pháp này nếu sử dụng lâu dài, sự phản ứng thù địch, oán giận theo đó sẽ lớn dần đến một thời điểm sẽ bộc phát và khiến quyền lực của nhà quản trị bị ảnh hưởng

Phản ứng tiếp cận dễ dãi - giúp đỡ (Không khẳng định - Hợp tác) là cách thỏa

mãn những quan tâm của người khác mà không bận tâm chú ý đến lợi ích của mình Khi

sử dụng phương pháp này để giải quyết xung đột sẽ giúp bạn giữ gìn được mối quan hệ thân thiết, nhanh chóng Tuy nhiên, đôi lúc nếu sử dụng không đúng đúng người, đúng thời điểm có lẽ bạn sẽ tự hạ thấp giá trị, quyền cá nhân của chính mình và dễ bỏ qua việc xem xét, đánh giá kỹ lưỡng vấn đề bạn đang gặp phải Điều này, khi gặp lại vấn đề bạn sẽ

có xu hướng nhường nhịn, có cái nhìn quá đơn giản với vấn đề, dễ bị người khác lợi dụng

để hoàn thành mục tiêu của họ

Phản ứng trốn tránh (Không khẳng định – Không hợp tác) - Đây là phương pháp

mà bạn sẽ đứng bên ngoài cuộc xung đột và trì hoãn việc tìm ra một giải pháp cho xung đột đó Đây thường là sự phản ứng của các nhà quản trị, chuẩn bị không tốt về mặc cảm xúc để đối phó với stress liên quan đến những sự đụng độ hoặc có thể phản ánh về một sự thừa nhận rằng mối quan hệ không đủ mạnh để hấp thụ những phóng xạ của một xung đột mãnh liệt Việc tránh né mãi thì chắc chắn bạn và đối phương sẽ mãi không giải quyết được hoàn toàn xung đột, vấn đề

Phản ứng thỏa hiệp (mức vừa phải về khẳng định và hợp tác) là cách thức tìm

kiếm mức hợp lý giữa khẳng định và hợp tác Sử dụng phương pháp này, hai bên xung đột sẽ hy sinh điều gì đó để tìm ra một lợi ích chung Bên cạnh đó, mặt hạn chế của nó sẽ khiến việc thực hiện công việc mang tính đối phó và có xu hướng mạng lợi về phần mình nhiều hơn

Phản ứng tiếp cận hợp tác (Khẳng định - Hợp tác) là một sự nỗ lực chú trọng vào

những mối quan tâm của cả đôi bên Phương pháp này hướng đến mạnh mẽ việc giải quyết vấn đề theo hướng hai bên cùng có lợi hay còn gọi là chiến lược thắng - thắng Mặc

dù cách tiếp cận này không phù hợp cho tất cả các tình huống nhưng khi được áp dụng thích hợp, nó sẽ mạng lại hiệu quả lợi ích cao nhất Tạo nên một môi trường thân thiện, hỗ trợ, thẳng thắn và công bằng

2 So sánh quản trị xung đột với chiến lược thương lượng

Về chiến lược thương lượng: thường được hiểu dựa trên nhận thức giữa hai triển vọng: kết hợp thống nhất và phân biệt Mục đích chung của thương lượng là thỏa mãn một giá trị bao quát chung, hoặc thái độ giúp nắm bắt đối thủ, nhằm giải quyết những khác biệt và đưa đến những kết quả trong tiến trình giải quyết xung đột

Chiến lược thương lượng Phân biệt Kết hợp thống nhất

Chiến lược quản trị xung đột Thỏa hiệp Hợp tác

Ép buộc

Dễ dãi

Trốn tránh Dựa vào sự nhận thức khác nhau của những nhà thương lượng, chiến lược thương lượng thường được sử dụng hai nhận thức khác nhau: Phân biệt và Kết hợp thống nhất Với nhận thức phân biệt, cách nghĩ về việc tập trung vào mối quan hệ, những sự thật

cá nhân của cả hai bên Và thường một hoặc cả hai bên cần phải hy sinh một cái gì đó để xung đột được giải quyết hiệu quả Bốn trong 5 chiến lược quản trị xung đột là thỏa hiệp,

ép buộc, dễ dãi, trốn tránh đều thuộc chiến lược thương lượng phân biệt

Với nhận thức kết hợp thống nhất tập trung, là chú trọng vào những sự thật cá nhân Thương lượng kết hợp thống nhất sử dụng kĩ thuật giải quyết vấn đề nhằm tìm kiếm một kết quả win - win một giải pháp tốt nhất cho cả hai bên Chiến lược quản trị xung đột hợp tác là thuộc chiến lược thương lượng kết hợp thống nhất này

3 Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp

3.1 Ưu tiên cá nhân

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự ưu tiên cá nhân: văn hóa đạo đức, giới tính, và cá tính:

 Văn hóa đạo đức:

 Tương ứng với 5 phương pháp ứng phó: Thúc ép, trốn tránh, thỏa hiệp, dễ dãi, và hợp tác

 Văn hóa châu Á: phong cách dễ dãi hay trốn tránh

 Người Mỹ và Nam Phi: phong cách thúc ép

 Tất cả nền văn hóa: phong cách thỏa hiệp, bởi vì: chi phí thấp và nhanh đạt được

sự hài lòng

 Giới tính:

 Giới tính ít có ảnh hưởng đến phản ứng của các cá nhân về xung đột

 Theo Keashly (1994):

1 Có ít bằng chứng về sự khác nhau về giới tính đối với các khả năng và kỹ năng liên quan đến quản trị xung đột

2 Các bằng chứng cho rằng những mong muốn trong vai trò giới tính xuất hiện ảnh hưởng đến hành vi và nhận thức về hành vi trong những tình huống xung đột đặc biệt

3 Những ảnh hưởng và chuẩn mực là khác nhau trong vai trò giới tính có thể ảnh hưởng và tác động đến xung đột và hành vi

4 Những trải nghiệm và ý nghĩa của xung đột có thể khác nhau giữa nam và nữ

5 Có một niềm tin bền vững về giới tính liên quan đến hành vi thậm chí khi những hành vi này không được tìm thấy trong nghiên cứu

 Cá tính:

 Cá tính vị tha: tìm kiếm sự hài hòa khi xảy ra xung đột, sẵn sàng giúp đỡ nhu cầu của bên kia, không quan tâm đến lợi ích được đáp trả

 Cá tính quyết đoán - thẳng thắn: dám thách thức xung đột bằng tính quả quyết và thẳng thắn để tìm kiếm lợi ích của các bên một cách rõ ràng

3.2 Lợi thế của tính linh hoạt

Với các nguyên nhân khác nhau của xung đột, hoặc các hình thức của xung đột, thì mọi người đều cho rằng để quản trị xung đột hiệu quả cần sử dụng nhiều hơn 1 phương pháp hay chiến lược

 Phương pháp bắt buộc và thỏa hiệp cho kết quả về tốt và xấu như nhau

 Giải quyết vấn đề mang lại kết quả tích cực, trốn tránh mang lại tính tiêu cực

Kết luận: Không có phương pháp nào là hiệu quả nhất cho các hình thức xung đột