Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược doc

Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu trúc tổ chức doanh nghiệp  Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khi được thiết kế phù hợp sẽ thúc đẩy việc thực hiện chiến lược có hiệu quả hơn.. Quan

Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược

làm cho nó tương thích với chiến lược

kinh doanh đã lựa chọn

2 Làm rõ nội dung các bước triển khai

thực hiện chiến lược kinh doanh

3 Nắm được qui trình kiểm soát và điều

chỉnh chiến lược

Nội

1 Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

2 Cơ chế điều hành chiến lược

3 Triển khai thực hiện chiến lược

4 Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược

Cấu

 Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu

trúc tổ chức doanh nghiệp

 Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế

cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

 Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu

trúc tổ chức doanh nghiệp

 Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khi được

thiết kế phù hợp sẽ thúc đẩy việc thực

hiện chiến lược có hiệu quả hơn

 Yêu cầu thiết kế cấu trúc tổ chức phải

đảm bảo thuận lợi cho các vấn đề:

 Mở rộng kinh doanh, kể cả ra nước ngoài.

 Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận.

 Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược.

Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế

cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

 Loại hình doanh nghiệp

 Qui mô doanh nghiệp

 Phạm vi hoạt động

 Quan điểm về hiệu quả quản lý

 Quan điểm về phân quyền quản lý

Loại hình doanh nghiệp

Căn cứ vào tư cách pháp nhân, có các loại:

 Công ty cổ phần

 Công ty trách nhiệm hữu hạn

 Các loại công ty trách nhiệm vô hạn:

 Công ty nhà nước.

 Công ty tư nhân…

Qui mô doanh nghiệp

Căn cứ qui mô vốn, lao động… để phân ra:

 Doanh nghiệp qui mô siêu lớn

 Doanh nghiệp qui mô lớn

 Doanh nghiệp qui mô vừa

 Doanh nghiệp qui mô nhỏ

Phạm vi hoạt động

 Căn cứ lĩnh vực hoạt động:

 Công ty kinh doanh đơn ngành

 Công ty kinh doanh đa ngành (nhiều SBU).

 Căn cứ thị trường theo khu vực địa lý:

 Công ty kinh doanh nội địa.

 Công ty kinh doanh quốc tế, toàn cầu…

Quan điểm về hiệu quả quản lý

 Số cấp bậc quản lý trong cấu trúc tổ

chức nhiều hay ít có liên quan chặt chẽ

Quan điểm về hiệu quả quản lý

1 2 3 4 5 6 7 8

Cấu trúc nhiều bậc (nhiều cấp quản lý trung gian, số nhân viên thừa hành ở mỗi cấp ít hơn)

1 2 3

Cấu trúc ít bậc (ít cấp quản lý

trung gian, số nhân viên thừa

hành ở mỗi cấp nhiều hơn)

Minh họa hai dạng

Quan điểm về hiệu quả quản lý

 Khi có nhiều cấp quản lý thì hệ quả là:

 Tăng số lượng cán bộ quản lý trung gian.

 Tăng mức độ phức tạp trong các vấn đề

phối hợp, kiểm soát, đánh giá, động viên…

 Đặc biệt là, tăng chi phí quản lý hành chính.

 Do đó, yêu cầu xác định hệ thống quản

lý sao cho càng ít bậc trung gian mà vẫn

đảm bảo được hiệu quả càng tốt

Quan đi

Quan điể ểm v m về ề phân quy phân quyề ền qu n quả ản lý n lý

 Cơ chế tập quyền (Centralization):

 Đảm bảo việc điều phối hoạt động giữa các

bộ phận trong tổ chức chặt chẽ, sát hợp

với mục tiêu chiến lược hơn.

 Việc ra quyết định ứng biến với các tình

huống quản lý nhanh chóng hơn.

 Có nhiều thuận lợi cho công tác quản trị

khủng hoảng…

Quan đi

Quan điể ểm v m về ề phân quy phân quyề ền qu n quả ản lý n lý

 Cơ chế tản quyền (Decentralization):

 Giảm lượng thông tin phản hồi, tránh gây

quá tải trong xử lý nghiệp vụ của cấp trên.

 Giảm số lượng cán bộ quản lý ở hội sở

chính, tiết kiệm chi phí quản lý hành chính.

 Nhưng phải tăng cường hoạt động kiểm tra

giám sát trong toàn hệ thống…

Mô

Mô hình hình ccấ ấu u trúc trúc ttổ ổ ch chứ ứcc doanh doanh nghi nghiệ ệp p

 Cấu trúc tổ chức đơn giản

 Cấu trúc theo đơn vị chiến lược (SBU)

 Cấu trúc theo chức năng

 Cấu trúc ma trận

 Cấu trúc theo nhóm sản phẩm

 Cấu trúc theo khu vực địa lý

 Bộ máy rất tinh gọn, ít tốn chi phí quản lý.

 Thông thường, chủ doanh nghiệp kiêm luôn

giám đốc và bố trí một số ít cán bộ giúp

việc cần thiết Bản thân giám đốc cũng phải

đảm đương nhiều công tác nghiệp vụ.

Cấu

Cấu trúc trúc theo theo đơn đơn vị vị chiến chiến lược lược

Cấu

Cấu trúc trúc theo theo đơn đơn vị vị chiến chiến lược lược

 Ưu điểm:

 Tăng cường sự kiểm soát của công ty đối

với chiến lược và hoạt động của các SBU.

 Dễ dàng mở rộng cấu trúc tổ chức, SBU

mới không cần phải tích hợp hoạt động với

toàn bộ hệ thống.

 Dễ dàng đánh giá hiệu quả của từng SBU

và của toàn công ty.

 Quan hệ phối hợp các SBU có thể nẩy sinh

các vấn đề rắc rối như: sự bóp méo thông

tin, tranh giành nguồn lực hoặc sự thông

đồng chuyển giá bất lợi cho công ty…

 Tăng chi phí quản lý hành chính.

 Công việc được phân nhóm chuyên môn

hóa, đảm bảo năng suất cao.

 Thuận tiện cho công tác kiểm tra, giám sát

các hoạt động của toàn hệ thống.

 Tiết kiệm chi phí quản lý.

truyền thông và phối hợp càng phức tạp.

 Khó đo lường mức hoàn thành công việc

và hiệu quả của các bộ phận quản lý.

 Hạn chế trong việc điều phối hoạt động

giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược.

Cấu

Cấu trúc trúc ma ma trận trận

Cấu

Cấu trúc trúc ma ma trận trận

 Ưu điểm:

 Cấu trúc và quan hệ quản lý rất linh hoạt.

 Giảm thiểu thứ bậc của hệ thống kiểm soát.

 Cơ chế phối hợp cho phép tăng cường khai

thác rất tốt kỹ năng và sức sáng tạo của

lực lượng lao động.

Cấu

Cấu trúc trúc ma ma trận trận

 Hạn chế:

 Tốn kém nhiều thời gian và tiền bạc để xây

dựng các mối quan hệ quản lý.

 Chi phí quản lý hành chính cao.

 Sự quản lý song trùng có thể phát sinh mâu

thuẫn, gây khó khăn cho công nhân.

Cấu

Cấu trúc trúc theo theo nhóm nhóm sản sản phẩm phẩm

Cấu

Cấu trúc trúc theo theo nhóm nhóm sản sản phẩm phẩm

 Gần giống với cấu trúc ma trận, nhưng ít

tốn kém chi phí hơn

 Đặc trưng cơ bản:

 Phân chia công việc theo nhóm sản phẩm.

Mọi bộ phận chức năng phải phối hợp hoạt

động phục vụ cho từng nhóm sản phẩm.

 Giảm chi phí thiết kế và gia công.

 Đổi mới nhanh, đáp ứng khách hàng tốt.

Cấu trúc trúc theo theo khu khu vực vực địa địa lý lý

 Thích hợp với những công ty phân tán

các SBU hoạt động trên nhiều khu vực

 Đặc trưng cơ bản:

 Đáp ứng nhu cầu của khách hàng linh hoạt

theo từng khu vực.

 Tiết kiệm chi phí vận chuyển.

 Kiểm soát chặt chẽ sự phối hợp hoạt động

của các SBU ở nhiều khu vực khác nhau.

Cơ

 Phân công nhiệm vụ

 Cơ chế phối hợp

 Xử lý mâu thuẫn

 Cơ chế ủy quyền

 Động viên khen thưởng

 Vấn đề văn hóa và đạo đức

Phân

Phân công công nhiệm nhiệm vụ vụ

 Quyết định chiến lược: Lãnh đạo công ty

(Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị)

 Xây dựng, trình duyệt, tổ chức thực hiện,

kiểm soát, đề xuất điều chỉnh chiến lược:

Ban điều hành công ty (đứng đầu là

Tổng giám đốc – CEO)

 Giám sát toàn bộ qui trình quản trị chiến

lược: Ban kiểm soát (do HĐQT cử ra).

Cơ

Cơ chế chế phối phối hợp hợp

 Phải cụ thể hóa cơ chế phối hợp quản trị

chiến lược trong điều lệ và qui chế tổ

chức hoạt động của công ty

 Cần làm rõ:

 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng

quản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát.

 Cơ chế thông qua các quyết định quản lý.

 Định kỳ và cơ chế cung cấp thông tin.

 Cơ chế xử lý các tình huống khẩn cấp…

Xử

Xử lý lý mâu mâu thuẫn thuẫn

 Quá trình quản trị chiến lược có thể xảy

ra mâu thuẫn giữa giới chủ và Ban điều

hành doanh nghiệp về:

 Mục tiêu chiến lược; và/hoặc

 Vấn đề quản trị rủi ro.

 Nguyên tắc xử lý mâu thuẫn cơ bản là

coi trọng hiệu quả và mục tiêu lợi ích lâu

dài, không chạy theo lợi ích trước mắt

Cơ

Cơ chế chế ủy ủy quyền quyền

 Nội dung ủy quyền:

 Ủy quyền của Tổng giám đốc cho cấp phó.

 Ủy quyền cho các bộ phận chức năng.

 Ủy quyền cho các SBU.

 Thời hạn ủy quyền:

 Thường xuyên.

 Theo vụ việc cụ thể.

Đánh

Đánh giá, giá, động động viên, viên, khen khen thưởng thưởng

 Đánh giá thành tích của các cấp thừa

hành chính xác, trung thực

 Khen kịp thời và thưởng (phạt) nghiêm

minh, tương xứng với thành tích

 Đề bạt đúng người, đúng lúc để giữ

nhân tài và phát huy khả năng sáng tạo

của họ

Vấn

Vấn đề đề văn văn hóa hóa và và đạo đạo đức đức

 Xây dựng và giáo dục nề nếp văn hóa

trong lực lượng lao động phù hợp với sứ

mệnh của doanh nghiệp

 Đề ra các chuẩn mực đạo đức phù hợp

với triết lý phát triển để làm cơ sở:

 Tuyển dụng, đề bạt cán bộ.

 Đánh giá thành tích, khen thưởng.

Triển khai thực hiện chiến lược

 Tổng hợp chiến lược

 Cụ thể hóa mục tiêu chiến

lược thành kế hoạch hành động

 Phân phối tài nguyên

 Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo

 Xử lý các sai sót

 Ban hành chế độ báo cáo và kiểm soát

Tổng hợp chiến lược

 Thiết lập danh mục các chiến lược đã

lựa chọn (ở giai đoạn trước)

 Phân tích mối liên hệ giữa các chiến

lược được chọn để xác định thứ tự ưu

tiên triển khai thực hiện

(Chú ý, thăm dò ý kiến các thành viên

liên quan để việc xác định thứ tự ưu tiên

được chính xác)

Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế

hoạch hành động

 Phân bổ mục tiêu chiến lược thành các

chỉ tiêu kế hoạch hàng năm và các

Phân phối tài nguyên

 Phải đảm bảo phân phối năng lực cốt lõi

phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của

từng bộ phận và từng SBU

 Chú trọng khai thác tối đa các nguồn lực

thuê ngoài (Outsourcing).

 Cần có lịch trình cụ thể theo thời gian để

đảm bảo việc phân phối tài nguyên luôn

 Chú trọng cả đào tạo và đào tạo lại để

đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực

phù hợp với sự nâng cao không ngừng

về trình độ công nghệ

Xử lý các sai sót

 Xử lý kịp thời mọi sai sót phát sinh trong

quá trình phân bổ kế hoạch và phân

phối tài nguyên

 Đặc biệt, lưu ý xử lý nhanh chóng, hiệu

quả các tác động cản trở do sức ì trong

tổ chức, hoặc do tình trạng chống đối

(nếu có)

Ban hành ch

Ban hành chế ế đ độ ộ báo cáo và ki báo cáo và kiể ểm soát m soát

 Qui định rõ ràng các chế độ báo cáo và

kiểm tra giám sát theo định kỳ (và đột

xuất) trong toàn hệ thống

 Lưu ý, áp dụng nối mạng (LAN, WAN)

và kỹ thuật xử lý thông tin tự động để

đảm bảo công tác kiểm tra, đánh giá

chiến lược có chất lượng cao

Ki

Kiể ểm soát và đi m soát và điề ều ch u chỉỉnh chi nh chiế ến l n lượ ượcc

 Sự cần thiết khách quan của việc kiểm

soát và điều chỉnh chiến lược

 Qui trình kiểm soát chiến lược

 Các nội dung kiểm tra

và đánh giá chiến lược

 Điều chỉnh chiến lược

Sự cần thiết khách quan của việc kiểm

soát và điều chỉnh chiến lược

Thể hiện qua các lý do sau đây:

 Mục tiêu chiến lược dài hạn, trong khi

môi trường biến động không ngừng

 Chiến lược bộc lộ nhược điểm do tầm

nhìn hạn chế của nhà chiến lược

 Cần phải đảm bảo cho chiến lược luôn

phù hợp với các điều kiện thực tiễn…

Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến

Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến

lược

 Kiểm tra khả năng sinh lợi của các quá

trình bên trong (theo từng SBU):

 Các nhóm sản phẩm;

 Các khu vực thị trường;

 Các nhóm khách hàng;

 Các kênh phân phối…

Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến

Điều chỉnh chiến lược

 Tăng, giảm chỉ tiêu và/hoặc biện pháp

thực hiện kế hoạch năm

 Tăng các mặt sinh lợi nhiều; giảm các

mặt không sinh lợi, gây lỗ

 Đồng bộ hóa chiến lược (cả 3 cấp công

ty, SBU, bộ phận chức năng) để không

bị lạc hậu và giảm sức cạnh tranh

Kết

 Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến

lược chặt chẽ là cơ sở để hiện thực hóa

các mục tiêu phát triển doanh nghiệp

 Vấn đề trọng tâm ở đây là phải tạo ra

được sự tương thích giữa cấu trúc tổ

chức và hệ thống kiểm soát với hệ thống

mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

cả trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

Câu

1 Thảo luận về việc vận dụng các mô hình cấu

trúc tổ chức doanh nghiệp trong điều kiện kinh

doanh toàn cầu.

2 Vấn đề mấu chốt trong cơ chế điều hành

chiến lược là gì ? Cho ví dụ minh họa.

3 Trình bày nội dung cơ bản của việc triển khai

thực hiện chiến lược.

4 Phân tích sự cần thiết của việc kiểm soát và

điều chỉnh chiến lược.

FOR YOUR ATTENTION !