Triển khai thực hiện và kiểm soát chiến luược pot

1-2008 I- Xác định mục tiêu hàng năm Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm: - Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lưược - Là cơ sở để đánh giá mức

Chưuơng 6

Triển khai thực hiện và kiểm soát chiến luược

1-2008

Nội dung chính

Xác định mục tiêu hàng nămLập kế hoạch kinh doanh

Phân bổ nguồn lựcThiết kế cơ cấu tổ chứcKiểm soát chiến lưược

I- Xác định mục tiêu hàng năm

Mục tiêu hàng năm:

- Là quá trình cụ thể hoá mục tiêu chiến lưược: phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu bộ phận

- đưược giao cho các bộ phận chức năng và đơn vị trực thuộc

- thưường được xác định bằng các chỉ tiêu định lưượng,ư lợi nhuận,thị phần, mức tăng trưưởng

1-2008

I- Xác định mục tiêu hàng năm

Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm:

- Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lưược

- Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các bộ phận

- Là công cụ để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lưược

II- Lập kế hoạch kinh doanh

1-2008

1 Kế hoạch kinh doanh là gì ?

Kế hoạch kinh doanh xác lập phưương pháp quản lý một hoạt động trong một thời kỳ nhất định trong tưương lai.

Lợi ích của kế hoạch kinh doanh:

– Cơ sở của tiếng nói chung

– Công cụ quản lý tác nghiệp

2 Các kế hoạch kinh doanh chủ yếu?

Kế hoạch Marketing

Kế hoạch Nhân sự

Kế hoạch

NC & PT

Kế hoạch Sản xuất

Kế hoạch Tài chính

III- Phân bổ nguồn lực 1- Nguồn lực và cấp độ phân bổ

- Việc phân bổ phải đưược xem xét trong bối cảnh các bộ phận khác nhau hỗ trợ và ảnh hưưởng đến chiến lưược chung nhưư thế nào

+ Cấp chức năng: mỗi nguồn lực sẽ được bố trí nhưư thế nào trong mỗi chức năng để đảm bảo chiến lưược đưược thực hiện

III- Phân bổ nguồn lực 3- Điều chỉnh nguồn lực

- Xem xét sự phù hợp giữa các nguồn lực sẵn có với chiến

lưược đang thực hiện

- Đảm bảo huy động đủ các nguồn lực về số lưượng và chất

lưượng

- Do lãnh đạo các cấp tiến hành:

ví dụ: đào tạo nâng cao tay nghề, tuyển nhân viên, huy động thêm vốn

- Theo đánh giá chủ quan của ban lãnh đạo

- Theo nhu cầu của từng bộ phận

- Theo sự thoả thuận giữa ban lãnh đạo và bộ phận

III- Phân bổ nguồn lực 5- Phân bổ nguồn lực tài chính

- Là nội dung chủ yếu trong phân bổ các nguồn lực của DN

- Phân bổ nguồn lực thông qua ngân sách hoạt động:

Ngân sách hoạt động:

- Là báo cáo tổng hợp về những nguồn lực được đòi hỏi để đạt đến mục tiêu

- Đưược thể hiện theo năm, quí, tháng

- Đưược phân thành các cấp khác nhau: toàn công ty đến từng bộ phận,

phòng, ban

- Dự kiến các loại chi phí, dự kiến các khoản thu, dự kiến ngân quỹ tiền măt,

vốn

1-2008

Khái niệmXây dựng cơ cấu tổ chứcCác kiểu cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức và chiến lưược

IV -Thiết kế cơ cấu tổ chức 1- Khái quát về cơ cấu tổ chức

1.1 Khái niệm: cơ cấu tổ chức là cách thức phân chia và phối hợp các hoạt động của doanh nghiệp

1.2 Đặc tính của cơ cấu tổ chức

- Tính chuyên môn hoá: là phương thức và mức độ phân chia công việc trong doanh nghiệp

- Tính phối hợp: cách thức hợp tác giữa các bộ phận khác nhau, mối liên hệ giữa các bộ phận này là gì

- Tự điều chỉnh (mutual adjustment)

- Chỉ đạo trực tiếp (direct supervision)

- Chuẩn hoá qui trình (process standardization)

- Chuẩn hoá đầu ra (result standardization)

- Chuẩn hoá năng lực (competences standardization)

1-2008

2- Xây dựng cơ cấu tổ chức

 Phân chia công việc (division of work)

 Nhóm các công việc một cách lô gíc và hiệu quả

(departmentalization)

 Xác định các quan hệ quyền lực (hierachy)

 Xây dựng cơ chế phối hợp (coordination)

IV -Thiết kế cơ cấu tổ chức 3- Một số kiểu cơ cấu tổ chức

Cơ cấu theo chức năng (functional structure): các nhân viên

đưược nhóm lại trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm và phương tiện làm việc

Cơ cấu theo bộ phận (divisionalized structure)

Cơ cấu kiểu ma trận (Matrix structure)

3.1 Cơ cấu theo chức năng

BAN GIÁM ĐỐC

Tài chính Sản xuất Marketing Hành chính

1-2008

3.1 Cơ cấu theo chức năng

Điểm mạnh

Tạo sự hợp tác và cộng hưởng trong công việc

Chuyên môn hoá cao, nâng cao hiệu quả hoạt động

Điểm yếu

tập trung quá nhiều quyền lực vào Ban lãnh đạo

không linh hoạt

 trách nhiệm của cá nhân đối với kết quả chung của công việc không rõ

ràng

Khó đánh giá được sự đóng góp của từng bộ phận đến kết quả chung

3.2 Cơ cấu theo bộ phận

Chủ tịch

Phó CT Sản xuất Phó CT Tài chính

Mỹ phẩm Thiết bị y tế

Dược phẩm

Phó CT Marketing Phó CT R&D

Phó CT Marketing Phó CT R&D

3.2 Cơ cấu theo bộ phận

Điểm mạnh

Cho phép đánh giá vị thế của doanh nghiệp tại mỗi thị trường (trên cơ sở

các SBU) :

Xây dựng theo đơn vị lợi nhuận (profit center)

Đánh giá độc lập về mặt tài chính và trách nhiệm

Cán bộ phụ trách đa năng cho phép :

 Xây dựng chiến lược cho mỗi SBU

Điểm yếu

 Không tận dụng lợi thế qui mô

Mục tiêu tối ưu hoá ở cấp độ các bộ phận

Khó chuyên giao năng lực công nghệ

Các chuyên gia bị phân tán

3.3 Cơ cấu ma trận

- Ưu điểm: linh hoạt

- Nhưược điểm: khó khăn trong quản lý (một nhân viên có nhiều thủ trưưởng trực tiếp)

1-2008

4- Cơ cấu tổ chức và chiến lưược

- Tổ chức doanh nghiệp quyết định cách thức doanh nghiệp phối hợp các bộ phận không đồng nhất và có lợi ích khác nhau hưướng tới mục tiêu chung

- Cách thức phối hợp quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và khả năng thực hiện mục tiêu chiến lựợc

- Thay đổi chiến lưược dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu tổ chức sẽ tác động đến sự lựa chọn chiến lưược

- Không có cơ cấu tổ chức tốt nhất cho môt chiến lưược cụ thể hay một loại công ty cụ thể

V -Kiểm soát chiến lưược 1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến lưược

- Kiểm soát chiến lược là quá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các mục tiêu chiến lưược

- Kiểm soát để đảm bảo thực hiện đưược các mục tiêu chiến

lưược đã định

- Cho phép các nhà lãnh đạo

- Có cái nhìn tức thời về tình hình hiện tại và khả năng thực hiện mục tiêu

- Xác định sự sai lệch, chiều hướng và mức độ sai lệch

- Xác định nguyên nhân sai lệch

- Dự kiến các biện pháp để điều chỉnh hoạt động

1-2008

1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến lưược

Yêu cầu đối với công việc kiểm tra và đánh giá chiến lưược

- tiến hành phù hợp với các giai đoạn khác của quản trị CL

− ⇒ mỗi giai đoạn phát triển thì mức độ tác động của các yếu tố môi trường khác nhau

⇒ phải có các chỉ tiêu và và phương pháp kiểm tra thích hợp

- Phải đảm bảo tính linh hoạt

- Linh hoạt giùp công việc điều chỉnh chiến lưược kip thời, uyển chuyển

- Phải kết hợp hai hình thức kiểm tra: định kỳ và bất thưường

- định kỳ: kiểm tra theo kế hoạch

- Bất thưường: khi có những thay đổi lớn

- Phải đảm bảo tính dự phòng

- Là cơ sở để xác định mục tiêu, điều chỉnh chiến lưược cho phù hợp với biến động môi trưường và điều kiện kinh doanh ở kỳ sau

- Phải tập trung vào nội dung chủ yếu

- tập trung nỗ lực kiểm tra những vấn đề quan trọng nhất, tác động mạnh nhât dến CL

V -Kiểm soát chiến lưược 1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến lưược

Mục tiêu

Kết quảPhưương

- Kiểm soát kết quả ⇒

kiểm soát quá trình thực hiện chiến lưược

1-2008

2- Qui trình kiểm soát chiến lưược

So sánh thực

tế với mục tiêu

Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần

IV -Kiểm soát chiến lưược 2- Qui trình kiểm soát chiến lưược

2.1Thiết lập các tiêu chuẩn chỉ tiêu

- xây dựng các tiêu chuẩn và chỉ tiêu dựa trên chiến lưược lựa chọn

- hai loại tiêu chuẩn chính:

- T/chuẩn định tính: không đo lưường đưược bằng số đo vật lý

hoặc tiền tệ

- T/chuẩn định lưượng: có thể đo lưường, đối chiếu đưược

1-2008

2- Qui trình kiểm soát chiến lưược

2.1Thiết lập các tiêu chuẩn chỉ tiêu

Ví dụ: chiến lược chi phí thấp ⇒ mục tiêu: giảm thiểu giá thành

Tiêu chuẩn:Tiết kiệm chi phí

Chỉ tiêu: - Tỷ suất phí

- Chi phí biến đổi, chi phí cố định

- Năng suất lao động

- Số lượng sản phẩm sản xuất

V -Kiểm soát chiến lưược 2- Qui trình kiểm soát chiến lưược

2.2 Xây dựng các thưước đo và hệ thống giám sát

- Lựa chọn các thưước đo phù hợp với từng chỉ tiêu

- Dễ đo lưường các chỉ tiêu định lưượng đưược

ví dụ: số sản Phẩm sản xuất trong một quí, doanh thu đạt đưược trong 6 tháng

-khó đo lưường các chỉ tiêu định tính:

ví dụ: đánh giá tác động của R&D

- Hệ thống giám sát: cung cấp thông tin để đo lưường các chỉ tiêu

ví dụ: hệ thống thông tin kế toán, khách hàng, nhân sự

1-2008

2- Qui trình kiểm soát chiến lưược

2.3 So sánh các kết quả thực tế với mục tiêu đã xây dựng

- Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu

- Xem xét hoạt động của doanh nghiệp có đi chệch với mục tiêu

không và sai lệch đến mức nào

- Nếu kết quả> mục tiêu: mục tiêu quá thấp so với năng lực ⇒ nâng

cao mục tiêu kỳ tới

- Nếu kết quả < mục tiêu:

- mục tiêu ấn định quá cao

- môi trường thay đổi

- hiệu quả hoạt động của DN thấp hơn năng lực của DN

V -Kiểm soát chiến lưược 2- Qui trình kiểm soát chiến lưược

2.4 Đánh giá kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết

- đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu

- điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng mục tiêu

- Nếu do hiệu quả hoạt động thấp không thực hiện được mục tiêu: thay đổi hệ thống đo lường, giám sát, đánh giá kết qủa

-Nếu do mục tiêu ấn định không phù hợp với phương tiện: điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực

1-2008

3- Các cấp kiểm soát chiến lưược

-Chiến lưược đưược cụ thể hoá bằng các mục tiêu chung, bộ phận, cá nhân

⇒các cấp kiểm soát chiến lược phải phù hợp với các cấp mục tiêu

V -Kiểm soát chiến lưược 3- Các cấp kiểm soát chiến lưược

3.1 cấp cá nhân

Chủ yếu kiểm soát thông qua hệ thống các chỉ tiêu định lượng phù hợp với công việc từng cá nhân

⇒ đánh giá kết quả của từng nhân viên

3.2 cấp chức năng hay SBU

Hệ thống chỉ tiêu phải đo lường được kết quả của cấo chức năng hay SBUCác mục tiêu ở mỗi cấp độ không được ảnh hưởng đến nhau

3.3 cấp doanh nghiệp

Hệ thống chỉ tiêu liên quan đến thước đo kết quả tổng thể: DT, LN, CF