Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại ngân hàng Shinhan Việt Nam

……… ………

NGUY N H TH O NGÂN

TRONG VI C TH C THI VÀ KI M SOÁT CHI N

CHUYÊN NGÀNH: QU N TR KINH DOANH

ngành Qu n tr kinh doanh, Khóa 22, Tr ng i h c Kinh t Tp.HCM T i xin cam đoan r ng lu n v n này v i đ tài “ ng d ng mô hình th đi m cân b ng trong vi c th c thi và ki m soát chi n l c t i Ngân hàng Shinhan Vi t Nam” là công trình nghiên c u

do tôi th c hiên

Nh ng c s lý lu n tham kh o đ nghiên c u đ c trình bày trong ph n tài li u tham

kh o Quá trình nghiên c u và k t qu nghiên c u đ c trình bày trong lu n v n là do

tr c ti p tôi th c hi n, không sao chép c a b t k ng i nào khác

Các thông tin v Ngân hàng Shinhan Vi t Nam đ c s d ng trong đ tài là thông tin tuy t m t, ch đ c phép d d ng cho m c đích nghiên c u, vi v y vui lòng cân nh c khi

s d ng thông tin này Xin c m n

Tp.H Chí Minh, ngày 26 tháng 10 n m 2014

H c viên

NGUY N H TH O NGÂN

M C L C

DANH M C CÁC CH VI T T T

DANH M C B NG

DANH M C HÌNH

CH NG 1: M U 1

1.1 Lý do ch n đ tài: 1

1.2 M c tiêu đ tài: 4

1.3 Câu h i nghiên c u: 4

1.4 i t ng nghiên c u: 4

1.5 i t ng kh o sát: 4

1.6 Ph ng pháp nghiên c u: 4

CH NG 2: C S LÝ THUY T 8

2.1 Lý thuy t v qu n tr chi n l c 8

2.1.1 Khái ni m v chi n l c và qu n tr chi n l c 8

2.1.2 Th c thi và ki m soát chi n l c 9

2.1.2.1 Thi t k c u trúc t ch c 10

2.1.2.2 Thi t k h th ng ki m soát 11

2.2 Khái ni m và vai trò c a th đi m cân b ng (BSC) trong th c thi và ki m soát chi n l c 12

2.2.1 Khái ni m BSC 12

2.2.1.1 Khái ni m 12

2.2.1.2 Các thành ph n c a BSC 12

2.2.1.3 B n đ chi n l c 15

2.2.1.4 S d ng KPI đ đo l ng hi u qu th c thi chi n l c 15

2.2.2 Vai trò c a BSC trong th c thi và ki m soát chi n l c 17

2.2.3.1 u đi m 18

2.2.3.2 Nh c đi m 18

2.3 T ng quan v tình hình ng d ng BSC trong các doanh nghi p Vi t Nam 18

CH NG 3: GI I THI U V SHBVN VÀ CÁC M C TIÊU CHI N L C GIAI O N 2013-2017 21

3.1 Gi i thi u v SHBVN 21

3.2 C c u t ch c c a SHBVN 22

3.3 Xác đ nh s m nh, t m nhìn, giá tr c t lõi, m c tiêu c a SHBVN 23

3.3.1 Ph ng châm kinh doanh 23

3.3.2 Giá tr c t lõi 23

3.3.3 T m nhìn 24

3.3.4 S m nh 24

3.4 Chi n l c c a SHBVN trong giai đo n 2013-2017 25

3.5 Các m c tiêu chi n l c c th c a t ng nhóm m c tiêu chi n l c 26

3.5.1 M c tiêu phát tri n quy mô 26

3.5.2 M c tiêu n đ nh tài chính 26

3.5.3 M c tiêu xây d ng h th ng công ngh thông tin tiên ti n 26

3.5.4 M c tiêu v khách hàng 27

3.5.5 M c tiêu toàn c u hóa 28

3.5.6 M c tiêu qu n tr nhân l c 28

3.5.7 M c tiêu nâng cao hi u qu ho t đ ng 28

3.5.8 M c tiêu trách nhi m đ i v i xã h i 28

3.6 Th c tr ng áp d ng KPI t i SHBVN 29

3.6.1 Th c tr ng áp d ng KPI t i SHBVN 29

3.6.2 ánh giá th c tr ng áp d ng KPI t i SHBVN 36

3.6.2.1 u đi m 36

4.1 Qui trình th c hi n: 39

4.2 Xây d ng b n đ chi n l c 39

4.2.1 xu t b n đ chi n l c 39

4.2.2 Kh o sát ý ki n chuyên gia v c u trúc c a đ xu t b n đ chi n l c 41

4.2.2.1 Kh o sát l n 1 41

4.2.2.2 Kh o sát l n 2 43

4.3 Xây d ng b ch s KPI đ đo l ng hi u qu th c thi chi n l c 48

4.3.1 Các đ xu t KPI g n v i t ng m c tiêu chi n l c 48

4.3.2 Xác đ nh b ch s KPI chính th c thông qua kh o sát 53

4.3.2.1 Kh o sát vòng 1: 53

4.3.2.2 Kh o sát vòng 2 57

4.3.3 Xác đ nh tr ng s t ng KPI 65

4.3.4 Xác đ nh ng ng đánh giá cho b ch s KPI 71

CH NG 5: CH NG TRÌNH HÀNH NG VÀ K T LU N 75

5.1 K t qu th c hi n đ tài: 75

5.2 Nh ng khó kh n và thu n l i khi áp d ng BSC và KPI m i vào qu n tr chi n l c t i SHBVN 76

5.2.1 Khó kh n: 76

5.2.2 Thu n l i 77

5.3 Nh ng đi u ki n c n thi t đ ng d ng BSC vào quá trình th c thi và ki m soát chi n l c t i SHBVN 77

5.4 Ki n ngh nh ng ho t đ ng b tr t lãnh đ o 78

5.5 H n ch c a đ tài 79

TÀI LI U THAM KH O 81

PH L C 84

BSC: Balanced Scorecard – Th đi m cân b ng

CRM: Customer Relationship Management – Qu n lý quan h khách hàng

CS: Customer Satisfaction – Làm hài lòng khách hàng

FDI: Foreign Direct Investment – V n đ u t tr c ti p t n c ngoài

IT: Information Technology – Công ngh thông tin

KH: Khách hàng

KPI: Key Performance Indicator – Ch s hi u su t ho t đ ng tr ng y u

SHBVN: Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Vi t Nam

Hình 2.1 Các b c ki m soát chi n l c 11

Hình 2.2 S d ng th đi m cân b ng cung c p m t khung m u giúp bi n

Hình 3.1 Ph ng châm kinh doanh c a Ngân hàng Shinhan 23

Hình 3.2 Giá tr c t lõi c a Ngân hàng Shinhan 24 Hình 3.3 Bi u đ doanh thu và l i nhu n SHBVN giai đo n 2010-2013 34 Hình 3.4 Bi u đ D n cho vayc a SHBVN giai đo n 2010-2013 35 Hình 3.5 Bi u đ Ti n g i khách hàng c a SHBVN giai đo n

2010-2013

36

Hình 4.1 B n đ chi n l c chính th c c a SHBVN 47

CH NG 1: M U

1.1 Lý do ch n đ tài:

Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Vi t Nam (SHBVN) là Ngân hàng 100% v n đ u t

t Hàn Qu c, có h n 14 n m ho t đ ng t i th tr ng tài chính Vi t Nam Mô hình

qu n tr t i Ngân hàng Shinhan đ c áp d ng hoàn toàn theo khuôn m u c a Ngân hàng m t i Hàn Qu c theo ki u qui v m t m i M i chi n l c c a Ngân hàng đ u

đ c hình thành t c p qu n tr cao nh t và d n d n đ c truy n đ t đ n các c p th p

h n Tuy nhiên, v n còn nh ng v n đ trong ph ng cách qu n tr chi n l c này, nên

ho t đ ng c a Ngân hàng Shinhan d ng nh v n ch a đi đúng ph ng h ng đ ra

Th c t cho th y r ng, các công ty không th th t n t i n u thi u chi n l c và thi u

đi công c h tr qu n tr chi n l c hi u qu V n đ đ t ra đ i v i các công ty là làm

th nào đ đi t b c hình thành chi n l c đ n tri n khai chi n l c và qu n tr chi n

l c đó m t cách hi u qu nh t mà không g p b t k r c r i nào

Theo Fred (2006) Qu n tr chi n l c có 3 giai đo n chính là: thi t l p chi n l c, th c

hi n chi n l c và đánh giá, đi u ch nh chi n l c Mu n th c hi n t t chi n l c đã

đ ra, các công ty ph i xây d ng cho mình m t mô hình qu n tr chi n l c c ng nh công c h tr hi u qu cho 3 quá trình nói trên

Trong vòng 10 n m tr l i đây, các nhà qu n lý b t đ u quan tâm đ n vi c c i thi n

hi u qu ho t đ ng doanh nghi p b ng cách s d ng nhiêu công c qu n tr chi n l c khác nhau nh : TQM, BPR, CRM, BSC (Cesnovar, Tone 2010)

Các nhà qu n lý ngày nay hi m khi nh n ra r ng đo l ng hi u qu là m t ph n quan

tr ng trong qu n tr chi n l c H th t b i trong vi c xây d ng nh ng công c đo

l ng m i đ giám sát các m c tiêu và qui trình m i, thêm vào đó, h c ng không h ngh đ n vi c li u nh ng công c đo l ng c có còn phù h p v i tình hình công ty đ i

m i liên t c hay không

Balance Scorecard (BSC) chính là công c h u hi u và h tr đ c l c cho các nhà qu n

lý th c hi n ch c n ng đo l ng hi u qu chi n l c qu n tr c a công ty B ng cách không ch chú tr ng vào ch s (1) tài chính mà còn y u t (2) khách hàng, (3) qui trình

n i b và (4) đào t o phát tri n, BSC đã cho nhà qu n lý cái nhìn toàn di n và công

BSC đ c s d ng t i các t ch c kinh doanh, phi l i nhu n và chính ph nh m đ nh

h ng ho t đ ng kinh doanh theo t m nhìn và chi n l c c a t ch c, nâng cao hi u

qu truy n thông n i b và bên ngoài, theo dõi hi u qu ho t đ ng c a doanh nghi p so

v i m c tiêu đ ra

n n m 2000, theo m t cu c đi u tra, đa s các công ty M và Scandinavi đã s

d ng BSC ho c có ý đ nh s s d ng BSC nh là công c qu n lý chi n l c cho công

ty mình và m c đ hài lòng khá cao (Chavan, Meena, 2009) Ch trong vòng m i n m

t khi đ c phát tri n chính th c, BSC đã đánh d u m t b c ngo t đ i v i s phát tri n c a các mô hình qu n tr chi n l c hi n đ i

Mô hình này dù đã đ c áp d ng cách đây khá lâu các n c trên th gi i, tuy nhiên

t i Vi t Nam, d ng nh không nhi u doanh nghi p bi t đ n và ng d ng mô hình này trong qu n tr chi n l c

Trong 2 n m g n đây, SHBVN đã áp d ng m t s ch s KPI vào quá trình đo l ng

hi u qu th c thi chi n l c trong toàn b h th ng các chi nhánh c a Ngân hàng Các

ch s đ c s d ng đa ph n dùng đ đánh giá n ng l c tài chính và n ng l c c nh tranh mà thi u đi nh ng ch s đo l ng các y u t bên trong Ngân hàng nh M c đ hoàn thi n c a công ngh thông tin, M c đ hài lòng c a nhân viên… Nguyên nhân

chính c a s thi u h t này là vì nh ng ch tiêu hi n t i đa ph n đ c áp d ng c ng

nh c t Ngân hàng m t i Hàn Qu c, l i thi u nh ng b c phân tích th c tr ng t i Vi t Nam và lên k ho ch qui trình c th tr c khi áp d ng; do đó, m c dù có nh ng t ng

tr ng v doanh thu, l i nhu n và s l ng khách hàng t khi áp d ng KPI, nh ng m t khác l i luôn x y ra tình tr ng áp l c ch tiêu quá l n đ i v i nhân viên l n ban lãnh

đ o c a Ngân hàng Bên c nh đó, h th ng công ngh thông tin d ng nh c ng không

ch a có nghiên c u hay đ tài nào đ c th c hi n t i SHBVN nh m tìm ra h th ng KPI hoàn thi n nh t, thích h p nh t đ áp d ng vào vi c đo l ng hi u qu th c thi các

m c tiêu chi n l c c a Ngân hàng

T th c ti n t i SHBVN nói trên c ng nh t nh ng ki n th c v mô hình qu n tr chi n l c, tác gi nh n th y r ng, mô hình Balanced Scorecard – Th đi m cân b ng

là phù h p nh t cho SHBVN lúc này, đ xây d ng nên h th ng KPI hoàn ch nh và g n

li n v i quá trình th c thi chi n l c t i ngân hàng Do v y, tác gi đã đã th c hi n đ

tài “ ng d ng mô hình th đi m cân b ng trong vi c th c thi và ki m soát chi n

l c t i Ngân hàng Shinhan Vi t Nam” v i m c đích xây d ng m t mô hình ki m

soát và đo l ng hi u qu qu n tr chi n l c phù h p v i th c tr ng t i Ngân hàng Shinhan Vi t Nam, bên c nh đó t o nên s cân b ng gi a các m c tiêu chi n l c c a

t ch c

1.2 M c ti êu đ tài:

- Xây d ng đ c mô hình BSC đ ng d ng vào quá trình th c thi và ki m soát chi n l c t i SHBVN, bao g m:

+ Xây d ng B n đ chi n l c d a trên các m c tiêu chi n l c c a SHBVN

+ Phát tri n các ch s KPI hi n t i thành h th ng KPI hoàn ch nh đ đo l ng hi u

- Mô hình th đi m cân b ng ng d ng trong th c thi và ki m soát chi n l c

- Các m c tiêu trong b n chi n l c c a Ngân hàng Shinhan Vi t Nam giai đo n 2013-2017

- H th ng KPI hi n t i c a Ngân hàng Shinhan Vi t Nam

- Báo cáo tài chính c a SHBVN

- K y u “T m nhìn Shinhan trung và dài h n”

- S li u v KPI và k t qu th c hi n t i SHBVN giai đo n 2011-2013

*Thu th p d li u s c p: Thu th p thông qua k thu t ph ng v n chuyên gia và th o

i t ng, ph m vi nghiên c u

S m nh,

T m nhìn

Thi t k qui trình

S p x p m c tiêu chi n l c vào 4 khía

xu t chuyên gia v các KPI đo

l ng

Xác đ nh tr ng

s và ng ng đánh giá KPI

Hoàn thành BSC

K t qu nghiên c u

Qui trình ng d ng

D đoán ph n kháng và

bi n pháp ch ng đ

4 khía c nh KPI

Nghiên c u đ c thi t k d a trên k thu t thu th p d li u b ng cách ph ng v n chuyên gia và th o lu n nhóm, tr i qua nhi u vòng l p đ lo i b mâu thu n và tìm ra

s đ ng thu n chung nh t Vì m c tiêu c a đ tài là ph c v cho l i ích c a chính SHBVN, do đó, ý ki n c a ban lãnh đ o là c c k quan tr ng trong quá trình th c hi n nghiên c u Do v y, ph ng pháp Delphi đ c đ xu t đ h tr quá trình thu th p và phân tích d li u đ tìm ra k t qu cu i cùng

Ph ng pháp Delphi s đ c s d ng đ h tr quá trình xây d ng b n đ chi n l c

và xây d ng h th ng các ch s đo l ng KPI ng d ng vào quá trình th c thi và ki m soát chi n l c t i SHBVN

Ph ng pháp Delphi đ c đ xu t b i Linstone và Turoff n m 1975 nh là m t k thu t h tr cho quá trình th o lu n nhóm đ đ a ra gi i pháp cho m t v n đ c th

Ph ng pháp này đ c bi t phát huy tác d ng trong vi c d đoán nh ng v n đ c th trong t ng lai Các b c th c hi n theo ph ng pháp Delphi s đ c ti n hành nh sau:

(1) L a ch n nhóm chuyên gia Nhóm chuyên gia s đ c l a ch n theo các tiêu

chí:

- Có t m nh h ng m nh đ n các m c tiêu chi n l c c ng nh c u trúc qu n tr chi n l c c a Ngân hàng

- Có kinh nghi m làm vi c lâu n m t i SHBVN

- Có hi u bi t v SHBVN c ng nh th tr ng tài chính Vi t Nam

Các chuyên gia đ c li t kê nh b ng 1.1:

B ng 1.1 Danh sách nhóm các chuyên gia

T t c các chuyên gia đ u đ c đi u chuy n t v trí và ch c n ng t ng ng t Ngân hàng m Hàn Qu c sang Vi t Nam

(2) Thi t l p b ng câu h i c n l y ý ki n chuyên gia, g i đ n t ng thành viên trong

nhóm

(3) Thu th p k t qu ph n h i, báo cáo tóm t t

(4) G i báo cáo ph n h i đ n t ng thành viên nhóm chuyên gia xem h có thay đ i

ý ki n c a h tr c đó không, sau khi đã tham kh o ý ki n c a nh ng chuyên gia ( n

C H NG 2: C S LÝ THUY T

2.1 Lý thuy t v qu n tr chi n l c

2.1.1 Khái ni m v chi n l c và qu n tr chi n l c

Chi n l c là nh ng ph ng ti n giúp công ty th c thi m c tiêu trong dài h n Theo Lawrence và William (1988) “M t chi n l c là m t k ho ch th ng nh t, toàn di n và tích h p có liên quan t i nh ng l i th quan tr ng c a công ty v i nh ng thách th c

c a môi tr ng Chi n l c đ c thi t k đ đ m b o r ng các m c tiêu c b n c a doanh nghi p đ t đ c phù h p v i tình hình th c t c a t ch c”

M t cách c th h n chi n l c là ph ng ti n nh m:

• t đ c m c tiêu c a doanh nghi p v dài h n m t cách b n v ng

• Xác đ nh th tr ng ho c phân khúc th tr ng mà công ty s kinh doanh

• Xác đ nh u th c a doanh nghi p trong phân khúc th tr ng đã ch n

• Nh ng ngu n l c c n có c a doanh nghi p đ đ t m c tiêu?

• Nh ng nguy c ti m n t bên ngoài có th nh h ng đ n s th c thi chi n l c

• Nh ng giá tr mà doanh nghi p s mang đ n cho ch s h u và xã h i

Có r t nhi u đ nh ngh a cho khái ni m “qu n tr chi n l c”, sau đây là m t s đ nh ngh a ng n g n và súc tích nh t mà ng i th c hi n đ tài đã tìm đ c:

“Qu n tr chi n l c là quá trình qu n lý vi c th c hi n nhi m v c a t ch c song song v i vi c qu n lý các m i quan h c a t ch c v i môi tr ng” (Higgins, 1986)

“Qu n tr chi n l c đ c đ nh ngh a là t p h p các quy t đ nh và hành đ ng d n đ n

vi c xây d ng và th c hi n chi n l c đ c thi t k đ đ t đ c các m c tiêu c a t

ch c” (Pearce II và Robinson, 2009)

“Qu n tr chi n l c là quá trình ki m tra môi tr ng c trong hi n t i và t ng lai, xây d ng các m c tiêu c a t ch c, ra quy t đ nh, th c hi n và ki m soát các quy t

đ nh đó, chú tr ng vào vi c đ t đ c các m c tiêu trong môi tr ng hi n t i và t ng lai” (Smith, Arnold, và Bizzell, 1985)

“Qu n tr chi n l c là m t quá trình n l c liên t c làm cho t ch c thích nghi v i môi tr ng xung quanh luôn luôn thay đ i theo cách phù h p nh t” (Digman, 2003) Nói tóm l i, nh ng đ nh ngh a trên có th đ c th hi n b ng nh ng hình th c câu ch khác nhau, tuy nhiên, c t lõi c a khái ni m “Qu n tr chi n l c” v n là s t ng h p toàn di n các ho t đ ng đang di n ra và quá trình mà t ch c s d ng đ ph i h p m t cách h th ng h th ng và s p x p các ngu n l c, các hành đ ng cùng v i s m nh,

t m nhìn và chi n l c trong m t t ch c Ho t đ ng qu n tr chi n l c chuy n đ i các k ho ch t nh thành m t h th ng cung c p thông tin ph n h i hi u qu th c thi chi n l c đ đ a ra quy t đ nh

Theo m t nghiên c u c a Elaheh Abadi, Ali Abadi và Soltani trên T p chí Qu c t v Nghiên c u khoa h c và Khoa h c xã h i (s 2, 2012), quá trình qu n tr chi n l c có

th chia thành các b c nh sau:

- Phân tích môi tr ng bên ngoài t ch c

- Phân tích môi tr ng bên trong t ch c

- Bi u th m i liên h gi a các y u t bên trong và bên ngoài lên cùng m t bi u

đ đ nêu lên th c tr ng c a t ch c

- Phân tích SWOT các y u t , đ a ra các bi n pháp phù h p t mô hình SWOT

đ đ t đ c m c tiêu t ch c

2.1.2 Th c thi và ki m soát chi n l c

Th c thi và ki m soát chi n l c là cách th c mà m t công ty t o ra các s p đ t

có tính t ch c cho phép h theo đu i chi n l c c a mình m t cách h u hi u nh t Theo Fred (2011) quá trình th c thi chi n l c c n (1) Thi t l p các m c tiêu hàng

n m, (2) Thay đ i c c u t ch c phù h p v i m c tiêu chi n l c, (3) Ban hành các

chính sách đ ng viên, h ng d n g n v i vi c th c hi n chién l c, (4) Phân b ngu n

b o đ m r ng công ty đang đ t đ c các m c tiêu c a nó m t cách hi u qu nh t Nói chung các h th ng ki m soát này h tr l n nhau, và c n ph i c n th n đ b o đ m

r ng nó không gây ra nh ng h u qu không l ng tr c, nh s c nh tranh gi a các b

ph n, các ch c n ng và các các nhân

2.1.2.1 Thi t k c u trúc t ch c

“Chi n l c đ c th c thi thông qua c c u t ch c” (Lê Th Gi i và Nguy n Thanh Liêm, 2008) Vi c th c thi m t chi n l c yêu c u phân công vai trò và trách nhi m v các ho t đ ng chi n l c khác nhau cho các nhà qu n tr và các b ph n nh t đ nh trong công ty C c u t ch c chính là công c k t n i m i con ng i riêng l trong t ch c

v i t ng nhi m v đ c ho ch đ nh trong b n chi n l c c a t ch c, h n n a nó mang nhi m v g n k t các ho t đ ng r i r c c a m i nhân viên v i nhau thành m t th th ng

nh t, t o nên ti ng nói chung gi a các ch c n ng c a t ch c, n m b t t t các c h i t o nên nh s ph i h p

“C c u t ch c là ph ng ti n đ các nhà qu n tr có th ph i h p các ho t đ ng gi a

nh ng ch c n ng hay b ph n khác nhau nh m khai thác đ y đ các k n ng và n ng

l c c a h ” (Lê Th Gi i và Nguy n Thanh Liêm, 2008)

Khi thi t k c u trúc t ch c ph i đ m b o t o đi u ki n thu n l i đ t ch c có th :

- M r ng qui mô kinh doanh

h th ng ki m soát còn giúp t ch c không đi ch ch h ng đã đ nh, đ a ra nh ng

ph ng án ph n ng khi có s thay đ i c a môi tr ng ho c m t c h i m i xu t hi n

H th ng ki m soát chi n l c không ch là công c giám sát quá trình th c hi n m c tiêu c a toàn th nhân viên c a t ch c, nó còn giúp duy trì s g n k t c a các thành viên v i nhau đ cùng th c hi n m c tiêu chung c a t ch c

Hình 2.1 Các b c ki m soát chi n l c

Thi t l p các tiêu chu n

và m c tiêu

Thi t l p các h th ng giám sát và đo l ng

o l ng, so sánh k t qu

th c hi n đ c v i các tiêu chu n đã đ ra

Hành đ ng đi u ch nh

2.2 Khái ni m và vai trò c a th đi m cân b ng (BSC) trong th c thi và ki m soát chi n l c

2.2.1 Khái ni m BSC

2.2.1.1 Khái ni m

B ng đi m cân b ng (Balance Score Card – BSC) là m t h th ng qu n tr quá trình

th c thi và ki m soát chi n l c H th ng này đ c s d ng r ng rãi trong kinh doanh, chính ph và các t ch c phi l i nhu n trên toàn th gi i đ g n k t các ho t

đ ng kinh doanh v i t m nhìn và chi n l c c a t ch c, nh m c i thi n thông tin liên

l c n i b và bên ngoài, và giám sát hi u qu ho t đ ng c a t ch c d a vào m c tiêu chi n l c

Theo Kaplan & Norton (1996) BSC giúp t ch c di n gi i nhi m v và chi n l c c a mình thành t p h p hoàn chnh các th c đo hi u qu ho t đ ng, trên c s các m c tiêu chi n l c đã đ ra tr c đó Theo đó, BSC nh m t khung làm vi c cho h th ng

qu n lý và đo l ng chi n l c c a t ch c

Nh v y, các doanh nghi p có th thi t l p chi n l c đi cùng v i t m nhìn và m c tiêu cho t ch c c a mình Tuy nhiên, đ đ nh h ng cho t ch c đi theo đ ng đi đã đ nh

s n ban đ u, doanh nghi p c n m t công c đ qu n tr quá trình th c thi các chi n

l c đó Có nhi u l a ch n đ t ra cho m t công c quán lý chi n l c c a m t công ty, BSC là m t trong s nh ng công c t i u nh t

“BSC giúp các công ty có kh n ng theo dõi k t qu ho t đ ng tài chính trong khi v n giám sát đ c di n bi n bên trong vi c t o d ng các kh n ng thu v các tài s n vô hình mà h c n cho s phát tri n trong t ng lai” (Kaplan & Norton, 1996)

chuy n trong quá kh c a m t công ty Th c đo tài chính không đ đ h ng d n và đánh giá s thành công c a các công ty trong quá trình t o ra các giá tr trong t ng lai

d a trên s quan tâm đ n khách hàng, nhà cung c p, nhân viên, quy trình n i b , công ngh và s đ i m i.”

T đó, Kaplan và Norton đã phát tri n mô hình BSC bao g m các y u t sau: Tài chính, Qui trình n i b , H c h i đ phát tri n và Khách hàng

Hình 2.2 S d ng th đi m cân b ng cung c p m t khung m u giúp bi n chi n

l c thành các tiêu chí ho t đ ng

(Ngu n: “S d ng th đi m cân b ng nh m t h th ng qu n lý chi n l c”,

Kaplan&Norton, 1996)

- Khía c nh tài chính: Th c đo tài chính là th c đo d dàng s d ng nh t trong b n th c đo c a th đi m cân b ng Th c đo này s d ng các d li u trong quá

kh đ đánh giá hi u qu quá trình tri n khai và th c thi chi n l c liên quan đ n kh

n ng sinh l i cu công ty V i th c đo này, nhà qu n tr đánh giá đ c nh ng m c tiêu chi n l c đ ra ban đ u có góp ph n vào vi c c i thi n l i nhu n c a t ch c hay không Các ch s th ng đ c s d ng nh : t ng tr ng doanh thu, t ng tr ng l i nhu n, s phát sinh c a dòng ti n, kh n ng sinh l i trên v n ch s h u…

- Khía c nh khách hàng: s thành công trong vi c n m b t khách hàng cá nhân

m c tiêu là m t y u t c n thi t đ c i thi n hi u qu tài chính Có ngh a là, nh ng

th c đo trong khía c nh khách hàng s không đúng cho toàn th tr ng mà công ty

ho t đ ng, chúng ch đúng và có hi u qu đo l ng trong phân khúc khách hàng cá nhân m c tiêu mà công ty đã l a ch n Các th c đo khía c nh này th ng bao g m:

kh n ng th a mãn khách hàng, gi chân khách hàng c , lôi kéo khách hàng m i, l i nhu n t khách hàng, th ph n, các giá tr mà công ty mang đ n cho khách hàng…

- Khía c nh quy trình n i b : Khía c nh này bao g m nh ng nhân t c ng c

cho khía c nh khách hàng và khía c nh tài chính B i v y, qui trình n i b c a m t t

ch c s cho phép t ch c đó cung c p t p h p các giá tr thu hút và gi chân khách hàng trong phân khúc th tr ng m c tiêu, đ ng th i c ng làm th a mãn k v ng c a các c đông v m c tiêu l i nhu n ây là đi m phân bi t gi a ph ng th c qu n tr chi n l c truy n th ng và ph ng th c BSC Trong khi các ph ng th c truy n th ng

ch t p trung phân tích nh ng quá trình hi n t i thì BSC đã v ch ra nh ng quá trình

m i nh là s l a ch n t i u cho t ch c Các th c đo c a khía c nh quy trình n i b

t p trung vào các quá trình làm th a mãn c khách hàng và c đông c a công ty g m:

nh n di n th tr ng, t o ra s n ph m d ch v , xây d ng s n ph m d ch v , phân ph i

s n ph m d ch v , ph c v khách hàng

- Khía c nh h c h i đ phát tri n: Là khía c nh cu i cùng c a ph ng th c BSC, khía c nh h c h i đ phát tri n g m nh ng nhân t c ng c cho khía c nh khách

hàng, tài chính và quy trình n i b Khi các m c tiêu c a các khía c nh tài chính, khách hàng và quy trình n i b đ c đ t ra, s kéo theo các m c tiêu c a vi c đào t o nhân viên, c ng c công ngh và h th ng M t t ch c không th ch d a vào kh n ng hi n

có c a mình đ th c hi n h t nh ng m c tiêu trong dài h n c a khía c nh khách hàng

và quy trình n i b S c nh tranh m nh m c a th tr ng, đi kèm v i s đ i m i không ng ng c a khoa h c, k thu t và công ngh bu c t ch c ph i t h c h i đ đ i

m i mình và đ phát tri n Các th c đo c a khía c nh này th ng bao g m: m c đ

th a mãn c a nhân viên,n ng l c nhân viên, vi c gi chân nhân viên c và lôi cu n nhân viên m i, ch ng trình đào t o nhân viên, n ng l c c a h th ng thông tin, đ ng

l c ph n đ u, giao trách nhi m và kh n ng liên k t …

2.2.1.3 B n đ chi n l c

B n đ chi n l c là m t công c truy n thông, k v câu chuy n c a nh ng giá tr

đ c t o ra trong m t t ch c B n đ chi n l c t ng b c k t n i các m c tiêu chi n

l c v i nhau m t cách logic, trong m i quan h nguyên nhân – k t qu Vi c c i thi n

hi u qu th c thi các m c tiêu trong khía c nh H c t p và phát tri n s giúp t ch c

c ng c các m c tiêu trong khía c nh Qui trình n i b , t đó cho phép t ch c đó t o ra

k t qu nh mong mu n trong khía c nh Khách hàng và Tài chính (Tham kh o b n đ chi n l c Hình 2.3)

2.2.1.4 S d ng KPI đ đo l ng hi u qu th c thi chi n l c

KPI (Key Performance Indicator) dch sát ngh a là nh ng ch s đo l ng hi u su t

tr ng y u M t doanh nghi p s d ng KPI đ đánh giá s thành công c a mình nói chung hay trong m t khía c nh riêng bi t nào đó i v i vài doanh nghi p, thành công

đ c xác đ nh trong quá trình h ng t i m c tiêu c a doanh nghi p; nh ng đ i v i s khác, thành công là k t qu đ t đ c cu i cùng so v i m c tiêu đ ra tr c đó Do v y,

vi c l a ch n đúng KPI cho t ng doanh nghi p ph thu c vào câu tr l i cho câu h i

“Cái gì là quan tr ng nh t đ i v i doanh nghi p đó?”

mà quên m t nh ng y u t c t lõi c a doanh nghi p là gì

M t th c đo hi u qu th c thi chi n l c t t c n th a mãn các yêu c u:

- Là m t công c cho phép doanh nghi p th y đ c quá trình th c hi n chi n

l c c a mình

- T p trung s chú ý c a nhân viên vào nh ng giá tr c t lõi c a doanh nghi p

- Cung c p m t ti ng nói chung trong doanh nghi p

Chi phí

th p

T ng l i nhu n

T ng doanh thu

B sung

ki n th c và

k n ng

C i ti n công c và công ngh

Câu h i chính: Nh

th nào?

Câu h i chính:

N u…thì

?

- Ph i nêu đ c các đ nh ngh a rõ ràng v đ n v đo l ng, t n su t đo, ch t

l ng d li u, giá tr k v ng và ng ng giá tr đo

- Có th ki m ch ng đ c thông tin, đ đ m b o tính chu n xác c a d li u

V i nh ng tiêu chí đó, b các ch s đo l ng hi u su t tr ng y u KPI đã đáp ng t t các yêu c u c a m t công c đo l ng hi u qu c a doanh nghi p

2.2.2 Vai trò c a BSC trong th c thi và ki m soát chi n l c

Trong cu n sách “ Balace Score Card, Step by Step” tái b n l n 2 n m 2006 c a Niven, ông nh c đ n ba vai trò chính c a BSC trong th c thi và ki m soát chiên l c c a t

ch c g m: (1) Công c giao ti p, (2) H th ng đo l ng và (3) H th ng qu n lý chi n

l c

- Công c giao ti p: V i b n đ chi n l c, BSC đã c th hóa nh ng chi n l c

c p qu n tr cao thành nh ng chi n thu t hành đ ng c p qu n tr th p h n – bi n chi n l c thành hành đ ng S không có m t công c đo l ng nào t n t i trong b n

đ chi n l c, mà là s k t n i mang tính nhân qu gi a các y u t bên trong và bên ngoài c a t ch c, ch ra t ng b c đi đ đ t đ n s thành công trong th c thi chi n

l c

- H th ng đo l ng: T nh ng m c tiêu chi n l c, các th c đo BSC đ c thi t l p B n đ chi n l c là công c bi n chi n l c thành hành đ ng cho doanh nghi p, nh ng là ch a đ n u thi u đi nh ng th c đo đ đo l ng hi u qu các ho t

đ ng đó ây đ c coi là tiêu chu n đ đánh giá m c đ hoàn thành m c tiêu, khái

quát h n là hi u qu ho t đ ng c a toàn doanh nghi p

- H th ng qu n lý chi n l c: V i d đ nh ban đ u s d ng BSC nh m t công

c giúp doanh nghi p cân b ng các ch s tài chính trong quá kh và các giá tr trong

t ng lai c a chính doanh nghi p đó, Norton và Kaplan đã nh n ra BSC còn là m t công c h tr cho vi c s p x p các hành đ ng th c thi trong ng n h n t ng ng v i chi n l c dài h n ó là cái mà hai ông g i là “H th ng qu n lý chi n l c”

2.2.3 u nh c đi m c a BSC khi áp d ng vào vi c th c thi và ki m soát chi n l c

2.2.3.1 u đi m

- BSC chia các m c tiêu chi n l c thành các thành ph n trong m t b n đ chi n

l c súc tích, d hi u

- Giúp doanh nghi p thu h p kho ng cách gi a m c tiêu chi n l c và hành đ ng

th c t , k t h p ch t ch gi a m c tiêu chi n l c và ngu n l c doanh nghi p

- BSC làm t ng s đ i m i và các ph ng pháp c i ti n quy trình nh Lean & Sigma, đ ng th i nó c ng đ m b o r ng ti ng nói c a khách hàng luôn đ c coi tr ng trong doanh nghi p

6 BSC là m t minh h a tr c quan cho th y r ng các m c tiêu chi n l c t ng

ch ng nh hoàn toàn khác nhau l i có th liên quan m t thi t v i nhau nh th nào,

c n m t th i gian dài v i t ng b c th c thi theo đúng tình t

- Doanh nghi p c n c n tr ng trong vi c xây d ng BSC và nh t là h th ng các

ch s đo l ng KPI, vì n u nh h th ng KPI không phù h p v i tình hình th c t c a công ty thì BSC tr nên vô ngh a

2.3 T ng quan v tình hình ng d ng BSC trong các doanh nghi p Vi t Nam

c đánh giá là phát minh có hi u qu nh t trong l nh v c qu n tr công ty, sau h n

20 n m ra đ i k t n m 1990, BSC đã đ c ng d ng r ng rãi và đánh giá hi u qu

khá cao t i h n 100 qu c gia trên toàn th gi i Các Doanh nghi p Vi t Nam trong

nh ng n m g n đây c ng b t đ u s d ng mô hình BSC vào qui trình qu n tr chi n

l c c a mình V i nh ng b c đi đ u tiên, tuy còn nhi u thi u sót và sai l m, nh ng

do rút kinh nghi m t nh ng qu c gia đi tr c, Doanh nghi p Vi t Nam c ng đ t đ c

nh ng thành công nh t đ nh khi s d ng mô hình này

Trong cu n “K y u ngày nhân s Vi t Nam 2013”, tác gi ào H i Anh đã rút ra m t

s sai l m th ng g p khi ng d ng BSC t i doanh nghi p Vi t Nam Ng i th c hi n

- Nh m l n gi a k ho ch kinh doanh và b ch tiêu KPI: Th c ch t KPI là b

các ch s c t y u c a doanh nghi p, trong khi t i đa s các doanh nghi p Vi t Nam, KPI đ c hi u nh là k ho ch kinh doanh đ c chia nh ra cho t ng b ph n và cá nhân i u này d n đ n vi c các b ph n và cá nhân c m i mi t ch y theo k ho ch

mình đ c giao mà quên m t đâu m i là đi u quan tr ng c t y u c a t ch c

- Áp d ng BSC và KPI n a v i: B i nh c đi m c a BSC là mang h i h ng quan đi m ch quan c a các nhà qu n lý, do đó, n u ki n th c và tinh th n c a h

th ng BSC không đ c truy n đ t chi ti t, c th và tri t đ đ n t ng b ph n, t ng

nhân viên thì vi c xây d ng BSC s tr nên không có tác d ng

- Thi u kiên nh n và quy t đoán: ti n hành thay đ i m t t ch c theo m t

h th ng qu n lý m i, c n tr i qua các giai đo n phá tan b ng cái c , xây d ng cá m i

và đóng b ng cái m i Do đó, quá trình này tiêu t n không ít th i gian Tuy nhiên, nhi u doanh nghi p không đ kiên nh n cho m t quá trình dài h i ng d ng BSC vào

t ch c c a mình, do đó không th nào đ t đ c thành công nh mong mu n

- Thi u h th ng thu th p thông tin: Quá trình x y d ng BSC c n ti n hành

song song v i vi c thu th p thông tin ph n h i và đ a ra bi n pháp x lý k p th i n u

c n, do v y, các doanh nghi p c n chu n b cho mình m t h th ng thu th p thông tin

đ y đ , đ h tr cho vi c giám sát và đánh giá các ho t đ ng Tuy nhiên, đây là đi u

mà khá nhi u doanh nghi p đang b sót

- Thi u phân c p, phân quy n: Vi c duy trì chính sách t p trung quy n l c và

công vi c v m t m i nh th ng th y trong các doanh nghi p Vi t Nam hi n nay làm cho nh ng quy t đ nh đ a ra mang tính ch quan, duy ý chí; trái ng c l i v i đ c tính

mô hình BSC là đòi h i s ch đ ng sáng t o t m i cá nhân

Nh ng bài h c kinh nghi m nêu trên th c s r t quý giá đ i v i các doanh nghi p Vi t Nam đã đang và s có ý đ nh ng d ng mô hình BSC vào vi c th c thi và qu n tr chi n l c t i doanh nghi p mình

Ch ng 2 đã cung c p c s lý thuy t cho đ tài, t đó đ a ra cái nhìn rõ nét v ba khía

c nh chính: (1) Th c thi và Qu n tr chi n l c, (2) Th đi m cân b ng, (3) Vi c ng

d ng th đi m cân b ng trong doanh nghi p, theo đó là nh ng bài h c kinh nghi m trong vi c ng d ng BSC vào các doanh nghi p t i Vi t Nam trong th i gian qua

CH NG 3: GI I THI U V SHBVN VÀ CÁC M C TIÊU CHI N L C GIAI O N 2013-2017

3.1 Gi i thi u v SHBVN

T p đoàn tài chính Shinhan đ c xem nh t p đoàn tiên phong v vi c n m gi tài chính t i Hàn Qu c, đ c thành l p trên n n t ng c a Ngân hàng Shinhan, Qu đ u t Shinhan và Công ty Qu n lý đ u t Shinhan T khi thành l p, t p đoàn luôn d n đ u trong ngành tài chính t i Hàn Qu c v i s c g ng không ng ng trong vi c cách tân và

đ i m i đ tr thành m t trong nh ng ngân hàng tiêu bi u t i Hàn Qu c trong th i gian

ng n Cu i n m 2007, t p đoàn Shinhan n m gi 12 công ty ph thu c t ngân hàng,

th tín d ng, ch ng khoán, b o hi m, qu n lý tài s n đ n t v n và cho thuê tài chính

T p đoàn c ng đ c niêm y t vào s giao d ch ch ng khoán Hàn Qu c (KRX) và S giao d ch ch ng khoán New York (NYSE)

Ngân hàng Shinhan Hàn Qu c (SHBKR) là m t nhánh trong đ i gia đình Shinhan, là

m t trong nh ng ni m t hào to l n c a t p đoàn Shinhan t i Hàn Qu c Cu i tháng 6

n m 2007, Ngân hàng Shinhan đã n m v trí d n đ u v tài chính t i Hàn Qu c v i

t ng tài s n lên đ n 198,6996 ngàn t won, v n c đông 10,76 ngàn t won, 1.038 chi nhánh và 15 tri u khách hàng Không ch mang l i nh ng giá tr t t nh t cho khách hàng, ni m tin v ng ch c cho các c đông, m t môi tr ng làm vi c thân thi n cho nhân viên và hoàn thành s m nh là m t t ch c c a xã h i và c ng đ ng, Ngân hàng Shinhan đang khao khát tr thành ngân hàng s 1 không ch Hàn Qu c mà còn t i khu v c Châu Á và tr thành m t bi u t ng đ y t hào trong lòng khách hàng và dân

t c

T i Vi t Nam, l ch s c a Ngân hàng Shinhan Vi t Nam có th đ c tính t n m 1993 khi ngân hàng m v n phòng đ i di n đ u tiên t i TP H Chí Minh và tr thành m t trong nh ng ng i tiên phong trong vi c đ y m nh m i quan h ngo i giao gi a Vi t Nam và Hàn Qu c Vào ngày 28 tháng 11 n m 2011, đ ch ng minh cam k t v ng

ch c t i th tr ng Vi t Nam, Ngân hàng Shinhan Vi t Nam đã mua 50% c ph n c a

Vietcombank t i Ngân hàng Liên doanh Shinhan Vina (Shinhan Vina là ngân hàng liên doanh v i 50% c ph n c a Vietcombank và 50% c ph n c a Ngân hàng Shinhan Hàn Qu c), tr thành Ngân hàng đ u tiên t i Vi t Nam có 100% v n đ u t Hàn Qu c

và l y tên chính th c là Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Vi t Nam (g i t t là Ngân hàng Shinhan Vi t Nam) v i v n đi u l là 4.547,1 t đ ng

Trong su t 20 n m n l c không ng ng t i Vi t Nam, NGÂN HÀNG SHINHAN

VI T NAM luôn luôn đ c tin t ng và l a ch n b i ng i Vi t Nam và ng i n c ngoài, doanh nghi p trong n c c ng nh nhà đ u t n c ngoài, đ c bi t là c ng đ ng

Qu c n m gi , còn l i t c p Phó giám đ c chi nhánh tr xu ng là ng i Vi t Nam

T ng s l ng ng i lao đ ng chính th c là 700 ng i (n m 2014) (S đ c c u t

ch c xem Ph l c 1)

Hàng n m, Phòng K ho ch chi n l c cùng v i T ng giám đ c và 2 Phó t ng giám

đ c s cùng v ch ra m c tiêu chi n l c ho t đ ng trong n m t i cho toàn h th ng Ngân hàng, d a trên c s đánh giá nh ng thành qu đã đ c c a n m tr c đó

Theo đó, c 6 tháng m t l n, các giám đ c phòng ban c a h i s s cùng nhau đ ra các nh ng ch tiêu c th cho t ng chi nhánh th c hi n, phù h p v i m c tiêu chi n

l c chung c a c Ngân hàng, phù h p v i k t qu th c hi n ch tiêu (đánh giá d trên KPI) c a 6 tháng tr c đó, và phù h p v i tình hình th tr ng

3.3 Xác đ nh s m nh, t m nhìn, giá tr c t lõi, m c tiêu c a SHBVN

3.3 1 Ph ng châm kinh doanh

Là c s hình thành m i quy t đ nh trong qu n lý, c ng là tiêu chu n mà Shinhan v ch

ra trong ph ng th c v n hành m i ho t đ ng kinh doanh

Hình 3.1 Ph ng châm kinh doanh c a Ngân hàng Shinhan

(Ngu n: Website SHBVN)

3.3.2 Giá tr c t lõi

Ngân hàng Shinhan luôn k v ng t t c nh ng thành viên đ u s là nh ng con ng i

đ y nhi t huy t, luôn n l c v n đ n nh ng t m cao, đ u là nh ng ch nhân th c s

c a gia đình Shinhan Chính nh ng đi u này s góp ph n vi t nên m t trang s m i cho lý t ng “KHÁCH HÀNG LÀ TR NG TÂM”

Hình 3.2 Giá tr c t lõi c a Ngân hàng Shinhan

“Mang đ n m t th gi i t t đ p h n b ng ngu n l c tài chính d i dào”

- Ngu n l c tài chính: T p trung vào y u t tài chính đ h ng đ n s phát tri n

Th hi n v trí d n đ u thông qua s sáng t o v i d ch v t t nh t

- Ki n t o th gi i: M r ng vi c kinh doanh t Hàn Qu c ra toàn th gi i

Mang đ n giá tr cao nh t cho các c đông

- T t đ p h n: Ph n ánh tri t lý sáng l p c a ngân hàng và tính nhân đ o trong

qu n lý, đ ng th i theo đu i s t n t i và h ng th nh c a c ng đ ng

3.4 Chi n l c c a SHBVN trong giai đo n 2013-2017

D a trên chi n l c c a ngân hàng Shinhan Vi t Nam giai đo n 2013-2017 (Ngu n

“T m nhìn Shinhan trung và dài h n”), các nhóm m c tiêu chính đ c rút ra nh sau:

- M c tiêu phát tri n quy mô: M r ng quy mô Ngân hàng, t ng s l ng chi nhánh, phòng giao d ch và s l ng nhân viên trên toàn qu c

- M c tiêu n đ nh tài chính: T ng b c t ng giá tr t ng tài s n đ đ m b o n

đ nh tính thanh kho n, bên c nh đó là t ng t l l i nhu n trên t ng tài s n

- M c tiêu xây d ng h th ng công ngh thông tin: Hoàn thi n h th ng

Core-Banking hi n t i (h th ng Aither), phát tri n thêm nh ng ti n ích m i phù h p v i nhu

c u c a nhân viên và khách hàng, đ m b o an toàn thông tin

- M c tiêu v khách hàng: Gi v ng m i quan h lâu dài v i nhóm khách hàng

doanh nghi p FDI (ch y u là Hàn Qu c) và doanh nghi p Vi t Nam, bên c nh đó, m

r ng phát tri n m ng khách hàng cá nhân, coi phân khúc khách hàng cá nhân là n n

t ng cho s phát tri n b n v ng c a ngân hàng

- M c tiêu toàn c u hóa: T ng c ng s k t n i v i các chi nhánh c a Ngân hàng Shinhan các n c khác, t n d ng s t i đa h tr đ i v i nh ng giao d ch phát sinh bên ngoài Vi t Nam

- M c tiêu qu n tr nhân l c: T ng m c đ hài lòng c a nhân viên đ i v i Ngân

hàng, đ ng th i ki m soát s l ng nhân viên ngh vi c, bên c nh đó là các chính sách chiêu m ng i tài cho Ngân hàng T ng c ng k n ng, ki n th c và n ng su t lao

đ ng c a nhân viên ngân hàng

- M c tiêu nâng cao hi u qu ho t đ ng: Nâng cao hi u qu qui trình ho t đ ng

bên trong l n bên ngoài, nh m t ng ch t l ng ph c v đ i v i khách hàng bên ngoài

và khách hàng n i b c a ngân hàng

- M c tiêu trách nhi m đ i v i xã h i: Duy trì các ho t đ ng xã h i hi n t i

g m các ho t đ ng t thi n, ho t đ ng b o v môi tr ng, ho t đ ng đ u t vào các trung tâm chính sách xã h i v.v

3.5 Các m c tiêu chi n l c c th c a t ng nhóm m c tiêu chi n l c

T các nhóm m c tiêu chi n l c chính nêu trên, Ban lãnh đ o c a Ngân hàng Shinhan

đã c th hóa thành nh ng nhóm m c tiêu chi ti t và c th h n, làm ph ng h ng

ho t đ ng cho toàn Ngân hàng (Trích t “T m nhìn Shinhan trung và dài h n”, 2013)

3.5.1 M c tiêu phát tri n quy mô

- M r ng m ng l i chi nhánh/phòng giao d ch: v i m c đích t ng s nh n bi t c a

khách hàng đ i v i m t Ngân hàng v n đ u t Hàn Qu c, m c tiêu đ t ra đ n n m

2017 là t ng s chi nhánh và phòng giao d ch trên c n c t 9 chi nhánh và phòng giao d ch lên con s t ng c ng là 40

- T ng s l ng nhân viên: Cùng v i vi c t ng s l ng chi nhánh giao d ch thì đi

theo là vi c t ng s l ng nhân viên t 700 lên 1.500 nhân viên trong n m 2017

3.5.2 M c tiêu n đ nh tài chính

- T ng t ng tài s n: T ng tài s n t ng đ u 20% m i n m, t 1.393 tri u USD n m

2013 lên 2.897 tri u USD n m 2017

- Gia t ng l i nhu n: L i nhu n ph i t ng đ ng th i cùng v i vi c t ng c a tài s n thì

m i t o ra s t ng tr ng n đ nh và b n v ng L i nhu n tr c khi trích l p d phòng

d tính t ng t 45 ti u USD trong n m 2013 lên 60 tri u USD trong n m 2017

- Gi m t l n quá h n: Song song v i vi c t ng t ng t i s n và gia t ng l i nhu n thì t l n quá h n c n đ c gi m c an toàn

3.5.3 M c tiêu xây d ng h th ng công ngh thông tin tiên ti n

- Gi m l i tác nghi p do sai sót c a h th ng Banking: H th ng

Core-Banking hi n t i do đ i ng IT Hàn Qu c xây d ng cho SHBVN, và m i đ c s d ng trong m t th i gian ng n, nên v n còn t n t i nh ng sai sót và l i k thu t Do đó, vi c

k t h p gi a IT Hàn Qu c và IT Vi t Nam đ hoàn thi n h th ng này, gi m l i tác nghi p là đi u c n thi t

- H th ng thông tin đ m b o an toàn và b o m t: Thông tin ngân hàng ph i luôn

luôn đ c b o m t tuy t đ i, vì ch c n m t chút s h thông tin ra bên ngoài, thi t h i

c a Ngân hàng s h t s c to l n Do v y, h th ng công ngh thông tin ph i đ m b o thông tin không d dàng truy n ra ngoài và đ ng th i có kh n ng ch ng l i s xâm

nh p t bên ngoài

- Hoàn thi n Website chính th c c a Ngân hàng: Vì website là kênh thông tin ph

bi n nh t đ i v i khách hàng khi c n tìm hi u v Ngân hàng, do đó, thông tin đ c

đ ng trên website ph i đ y đ và chính xác, thao tác c n nhanh chóng và d dàng

3.5.4 M c tiêu v khách hàng

- Gi chân khách hàng FDI Hàn Qu c: T n d ng tinh th n dân t c c a các công ty

có v n FDI Hàn Qu c và cá nhân ng i Hàn Qu c đ gi chân h l i v i Ngân hàng

- T ng s l ng KH là các doanh nghi p l n c a Vi t Nam: t ng s l ng khách

hàng doanh nghi p l n c a Vi t Nam s đi cùng v i vi c t ng d n b ng VND, và

t ng thu phí t các d ch v khác nh thanh toán qu c t

- Phát tri n m nh m ng khách hàng cá nhân: T kinh nghi m c a Ngân hàng m t i

Hàn Qu c, cho dù tr i qua bao bi n c v n đ ng v ng đ c là vì có m t s l ng khách hàng cá nhân l n, không b nh h ng nhi u b i nh h ng c a n n kinh t nh các doanh nghi p, SHBVN c ng h c t p theo bài h c đó, và đang t ng b c phát tri n

3.5.5 M c tiêu toàn c u hóa

- T ng s h tr đ ng th i c a SHBVN và Shinhan các n c đ i v i các công ty trong cùng t p đoàn: Khi công ty m c a m t nhà đ u t Hàn Qu c t i Vi t Nam có

giao d ch v i Shinhan Hàn Qu c, thì vi c nhà đ u t đó giao d ch v i Shinhan Vi t Nam ho c ng c l i s làm thu n ti n h n cho khách trong các giao d ch gi a t p đoàn

3.5.7 M c tiêu nâng cao hi u qu ho t đ ng

- T ng hi u qu trong vi c phát tri n các s n ph m m i: Cân đ i gi a chi phí đ u

t phát tri n s n ph m m i và doanh thu t s n ph m đó sao cho hi u qu mang l i là cao nh t

- Chu n hóa quy trình ph c v khách hàng: Th i gian và qui trình cho m i giao

d ch c n đ c chu n hóa trên toàn h th ng

- Ch m sóc khách hàng bên ngoài Ngân hàng: Quan tâm và ch m sóc khách hàng

ngay c khi khách hàng không tr c ti p đ n Ngân hàng

3.5.8 M c tiêu trách nhi m đ i v i xã h i

- Duy trì các ho t đ ng xã h i hi n t i: Duy trì các ho t đ ng t thi n, ngày môi

tr ng và tài tr h c b ng cho sinh viên các tr ng đ i h c

3.6 Th c tr ng áp d ng KPI t i SHBVN

3.6.1 Th c tr ng áp d ng KPI t i SHBVN

Nh đã trình bày trên đây, t n m 2012, SHBVN b t đ u áp d ng m t s ch tiêu đo

l ng g m các KPI đ đánh giá hi u qu th c thi chi n l c t i h i s và chi nhánh Chi ti t tham kh o b ng 3.1

S l ng doanh nghi p l n Vi t Nam vay m i 7%

T l nhân viên quan tr ng 4%

*Thuy t minh b ng 3.1:

(1) M c tiêu v tài chính:

- L i nhu n tr c d phòng: đ c tính b ng t ng lãi thu n trong k t ho t đ ng kinh doanh, ho t đ ng đ u t và các ho t đ ng khác tr đi chi phí ho t đ ng kinh doanh trong k

- L i nhu n tr c thu : tính b ng l i nhu n tr c d phòng trong k tr đi các kho n chi phí d phòng (ho c c ng các kho n hoàn nh p d phòng) t r i ro cho vay khách hàng và cho vay các t ch c tín d ng trong k

- ROA: tính b ng t s c a L i nhu n sau thu chia cho T ng tài s n t i th i đi m tính KPI

Các ch tiêu v l i nhu n s đ c Ngân hàng m đ a ra nh ng con s c th cho SHBVN m i n m d a trên t l t ng t ng đ i c a các n m tr c D a trên ch tiêu

đó, SHBVN s t cân ch nh d a trên tình hình kinh t trong n c c ng nh th c tr ng

c a SHBVN hàng n m đ phân b v các chi nhánh khác nhau

- T l n quá h n: Hi n t i n quá h n t i SHBVN đang đ c hi u là n t nhóm 2

đ n nhóm 5 theo cách phân lo i n c a Thông t 02/2013/TT-NHNN và Thông t 09/2014/TT-NHNN (s a đ i b sung cho Thông t 02/2013/TT-NHNN)

(2) M c tiêu khách hàng:

- Khách hàng c s : là nh ng khách hàng có s d tài kho n (c tài kho n thanh toán

và tài kho n ti t ki m) trung bình trong k t trên 5 tri u đ ng đ n d i 50 tri u đ ng,

và khách hàng có s d ng th tín d ng KPI này đ c tính b ng s l ng khách hàng

c s t ng so v i th i đii m so sánh

- Khách hàng m c tiêu: là nh ng khách hàng có s d tài kho n (c tài kho n thanh toán và tài kho n ti t ki m) trung bình trong k t trên 50 tri u đ ng và khách hàng

giao d ch vay KPI này đ c tính b ng s l ng khách hàng m c tiêu t ng so v i th i

đi m so sánh

- T ng v n huy đ ng: ch tiêu này đ c tính b ng s d tài kho n ti n g i ti t ki m có

k h n c a khách hàng (cá nhân và doanh nghi p) m m i trong k

- T ng d n vay: b ng t ng d n t i th i đi m tính KPI tr đi t ng d n th i đi m

so sánh

(3) M c tiêu chi n l c toàn c u hóa:

- Kh i l ng và s l ng giao d ch xu t nh p kh u: đ c tính b ng t ng kh i l ng và

s l ng giao d ch trong k tính trên các giao d ch xu t nh p kh u nh : thanh toán

b ng đi n TT, L/C, nh thu ch ng t , chi t kh u b ch ng t …

- Khách hàng giao d ch Xu t – Nh p kh u m i: đ c tính cho nh ng khách hàng có giao d ch Xu t nh p kh u l n đ u v i SHBVN v i kh i l ng giao d ch t trên 200,000USD

- ng b hóa khách hàng toàn c u: Ch tiêu này đ c Ngân hàng m (SHBKR) đ

xu t cho SHBVN, v i m c đích t ng tính g n k t gi a SHBKR và SHBVN, c ng nh tính g n k t gi a Ngân hàng Shinhan nói chung và khách hàng trên toàn c u Ch tiêu này đ c tính khi SHBKR có giao d ch v i m t công ty t i Hàn Qu c, và công ty này

có đ u t vào m t công ty con t i Vi t Nam, và công ty con đó có giao d ch t i SHBVN

(4) Chi n l c đ a ph ng hóa:

- T ng s l ng giao d ch chuy n ti n: đ c tính b ng t ng s l ng giao d ch chuy n

ti n trong n c c a khách hàng cá nhân và doanh nghi p

- T ng d n vay b ng VND: v i m c đích m r ng t m nh h ng đ i v i khách hàng trong n c, bên c nh ch tiêu t ng ròng d n cho vay thì ch tiêu t ng d n cho

vay b ng VND c ng đ c đ t ra song song Cách tính KPI này gi ng v i KPI t ng ròng d n cho vay, nh ng ch tính cho d n b ng VND

- S l ng th tín d ng phát hành m i: đ c tính b ng s th tín d ng phát hành m i cho doanh nghi p và cá nhân trong k

- S l ng doanh nghi p l n Vi t Nam vay m i: ch tiêu này đ c tính đ i v i các doanh nghi p Vi t Nam đ c c p m i h n m c tín d ng (ng n, trung và dài h n) giá tr

t 1 tri u USD tr lên

(5) M c tiêu v con ng i

- T l nhân viên đ u k thi nghi p v : c 6 tháng 1 l n, SHBVN s t ch c m t k thi nghi p v đ đánh giá ki n th c c a nhân viên M i nhân viên không ch đ c ki m tra

ki n th c nghi p v c a b ph n mình làm mà còn c a ít nh t 2 b ph n khác T l này đ c tính trên s l ng nhân viên v t qua k thi này m i k tính KPI

- T l nhân viên quan tr ng: đ c tính d a trên t l s nhân viên làm vi c lâu n m (trên 5 n m) và s nhân viên bi t ti ng Hàn trên t ng s nhân viên

Xét v t tr ng, thì các KPI đo l ng m c tiêu l i nhu n đang đ c đánh giá là quan

tr ng nh t trong toàn b h th ng KPI hi n t i, th hi n vi c chúng chi m t tr ng cao nh t trong s các KPI X p k ti p theo m c đ quan tr ng là các KPI đo l ng s

t ng tr ng v d n , v n huy đ ng và t ng tr ng khách hàng Các KPI đo l ng y u

t con ng i là chi m t tr ng t ng đ i th p so v i các KPI còn l i

B ng 3.2 là minh h a v ch tiêu đ t ra cho các KPI và k t qu th c hi n trong n m

2012 và 2013: