Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP đại chúng việt nam

BSC Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến

-

TRẦN VĂN QUANG

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp HCM, tháng 03 năm 2016

-

TRẦN VĂN QUANG

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã ngành: 60340102

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Xuân Lan

Tp HCM, tháng 03 năm 2016

chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” là công trình

nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, hướng nghề nghiệp Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào

Tác giả,

Trần Văn Quang

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 7

CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1

I Lý do chọn đề tài 1

II Mục tiêu nghiên cứu: 3

III Đối tượng nghiên cứu: 3

IV Đối tượng thảo luận: 3

V Phạm vi nghiên cứu: 3

VI Phương pháp nghiên cứu: 3

VII Đóng góp của đề tài: 5

VIII Kết cấu của đề tài: 6

TÓM TẮT CHƯƠNG MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC 7

1.1 Tổng quan về BSC 7

1.1.1 Nguồn gốc của BSC 7

1.1.2 BSC là gì? 7

1.1.3 Các viễn cảnh của BSC 8

1.1.3.1 Viễn cảnh Khách hàng 9

1.1.3.2 Viễn cảnh Qui trình nội bộ: 10

1.1.3.3 Viễn cảnh Đào tạo và phát triển: 10

1.1.3.4 Viễn cảnh Tài chính: 11

1.1.4 Cấu trúc của BSC 13

1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp 15

1.2.1 BSC như một hệ thống đo lường 15

1.2.2 BSC như một công cụ giao tiếp 15

1.2.3 BSC như một hệ thống quản lý chiến lược 18

1.3 Tại sao nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng mô hình BSC trong quản lý doanh nghiệp? 19

1.4 Qui trình xây dựng BSC (Paul R Niven, 2009) 21

1.4.1 Xem xét sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức 21 1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 22

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 22

1.4.4 Phát triển các mục tiêu cho từng viễn cảnh của BSC 27

1.4.4.1 Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài chính 27

(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, 2011) 28

1.4.4.2 Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng: 28

1.4.4.3 Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Quy trình nội bộ: 30

1.4.4.4 Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Đào tạo và Phát triển: 31

1.4.5 Thiết lập các thước đo hiệu suất cho từng viễn cảnh của BSC 33

(Nguồn: Paul R Niven, 2009) 37

1.4.6 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo hiệu suất: 37

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 40

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ PVCOMBANK VÀ TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2014 41

2.1 Giới thiệu về PVcomBank 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 41

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 42

2.2 Định hướng chiến lược phát triển của PVcomBank đến năm 2020 43

2.2.1 Sứ mệnh 43

2.2.2 Các giá trị cốt lõi 43

2.2.3 Tầm nhìn 43

2.2.4 Chiến lược phát triển 44

2.3 Thực trạng triển khai chiến lược ngân hàng của PVcomBank trong giai đoạn

2013 – 2014: 50

2.3.1 Về tình hình hoạt động kinh doanh: 50

2.3.1.1 Tổng quan tình hình tài chính: 50

Bảng 8: Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014 50

2.3.1.2 Thực trạng hoạt động Huy động vốn và Kinh doanh vốn 52

2.3.2 Về mô hình tổ chức, nhân sự và đào tạo 55

2.3.3 Về tình hình quản trị rủi ro 57

2.3.4 Về công tác nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và chăm sóc khách hàng 57

2.3.5 Về hạ tầng công nghệ thông tin ngân hàng 58

2.3.6 Về tình hình phát triển mạng lưới và ngân hàng đại lý 59

2.3.7 Về truyền thông - thương hiệu 60

2.3.8 Về công tác an sinh xã hội và các hoạt động đoàn thể 60

2.3.9 Những tồn tại trong việc triển khai và thực thi mục tiêu chiến lược ngân hàng trong thời gian vừa qua thông qua 4 viễn cảnh của BSC 62

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ ỨNG DỤNG THÀNH CÔNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI PVCOMBANK 65

3.1 Các mục tiêu hướng tới từ việc xây dựng BSC 65

3.2 Đánh giá các điều kiện cần để xây dựng BSC tại PVcomBank 65

3.3 Xác định chiến lược hoạt động và mục tiêu phát triển của PVcomBank

67

3.4 Xây dựng bản đồ chiến lược 70

3.5 Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs) và tỷ trọng cho từng thước đo

76

3.5.1 Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs) 76

3.5.2 Xác định trọng số từng KPI 84

a Xác định trọng số từng viễn cảnh của BSC: 84

b Xác định trọng số từng KPI trong bốn viễn cảnh của BSC: 85

3.6 Một số kiến nghị để ứng dụng thành công BSC tại PVcomBank 86

3.7 Đánh giá kết quản thực hiện đề tài luận văn 90

3.7.1 Kết quả thực hiện đề tài 90

3.7.2 Hạn chế của đề tài: 90

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 91

KẾT LUẬN 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

I Tài liệu Tiếng Việt 93

II Tiếng Anh 94

CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC Balanced Scorecard Hệ thống thẻ điểm cân bằng

KPIs Key Performance

Nam CRM Customer relation

managment

Quản lý mối quan hệ khách hàng

EVA Economic Value Added Giá trị kinh tế tăng thêm

ROA Return on assets Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

ROS Return on sales Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu ROE Return on equity Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

BCG Boston Consulting Group Tập đoàn tư vấn Boston

Thành Viên Quản Lý Tài Sản Của Các Tổ Chức Tín Dụng Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Danh sách nhóm chuyên gia Error! Bookmark not defined

Bảng 2: Sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ

tiêu cụ thể (Nguồn: Ngô Quý Nhâm (2011)) 28

Bảng 3: Các thước đo Tài chính thường được sử dụng (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 33 Bảng 4: Các thước đo Khách hàng thường được sử dụng (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 34

Bảng 5: Các thước đo Quy trình nội bộ thường được sử dụng (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 36

Bảng 6: Các thước đo Đào tạo – Phát triển thường được sử dụng (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 37

Bảng 7: Bảng biểu để lựa chọn các thước đo của BSC (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 39 Bảng 8: Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014 50

Bảng 9: Bố cục bản đồ chiến lược của PVcomBank do tác giả đề xuất 71

Bảng 10: Kết quả khảo sát lần 1 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược 72

Bảng 11: Kết quả khảo sát lần 2 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược 74

Bảng 12: Đề xuất bộ thước đo hiệu xuất – KPIs gắn liền với từng mục tiêu chiến lược trong 4 viễn cảnh của BSC 76

Bảng 13: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Tài chính 78

Bảng 14: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Khách hàng 79

Bảng 15: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Quy trình nội bộ 79

Bảng 16: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Đào tạo và Phát triển 80

Bảng 17: Kết quả khảo sát lần 2 về đề xuất xây dựng các thước đo hiệu suất 83

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1: Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài 5

Hình 2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC 13

Hình 3: Cấu trúc của BSC 14

Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Balanced Scorecard - Paul R Niven) 17

Hình 5: BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 22

Hình 6: Sử dụng BSC để tìm ra các thông tin nền tảng (Nguồn: Paul R Niven, 2009) 24 Hình 7: Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị 26

Hình 8: Sơ đồ định hướng giá trị cho viễn cảnh Khách hàng 29

Hình 9 : Sơ đồ tổ chức của PVcomBank (Nguồn: www.pvcombank.com.vn) 43

Hình 10: Bản đồ chiến lược của PVcomBank 75

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thì sức ép cạnh tranh lên các doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ Để phát triển và tận dụng lợi thế hội nhập việc triển khai áp dụng các hệ thống và phương pháp quản lý hiện đại là một hướng đi ưu tiên, có thể giúp các doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình ở thị trường trong và ngoài nước

Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập theo Quyết định số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC)

và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank) PVcomBank có tổng tài sản đứng thứ 9, vốn điều lệ đứng thứ 7 trong hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam với tổng tài sản đạt gần 100.000 tỷ đồng, vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, trong đó cổ đông lớn

là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (chiếm 52%) và cổ đông chiến lược Morgan Stanley (6,7%) cùng với mạng lưới gần 120 điểm giao dịch tại các tỉnh thành trọng điểm trên toàn quốc

Việc hợp nhất giữa PVFC với WesternBank được ví như “hổ mọc thêm cánh” khi tiềm lực được cộng hưởng giữa WesternBank là ngân hàng có thế mạnh về bán lẻ kết hợp với thế mạnh bán buôn của PVFC sẽ trở thành một ngân hàng thương mại có dịch vụ đa dạng, tiềm lực lớn Tuy nhiên, sự kết hợp này bước đầu đã gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản lý hoạt động ngân hàng sau hợp nhất của PVcomBank, đặc biệt là khác biệt về hệ thống qui trình nội bộ, cơ chế chính sách và nhân viên cũng như văn hóa tổ chức

Bên cạnh đó, ngành ngân hàng đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh rất gay gắt Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các Ngân hàng cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng trong khi PVcomBank lại là 1 thương hiệu ngân hàng mới, tiếng tăm chưa được phổ biết rộng rãi, hệ thống sản phẩm dịch vụ còn chưa hoàn chỉnh nên năng lực cạnh tranh còn rất yếu

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, PVcomBank đã chọn giải pháp “đi tắt đón đầu” thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới hiệu quả, hiện đại Với quyết tâm đó, PVcomBank đã mạnh dạn thuê Tập đoàn tư vấn Boston (Boston Consulting Group – BCG) để tư vấn dự án chiến lược phát triển ngân hàng tầm nhìn đến năm 2020, Richard Moore Associates làm nhà cung cấp dịch vụ tư vấn về định vị thương hiệu, hay lựa chọn T&A Ogilvy - đơn vị liên doanh giữa Công ty Ogilvy & Mather (thuộc WPP – Tập đoàn hàng đầu thế giới về truyền thông tiếp thị) và Công ty

Tư vấn Truyền thông T&A – một trong những công ty PR hàng đầu Việt Nam để phát triển thương hiệu PVcomBank,… Tuy nhiên, sau hơn một năm triển khai chiến lược, PVcomBank đã gặp nhiều khó khăn trong công tác kiểm soát tiến độ và hiệu quả của việc thực thi chiến lược, nhiều dự án đã bị chậm tiến độ, hiệu quả thực thi chưa đáp ứng được nhu cầu công việc Để quản lý và kiểm soát hoạt động thực thi chiến lược, quả thực, PVcomBank cần thiết phải xây dựng một hệ thống quản lý hiện đại để thúc đẩy việc thực thi chiến lược và kiểm soát hiệu quả thực thi chiến lược nhằm hướng đến mục tiêu năm 2020

Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với thực tiễn của PVcomBank hiện nay BSC không chỉ giúp Ban lãnh đạo PVcomBank đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo PVcomBank cái nhìn cân bằng, toàn diện

về hoạt động của ngân hàng trên bốn viễn cảnh về: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo – Phát triển Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo PVcomBank triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của PVcomBank trong thời gian tới

Xuất phát từ thực tiễn trên và để phù hợp với phạm vi nghiên cứu, tác giả đã

chọn đề tài “XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI

VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÖNG VIỆT NAM” làm đề tài luận văn cao học

+ Chỉ ra những tồn tại, hạn chế của mô hình quản lý dựa trên các phép đo tài chính truyền thống hiện tại Lợi ích của việc ứng dụng mô hình quản lý doanh nghiệp BSC

+ Xây dựng Bản đồ chiến lược dựa trên các mục tiêu chiến lược của PVcomBank;

+ Và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPIs) theo 4 viễn cảnh BSC phù hợp cho PVcomBank

+ Thẻ điểm cân bằng ứng dụng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược và định hướng kinh doanh của PVcomBank

+ Quá trình hoạt động kinh doanh của PVcomBank sau khi hợp nhất (giai đoạn 2013-2014)

Các chuyên gia là các thành viên Ban lãnh đạo cao cấp thuộc Ban chiến lược của Ngân hàng

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả tại PVcomBank sau khi hợp nhất (giai đoạn 2013 – 2014) và chiến lược phát triển ngân hàng đến năm 2020

Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2013 – 2014 và các tài liệu chiến lược định hướng phát triển của PVcomBank

Đây là nghiên cứu nhằm xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về hoạt động của PVcomBank, tài liệu chiến lược phát triển ngân hàng, kết hợp phương pháp thảo luận với các đội ngũ lãnh đạo cao cấp thuộc Ban chiến lược của PVcomBank để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó xây dựng bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp

Thu thập dữ liệu thứ cấp:

+ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của PVcomBank giai đoạn 2013 – 2014 + Cẩm nang chiến lược ngân hàng PVcomBank đến năm 2020

+ Báo cáo thường niên PVcomBank năm 2014

Thu thập dữ liệu sơ cấp:

Nghiên cứu được thiết kế dựa trên kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, trải qua nhiều vòng lặp để loại bỏ mâu thuẫn và tìm ra

sự đồng thuận chung nhất Vì mục tiêu của đề tài là phục vụ cho lợi ích của chính PVcomBank, do đó, ý kiến của ban lãnh đạo là cực kỳ quan trọng trong quá trình thực hiện nghiên cứu Do vậy, phương pháp Delphi được đề xuất để hỗ trợ quá trình thu thập và phân tích dữ liệu để tìm ra kết quả cuối cùng Phương pháp Delphi sẽ được sử dụng để hỗ trợ quá trình xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống các chỉ số đo lường KPIs để ứng dụng vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại PVcomBank Phương pháp Delphi được đề xuất bởi Linstone và Turoff năm 1975 như là một kỹ thuật hỗ trợ cho quá trình thảo luận nhóm để đưa ra giải pháp cho một vấn đề cụ thể Phương pháp này đặc biệt phát huy tác dụng trong việc dự đoán những vấn đề cụ thể trong tương lai Các bước thực hiện theo phương pháp Delphi sẽ được tiến hành như sau:

(1) Lựa chọn nhóm chuyên gia: Nhóm chuyên gia sẽ được lựa chọn theo các tiêu

chí:

- Có tầm ảnh hưởng mạnh đến các mục tiêu chiến lược cũng như cấu trúc quản trị chiến lược của Ngân hàng

- Có kinh nghiệm làm việc lâu năm lâu năm tại PVcomBank và các tổ chức, ngân hàng tiền nhiệm trước khi hợp nhất

- Có hiểu biết về PVcomBank cũng như thị trường tài chính Việt Nam

* Danh sách nhóm chuyên gia (hoặc xem Phụ lục 1):

* Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài:

Hình 1: Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài

Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về tình hình triển khai chiến lược kinh doanh của PVcomBank trên

Xây dựng bản đồ chiến lược

Xây dựng các thước đo hiệu suất và

trọng số của từng thước đo

Xây dựng thẻ điểm cân bằng

Đánh giá kết quả thực hiện đề

tài

Thảo luận chuyên gia Thảo luận chuyên gia Xác định các mục tiêu phát triển

của PVcomBank

cơ sở những định hướng, tầm nhìn và chiến lược ngân hàng của PVcomBank Những kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo ngân hàng trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC trong việc thực thi

và kiểm soát điều hành chiến lược kinh doanh tại PVcomBank

Báo cáo nghiên cứu này có 4 chương:

- Chương mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng BSC

- Chương 2: Giới thiệu về PVcomBank và tình hình triển khai chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2013-2014

- Chương 3: Xây dựng Hệ thống thẻ điểm cân bằng của PVcombank Một số kiến nghị để ứng dụng thành công Thẻ điểm cân bằng – BSC tại PVcomBank Đánh giá kết quả thực hiện đề tài luận văn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC

1.1 Tổng quan về BSC

1.1.1 Nguồn gốc của BSC

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert S Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, và David P Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu

12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo giá trị của công ty Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động thường xuyên của tổ chức: các vấn đề khách hàng, qui trình nghiệp vụ nội, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên các mối quan tâm của cổ đông Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó tổng kết khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business

Review: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất”

Sau 4 năm, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đã đạt được những kết quả tức thời Kaplan và Norton phát hiện ra các tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để

bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai

mà còn truyền đạt các chiến lược công ty thông qua những thước đo được lựa chọn cho BSC của công ty Đến khi BSC giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết lại khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm

1996: The Balanced Scorecard

1.1.2 BSC là gì?

BSC (Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch

và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề

ra (TalentPool (2015))

Theo Robert S Kaplan và David P Norton (2011): “BSC là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu

là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc học tập, tăng trưởng”

Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp BSC giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp doanh nghiệp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình thông qua 4 nhóm yếu tố hay 4 viễn cảnh (Paul R Niven (2009)):

(1) Khách hàng (Khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?)

(2) Tài chính (Chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?)

(3) Qui trình nội bộ (Chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?)

(4) Đạo tạo và phát triển (Chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?)

Với sự cân bằng trên 4 viễn cảnh như vậy, BSC không chỉ quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua viễn cảnh tài chính mà còn cho thấy những yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn

1.1.3 Các viễn cảnh của BSC

1.1.3.1 Viễn cảnh Khách hàng

Theo Paul R Niven (2009), khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:

(1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?

(2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

(3) Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Nghe có vẻ đơn giản nhưng thực tế các câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức Đa số các tổ chức đã có những tuyên bố về nhóm khách hàng mục tiêu nhưng những hoạt động của họ lại cho thấy một chiến lược “mọi thứ cho mọi khách hàng” Với việc lẫn lộn, không rõ ràng dẫn đến sự thiếu tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu thực tế của tổ chức có thể hạn chế khả năng tạo ra sự khác biệt

so với đối thủ cạnh tranh

Theo Treacy và Wiersema (1995), việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cho doanh nghiệp thường tập trung vào 1 trong 3 nguyên tắc sau:

(i) Sự hoàn hảo trong hoạt động hay cung ứng xuất sắc: Đối với các tổ chức

theo đuổi tập trung vào giá thấp hoặc sự tiện lợi

(ii) Dẫn đầu về sản phẩm: Đối với các công ty dẫn đầu về sản phẩm thúc đẩy

cải tiến và phát triển sản phẩm của mình Họ không ngừng đổi mới, họ luôn

cố gắng để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất

(iii) Thân thiết với khách hàng: Làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải

pháp cho những yêu cầu đặc biệt của khách hàng là định nghĩa về những công ty tạo được sự thân thiết với khách hàng Thay vì theo đuổi những giao dịch một lần, các công ty này chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng được xây dựng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách hàng

Cho dù lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì viễn cảnh này luôn bao gồm cả những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng và giành được khách hàng Điều không kém phần quan trọng là tổ chức phải phát triển được các yếu tố dẫn dẫn dắt hiệu suất – điều sẽ dẫn

đến việc cải tiến trong các chỉ số hiệu suất này về sự thành công của khách hàng Việc thực hiện điều này cũng giúp chúng ta nâng cao đáng kể các cơ hội trong việc trả lời câu hỏi thứ ba: các khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

1.1.3.2 Viễn cảnh Qui trình nội bộ:

Trong viễn cảnh này, chúng ta nhận diện các qui trình chính mà các tổ chức phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác định các qui trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ

Theo Kaplan và Norton, qui trình nội bộ được chia thành 3 nhóm chính:

(i) Đổi mới: Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay

nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra sản phẩm và đáp ứng nhu

cầu này

(ii) Hoạt động: Quá trình hoạt động bao gồm: cung ứng, sản xuất, quản lý rủi

ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng

(iii) Dịch vụ sau bán hàng: Quá trình dịch vụ sau bán hàng bao gồm: bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán,…

Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa qui trình kinh doanh và khách hàng mục tiêu mang đến sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng

1.1.3.3 Viễn cảnh Đào tạo và phát triển:

Để đạt những kết quả đầy tham vọng cho các qui trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông thì các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh Đào tạo và phát triển thực sự là những yếu tố hỗ trợ đắc lực nhất Viễn cảnh này không những là yếu

tố chính hỗ trợ cho việc đạt những kết quả của các viễn cạnh còn lại lại mà còn đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai của tổ chức Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng BSC cho tổ chức

Khi xác định được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong viễn cảnh khách hàng và qui trình nội bộ, chúng ta sẽ phát hiện ra một số khoảng cách giữa cơ

sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức) Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp chúng ta lấp đầy các khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai

Theo Kaplan và Norton (2011), viễn cảnh Đào tạo và Phát triển thành 3 nhóm:

(i) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ,

kinh nghiệm, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ,… của các nhân viên tại các vị trí then chốt

(ii) Khả năng của hệ thống thông tin: miêu tả những thông tin vững chắc về

khách hàng, các qui trình nội bộ, cơ sở hạ tầng,… và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược

(iii) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến,

trao quyền và sự liên kết Nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với

sự quan tâm tối đa của tổ chức

Tuy nhiên, các yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo bên ngoài hoặc nội bộ, hoặc tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện học hỏi lẫn nhau

có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu chúng ta không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi

* Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh trong mô hình BSC:

Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực Khả năng đáp ứng được các mục tiêu về tài chính, khách hàng và các qui trình nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và kinh nghiệm hoạt động phát triển của tổ chức Đây là những yếu tố vô hình quan trọng mà

hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được nhưng nó lại được truyền tải rất rõ ràng và cụ thể qua BSC

Theo Paul R Niven (2009), một BSC được thiết kế tốt nên mô tả chiến lược thông qua các mục tiêu có trong Bản đồ chiến lược và các thước đo đã chọn cho thẻ điểm Những thước đo này cần được liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ nhân quả

từ các yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong viễn cảnh Đào tạo và phát triển tới kết quả tài

chính được cải thiện như đã phản ánh trong viễn cảnh Tài chính Chẳng hạn: một tổ

chức đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng nhanh thì họ sẽ đo lường tăng trưởng doanh thu trong viễn cảnh Tài chính của BSC Nhân tố thúc đẩy thước đo này là doanh thu được tạo ra từ lượng khách hàng trung thành với tổ chức, thế nên thước đo

sự trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào viễn cảnh Khách hàng của BSC Dựa trên kết quả phân tích khách hàng, tổ chức nhận thấy để đạt được mức độ trung thành cao hơn của khách hàng thì tổ chức cần phải không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch

vụ mới của tổ chức để cung cấp cho khách hàng, do đó thước đo thời gian chu trình phát triển sản phẩm dịch vụ mới vào trong Qui trình nội bộ Cuối cùng, tổ chức cần phải xác định xem sẽ cải thiện thời gian chu trình phát triển sản phẩm dịch vụ mới như thế nào Việc đầu tư vấn đề đào tạo nhân viên là một trong những nhân tố quan trọng giúp tổ chức giảm thời gian chu trình phát triển và sau đó được đo lường trong viễn cảnh Đào tạo và phát triển của BSC

Hình 2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC 1.1.4 Cấu trúc của BSC

Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có 1 cấu trức khá rõ ràng Cấu trúc BSC thể hiện cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực thi chiến lược hiệu quả

Biểu đồ dưới đây cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:

Sự thỏa mãn của khách hàng gia tăng mang lại lợi

nhuận cho tổ chức

Sự tiến triển công việc dẫn đến sự thỏa mãn của khách

hàng

Kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc của nhân

viên là nền tảng cho tất cả sự đổi mới và phát triển

Nhân viên được đào tạo tốt sẽ giúp họ cải thiện chất

lượng công việc

Hình 3: Cấu trúc của BSC

(Nguồn: Robert S Kaplan – David P Norton (2011))

Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những

gì tổ chức tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được những gì cho xã hội, các bên hữu quan Để rồi sau đó, tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố, cam kết của họ

Khi chiến lược được xác định, tổ chức tiến hành những hành động chiến lược của họ, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức Và tổ chức tiến

Hiệu quả và hiệu lực quá trình

Thúc đẩy và chuẩn bị nguồn lực

hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược của họ có hiệu quả như chiến lược ban đầu của tổ chức

Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể Cổ đông được thỏa mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông) Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy thỏa mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức Quá trình thực hiện công việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để sẳn sàng thực hiện công việc: về kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao

1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp

1.2.1 BSC như một hệ thống đo lường

BSC không những đưa ra các phép đo tài chính giúp cho tổ chức thành công trong việc ra quyết định mà còn giúp tổ chức nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng

và tính thiết yếu của tài sản vô hình Các thước đo trong viễn cảnh Tài chính luôn là phần tất yếu trong những nỗ lực của bất cứ doanh nghiệp nào cũng mong muốn đạt được về hiệu suất hoạt động, song chúng được cân bằng bởi các thước đo trong các viễn cảnh còn lại của BSC Việc này giúp cho các nhà quản trị sẽ dễ dàng giám sát và điều chỉnh việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp

1.2.2 BSC như một công cụ giao tiếp

Ta biết rằng bản đồ chiến lược trong cấu trúc của BSC là cầu nối giữa chiến lược của tổ chức và các thước đo hiệu suất của BSC Quả thật, các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong Bản đồ chiến lược: một công cụ đóng vai trò như một sự diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức, nó mô tả bằng đồ thị thể hiện tất cả các công việc mà tổ chức cần thực hiện tốt trong cả bốn viễn cảnh của BSC nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Nếu tổ chức không thực hiện bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ chiến lược thì sẽ không có ghi chú kết quả

gì ở đây Thay vào đó, tổ chức truyền đạt tới tất cả các bên liên quan, cả trong và ngoài tổ chức, các công việc và hoạt động để mong đạt được những giá trị, mục đích cuối cùng Vì vậy, sự mô tả về Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh

mẽ, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết được điều phải xảy ra nên họ hi vọng

sẽ có các giải pháp để vượt qua các khó khăn, bất cập ngăn cản họ trong việc thực thi chiến lược, đặc biệt cần phải nhắc tới là các nhân viên của tổ chức – những người chịu trách nhiệm chính thực hiện tốt công việc hàng ngày trong bốn viễn cảnh nhằm hướng tới đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức

Bên cạnh, BSC không những là công cụ giúp cho các nhà quản trị tổ chức có thể mô tả và truyền đạt chiến lược phát triển của tổ chức cho các khán giả (nhân viên, nhà đầu tư, cổ đông, ngân hàng, nhà cung cấp,…) mà còn giúp các nhà quản trị nhận được các phản hồi ngược trở lại, đặc biệt là từ nhân viên tổ chức trong quá trình thực thi chiến lược tổ chức thông qua bốn viễn cảnh của BSC Việc trao đổi và chia sẻ thông tin trong quá trình thực thi chiến lược trong tổ chức sẽ giúp cho toàn bộ nhân viên trong tổ chức, từ lãnh đạo cấp cao nhất cho đến từng nhân viên của tổ chức, có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi kinh nghiệm và tạo ra mối liên kết bền chặt hơn giữa các nhân viên trong tổ chức Chính vì vậy, BSC được xem là một công cụ giao tiếp hữu hiệu trong tổ chức

1.2.3 BSC như một hệ thống quản lý chiến lược

Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường qui trình, BSC còn được xem là “Hệ thống quản lý chiến lược” Trong khi mục đích ban đầu của hệ thống BSC là cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố cố định hương đến giá trị tương lai của doanh nghiệp, đồng thời là một công cụ quan trọng trọng việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược đã giúp doanh nghiệp hạn chế và giải quyết được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược

a Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược:

BSC được tạo ra một cách lý tưởng thông qua sự hiểu biết được chia sẻ và sự diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong cả bốn viễn cảnh của BSC Thông qua quá trình phát triển của Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm, ban quản trị doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược một cách rõ ràng hơn đến nhân viên của họ Các diễn giải chiến lược một cách mơ hồ trước đây như: “dịch vụ tốt nhất trên thị trường”, “dịch vụ vượt trội”,… có thể hiểu rõ ràng hơn : “giao hàng đúng hẹn”, giao hàng 24/24”,… Bằng việc sử dụng BSC như khuôn khổ diễn giải chiến lược, các tổ chức có thể tạo ra một ngôn ngữ mới về phép

đo lường dùng để hướng dẫn nhân viên đạt được phương hướng và mục tiêu công việc

rõ ràng

b Việc phân tầng BSC giúp vượt qua rào cản con người:

Để thực thi thành công bất cứ chiến lược nào cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt động hàng ngày của họ đóng góp vào chiến lược của công ty Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ bằng việc phát triển những thẻ điểm liên kết với những mục tiêu của công ty ở những cấp cao hơn

Cũng nhờ phần tầng BSC, các nhà quản trị của tổ chức có thể nhận được các luồng thông tin ngược lại từ những nhân viên nhà máy cho tới các cấp quản lý của ban điều hành tổ chức

c Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua rào cản nguồn lực:

Hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp đều có những qui trình riêng biệt cho phân

bổ ngân sách và hoạch định chiến lược nên việc phát triển BSC mang lại cơ hội tuyệt vời để gắn kết những qui trình quan trọng này lại với nhau Khi thiết lập BSC, chúng

ta không chỉ quan tâm đến các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho cả bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ dùng nhằm đạt được mục tiêu của BSC Nếu tổ chức tạo ra những mục tiêu co giãn dài hạn cho các thước đo thì sau đó họ có thể cân nhắc được những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo cơ sở cho việc xây dựng qui trình dự toán ngân sách hàng năm Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản, chẳng hạn lấy con số năm liền trước cộng thêm 5% tùy ý Thay vào đó, những chi phí cần thiết song hành với các mục tiêu của BSC sẽ được chỉ rõ ràng trong tài liệu chiến lược buộc tổ chức phải đưa ra những lựa chọn và thỏa hiệp không nhượng bộ liên quan đến việc hình thành hay trì hoãn cấp vốn Từ đó, việc xây dựng BSC cũng tạo ra cho tổ chức có cơ hội tốt để kiểm tra nghiêm túc vô số ý tưởng hoặc dự án đầu tư tiềm năng của họ

d Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý:

Trong điều kiện môi trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng, chúng ta không thể nào đảm bảo các chiến lược luôn hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu Có thể chiến lược được hình thành với những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế làm cho chiến lược phát triển của tổ chức bị chệch hướng, … BSC sẽ giúp các nhà quản trị giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của tổ chức đi đúng hướng và phù hợp với môi trường kinh doanh thực tế Bên cạnh đó, những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và đánh giá lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hay thay đổi kịp thời

1.3 Tại sao nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng mô hình BSC trong quản lý doanh nghiệp?

Hệ thống báo cáo tài chính truyền thống hay các phép đo tài chính truyền thống thường chỉ cho thấy kết quả hoạt động của một công ty trong quá khứ nhưng không thể cung cấp thông tin về triển vọng của doanh nghiệp trong tương lai Một công ty

có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua giảm chi phí dịch vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của công ty trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thoả mãn của khách hàng giảm

Ưu điểm của mô hình BSC là ngay sau mục tiêu về tài chính đã đưa ra mục tiêu khách hàng và bổ sung thêm những thước đo phi tài chính như sự thoả mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu Xác định các mục tiêu khách hàng là trả lời câu hỏi: Những giá trị nào doanh nghiệp mang đến cho khách hàng (với các thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ như giá, chất lượng, sự sẵn có, sự đa dạng; với mối quan hệ về dịch vụ và đối tác; với hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp)

Trong mô hình BSC có thể thấy rõ mối liên hệ giữa các mục tiêu khách hàng với chiến lược năng suất và chiến lược doanh thu Các doanh nghiệp có thể dựa vào các gợi ý trên để xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng của mình Các mục tiêu này phải hết sức cụ thể ví dụ như doanh thu tăng bao nhiêu %, lợi nhuận tăng bao nhiêu %, giá sản phẩm/dịch vụ giảm bao nhiêu %, có thêm bao nhiêu sản phẩm/dịch vụ mới…

Sau khi đã xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng, theo mô hình BSC, doanh nghiệp cần tiếp tục xác định các chu trình quan trọng cần thiết để thực hiện chiến lược như chu trình quản lý hoạt động (bao gồm cung ứng, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro); chu trình quản lý khách hàng (bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách hàng), chu trình đổi mới (bao gồm xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục nghiên cứu và phát triển (R&D), thiết kế và phát triển, triển khai)…

Cuối cùng, mô hình BSC gắn kết các tài sản vô hình như vốn nhân lực, vốn thông tin, vốn tổ chức (bao gồm văn hoá, lãnh đạo, hợp tác, làm việc nhóm) vào các chu trình chiến lược Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là

bất động sản, nhà xưởng, trang thiết bị và công việc kế toán chỉ đơn giản là ghi lại giá trị của những tài sản này Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản

vô hình này Hệ thống Thẻ điểm cân bằng đã khắc phục thiếu sót trên, bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn Qua đây có thể thấy các chu trình chiến lược và các tài sản vô hình có ý nghĩa rất quan trọng và cần được sự đầu tư xây dựng thích đáng

Ở các doanh nghiệp thường có hiện tượng chiến lược, kế hoạch được xây dựng rất tốt nhưng việc thực hiện chiến lược, kế hoạch lại có nhiều thiếu sót Một trong những nguyên nhân của tình trạng trên là còn tồn tại khoảng cách giữa nhận thức về

mô tả Sứ mạng, Tầm nhìn, Mục tiêu chiến lược giữa lãnh đạo và nhân viên

Để khắc phục tình trạng trên, mô hình BSC đưa ra 5 nguyên tắc tổ chức tập trung vào chiến lược bao gồm: (i) Huy động sự thay đổi thông qua năng lực lãnh đạo, (ii) Chuyển chiến lược thành các khẩu hiệu hành động, (iii) Gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với chiến lược, (iv) Động viên để tất cả các nhân viên xây dựng chiến lược cá nhân riêng của mình, (v) Luôn đảm bảo chiến lược nằm trong một chu trình liên tục

1.4 Qui trình xây dựng BSC (Paul R Niven, 2009)

1.4.1 Xem xét sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức

BSC được thiết kế không phải để trở thành một công cụ quản lý biệt lập, mà nó được thiết kế giúp như một phần của một phương pháp phối hợp để kiểm soát công việc kinh doanh, đồng thời là một phương tiện dùng để đánh giá một cách tổng thể về hoạt động kinh doanh cũng như hiệu quả kinh doanh của tổ chức Do vậy, điều quan trọng đầu tiên được thể hiện trên BSC là sự diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và các chỉ số đô lường cốt lõi trong từng viễn cảnh của BSC

Hình 5: BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược

(Nguồn: Paul R Niven, 2009) 1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động

Các chiến lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận của đội ngũ quản trị cấp cao của tổ chức sẽ được truyền tải đến từng bộ phận, từng nhân viên công ty Thông qua BSC, những thông điệp của chiến lược được cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể được xem xét dưới 4 viễn cảnh của BSC là: Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Đào tạo phát triển nhân viên Mỗi nhân viên sẽ cảm nhận và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng viễn cảnh của BSC Việc liên kết BSC với chiến lược của tổ chức phải thực hiện dựa trên 3 nguyên tắc:

+ Những mối quan hệ nhân – quả;

+ Những người hướng dẫn thực hiện;

+ Mối liên hệ với tài chính

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược

Đầu tiên, chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là bản mô tả bằng sơ đồ về các nhiệm vụ, công việc mà tổ chức phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình Ví dụ, trong viễn cảnh Tài chính tổ chức doanh nghiệp có thể có những mục tiêu như: “Tăng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh”; hay ở viễn cảnh Đào tạo – Phát triển nhân viên: “ Nâng cao hiểu biết và kỹ năng tác nghiệp cho

nhân viên công ty”,… Chính vì vậy, bản đồ chiến lược được ví như một lăng kính chuyển đổi chiến lược thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể

Khi xây dựng bản đồ chiến lược, chúng ta cần phải:

+ Xác định bốn viễn cảnh của BSC có phù hợp với loại hình doanh nghiệp hay không?: Khi thiết kế ra BSC, Kaplan và Norton cũng đề xuất rằng 4 viễn cảnh này nên

được coi là bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc chung với mỗi loại hình tổ chức, doanh nghiệp Thật vậy, 4 viễn cảnh này là đủ để bao quát hầu hết các thành phần, tuy nhiên nếu tổ chức cảm thấy cần thấy nhấn mạnh vào viễn cảnh nào hay theo dõi riêng các mối quan hệ hay qui trình dựa trên các thành tố khác có thể bổ sung thêm viễn cảnh riêng bên cạnh 4 viễn cảnh ban đầu của BSC có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

tổ chức Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất có thể phải phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp để quản lý các hoạt động của mình nhằm đạt hiệu suất cao nhất  việc bổ sung thêm viễn cảnh dành cho các mối quan hệ với các nhà cung cấp có thể tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp

+ Thu thập và rà soát lại các thông tin nền tảng để xây dựng Bản đồ chiến lược:

Để xây dựng Bản đồ chiến lược và BSC hiệu quả, chúng ta phải tiếp cận được với toàn bộ khối lượng thông tin đang có về tổ chức Một số nguồn thông tin như:

 Các báo cáo thường niên: Các báo cáo thường niên không chỉ chứa thông

tin tài chính chi tiết mà còn thảo luận về cả vị thế thị trường, sản phẩm chủ lực, triển vọng tương lai và có thể là những chỉ số phi tài chính của sự thành công

 Các tuyên bố sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và kế hoạch chiến lược: Đây

là mạch thông tin chính để xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm

 Các nghiên cứu tư vấn liên quan đến BSC, các thước đo hiệu suất

 Các báo cáo kết quả nội bộ: Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có hệ thống

báo cáo quản lý điều hành riêng, vì vậy có thể dựa vào các báo cáo này có thể xác định được các chỉ số hiệu suất nào hiện đang được coi là trọng yếu đối với sự thành công của tổ chức

 Lịch sử về tổ chức: có thể cung cấp cho chúng ta các thông tin về lý do

hay mục đích thành lập của tổ chức, các nhà sáng lập chú trọng vào điều

gì, những bài học về quản lý hoạt động kinh doanh, …

 Các báo cáo về kinh tế, ngành, chuyên ngành liên quan đến lĩnh vực hoạt động của tổ chức, báo cáo chuẩn đối sánh, dữ liệu về đối thủ cạnh tranh,…

Hình 6: Sử dụng BSC để tìm ra các thông tin nền tảng

(Nguồn: Paul R Niven, 2009)

Từ những nhóm thông tin nền tảng sẽ giúp chúng ta xác định được mục tiêu và thước đo trong các viễn cảnh của BSC:

+ Các mục tiêu trong viễn cảnh Tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông,

tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lợi

Khách hàng

Qui trình nội bộ

cạnh tranh

Đào tạo và Phát triển

sự

Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lƣợc

+ Các mục tiêu trong viễn cảnh Khách hàng: chủ yếu nằm trong 3 câu hỏi: Ai là

khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi gì ở chúng ta? Tuyên bố của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

+ Các mục tiêu trong viễn cảnh Qui trình nội bộ: tập trung vào qui trình nghiệp

vụ, qui trình sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ

+ Các mục tiêu trong viễn cảnh Đào tạo và Phát triển: tập trung vào 3 phạm vi

riêng biệt của nguồn vốn – nhân lực – thông tin Từ đó, tổ chức xác định được các mục tiêu đào tạo và phát triển giúp nhân viên hỗ trợ và thực thi các mục tiêu trong 3 viễn cảnh còn lại của BSC

Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng và bước đầu hình thành các thước đo, mục tiêu cụ thể trong các viễn cảnh, chúng ta tiếp tục với việc tiến hành phỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty Việc phỏng vấn giúp chúng ta tìm hiểu thêm về công ty, có thể thêm các mục tiêu còn thiếu sót hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết, đồng thời tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong Bản đồ chiến lược Để đảm bảo sự tập trung vào các mục tiêu trọng yếu và giảm sự phân tán, dàn trải nên có sự giới hạn tối đa khoảng 20 – 25 mục tiêu phân cho 4 viễn cảnh trên Bản đồ chiến lược

Qui tr ình nội b ộ

1.4.4 Phát triển các mục tiêu cho từng viễn cảnh của BSC

1.4.4.1 Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài chính

Đối với hầu hết các doanh nghiệp, việc phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài chính trong Bản đồ chiến lược đều theo đuổi lợi nhuận nên sẽ tập trung chủ yếu vào việc tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng định hướng được giá trị lớn hơn cho cổ đông

Sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện theo một trong hai cách đó là: bán toàn bộ sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường “càng nhiều càng tốt” hoặc thắt chặt quan hệ hiện tại với khách hàng hiện tại của doanh nghiệp  nhờ đó doanh nghiệp có thể nâng cao giá trị cung cấp và tạo ra giá trị gia tăng Tương tự, việc nâng cao năng suất cũng có thể đạt được nhờ sử dụng phương pháp hai nhánh là giảm các chi phí hiện tại (chi phí nhân sự, hành chính,…) và cải thiện hiệu suất sử dụng tài sản

Tuy nhiên, tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào một trong các mục tiêu dưới đây:

 Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu

cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

 Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong

giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

 Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai

đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:

 Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …)

 Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)

 Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để

hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất

Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể:

Bảng 1: Sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với

Tăng năng suất

Khai thác tài sản

Tăng

trưởng

- Tốc độ tăng trưởng doanh số theo từng thị trường

- Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm/ khách hàng mới

- Doanh thu / Nhân viên

- Đầu tư (tỷ lệ trên tổng doanh thu)

- R&D (tỷ lệ trên tổng doanh thu)

khách hàng mục tiêu

- Bán chéo

- Tỷ trọng doanh thu từ các ứng dụng mới

- Tỷ suất lợi nhuận của các khách hàng và dòng sản phẩm

- Chi phí so với đối thủ cạnh tranh

- Tỷ lệ cắt giảm chi phí

- Chi phí gián tiếp (tỷ trọng trên doanh thu)

- Tốc độ vòng quay vốn lưu động

- ROCE/ROI

- Tốc độ khai thác tài sản

Thu

hoạch

- Tỷ suất lợi nhuận của các khách hàng và dòng sản phẩm

- Tỷ lệ khách hàng không

có lợi nhuận

- Chi phí đơn vị (theo sản lượng hoặc lần giao dịch)

- Thời gian hoàn vốn

- Năng suất khai thác tài sản (lượng công việc/thời gian)

(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, 2011) 1.4.4.2 Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng:

Theo Paul R Niven (2009), để phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng trong Bản đồ chiến lược, doanh nghiệp phải trả lời 2 câu hỏi:

Câu hỏi thứ nhất: “Ai là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp?”, tức là doanh nghiệp phải xác định được ai là khách hàng mục tiêu của họ để từ đó họ tập trung

cống hiến hết sức của mình cho phân khúc khách hàng cốt lõi và tập trung vào các mục tiêu của Bản đồ chiến lược hướng đến nhóm khách hàng này

Câu hỏi thứ hai: “Tuyên bố giá trị của doanh nghiệp là gì khi phục vụ nhóm khách hàng mục tiêu?”, tức là cách thức mà doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt ra sao đối với khách hàng mục tiêu của họ

Hình 8: Sơ đồ định hướng giá trị cho viễn cảnh Khách hàng

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)

Để làm rõ hơn câu trả lời từ câu hỏi trên, tác giả đã tìm hiểu giản đồ giá trị khách hàng của Kaplan và Norton (1996) – giản đồ này biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:

 Nhóm doanh nghiệp định hướng cung ứng xuất sắc: giá, sự lựa chọn, sự tiện

lợi, không có hàng lỗi và sự tăng trưởng

 Nhóm doanh nghiệp định hướng dẫn đầu về sản phẩm: Mẫu mã thời thượng,

chất lượng và tính năng trội hơn của sản phẩm so với thị trường

 Nhóm doanh nghiệp định hướng thân thiết với khách hàng: Các doanh nghiệp

thân thiết với khách hàng định hướng cung cấp cho khách hàng các gói giải

Thị phần

Thu hút khách

hàng

Sự hài lòng của khách hàng

Giữ chân khách hàng

Lợi nhuận từ khách hàng

Thân thiết với khách hàng

Cung ứng xuất sắc

chọn

Sự tiện lợi

Không hàng lỗi

Sự tăng trưởng

Dẫn đầu về sản phẩm

P.hợp, đúng lúc

Chức năng

Hiểu khách hàng

Thâm nhập sâu

Các giải pháp

Văn hóa

Mối q.hệ lâu dài

pháp toàn diện (cung cấp đầy đủ từ khai thác tư vấn nhu cầu, cung cấp sản phẩm cho đến chăm sóc hậu mãi  thấu hiểu nhu cầu) không có gì sánh kịp

mà mình đưa ra chứ không phải do chi phí thấp hay sản phẩm mới nhất

1.4.4.3 Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Quy trình nội bộ:

Trong các nghiên cứu mở rộng, Kaplan và Norton đã chỉ ra bốn nhóm quy trình

có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh bao gồm: Các quy trình về Quản lý nghiệp vụ, Quản lý khách hàng, Đổi mới, và Điều chỉnh và xã hội

 Các quy trình về Quản lý nghiệp vụ: Là nhóm cơ bản nhất trong bốn nhóm, các

quy trình về Quản lý nghiệp vụ liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày cần thiết, trước hết để sản xuất và đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường

Dĩ nhiên, phải có các nguyên liệu sản xuất cần thiết Do đó, các mục tiêu liên quan đến việc tìm nguồn hàng hoặc mua hàng thường được thể hiện trong Bản

đồ chiến lược Chỉ cần tìm được nguồn hàng cạnh tranh là những công ty khôn khéo có thể thu về những khoản lợi nhuận kết xù Ngoài việc tìm nguồn hàng, nhóm quy trình này còn có thể bao gồm việc thực sự sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ, phân phối và quản trị rủi ro Do vậy, chúng ta có thêm các mục tiêu như:

“Tăng sản lượng”, “Hiệu suất tối đa”, Thu hút các đối tác phân phối” và “Giảm thiểu rủi ro” xuất hiện trong viễn cảnh Quy trình nội bộ của Bản đồ chiến lược Tuy nhiên, cần phải xem xét ở từng thời điểm các tổ chức có thể tập trung nhiều vào một số mục tiêu quan trọng và phù hợp với điều kiện kinh tế, tình hình của

tổ chức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

 Các quy trình về Quản lý khách hàng: Đây là các quy trình được áp dụng sau

khi tổ chức xác định được nhóm khách hàng mục tiêu của mình, họ sử dụng của quy trình này để duy trì và thắt chặt mối quan hện với khách hàng Vì vậy, các mục tiêu chung có thể là: “Gia tăng tỷ lệ duy trì khách hàng”, “Bán các sản phẩm chéo cho khách hàng” Như chúng ta đã biết, việc tạo ra mối quan hệ bền vững với khách hàng đóng một vài tròng quan trọng trong kinh doanh Chiến lợi phẩm

sẽ thuộc về những ai có thể không chỉ thu hút được khách hàng mà còn luôn duy