Quản lý chiến lược

Các mô hình xác ựịnh mức ựộ cạnh tranh Quy trình xác ựịnh hoạt ựộng kinh doanh chiến lược Quá trình xây dựng chiến lược công ty Ma trận lựa chọn chiến lược công ty Trình tự thông thường

Quản lý chiến lược

Bài 2 ỘXây dựng chiến lược công tyỢ

Lớp học cuối tuần, đHBK

Tháng 11/2009

TS Phm Th Kim Ngc, Khoa Kinh T & Qun lý, Trng đHBK

2

Nội dung

1 Quy trình xây dựng chiến lược công ty

2 Xác ựịnh các hoạt ựộng kinh doanh chiến lược hiện tại

3 đánh giá mức ựộ cạnh tranh của một ngành

4 đánh giá chiến lược hiện tại

5 Xây dựng và ựánh giá các lựa chọn chiến lược

Các mô hình xác ựịnh mức ựộ cạnh tranh

Quy trình xác ựịnh hoạt ựộng kinh doanh chiến lược

Quá trình xây dựng chiến lược công ty

Ma trận lựa chọn chiến lược công ty

Trình tự thông thường của

các bước

Các phương pháp tổ hợp 3.1 Xác ựịnh các hoạt ựộng kinh doanh chiến lược của chiến lược công ty

3.5 Xây dựng chiến lược công ty và sự cam kết chắnh thức ựối với chiến lược này

3.2 Mô tả chiến lược công ty hiện tại và dự báo các phát triển có liên quan ựể ựánh giá

3.3 đánh giá chiến lược công ty hiện tại

3.4 Xây dựng và ựánh giá các lựa chọn chiến lược công ty tương lai

Vòng lặp có thể trong quá trình

Hoạt ựộng kinh doanh chiến lược

2 Xác ựịnh các hoạt ựộng kinh doanh chiến lược hiện tại

Là một cấu trúc gồm ba thứ nguyên

Thị trường ựặc thù

Phối thức thị trường cụ thể

Các nguồn lực cụ thể

ðơn vị kinh doanh và lĩnh vực kinh doanh chiến lược

Có thị trường và nguồn lực riêng

Chia sẻ cùng một thị trường hoặc

nguồn lực với các ñơn vị kinh doanh

trong cùng công ty

doanh chiến lược

doanh

ngoài

ngoài

vụ rộng hơn

công của công ty

của công ty

Lĩnh vực kinh doanh ðơn vị kinh doanh

6

Các chỉ tiêu ñể xác ñịnh ñơn vị kinh doanh chiến lược

2 Xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh chiến lược hiện tại

Tư vấn:

ðơn vị kinh doanh:ðức

ðơn vị kinh doanh: Pháp (7) Sự khác biệt về khu vực ñịa lý

Sản xuất nệm:

ðơn vị kinh doanh: sản phẩm giá cao cho khách hàng chuộng chất lượng và hình ảnh sản phẩm ñược bán dưới nhãn hiệu uy tín của công ty

ðơn vị kinh doanh: các sản phẩm giá thấp cho khách hàng có ý thức về giá, ñược bán dưới nhãn hiệu riêng

(6) Sự khác biệt theo phân khúc thị

trường

Cửa hàng cà phê rang xay:

ðơn vị kinh doanh: bán lẻ cho khách hàng cá nhân

ðơn vị kinh doanh: cung cấp cho các nhà hàng, khách sạn, v

(5) Sự khác biệt theo loại khách

hàng

Công ty sản xuất thuốc lá:

ðơn vị kinh doanh: nhãn hiệu A

ðơn vị kinh doanh: nhãn hiệu B

(4) Các sản phẩm có thể khác biệt

hóa về nhãn hiệu hay tiếp thị

Công ty sản xuất và kinh doanh giày dép:

ðơn vị kinh doanh: sản xuất giày dép

ðơn vị kinh doanh: các cửa hàng bán lẻ giày dép

(3) Các sản phẩm có thể khác biệt

hóa theo vị thế trong chuỗi giá

trị của ngành

Công ty sản xuất dược phẩm:

ðơn vị kinh doanh: trị bệnh rối loạn tim

ðơn vị kinh doanh: trị bệnh cúm

(2) Các sản phẩm có thể khác biệt

hóa về công dụng

Công ty sản xuất nước giải khát:

ðơn vị kinh doanh: nước cola

ðơn vị kinh doanh: nước chanh

(1) Các sản phẩm có thể khác biệt

hóa về ñặc tính kỹ thuật

Các ví dụ Các chỉ tiêu

Sự phụ thuộc giữa các hoạt ñộng kinh doanh chiến lược I

Thị trường

Phối thức thị

trường

Nguồn lực

Rxy

Mxy

Mxy

Rxy

x và y là các lĩnh vực kinh doanh

X và Y là các ñơn vị kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh xy

x, y, xy = các hoạt ñộng kinh doanh chiến lược

M = thị trường

O = phối thức

R = nguồn lực

Trường hợp 1:

Nguồn lực chung

Trường hợp 2:

Thị trường chung

Trường hợp3:

Thị trường và nguồn lực chung

Trường hợp 4:

Không chia sẻ thị trường hay nguồn lực

Sự phụ thuộc giữa các hoạt ñộng kinh doanh chiến lược II

2 Xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh chiến lược hiện tại

Lĩnh vực

ðơn vị

= Lĩnh vực kinh doanh chiến lược

= ðơn vị kinh doanh chiến lược

= Mức ñộ phụ thuộc thấp

= Mức ñộ phụ thuộc mạnh

ðơn vị

ðơn vị ðơn

vị

Lĩnh vực

Lĩnh vực

ðơn

vị

ðơn

vị

ðơn vị

ðơn vị

ðơn vị

Lĩnh

vực

Bốn nhĩm của các lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh

doanh chiến lược

Nhĩm 2a

Cơng ty sản xuất thực phẩm hộp với nhãn hiệu riêng và cũng bán cho hệ thống bán

lẻ nước ngồi theo nhãn riêng của họ

Nhĩm 2b

nhà sản xuất dụng cụ trượt tuyết cĩ hai cơng ty, mỗi cơng ty cĩ nhà máy và thương hiệu riêng

Nhĩm 2c

Nhà lắp ráp đồng hồ nhỏ cĩ một dây chuyền lắp ráp và các nhãn hiệu khác nhau

Cơng ty cĩ cần cẩu di động và xe tải để vận chuyển các chất nguy hiểm

Nhĩm 3

(ít gặp trong thực tế)

Phân chia cơng ty thành các lĩnh vực kinh doanh

Phù hợp

Phù hợp

Phân chia các lĩnh vực kinh doanh thành các đơn vị kinh doanh

Chia cơng ty thành các đơn vị

kinh doanh

Khơng phù

Khơng phù

hợp

Khơng phù

hợp

Các cửa hàng bán lẻ địa

phương

Tịa soạn báo trong vùng

Tập đồn hĩa chất

đa quốc gia

Cơng ty sản xuất thực phẩm đa dạng hĩa

10

Quy trình xác định hoạt động kinh doanh chiến lược

Xác định và phân loại các sản phẩm và dịch vụ hiện tại

Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược

Nhĩm các đơn vị kinh doanh thành lĩnh vực kinh doanh theo sự phụ

thuộc về thị trường hoặc nguồn lực Cĩ thể xem xét việc nâng cấp các

đơn vị kinh doanh chiến lược thành các lĩnh vực kinh doanh chiến lược

2 Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược hiện tại

Bài ñọc thêm 1

chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược

Bài tập tình huống 4

1 Hãy ñọc và nghiên cứu bài tập tình huống

“CÁC HOẠT ðỘNG KINH DOANH MANG TÍNH CHIẾN LƯỢC CỦA MED-X,

CÔNG TY SẢN XUẤT DƯỢC PHẨM CỦA ðỨC”

2.Thảo luận nhóm và trình bày các câu hỏi của bài tập tình huống này

Hai mô hình ựể phân tắch mức ựộ cạnh tranh

Mô hình 5 lực cạnh tranh dùng ựể phân tắch tổng thể một ngành

Phân tắch mức ựộ cạnh tranh của một ngành

Giải thắch tỉ suất vốn ựầu tư trung bình của một ngành so với tỉ suất vốn

ựầu tư của các ngành khác

Mô hình nhóm chiến lược ựể xác ựịnh và phân tắch các lĩnh vực cụ thể của

một ngành

Xác ựịnh các nhóm chiến lược trong một ngành và các rào cản gia nhập

ngành

Giải thắch sự khác nhau về ROI giữa các nhóm chiến lược này

14

Mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter

Các ựối thủ cạnh tranh trong ngành

(5) Các ựối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành

Các sản phẩm thay thế

Các nhà cung cấp

(2) Sức mạnh của các

nhà cung cấp

(1) Sức mạnh của các khách hàng

(3) đe dọa của những ựối thủ cạnh tranh mới

(4) đe dọa của các sản phẩm/dịch vụ thay thế

(1) to (5) = Các lực cạnh tranh

Các khách hàng

Các ựối thủ cạnh tranh mới

= Các thành phần tham gia vào

thị trường

3 đánh giá mức ựộ cạnh tranh của một ngành

Quy trình áp dụng mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter

Xác ựịnh ngành cần ựược phân tắch

Mô tả tình trạng cạnh tranh hiện tại

Dự báo sự phát triển của các lực cạnh tranh và những thay ựổi sẽ làm

tăng cường ựộ cạnh tranh và ảnh hưởng ựến lợi nhuận biên

Các lực cạnh tranh quan trọng nhất I

Thấp

Sự minh bạch thị trường ựối với người mua

Cao Các khả năng công nghệ và tài chắnh ựể kết hợp dọc của người mua

cao Mức ựộ quan trọng của sản phẩm và dịch vụ ựược cung cấp ựối với chất lượng sản

phẩm và dịch vụ của người mua

Thấp Mức ựộ tiêu chuẩn hóa của Sản phẩm và dịch vụ

cao Mức ựộ tập trung của người cung cấp

(2) Sức mạnh trong thương lượng của người cung cấp

cao

Sự minh bạch thị trường ựối với người mua

cao Các khả năng công nghệ và tài chắnh ựể kết hợp dọc của người mua

Thấp Mức ựộ quan trọng của sản phẩm và dịch vụ ựược cung cấp ựối với chất lượng sản

phẩm và dịch vụ của người mua

cao Mức ựộ tiêu chuẩn hóa của Sản phẩm và dịch vụ

cao

Tỉ lệ chi phắ sản phẩm/dịch vụ ựược cung cấp trong tổng chi phắ của người mua

cao Mức ựộ tập trung của người mua

(1) Sức mạnh trong thương lượng của người mua

Các giá trị có thể làm tăng sự cạnh tranh trong một ngành

Các yếu tố cạnh tranh

3 đánh giá mức ựộ cạnh tranh của một ngành

Các lực cạnh tranh quan trọng nhất II

Các giá trị có thể làm tăng sự cạnh tranh trong một ngành

Các yếu tố cạnh tranh

(3) đe dọa của các ựối thủ cạnh tranh mới

Thiếu sức mạnh thương lượng của người mua và các nhà cung cấp, ựiển hình là có xu hướng gia tăng nguy hiểm từ ựối thủ cạnh tranh mwois

gia nhập

Dễ Xâm nhập các kênh phân phối

Thấp

Sự trung thành của khách hàng ựối với nhà cung cấp

Thấp Chi phắ khi chuyển ựổi nhà cung cấp của khách hàng

(*) Khi gặp cả hai ựiều kiện này thì nên xem xét kỹ về sự tồn tại dài hạn của ngành

Thấp hơn sản phẩm và dịch vụ của ngành (*) Chi phắ của các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Tốt hơn sản phẩm và dịch vụ của ngành (*) Hiệu quả hoạt ựộng của các sản phẩm và dịch vụ thay thế

(4) Nguy cơ từ các dịch vụ/sản phẩm thay thế

Không ựáng kể Các yêu cầu và hạn chế về pháp luật

Thấp Lợi thế chi phắ tuyệt ựối của các công ty ựã gia nhập

Thấp Vốn cần có của ựối thủ cạnh tranh mới gia nhập

Thấp Doanh thu tối thiểu ựược yêu cầu

18

Các lực cạnh tranh quan trọng nhất III

Các giá trị có thể làm tăng sự cạnh tranh trong một ngành

Các yếu tố cạnh tranh

Hạn chế Phạm vi các hoạt ựộng và thị trường khác mà nguồn lực và năng lực hiện tại sẽ cho

phép các ựối thủ cạnh tranh tham gia vào

cao Các chi phắ ra khỏi thị trường

cao Các ựầu tư ựặc thù ngành

Bão hòa hay suy thoái Tăng trưởng thị trường

Không ựáng kể Các phân khúc khách hàng với nhu cầu ựặc biệt

Không tồn tại Các cam kết thị trường giữa các nhà cung cấp

Nhiều

Số lượng các nhà cung cấp hiện tại

Nói chung cạnh tranh giữa các ựối thủ cạnh tranh hiện tại có xu hướng tăng lên nếu sức mạnh trong thương lượng của người mua và nhà cung

cấp là mạnh và nếu có các nguy cơ tăng lên từ ựối thủ cạnh tranh mới gia nhập và các sản phẩm thay thế

(5) Cường ựộ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại

3 đánh giá mức ựộ cạnh tranh của một ngành

Bài tập tình huống 5

1 Hãy ựọc và nghiên cứu bài tập tình huống

Ộđánh giá tắnh cạnh tranh của ngành công nghiệp Bia Thụy SĩỢ

2.Thảo luận nhóm và trình bày các câu hỏi của

bài tập tình huống này

Bài tập tình huống 6

1 Hãy ựọc và nghiên cứu bài tập tình huống

ỘChiến lược cấp công ty của một chuỗi cửa hàng bán lẻ của Thụy

SĩỢ

2.Thảo luận nhóm và trình bày các câu hỏi của bài tập tình huống này

(câu hỏi a)

Quy trình áp dụng mô hình các nhóm chiến lược

Nhận dạng các lực cạnh tranh quan trọng nhất

Xác ựịnh các vị thế của tất cả các ựối thủ cạnh tranh quan trọng nhất

theo các yếu tố này

Nhận dạng các nhóm chiến lược

Xác ựịnh các rào cản thay ựổi nhanh và rào cản gia nhập; xem xét lại 5

tác lực ựối với các nhóm có cùng quan tâm chiến lược

đánh giá các khó khăn của việc vượt qua các rào cản ựể gia nhập vào

các nhóm hấp dẫn nhất có tình chiến lược và các hình thức trả ựũa có

thể có

22

Các yếu tố cạnh tranh trong ngành sản xuất ựồng hồ

Thạch anh số Thạch anh Ờ ựiện tử

Cơ

Máy móc và trưng

bày

Các ựồng

hồ thời trang theo

xu hướng

đồng hỗ

nữ trang Các ựồng

hồ công nghệ cao

Trang sức cao cấp Các ựồng

hồ thiết kế

Compli-cations Máy ựếm nhịp Các ựồng

hồ rẻ

Loại ựồng hồ

Chiến lược ựẩy Chiến lược kéo

Chiến lược

marketing

Nhà sản xuất Nhà lắp ráp

đơn ựặt hàng với tên gọi riêng

Chiều sâu sản

phẩm

Phân khúc giá thấp;

dưới 200 CHF Phân khúc giá trung

bình;

200-1,000 CHF

Phân khúc giá cao;

1,000-5,000 CHF Phân khúc trang sức

cao cấp;

hơn 5,000 CHF

Giá

Các ựại lý

Có hệ thống phân phối riêng

Bán buôn

Các cửa hàng ựiện tử

Các cửa hàng miễn thuế

Các cửa hàng siêu thị Các nhà bán lẻ

không ựặc thù Các nhà bán lẻ ựặc

thù

Bán lẻ

Các khả năng quan trọng

Các yếu tố cạnh

tranh

3 đánh giá mức ựộ cạnh tranh của một ngành

Các nhóm chiến lược trong ngành sản xuất ựồng hồ

Hạng sang

Cao cấp

Trung bình

Thấp

Chất lượng và

giá cả

Chiều sâu của sản

phẩm

Các nhãn hiệu tư nhân Các công ty lắp ráp Các công ty sản xuất

Các công ty sx ựồng hồ hạng sang

Rolex, J-le-Coultre etc.

Các công ty sx ựồng hồ hạng sang

Concord,Ebel etc.

Các công ty sx ựồng

hồ giá cao

Breitling, R Weil etc.

Các công ty sx ựồng hồ giá trung bình

M Jordi,Movado etc.

Các ựông hồ giá rẻ từ Hồng Kong và Trung Quốc

Các nhãn hiệu tư nhân

Gucci, Tag Heuer

etc.

Các công ty sx ựồng

hồ giá trung bình và thấp

Citizen, Seiko etc.

Tập ựoàn Swatch

Blancpain

Omega, Rado etc.

Tissot, Longines etc.

Swatch

Cơ sở của các phương pháp tổ hợp kinhdoanh

Các phương pháp tổ hợp kinh doanh cung cấp một cách tiếp cận ựể xem

xét tổng thể doanh nghiệp

Ma trận tổ hợp kinh doanh luôn có hai trục Một trục thể hiện sự hấp dẫn

của các thị trường Trục còn lại thể hiện sức mạnh tương ựối của mỗi

hoạt ựộng kinh doanh so với các công ty cạnh tranh

để ựánh giá các thị trường và ựánh giá sức mạnh cạnh tranh, các chỉ tiêu

ựược sử dụng phải cho phép có thực hiện ựánh giá so sánh giữa các

hoạt ựộng kinh doanh khác nhau, ngay cả trong các doanh nghiệp ựa

dạng hóa cao

Mục ựắch là có một tổ hợp kinh doanh cân bằng nhất

4 đánh giá chiến lược hiện tại

Hai phương pháp tổ hợp kinh doanh quan trọng nhất

Phương pháp ma trận tổ hợp kinh doanh BCG / tăng trưởng thị trường Ờ

thị phần

Phương pháp tổ hợp kinh doanh ựộ hấp dẫn ngành Ờ thế mạnh tranh GE

và McKinsey

26

Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG

Tăng trưởng

thị trường

thực tế

X%

Thị phần tương ựối 1

Dấu chẩm hỏi Ngôi sao

4 đánh giá chiến lược hiện tại

Các chiến lược chuẩn trong tổ hợp kinh doanh BCG

Tăng

trưởng

thị

trường

thực tế

Thị phần tương ựối 1

x%

Dấu hỏi

Hoặc:

cải tiến ựáng kể thị phần

tương ựối và sau ựó theo

chiến lược ngôi sao

Hoặc:

theo chiến lược con chó

Ngôi sao

Bảo vệ hoặc tăng thị phần tương ựối

đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị

Chấp nhận các dòng tiền âm

Con chó

Tối thiểu ựầu tư

Tiếp tục nếu còn dòng

tiền tự do dương

Bán hoặc thanh lý hoạt

ựộng kinh doanh nếu

dòng tiền tự do có xu

hướng âm

Con bò sữa

Bảo vệ thị phần tương ựối

đầu tư có tắnh phòng thủ vào các nguồn lực

và hoạt ựộng tiếp thị

Tập trung vào tối ựa hóa dong tiền tự do

Các ựề nghị cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh theo BCG

Có sự cân ựối giữa các hoạt ựộng kinh doanh trưởng thành ựang kiếm

ựược tiền và các hoạt ựộng kinh doanh tương lai ựòi hỏi phải có ựầu tư

40%-60% of thu nhập của công ty phải ựược ựem lại từ chiến lược con

bò sữa

Tổ hợp phải bao gồm chiến lược ngôi sao là nguồn thu nhập cao và

ựem lại nhiều tiền trong tương lai

Một vài hoạt ựộng trong chiến lược dấu hỏi cũng có thể chấp nhận ựược

vì chúng tạo cho công ty khoảng không gian ựế thực tập

Các hoạt ựộng ở ô con chó thì không thể chấp nhận ựược (ngoài trừ

một vài con chó ở khu vực thị trường thắch hợp, ựem lại dòng tiền tự do

như là con bò sữa)

4 đánh giá chiến lược hiện tại

Bài ñọc thêm 2

và hoạch ñịnh chiến lược công ty

30

Bài tập tình huống 6

1 Hãy ñọc và nghiên cứu bài tập tình huống

“Chiến lược cấp công ty của một chuỗi cửa hàng bán lẻ của Thụy

Sĩ”

2.Thảo luận nhóm và trình bày các câu hỏi của bài tập tình huống này

(câu hỏi b,c)

Tổ hợp kinh doanh ựộ hấp dẫn ngành Ờ thế mạnh cạnh tranh

độ hấp

dẫn của

ngành

Sức mạnh cạnh tranh

cao

Trung

bình

Thấp

bình

cao

2.2 Chọn lựa

1.2 thu hoạch hoặc loại bỏ

3.3 ựầu tư và tăng trưởng

1.3 ựầu tư và tăng trưởng 1.1 thu hoạch

hoặc loại

bỏ

2.3 ựầu tư và tăng trưởng

2.1 thu hoạch

hoặc loại

bỏ

3.1 Chọn lựa 3.2 ựầu tư và

tăng trưởng

Các chỉ tiêu ựế ựánh giá mức ựộ hấp dẫn của ngành và sức mạnh cạnh tranh

Thị phần

Bắ quyết công nghệ Chất lượng sản phẩm Dịch vụ sau bán hàng và bảo hành

Sự cạnh tranh về giá Các chi phắ hoạt ựộng thấp Năng suất

Qui mô ngành

Tăng trưởng ngành

Mức lợi nhuận ngành

Mức vốn ựầu tư

Tắnh ổn ựịnh của công nghệ

Cường ựộ cạnh tranh

Tắnh ựộc lập theo chu kỳ

Các chỉ tiêu ựế ựánh giá sức mạnh cạnh tranh

Các chỉ tiêu ựế ựánh giá mức ựộ hấp dẫn

của ngành

(Hill & Jones, 1992)

4 đánh giá chiến lược hiện tại