Bài giảng Quản lý chiến lược: Hình thành chiến lược Lại Văn Tài

Bài giảng Quản lý chiến lược: Hình thành chiến lược trình bày ba cấp chiến lược, ma trận Swot, ma trận BCG, thâm nhập thị trường mới, đa dạng hóa theo chiều dọc và chiều ngang, ma trận lựa chọn chiến lược tổng thể,... Mời các bạn cùng tham khảo. Bài giảng Quản lý chiến lược: Hình thành chiến lược trình bày ba cấp chiến lược, ma trận Swot, ma trận BCG, thâm nhập thị trường mới, đa dạng hóa theo chiều dọc và chiều ngang, ma trận lựa chọn chiến lược tổng thể,... Mời các bạn cùng tham khảo.

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Thiết lập mục tiêu dài

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Thực hiện

Đ lường và đánh giá thành tích

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Triển khai chiến lược Đánh giá

chiến lược

Các phương án chiến lược

Chiến lược chung

Định hướng chiến lược

Chiến lược cụ

Phát triển thị trường

Đa dạng hoá

Có mối quan hệ

Không có mối quan hệ

Tự phát triển

Mua lại

Hợp nhất

Liên doanh/ liên minh

Cơ sở nào ?

Định hướng gì?

Làm như thế nào?

BA CẤP CHIẾN LƯỢC

Focuses on improving the competitive position of a company’s or business unit's products

or services within the specific industry or market segment that the firm serves.

Business Strategy can be :

• Competitive, cost leader, differentiation, focus

• Cooperative, strategic alliance

• Functional Strategies

Functional strategy is the approach of functional area takes to achieve corporate and

business unit objectives by maximizing resource productivity.

Strategy- Levels to be Developed in Parallel

BA VẤN ĐỀ QUAN TRỌNG TRONG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1 ĐỊNH HƯỚNG HỌAT ĐỘNG CỦA CÔNG TY: theo hướng tăng trưởng (growth), duy trì ổn định (stability) hay thu hẹp họat động (retrenchment)

2 QUYẾT ĐỊNH DANH MỤC ĐẦU TƯ: tập trung vào ngành hiện tại hay đa dạng hóa sang các ngành khác

3 XÂY DỰNG CÁCH THỨC PHỐI HỢP HỌAT ĐỘNG,

CHUYỂN GIAO NGUỒN LỰC GIỮA CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH, XÂY DỰNG VÀ BỔ SUNG NGUỒN LỰC CẦN THIẾT: Phát triển nguồn lực nội bộ, mua lại, sát nhập, hay liên doanh liên kết…

CÁC CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ

TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG -Thâm nhập thị trường

-Phát triển thị trường -Phát triển SP

-Cải tiến SP

LIÊN KẾT -Liên doanh

-Liên minh

SUY GIẢM -Củng cố

-Giảm đầu tư -Thanh lý

ĐA DẠNG HÓA -Đa dạng hóa đồng tâm -Đa dạng hóa kết khối

KẾT HỢP

-Kết hợp chiều ngang

- Kết hợp chiều dọc

Khung phân tích hình thành chiến lược

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá

các yếu tố bên

ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong (IFE)

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận mối nguy

cơ – cơ hội – điểm

yếu – điểm mạnh

(TOWS)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

MA TRẬN SWOT

ĐIỂM MẠNH S1 Định hướng quốc tế của Hoover

ĐIỂM YẾU W1 Chi phí sản xuất

cao

CƠ HỘI O1 Mở cửa thị

trường Đông Aâu

Chiến lược SO Liên kết với các đối tác kinh doanh ở

Đông Aâu (S1O1)

Chiến lược WO Giảm CP SX để gia nhập TT nhạy cảm với giá như Đông Aâu

(W1O1) NGUY CƠ

T1 các cty điện máy

gia dụng của Nhật

thống trị thị trường

châu Á

Chiến lược ST Liên minh với một Cty điện máy gia dụng của Nhật để thâm nhập thị trường châu Á (S1T1)

Chiến lược WT Bán lại cho các công

ty Nhật những đơn vị cạnh tranh yếu kém

(W1T1)

Yếu tố bên

trongYếu tố bên

ngoài

CÁC BƯỚC PHÂN TÍCH SWOT

1 So sánh không ngừng với đối thủ (ít nhất là với 1 đối thủ mạnh hay có tiềm năng)

2 Các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài & nằm ngoài tầm kiểm soát của ban giám đốc Yêu tố bên ngoài gồm: yếu tố chính trị luật

pháp, kinh tế xã hội và công nghệ (PEST), nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh và những đối thủ tiềm ẩn chuẩn

bị tham gia vào thị trường

3 Điểm mạnh điển yếu của một SP hay dịch vụ nên được đánh giá từ quan điểm nhận thức của khách hàng chứ không phải từ nhận thức của công ty hay đối thủ

4 Khi Cty không hiểu rõ một biến nào đó có phải là điểm mạnh hay

điểm yếu không, nên xem xét biến này dưới 2 quan điểm mạnh và yếu tách biệt nhau Làm tương tự nếu đó là cơ hội hay nguy cơ

5 Xếp hạng các điểm mạnh và điểm yếu theo thang điểm từ 1 đến 5 làm tương tự cho cơ hội và nguy cơ

CÁC BƯỚC PHÂN TÍCH SWOT

6 Chọn các S,W,O,T chính yếu để cạnh tranh có hiệu quả

7 Đưa ra các chiến lược sử dụng những Điểm Manh để khai thác các Cơ hội

8 Đưa ra các chiến lược sử dụng những điểm mạnh để tránh được các nguy cơ

9 Đưa ra các chiến lược tận dụng các cơ hội để khắc phục những điểm yếu

10 Đưa ra các chiến lược nhằm tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh đước những nguy cơ đe doạ

11 Phân tích SWOT chỉ là một phần nhỏ của phân tích chiến lược Cần phải kết nối nó với những công cụ phát triển chiến lược khác để khám phá ra bức tranh toàn diện của việc kinh doanh

Nhiệm vụ chiến lược: hoặc phải phát triển mạnh để có vị trí cạnh tranh mạnh (Đtư mạnh) hoặc bỏ cuộc

Ô Ngôi sao Đầu đàn trong khu vực TT phát triển mạnh

Nhiệm vụ chiến lược: bành trướng càng nhanh càng tốt Đòi hỏi nhiều đầu tư

Cơ cấu tổ chức phải khuyên khích ph.triển suy nghĩ năng động nhìn xa trông rộng

Kinh doanh có rất nhiều vấn đề Nhiệm vụ chiến lược: bỏ cuộc hoặc thắt chặt quản lý để tận hưởng nốt lãi suất

Ô con bò sữa Đầu đàn trong khu vực thị trường đã chín muồi

Nhiệm vụ chiến lược: tận hưởng lợi ích vị thế áp đảo Hợp lý hoá lãi suất, chỉ cần đầu tư ở chỗ thật cần

Cơ cấu tổ chức phải khuyến khích năng suất và kỷ luật Tỷ trọng chiếm lĩnh thị

trường <0.8 Tỷ trọng chiếm lĩnh thị trường >0.8

Nghiên cứu

Sản xuất VA/VE

Chu kỳ vòng

ĐỒ HÌNH PHÂN TÍCH PORTFOLIO

Thị phần tương đối

Thị phần tương đối = Thị phần của DN

Thị phần của các DN cạnh tranh mạnh nhất

THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG MỚI

Thực hiện công việc đánh giá năng lực

Nhận biết những năng lực cốt lõi

Nhận biết những thị trường tiềm năng hiện tại

và tương lai

Xác định các năng lực quan trọng trong mỗi thị

trường

So sánh năng lực cốt lõi của mình với đối thủ

cạnh tranh hiện tại/ tiềm năng

Ở đâu chúng ta có thể có lợi thế cạnh tranh

Bảng ma trận ABC của Mc Kinsey

Các khía

cạnh nhiệm

vụ

Chiến lược A Đầu tư/ phát

triển

Chiến lược B Lựa chọn/

duy trì

Chiến lược C Tận hưởng nốt/ rút lui

Đầu tư Ưu tiên đầu tư Lựa chọn đầu tư

cẩn thận Hạn chế chỉ thật cần Rủi ro Chấp nhận rủi

ro Hạn chế Thật tránh

Tỷ trọng thị

trường

Đẩy mạnh chiếm lĩnh TT Các nổ lực bảo vệ trên những

khu vực nhất định

Không cần chiếm lĩnh TT thêm để khỏi tốn thêm vốn Giá cả Hạ giá để bán

được nhiều Hiệu chỉnh cho tối ưu Nâng giá để tận hưởng nốt

Các khía

cạnh nhiệm

vụ

Chiến lược A Đầu tư/ phát

triển

Chiến lược B Lựa chọn/

duy trì

Chiến lược C Tận hưởng nốt/ rút lui Sản phẩm Tăng số lượng Duy trì mức

thích hợp và chỉ một số loại

Giảm bớt và bỏ các SP khó tiêu thụ

R&D Đẩy mạnh Chỉ cần phát

triển (D) chứ không cần nghiên cứu (R)

Bỏ không cần D

R-Chi phí Sử dụng kinh

nghiệm và biểu đồ thu nhập

Phân tích giá trị Giảm chi phí cố

định

Nhân sự Huấn luyện Nhấn mạnh vào

năng suất Chuẩn bị tháo gỡ chuyển

hướng kinh doanh

ĐA DẠNG HOÁ THEO CHIỀU DỌC VÀ CHIỀU NGANG

Sản xuất Phân phối Tiếp thị Dịch vụ

KẾT HỢP DỌC

KẾT HỢP DỌC

KẾT HỢP NGANG

Các công

ty cần phải xác định cách thức phối hợp ngang tối ưu cho

SX, SP và dịch vụ

MA TRẬN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ

Khắc phục điểm yếu

Khai thác điểm

mạnh

Huy động nguồn lực bên ngòai

Huy động

nguồn lực bên

trong

-Củng cố-Giảm bớt họat động -Thanh lý

-Kết hợp theo chiều dọc -Đa dạng hoá kết khối

-Kết hợp theo chiều ngang -Đa dạng hoá đồng tâm -Liên doanh

-Thâm nhập thị trường -Phát triển thị trường -Phát triển SP

-Cải tiến SP

NHÓM CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ (Grand strategy clusters)

thị trường tăng trưởng

nhanh

vị thế cạnh tranh mạnh-Đa dạng hóa

-Củng cố-Giảm bớt họat động -Thanh lý

-Đa dạng hoá đồng tâm -Đa dạng hóa kết khối -Liên doanh

-Thâm nhập thị trường -Phát triển thị trường -Phát triển SP

-Cải tiến SP -Kết hợp dọc -Giảm bớt/ thanh lý

thị trường tăng trưởng

chậm

vị thế cạnh

tranh yếu

-Thâm nhập thị trường -Phát triển thị trường -Phát triển SP

-Cải tiến SP -Kết hợp ngang-Đa dạng hóa đồng tâm

MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HỌAT ĐỘNG

(SPACE)

Thế mạnh tài chính

(FS)

Thế mạnh ngành công nghiệp - IS

Độ ổn định của môi trường (ES)

Thế mạnh cạnh

tranh - CA

THẬN TRỌNG TẤN CÔNG

CẠNH TRANH PHÕNG THỦ

MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HỌAT ĐỘNG (SPACE)

VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC BÊN NGÕAI

Thế mạnh tài chính

ROI; đòn cân nợ, khả năng thanh tóan,

vốn lưu động, khả năng huy động vốn…

Sự ổn định môi trường

Sự thay đổi công nghệ; tỷ lệ lạm phát; thay đổi nhu cầu; rào cản thâm nhập, áp lực cạnh tranh; độ co giản giá của cầu

Lợi thế cạnh tranh

Thị phần, chất lượng SP, vòng đời SP,

trung thành khách hàng, công suất, năng

suất, bí quyết công nghệ, khả năng kiểm

sóat nhà cung ứng

Thế mạnh ngành

Mức tăng trưởng tiềm năng, ổn định tài chính, bí quyết công nghệ, khả năng sử dụng nguồn lực, độ nhạy về vốn, rào cản rút lui

MA TRẬN VỀ SỰ PHÙ HỢP VỚI CÔNG TY MẸ

THẤP Sự phù hợp giữa cơ hội và đặc trưng của

công ty mẹ

CAO Sự phù hợp giữa cơ hội và đặc trưng của công ty

mẹ CAO

Sự phù hợp giữa các

yếu tố thành công

của SBU với các đặc

trưng của công ty mẹ

CHẮC CHẮN

Cơ sở cho sự ổn định của công ty mẹ

Nhưng giá trị tạo ra thấp làm lãng phí các

cơ hội

ƯU ĐÃI Công ty mẹ hiểu rõ các yếu tố thành công của SBU SBU có cơ hội để hoànt hành tốt những gì công ty mẹ hiểu rõ và

giao phó THẤP

Sự phù hợp giữa các

yếu tố thành công

của SBU với các đặc

trưng của công ty mẹ

XA LẠ Mối quan hệ giữa SBU và công ty mẹ không tạo ra giá trị

MẮC KẸT Mạnh về năng lực cốt lõi nhưng công ty mẹ không hiểu rõ và không đóng góp vào các yếu tố thành công

Cơ hội của công ty mẹ Yếu tố thành

công

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Generic or Competitive Business Strategies

(Developed by Michael Porter)

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh

tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp

Đặc điểm:

-Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

-Không tập trung vào khác biệt hoá SP

-Không đi tiên phong trOng lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, SP mới

-Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm

“khách hàng trung thành”

CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP

ƯU ĐIỂM:

-Khả năng cạnh tranh

-Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh

-Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

-Tạo rào cản thâm nhập thị trường

RỦI RO:

-Công nghệ đạt mức chi phí thấp  tốn kém, rủi ro

-Dễ dàng bắt chước

-Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP

Achieve a lower cost position than your competitors

• Economies of scale

• Production efficiency

• Technological advantage

Examples of cost leaders: Wall mart, South –West Airlines, and Alamo Rent a Car

To Realize a Cost Leader Strategy

Skills and Resources

• Sustained capital investment

• Process engineering skills

• Intense supervision on labor

• Product designed for ease in

manufacturing

• Low cost distribution system

Organizational Requirements

• Tight cost control

• Detailed control reports

• Structured organization

• Incentive based on meeting targets

• Simple organization structure

CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HOÁ

Attempt to create differences in the relative perceived value of firm’s products or services

• Product feature

• Product mix

• Links with other firms

Examples of companies using differentiation strategy: Walt Disney productions, Nike

athletic shoes, Mercedes Benz, and Maytag appliances

To Realize a Differentiation Strategy

Skills and Resources

• Strong marketing ability

MA TRẬN KHÁC BIỆT HOÁ

Các chương trình phần mềm theo yêu cầu

Các chương trình theo yêu cầu huấn

luyện

Phần mềm trọn gói + huấn luyện

Phần mềm trọn gói

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Porter’s warning

No clear choice between cost leadership and differentiation is an unprofitable position = “stuck in the middle with no competitive advantage”

What about companies that attempt to achieve both low cost and high differentiation ?

ĐỊNH LUẬT 1: SỨC CHIẾN ĐẤU = HIỆU SUẤT VŨ KHÍ X SỐ BINH LỰC

ĐỊNH LUẬT 2: SỨC CHIẾN ĐẤU = HIỆU SUẤT VŨ KHÍ X (SỐ BINH LỰC)2

 Hiệu suất vũ khí = 100

Chiến lược tập trung

Cost focus is low-cost competitive strategy that focuses on particular buyer group or

geographical market and attempts to serve only this niche

Differentiation focus, like low-cost focus, concentrates on a particular buyer group, product line segment, or geographical market.

To Realize a Focus Strategy: a combination of mentioned policies of low-cost leadership and

differentiation directed at particular strategic targets needed.

Risks of Generic Competitive Strategies

Cost leadership is not Differentiation is not The focus strategy is imitated:

- Competitors imitate - Competitors imitate - Competitors target the same segment

- Technology changes - Bases become less important - New focuses sub segment in industry

- Cost bases erode

Cost focuser achieve Differentiation cost achieve

even lower cost even greater differentiation

in segments

• Explicit collusion (direct communication) is illegal in most countries

• Tacit collusion (no direct communication) could be successful

Business Strategies

Tactics in Competitive Strategies

A tactic is a specific plan detailing how a strategy is to be implemented in terms when and where it is to be put to action Some of the tactics are timing (when) tactics and market location (where ) tactics.

Timing (when to compete)

• First mover (pioneer) is the first company manufacture and sell products in particular market First mover enjoys many advantages if successful.

• Late mover has lower risks, advantages, and disadvantages.

Market Location Tactics (where to compete)

• Front Assault: The firm goes head to head with its competitors.

• Flanking maneuver: Concentrate on part of the market in which competitor is weak.

• Bypass attack: The attacker change the rules of the game.

• Encirclement: Encircle the competitors position in terms of product or market or both.

• Guerrilla warfare: “Hit and Run”, no counter-attack, no lasting advantage.

Defensive Tactics(designed to lower the possibility of an attack)

• Raise barriers: make it expensive to enter; occupy the full market

• Expected retaliation: Behave & speak so that entrant will expect retaliation.

• Lower inducement: Keep price low.

Hình thành chiến lược

CHIẾN LỰƠC CHỨC NĂNG

Các chiến lựơc chức năng cần xem xét:

-Chiến lược sản xuất

-Chiến lược tiếp thị

-Chiến lược tài chính

-Chiến lược R&D

-Chiến lược nhân sự

-Chiến lược Hệ thống thông tin

Functional strategy

Functional strategy is the approach of functional area takes to achieve corporate

and business unit objectives by maximizing resource productivity.

Core Competence

Core Competence is something that the corporation can do exceedingly well It is a key

strength A core competence is a distinctive competence when;

• Has a customer value (Increase the perceived value by the customers)

• Competitor unique (Our competitor do not have it)

• Extendibility (It can be used for several products/markets)

A corporation can gain access to a distinctive competency in four ways

• It may be an asset, such as a key patent

• It may be acquired from some one else

• It may be shared with another business unit or alliance partner

• It may be build and accumulated over time within the company