Đề thi quản trị kinh doanh quốc tế

- Giai đoạn bắt đầu: + Tính đổi mới nhằm đáp ứng nhu cầu đã được nhận ra + Sự xuất khẩu của các nước đổi mới + Sự tiến triển của sản phẩm + Tính đổi mới, việc sản xuất và bán hàng trong

ĐỀ THI QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ CÂU 1: Nội dung và ý nghĩa của học thuyết về chu kì sống của sản phẩm

kinh tế? Phân tích sự tác động và vận dụng học thuyết đó đối với các nước

đang phát triển như Việt Nam qua một ví dụ cụ thể?

Nội dung của học thuyết về chu kì sống của sản phẩm:

Theo Raymon Vernon cho rằng sản phẩm có 4 chu kì: bắt đầu, phát triển, chín

muồi và suy thoái Trong kinh doanh quốc tế thì các thị trường khác nhau sẽ có

chu kì sống khác nhau, nếu có thương mại quốc tế thì sẽ kéo dài chu kì sống sản phẩm ra và có lợi hơi

- Giai đoạn bắt đầu:

+ Tính đổi mới nhằm đáp ứng nhu cầu đã được nhận ra

+ Sự xuất khẩu của các nước đổi mới

+ Sự tiến triển của sản phẩm

+ Tính đổi mới, việc sản xuất và bán hàng trong cùng một nước

- Giai đoạn phát triển

+ Sự gia tăng trong xuất khẩu của nước đổi mới

+ Nhiều cạnh tranh hơn

+ Vốn tăng lên rất nhiều

+ Quá trình sản xuất diễn ra ở những nước khác

- Giai đoạn chín muồi

+ Sự giảm xuất khẩu ở nước đổi mới

+ Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa nhiều hơn

+ Sử dụng nhiều vốn hơn

+ Cạnh tranh về giá gia tăng

+ Bắt đầu sản xuất ở những nước đang phát triển

- Giai đoạn giảm sút

+ Tập trung sản xuất ở những nước đang phát triển

+ Nước đổi mới là nước thuần nhập khẩu

Bảng: Những thay đổi quốc tế trong suốt chu kỳ sống sản phẩm

CÁC GIAI ĐOẠN CỦA CHU KỲ SỐNG

Nơi sản

xuất

- Tại nước đổi mới

(thường là nước công

nghiệp-nước phát

minh)

- Tại các nước đổi mới và các nước công nghiệp khác

- Ở nhiều nước (các nước phát triển)

- Chủ yếu ở các nước kém phát triển

Thị trường - Chủ yếu ở các nước - Chủ yếu ở các - Tăng lên ở các - Chủ yếu ở

đổi mới, xuất khẩu ít nước công nghiệp

- Thay đổi thị trườngxuất khẩu về quá trình sản xuất ở thị trường nước ngoài

đã thay thế việc xuất khẩu vào một số thị trường

- Nhu cầu gia tăng nhanh chóng

nước kém phát triển

- Hơi giảm ở các nước công nghiệp

- Nhu cầu đã ổn định

các nước kém phát triển

- Có xuất khẩu

ít ở các nước kém phát triển

- Nhu cầu sụt giảm toàn bộ

Các yếu tố - Ở vị trí gần như độc

quyền

- Số người cạnh tranh gia tăng

- Số người cạnh tranh giảm

- Giá là vũ khí then chốt

Cạnh tranh - Việc bán hàng dựa

vào tính duy nhất hơn

- Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa hơn

- Yếu tố giá rất quan trọng, đặc biệt là ở các nước kém phát triển

- Số nhà sản xuất tiếp tục giảm

Kỹ thuật - Thời gian sản xuất

ngắn

- Gia tăng sử dụng vốn

-Thời gian sản xuất dài đã tiêu phí nhiều vốn

Sản xuất - Tiếp tục phát triển

- Đươc tiêu chuẩnhóa cao

Ý nghĩa:

- Sự tồn tại của chu kỳ sống sản phẩm là nhân tố tất yếu khách quan do sự phát

triển của khoa học – công nghệ và trào lưu tiêu dùng xã hội quyết định

- Nắm bắt được những yêu cầu cốt lõi của vấn đề phát triển sản phẩm mới, bảo

đảm ra thị trường đúng lúc cần thay thế và bổ sung

- Là cơ sở khoa học cho việc nghiên cứu Marketing chiến lược và tiến hành các

hoạt động Marketing thích hợp cho từng giai đoạn

- Dự báo chính xác và có cơ sở khoa học về triển vọng thâm nhập thị trường và

phác thảo chiến lược kinh doanh hữu hiệu từng thời kỳ nhất định

Ví dụ minh họa:

Hãng Honda là 1 trong những hãng sản xuất ra những chiếc xe máy động cơ 4thì đầu tiên trên thế giới, sản phẩm của họ lần đầu tiên xuất hiện tại Nhật Minh chứng cho sản phẩm của Honda là xe máy Dream

Giai đoạn 1: Giới thiệu

- Vào những thập niên 70-80: trên cơ sở cải tiến các sản phẩm xe đạp, xe máy

hiện tại, tập đoàn Honda đã cho ra đời sản phẩm xe máy mang nhãn hiệu

“Dream D” - kiểu xe hoàn chỉnh nhất lúc bấy giờ Khung xe được thiết kế có đủ

độ cong cần thiết và đủ độ cứng để tải được loại động cơ 98 phân khối Honda

“Dream D” vượt trội hơn các loại xe khác ở rất nhiều yếu tố kỹ thuật

- Triển khai sản xuất xe Dream tại Nhật và chủ yếu phục vụ cho thị trường Nhật và một phần nhỏ xuất khẩu cho thị trường Mỹ và Châu Âu

Giai đoạn 2: Phát triển

- Thị trường vẫn chưa chấp nhận “Dream D” chỉ vì một lẽ: động cơ của rất khoẻ nhưng lại kêu quá to Phát hiện ra vấn đề này, Soichiro Honda đã kịp thời cải tiến và cho ra đời “Dream E” khắc phục được nhược điểm trên Kể cả với động cơ 146 phân khối, xe máy Honda “Dream” vẫn không gây ồn Máy khoẻ, gọn, nhẹ và không ồn là những ưu thế của xe Honda lúc bấy giờ Ngoài ra Honda còn có một ưu điểm nữa mà không một loại xe máy nào lúc đó làm được

là, xe không bao giờ bị chảy dầu, bởi các chi tiết được sản xuất một cách chính xác đến hoàn hảo Cũng bắt đầu từ đây, các sản phẩm xe máy Honda nhanh chóng chinh phục thị trường Nhật một cách nhanh không ngờ

- Nhu cầu thị trường nước ngoài tăng lên, xuất khẩu sản phẩm được Honda đẩy mạnh

- Honda gia tăng sản xuất, đầu tư mở rộng qui mô sản xuất, thành lập nhiều nhà máy trong nước và các nước công nghiệp như: Thái Lan, Mỹ,…

Giai đoạn 3: Chín muồi

- Xe máy Dream được Honda tiêu chuẩn hoá và cải tiến kỹ thuật nhiều lần, nhãn hiệu mới có tên gọi là “Dream II”

- Giai đoạn này xuất hiện các sản phẩm xe máy tương tự của các hãng xe khác, cạnh tranh về giá gia tăng

- Nhu cầu tiêu thụ tại các quốc gia phát triển dừng lại, nhu cầu các nước đang phát triển tăng lên

- Honda giảm xuất khẩu và giảm chi phí sản xuất để tăng doanh số bán ở các nước kém phát triển, nơi mà mức sống còn thấp so với các nước phát triển

- Nhật Bản mất lợi thế SX và chuyển sang sản xuất ở các nước khác, các nướckém phát triển và từ đây Cty Honda VN ra đời trên cơ sở là công ty liên doanh giữa Công ty Honda Motor Nhật Bản, Công ty Asian Honda Motor Thái Lan và Tổng Công ty Máy Động lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam

Giai đoạn 4: Sút giảm:

- Tập trung sản xuất ở những nước kém phát triển Giá cả là vũ khí then chốt quyết định sự cạnh tranh của sản phẩm xe Dream lúc bấy giờ.

- Để làm mới sản phẩm và thu hút nhu cầu tiêu dùng, Honda VN đã bắt tay vào sản xuất, lắp ráp xe máy Dream và xuất xưởng chiếc xe máy đầu tiên vào tháng 12/97 và tháng 2/98 chính thức ra mắt tại thị trường VN với tên gọi là Super Dream

- Nhu cầu thị trường ở Nhật Bản và các nước phát triển sụt giảm mạnh bởi người tiêu dùng chuyển qua dùng các sản phẩm mới nhất, tiện lợi hơn như xe tay ga, xe ô tô,…

- Xe máy Dream giai đoạn này hầu như chỉ được tiêu dùng ở các nước đang

- Khai thác hiệu ứng đường cong kinh nghiệm

Một chiến lược định giá khác là giảm dần giá bán khi có thể hạ thấp chi phísản xuất Chiến lược này dựa trên thực tế rằng một người sẽ làm một công việcnhanh hơn và ít sai sót hơn nếu thường xuyên làm công việc ấy Chiến lược khaithác hiệu ứng đường cong kinh nghiệm để định giá này phù hợp với những công

ty mới xuất hiện lần đầu trên thị trường và đã trở nên thành thạo trong lĩnh vựcsản xuất Công cụ định giá này giúp mở rộng nhu cầu về sản phẩm, vì nhu cầuthường tăng lên khi giá giảm Đây cũng là rào cản khó vượt qua đối với các đốithủ cạnh tranh, cũng như là phương pháp siết chặt tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thucủa các đối thủ bước vào thị trường chậm trễ

-Các công ty kinh doanh trên thị trường quốc tế giao dịch buôn bán với nhauthông qua các hình thức xuất nhập khẩu Lịch sử kinh tế thế giới đã tạo ra cácquốc gia phát triển và các quốc gia kém phát triển nên các quốc gia tham gia thịtrường quốc tế cũng có những vị thế khác nhau Tuy nhiên, ba động cơ chủ yếu

để các công ty tham gia kinh doanh quốc tế là:

- Tăng doanh số bán hàng: hầu hết các công ty lớn sử dụng xuất khẩu như làcách thức để tăng doanh số bán hàng khi thị trường trong nước trở nên bão hòa

- Đa dạng hóa thị trường đầu ra: thị trường đầu ra được đa dạng hóa có thể

ổn định luồng tiền của công ty để thanh toán cho các nhà cung cấp từ các kháchhàng đa dạng hơn Các công ty có nguồn thu từ nước ngoài đều có thể đa dạngthị trường bán hàng và luồng tiền của mình

- Thu được các kinh nghiệm quốc tế: các nhà kinh doanh và các nhà quản lý

sẽ thu được nhiều kiến thức qua việc tiến hành kinh doanh quốc tế Trong nhữngmôi trường văn hóa, kinh tế và chính trị khác nhau thì việc sử dụng xuất khẩunhư là một cách thức để có được các kinh nghiệm quốc tế với chi phí và rủi rothấp

Vì thế các công ty đa quốc gia thường sử dụng phương thức xuất khẩu đểthâm nhập vào thị trường nước ngoài nhằm đạt được hiệu ứng kinh nghiệm vàtính kinh tế của địa điểm và các công ty ở Việt Nam cũng vậy Dựa trên nhữngđặc điểm như vậy các công ty Việt Nam đã biết thâm nhập thị trường nước ngoàithông qua hình thức xuất khẩu sẽ giúp cho các công ty tăng được doanh số bánhàng, tiếp thu được kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, tận dụng được những nănglực dư thừa và tăng thu ngoại tệ cho đất nước Đặc biệt, hình thức thâm nhậpnày ít bị rủi ro, không tốn nhiều chi phí nên dễ áp dụng trong giai đoạn đầu mớithâm nhập thị trường quốc tế

Nhưng thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua hình thức xuất khẩucũng gây cho công ty các khó khăn trong việc tiếp xúc trực tiếp với người tiêudùng cuối cùng nên không có các biện pháp mạnh để cạnh tranh Mặt khác, cáccông ty cũng không am hiểu sâu sắc phong tục tập quán, luật pháp của thịtrường nơi công ty thâm nhập nên cũng dễ bị mất thị trường

Câu 3: Theo anh chị, công ty Việt Nam có thể sử dụng phương thức nhượng quyền để thâm nhập thị trường nước ngoài được không? Tại sao? Cho ví

dụ minh hoạ?

Nhượng quyền kinh doanh vẫn là một khái niệm còn tương đối mới mẻ

và chưa được nhiều người biết đến, đây được coi là hình thức đầu tư mở rộnghoạt động kinh doanh an toàn Mua nhượng quyền franchising (quyền kinhdoanh) hay tự xây dựng một mô hình kinh doanh với thương hiệu độc lập choriêng mình là một quyết định tuỳ thuộc vào mục đích và nhu cầu của mỗi doanhnhân Trong một vài năm tới tiên đoán sẽ nổ ra cuộc cách mạng về nhượngquyền kinh doanh tại Việt Nam, nhất là khi chúng ta đã gia nhập WTO các tậpđoàn bán lẻ nước ngoài sẽ ồ ạt tiến vào thị trường này Dự báo những tập đoànbán lẻ nước ngoài này sẽ dùng hình thức kinh doanh nhượng quyền kinh doanh(franchising) để kiểm soát thị trường Do vậy, các công ty Việt Nam có thể sửdụng phương thức nhượng quyền để thâm nhập thị trường nước ngoài để giúpcác doanh ngiệp nhằm tăng sức mạnh và tạo nội lực cho thương hiêu của mình.Tuy nhiên, kinh doanh thông qua hình thức nhượng quyền thương mại khôngphải là sự đảm bảo của thành công Có khá nhiều rủi ro, thách thức tiềm ẩn màcác doanh nghiệp cần được nghiên cứu trước khi ra quyết định đầu tư vốn tham

gia vào một hệ thống nhượng quyền Nhưng các công ty Việt Nam đã khắc phụcđược và đã thành công trên con đường nhượng quyền.

Ví dụ minh họa như Phở 24:

Phở 24 là chuỗi quán phở Việt Nam gồm 14 quán tại thành phố Hồ ChíMinh, Hà Nội, Huế, Đà Nẵng và thủ đô Jakarta – Indonesia tính đến thời điểmtháng 7/2005 Một số cửa hàng tại các nước Mỹ, Indonesia, Hàn Quốc, Úc, đãhoạt động trong năm 2006 Tháng 07/2011 khai trương của hàng tại Nhật Bản.Đây là chuỗi quán phở cao cấp và đang trên đà phát triển của Việt Nam nhờ chấtlượng sản phẩm và mô hình kinh doanh đặc thù dễ nhân rộng Chiến lược đườngdài của công ty là sẽ tiếp tục nhân rộng mô hình quán phở tại Việt Nam và nướcngoài thông qua hình thức bán franchise và hợp tác kinh doanh

Trong các năm đầu, thông qua các quán phở đầu tiên, Phở 24 tập trungmạnh vào xây dựng tính đồng bộ xuyên suốt tất cả các khâu của hoạt động kinhdoanh Phở 24 với mục đích tạo nền tảng vững mạnh cho chiến lược franchisingdài hạn sau này Nói khác đi, Phở 24 chọn hướng đi tập trung vào chất lượng vàchiều sâu của mô hình kinh doanh nói chung và mô hình nhượng quyền kinhdoanh nói riêng trước khi bành trướng ra theo chiều rộng

Để đảm bảo các thủ tục pháp lý được chặt chẽ ngay từ đầu, Phở 24 đã đầu

tư đáng kể vào các khâu đăng ký nhãn hiệu trong và ngoài nước, nhờ luật sư tưvấn soạn thảo hợp đồng nhượng quyền mẫu,… Các khâu về tổ chức, đào tạo,huấn luyện cũng được chuẩn bị từng bước để có thể chuyển giao và hỗ trợ đắclực cho phía đối tác mua franchising Phở 24 quyết định áp dụng hình thứcnhượng quyền công thức kinh doanh, trong đó phía đối tác mua franchise đượcnhượng quyền sử dụng thương hiệu và hướng dẫn và đào tạo chi tiết cách thức

tổ chức, điều hành và quản lý mô hình quán Phở 24 đã được chứng minh thànhcông trong nhiều năm qua

Chương trình đào tạo cho đối tác mua franchise Phở 24 bao gồm thời gian2-3 tuần huấn luyện tại trung tâm đào tạo của tập đoàn dưới hình thức lớp học lýthuyết và thực hành ngay tại các cửa hàng phở đang hoạt động Phía đối tác muafranchise được yêu cầu gửi ít nhất một nhân viên quản lý, một nhân viên bếp vàmột nhân đại diện chủ đến trung tâm để được huấn luyện miễn phí Các nhânviên này sau đó sẽ cùng với đội ngũ chuyên gia của tập đoàn huấn luyện toàn thểnhân viên còn lại của cửa hàng franchise Đội ngũ chuyên gia của tập đoàn này

sẽ có mặt tại cửa hàng franchise trước và sau ngày khai trương ít nhất 3 ngày

Để được cấp quyền sử dụng thương hiệu và công thức vận hành một quánPhở 24 với những tiêu chuẩn đồng bộ, đối tác mua franchise phải trả cho chủthương hiệu Phở 24 một khoản phí ban đầu (trả một lần duy nhất) cộng thêmmột khoản phí hàng tháng Chi phí hàng tháng này là chi phí sử dụng ( hay thuêthì đúng hớn) thương hiệu, nhãn hiệu và dịch vụ hỗ trợ khác như khuyến mãi,

quảng bá, tiếp thị, đào tạo, tư vấn …Từ phía chủ thương hiệu Phở 24 trong suốtquá trình 5 năm của hợp đồng nhượng quyền kinh doanh.

Do đặt trọng tâm phá triển chiều sâu trước nên Phở 24 phải chấp nhận tốc

độ nhân rộng mô hình kinh doanh chậm hơn nhiều so với nhu cầu của thịtrường, và điều này cũng tạo nên một rủi ro cho chủ thương hiệu: Đó là rủi ro bịcác đối thủ cạnh tranh sao chép mô hình kinh doanh Để đối phó với rủi ro này,chủ thương hiệu Phở 24 chỉ còn cách đánh bóng và xây dựng thương hiệu mìnhthật vững mạnh vì chỉ có thương hiệu là không thể sao chép được Mạng lướitiếp thị và quảng cáo phủ sóng khắp nước cũng là một thế mạnh mà các đối thủcạnh tranh mới không thể so sánh được

Một trong những chiến thuật quan trọng của việc xây dựng thương hiệuPhở 24 là củng cố liên tục tính ổn định và đồng bộ của chuỗi quán phở, đặc biệtđối với chất lượng món ăn, chất lượng dịch vụ, trang trí nội thất, đồng phụcnhân viên, bảng hiệu và hầu như tất cả các dụng cụ và trang thiết bị dù thật nhỏtrong quán Xây dựng một văn hoá chung xuyên suốt các tầng lớp của côngty(văn phòng trung tâm, cửa hàng của công ty, cửa hàng franchise…) cũng đượcđặt lên hàng đầu

Lực lượng quản lý nòng cốt được xây dựng dựa trên tính toán tầm vóccông ty muốn phấn đấu ít nhất từ 2 đến 3 năm sau Nói khác đi, chủ trương công

ty phải luôn chuẩn bị đào tạo và tuyển dụng đủ nhân sự giỏi và có kinh nghiệmphù hợp để sẵn sàng điều hành công ty thời điểm 2-3 năm sau, chứ không phảikhi cần mới bắt đầu tuyển dụng Do đó, chi phí cho bộ phận hành chính, điềuhành trước mắt lúc nào cũng có vẻ khá công kềnh so với nghề kinh doanh cácquán phở

Một trong những thách thức lớn nhất mà Phở 24 gặp phải trong quá trìnhnhượng quyền không nằm ở chỗ đội ngũ nhân viên hay trang thiết bị đồng bộ

mà ở chỗ chính đối tác mua franchise- người chủ điều hành của quán phởnhượng quyền Thật vậy, cho dù mọi thứ trong quán phở nhượng quyền đều tuânthủ các tiêu chuẩn của Phở 24 nhưng nếu chủ quán không quan tâm hay thiếukinh nghiệm vì chỉ là một nhà đầu tư đơn thuần thì khó có thể cho ra nhữngquyết định đúng đắn và như thế mô hình kinh doanh nhượng quyền sẽ không đạtkết quả tối ưu, ảnh hưởng ít nhiều đến hình ảnh chung của thương hiệu Ngượclại, trong một số trường hợp khác nếu đối tác mua franchise có quá nhiều kinhnghiệm trong lĩnh vực nhà hàng thì lại có xu hướng tự làm theo cách của mình

vì nghĩ mình đã quá rành

Đào tạo nhân viên hay cán bộ quản lý không khó những đào tạo và hướngdẫn chủ quản phở nhượng quyền mới thật sự là một khó khăn lớn vì họ vừa làchủ đầu tư, vừa là đối tác và thường không có nhiều thời gian như nhân viên Vàđối với ngành kinh doanh ẩm thực, chủ quán đóng một vai trò vô cùng quan

trọng Do đó, việc nghiên cứu hồ sơ, phỏng vấn để “ chọn mặt gửi vàng” đối tácmua franchise phải được đặt lên hàng đầu Những cũng như việc tuyển chọnnhân viên, cho dù đã qua nhiều cuộc sát hạch rất kỹ lưỡng nhưng công ty vẫn cóthể chọn “ nhầm “ người Và đây là một rủi ro, một cái giá phải trả đối với chủthương hiệu khi bán franchise.

Câu 4: Phân tích ưu nhược điểm và điều kiện áp dụng của chiến lược quốc

tế và chiến lược đa quốc gia trong kinh doanh quốc tế Lấy ví dụ minh hoạ?



 Chiến lược quốc tế:

Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằngcách đưa các kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi màcác nhà cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này Hầu hết cáccông ty quốc tế tạo ra giá trị bằng cách đưa các sản phẩm khác biệt đã phát triểntại thị trường nội địa ra thị trường quốc tế Họ hướng về chức năng tập trungphát triển sản phẩm tại nội địa (thí dụ: R&D) Tuy nhiên, họ đồng thời cũnghướng về việc thiết lập chức năng sản xuất và marketing cho mỗi một thị trườngchính mà họ kinh doanh Nhưng trong khi họ có thể đảm nhận chiến lược sảnxuất sản phẩm theo yêu cầu địa phương và chiến lược marketing thì khuynhhướng này vẫn bị hạn chế Cuối cùng, đối với hầu hết các công ty quốc tế, các

cơ quan đầu não sẽ duy trì sự quản lý khá chặt chẽ đối với chiến lược marketing

Ưu điểm: - Đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường nước ngoài

Nhược điểm:

- Hạn chế về khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương

- Không khai thác được tính kinh tế của địa điểm

- Thất bại trong việc khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.

 Chiến lược đa quốc gia:

Chiến lược đa quốc gia có ý nghĩa khi công ty phải đối mặt với sức ép giảm chi phí cao vá sức ép đáp ứng địa phương cao Về bản chất, các công ty theo

đuổi một chiến lược đa quốc gia đang cố gắng đạt được đồng thời cả lợi thế chiphí và gây khác biệt Điều nay nghe có vẻ hấp dẫn, trên thực tế chiến lược nàykhông phải là dễ theo đuổi Như đã đề cập ở trước các sức ép đáp ứng địaphương và giảm chi phí đặt ra các đòi hỏi trái ngược đối với một công ty Đápứng địa phương sẽ là tăng chi phí, mà rõ ràng là sẽ rất khó làm giảm chi phí Cốtlõi của vấn đề chính là việc cố gắng để đạt được một cách đồng thời các hiệuquả chi phí, học tập toàn cầu, và đáp ứng địa phương đặt các đời hỏi trái ngượclên một tổ chứ Điều quan trọng là nhận ra rằng, chính các vấn đề tổ chức liênquan với việc theo đuổi các mục tiêu trái ngược là những cản trở trong việc thựchiện chiếc lược xuyên quốc gia Các công ty cố theo đuổi một mục tiêu chiếnlược xuyên quốc gia có thể bị sa vào một bãi lầy tổ chức mà kết cục chỉ là hiệuquả kém

Ưu điểm:

- Khai thác được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm

- Khai thác tính kinh tế của địa điểm

- Cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp với các yêu cầu địaphương

- Thu hoạch được lợi ích từ global learning

Nhược điểm:

- Khó khăn trong việc thực hiện do các vấn đề về tổ chức

Ví dụ minh họa:

Johnson&Johnson sử dụng chiến lược đa quốc gia bởi vì công ty đạt được

cả 4 lợi ích của chiến lược này: tính kinh tế của địa điểm, hiệu ứng kinh nghiệm,đáp ứng địa phương và học hỏi toàn cầu

Tính kinh tế của địa điểm

Johnson&Johnson xây dựng nhiều cơ sở sản xuất ở các nước có chi phí sảnxuất rẻ, chẳng hạn như Trung Quốc, Ấn Độ,… hoặc công ty tận dụng nguồn

nguyên liệu sẵn có ở đất nước đó để xây dựng luôn trung tâm sản xuất Bên cạnh

đó, công ty cũng đã chọn đặt trung tâm nghiên cứu và phát triển ở những nước

có trình độ phát triển cao về sinh học, y tế hay dược phẩm như Ấn Độ, Anh,Thụy Sĩ, Úc… đặc biệt là Mĩ Việc lựa chọn để đặt các cơ sở sản xuất và R&Dsao cho thuận lợi đã mang lại cho Johnson&Johnson tính kinh tế của địa điểm

Hiệu ứng kinh nghiệm

Tính kinh tế nhờ quy mô hay còn gọi là lợi nhuận tăng dần theo quy môđược bộc lộ khi chi phí bình quân dài hạn giảm theo đà sản lượng tăng lên Tínhkinh tế theo quy mô đặc trưng cho một quy trình sản xuất trong đó một sự tănglên trong số lượng sản phẩm sẽ làm giảm chi phí bình quân trên mỗi sản phẩmsản xuất ra

 Nguyên nhân gây ra tính kinh tế nhờ quy mô cũng như hiệu ứng bài học:Johnson&Johnson đã quyết định đặt cơ sở sản xuất đặt tại 1 địa điểm, sảnphẩm được sản xuất ra sẽ được phân phối cho nhiều khu vực Chẳng hạn, vớinhà máy sản xuất dược phẩm ở Trung Quốc sẽ không chỉ cung cấp thuốc cho thịtrường Trung Quốc mà còn cho cả các nước khác trong khu vực Châu Á Haynhư đặt cơ sở sản xuất tại Mỹ để cung cấp cho các quốc gia thuộc Châu Mỹ và

cả Châu Âu Điều này làm quy mô sản xuất tại khu vực này sẽ tăng lên vàJohnson&Johnson đã đạt được tính kinh tế theo quy mô cũng như hiệu ứng bàihọc

Đáp ứng địa phương

Mặc dù sản phẩm của Johnson&Johnson có những quy định nghiêm ngặt

về thành phần cũng như chất lượng của sản phẩm, song công ty cũng có nhữngđiều chỉnh sao cho phù hợp với nhu cầu của địa phương thông qua cách mà công

ty tuyển dụng những ứng viên ở tại khu vực mà công ty hoạt động, họ sẽ thấuhiểu được nhu cầu của địa phương mình hơn và giúp cho công ty đáp ứng tốthơn nhu cầu của địa phương Ngoài ra, chính sách marketing sản phẩm và trangthiết bị cũng phải đáp ứng được nền kinh tế của địa phương và thị trường sảnphẩm

Ví dụ về việc đem đến các giải pháp sản phẩm cũng như các nền tảng kinh

tế cho miền Trung của Trung Quốc:

Việc thiết lập công ty trách nhiệm hữu hạn Xian-Janssen Pharmaceutical,một công ty chi nhánh mới của J&J ở Trung Quốc thể hiện sự thành công củaJ&J trong việc phục vụ các thị trường đang phát triển Sự thành công này bắtđầu với viễn cảnh đem đến những loại thuốc hiện đại cho 1.3 tỉ người Nhữngthách thức chủ yếu bao gồm việc thiết lập cơ sở hạ tầng chung, giải quyết cácvấn đề tài chính và môi trường phát luật, và phát triển của hoạt động bán hàng

và marketing hàng năm Thông qua việc phát triển một kế hoạch linh hoạt chophép các nhóm Chế ngự tất cả các thách thức này sử dụng các nguồn lực tại

chỗ, Xian-Janssen trở thành công ty dược nước ngoài lớn nhất và thành côngnhất tại Trung Quốc.

Học hỏi toàn cầu

Dưới sự dẫn dắt của Bảng Cương lĩnh, mọi nhân viên trong công ty đềuđược xem là những thành viên của “gia đình” lớn Johnson&Johnson Là mộtcông ty coi trọng sự khác biệt của mỗi cá nhân, do đó mọi người đều có quyềnbày tỏ ý kiến và được mọi người tôn trọng ý kiến đó Việc này tạo điều kiệnthuận lợi cho sự chuyển giao các kĩ năng, kiến thức cũng như suy nghĩ sáng tạogiữa các thành viên trong gia đình Johnson&Johnson Johnson&Johnson là nhàsản xuất có nhiều trụ sở trên toàn thế giới và là nhà sản xuất toàn diện nhấtnhững sản phẩm về chăm sóc sức khoẻ cũng như là người cung cấp những dịch

vụ có liên quan cho khách hàng và cho thị trường dược phẩm Johnson&Johnson

có hơn 250 công ty đang hoạt động, các công ty này chịu trách nhiệm sản xuất

và quảng cáo hàng ngàn sản phẩm trong hàng trăm các danh mục khác nhau.Khi đã có đầu vào đáp ứng được các tiêu chuẩn cao của mình, đến lượt khâu sảnxuất, công ty cũng không hề thực hiện việc sản xuất một mình Ngoài 150 cơ sởsản xuất của mình ra thì Johnson&Johnson có hơn 900 nhà sản xuất bên ngoàikhác mà những nhà sản xuất cũng sẽ góp sức với công ty trong quá trình tạo rasản phẩm cuối cùng Có sản phẩm hoàn chỉnh rồi, nhưng làm thế nào công ty cóthể khiến cho khách hàng biết đến sản phẩm của mình? Bộ phận marketing củacông ty sẽ đảm nhận khâu này Thông qua quá trình marketing, sản phẩm cũngnhư hình ảnh tốt đẹp của công ty sẽ được tuyên truyền và nâng cao, khiến chokhách hàng có những cảm nhận tốt về sản phẩm và hình ảnh của công ty Từ đó,làm khách hàng phát sinh ý tưởng sẽ tiếp cận và sử dụng sản phẩm củaJohnson&Johnson Song song với các hoạt động sản xuất , marketing các nhânviên trong bộ phận R&D tiến hành các hoạt động nghiên cứu để tung ra các sảnphẩm mới cũng như cải tiến sản phẩm v à cải tiến qui trình để tăng hiệu quả hoạtđộng

Câu 5: Hãy so sánh nội dung và điều kiện áp dụng khi công ty lựa chọn phương thức thâm nhập theo hình thức liên doanh( Joint Ventures) hoặc theo hình thức hoạt động nhựng quyền( Franchising) trong kinh doanh quốc tế? Lấy ví dụ minh hoạ?

Phương thức thâm nhập theo hình thức liên doanh:

Trong những tình huống nhất định, các công ty muốn được chia sẻ quyền sởhữu đối với một đối tác trong hoạt động kinh doanh Một công ty riêng biệt đượcthành lập và đồng sở hữu bởi ít nhất hai pháp nhân độc lập để đạt được những

mục tiêu kinh doanh chung được gọi là một công ty liên doanh Các đối táctrong liên doanh có thể là các công ty tư nhân, các cơ quan chính phủ hoặc cáccông ty do chính phủ sở hữu Mỗi bên có thể đóng góp bất kể thứ gì được cácđối tác đánh giá là có giá trị, bao gồm khả năng quản lý, kinh nghiệm marketing,khả năng tiếp cận thị trường, công nghệ sản xuất, vốn tài chính và các kiến thứccũng như kinh nghiệm về nghiên cứu phát triển.

Các hình thức liên doanh

Có 4 hình thức liên doanh chủ yếu,mỗi hình thức trong đó chỉ gồm 2 đốitác Tuy nhiên, các loại hình này cũng có thể được áp dụng cho các liên doanhnhiều đối tác hơn

Liên doanh hội nhập phía trước (forward integration joint venture):

Trong hình thức liên doanh này, các bên thỏa thuận đầu tư cùng nhau trong cáchoạt động kinh doanh thuộc mảng xuôi dòng- các hoạt động tiến dần đến việcsản xuất các sản phẩm hoàn chỉnh hay phục vụ đến tận tay người tiêu dùng cuốicùng

Liên doanh hội nhập phía sau (Backward integration joint venture): Là

hình thức liên doanh trong đó các công ty có dầu hiệu chuyển sang các hoạtđộng kinh doanh thuộc mảng ngược dòng- các hoạt động tiến dần đến việc sảnxuất và khai thác các nguyên liệu thô ban đầu

Liên doanh mua lại (Buyback joint venture): Là hình thức liên doanh

trong đó các đầu vào của nó được cung cấp hoặc/ và các đầu ra của nó được tiếpnhận bởi từng đối tác trong liên doanh

Liên doanh đa giai đoạn (Multistage joint venture): Là hình thức liên

doanh trong đó một đối tác hội nhập trong mảng xuôi dòng trong khi đó đối táckia hội nhập theo mảng ngược dòng Một liên doanh đa giai đoạn thường đượcthành lập khi một công ty sản xuất ra hàng hóa hay dịch vụ mà nhiều công tykhác cần

Ưu điểm của liên doanh

Liên doanh có một số ưu điểm quan trọng đối với các công ty đang muốnthâm nhập thị trường nước ngoài Nhiều công ty dựa vào liên doanh để giảm bớt

rủi ro Nói chung, một liên doanh có rủi ro ít hơn là công ty sở hữu toàn bộ, vìmỗi bên đối tác chỉ chịu rủi ro đối với phần đóng góp của mình Như vậy, việcthâm nhập qua hình thức liên doanh là đặc biệt sáng suốt khi việc thâm nhập đòihỏi phải đầu tư lớn hay khi có sự bất ổn lớn về chính trị và xã hội trên thị trườngmục tiêu Tương tự như vậy, một công ty có thể sử dụng liên doanh để học hỏithêm về môi trường kinh doanh nội địa trước khi lập ra một chi nhánh sở hữutoàn bộ Trên thực tế, nhiều công ty liên doanh thường bị một bên đối tác mualại toàn bộ sau khi họ đã có đủ kinh nghiệm trên thị trường nội địa Mặt khác cáccông ty có thể sử dụng liên doanh để thâm nhập thị trường quốc tế, nếu không sẽ

bỏ lỡ cơ hội của mình Chẳng hạn, một số chính phủ yêu cầu các công ty nướcngoài chia sẻ quyền sở hữu với các công ty trong nước, hoặc đưa ra nhữngkhuyến khích ưu đãi để họ thành lập liên doanh Những yêu cầu như vậy rất phổbiến ở các nước đang phát triển Mục tiêu ở đây là cải thiện tính cạnh tranh củacác công ty trong nước bằng cách tạo có hội cho họ có được đối tác và học hỏiđược từ các đối tác quốc tế đó Các công ty có thể tiếp cận với mạng lưới phânphối quốc tế của một công ty khác thông qua liên doanh

Nhược điểm của liên doanh

Một trong những nhược điểm của liên doanh là có thể gây ra tranh chấpquyền sở hữu giữa các bên Tranh chấp phổ biến nhất có lẽ khi việc quản lýđược chia đều- có nghĩa là khi mỗi bên đều có đại diện quản lý cao nhất trongliên doanh, thường được gọi là liên doanh 50: 50 Bởi vì không một nhà quản lýcủa bên nào có quyền ra quyết định cuối cùng nên sẽ dẫn đến việc tê liệt quản

lý, gây ra những vấn đề chậm trễ trong việc phản ứng lại đối với những thay đổicủa thị trường Các tranh chấp còn có thể xảy ra do không có sự nhất trí về cáckhoản đầu tư trong tương lai và chia lợi nhuận Các bên có thể giảm bớt khảnăng xảy ra tranh chấp và vấn đề không thể ra quyết định bằng cách đưa ra tỷ lệ

sở hữu không bằng nhau, trong đó một bên chiếm từ 51% quyền sở hữu tươngđương với quyền bỏ phiếu và quyền đưa ra quyết định cuối cùng Một liêndoanh nhiều hơn (thường gọi là công-xóc-xi-om) cũng thường có đặc điểm làkhông đều Chẳng hạn quyền sở hữu của một liên doanh bốn bên có thể theo tỷ

lệ 20-20-20-40, trong đó người sở hữu 40% sẽ có quyền đưa ra quyết định cuốicùng đối với công ty Ngoài ra, việc mất kiểm soát đối với một liên doanh có thểxảy ra khi chính quyền sở tại là một trong số các bên đối tác Tình trạng nàydiễn ra nhiều nhất ở các ngành công nghiệp được coi là nhạy cảm về văn hóahoặc có tầm quan trọng đối với an ninh quốc gia như truyền thanh, hạ tầng cơ sở

và quốc phòng Như vậy, lợi nhuận của liên doanh có thể bị ảnh hưởng do chínhquyền địa phương có những động cơ dựa trên việc bảo tồn văn hóa hay an ninh

Ví dụ minh họa:

Trong khoảng thời gian từ năm 1989 đến 1995, kem đánh răng Dạ Lannổi lên như một ngôi sao Thành công của Dạ Lan có lẽ nhờ may mắn Sảnphẩm Dạ Lan khi đó chiếm tới 30% thị phần kem đánh răng cả nước (P/S lúc đóchiếm hơn 65%) Sản phẩm còn được tiêu thụ ở Campuchia, Lào và TrungQuốc Thực tế, Dạ Lan thành công nhờ lúc đó nhu cầu thị trường rất lớn và chưa

có sản phẩm nào nổi trội trên thị trường ngoại trừ P/S

Đến năm 1995, chính sách mở cửa của nền kinh tế đã tạo điều kiện chocác tập đoàn quốc tế ồ ạt vào Việt Nam làm ăn, những ông chủ doanh nghiệp nộiđịa bắt đầu lo lắng khi nghe tin làn sóng đầu tư nước ngoài đang đổ vào ViệtNam Tuy nhiên, theo quy định lúc đó, các tập đoàn quốc tế chỉ được hoạt độngtại Việt Nam dưới hình thức liên doanh với doanh nghiệp nội địa, không đượcphép thành lập công ty 100% vốn nước ngoài

Cũng trong giai đoạn đó, tập đoàn hàng tiêu dùng nổi tiếng thế giớiColgate-Palmolive thâm nhập thị trường Việt Nam, nên muốn tìm kiếm một đốitác liên doanh trong nước Chính nhờ thị phần lớn nhiều tập đoàn nước ngoài đặtvấn đề hợp tác với Công ty Sơn Hải Năm 1995, Công ty Sơn Hải đã hợp tác vớiTập đoàn Colgate-Palmolive (Hoa Kỳ) thành lập Công ty Liên doanh Colgate-Palmolive Sơn Hải và từ đó thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan được chuyểnnhượng cho liên doanh với mong muốn đạt được bước phát triển mới

Theo thỏa thuận, Colgate-Palmolive được tiếp quản toàn bộ đội ngũ nhân

sự, thị trường và hệ thống phân phối của Dạ Lan Còn đối tác Việt Nam chuyểnsang dây chuyên sản xuất vỏ nhôm hộp kem đánh răng cho liên doanh mà không

biết rằng, trên thế giới xu hướng này đã lạc hậu và đang được thay thế bằng vỏnhựa

Sau các thương vụ liên doanh, mua bán sáp nhập (M&A), Colgate đưa sảnphẩm của mình chiếm lĩnh thị trường, Colgate để cho Dạ Lan “chết” đi, rồi lấpsản phẩm khác vào (kem đánh răng Colgate) Cách làm này cho thấy, Colgatekhông thực sự mong mỏi, kỳ vọng gì vào một thương hiệu quá thuần Việt như

Dạ Lan, mà cái đích mà Tập đoàn này nhắm đến là 30% thị phần Và bằng mộtcách làm khéo léo, Colgate đã bức tử Dạ Lan để lấp sản phẩm mới của hãngvào, hoàn thành cuộc xâm lăng và chiếm được miếng bánh béo bở 30% thị phần.Bằng cách làm này, Colgate sẽ đỡ tốn công sức và tiền của hơn nhiều nếu chọnhình thức đối đầu trực tiếp, sòng phẳng với Dạ Lan trên thương trường

Với chiêu bài này của Colgate Palmolive , liên tiếp trong 3 năm liền saukhi liên kết, thành tích kinh doanh của Dạ Lan kém hẳn đi, và thua lỗ Công tySơn Hải đành bán lại phần vốn 3,2 triệu USD của mình và rút khỏi liên doanh.Đến năm 1998, Liên doanh Colgate Palmolive - Sơn Hải tan rã Năm 1999, SơnHải bán toàn bộ nhà máy, cơ sở hạ tầng cho Colgate Palmolive Dạ Lan chínhthức thuộc về Tập đoàn Colgate

Sau khi Unilever mua P/S và Colgate Palmolive mua Dạ Lan, thị trườngkem đánh răng Việt Nam hầu như đã nằm hết trong tay các công ty đa quốc gianày Theo thống kê của Công ty Nghiên cứu Thị trường TNS, năm 2008, 90%thị phần ngành này thuộc về Unilever (với 2 thương hiệu P/S và Close-Up) vàColgate Palmolive (với thương hiệu Colgate); phần còn lại chia sẻ cho cácthương hiệu Twin Lotus (của Công ty Twin Lotus - Thái Lan), Aquafresh (củaCông ty GSK - Anh), Crest (của Công ty P&G) và một số sản phẩm nhập khẩu

Câu 6:phân tích ưu nhược điểm và điều kiện áp dụng của chiến lược kinh doanh toàn cầu và chiến lược đa nội địa? Lấy ví dụ minh hoạ?

 Chiến lược toàn cầu:

Điều kiện thực hiện

Chiến lược toàn cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sựcắt giảm chi phí và nơi mà các yêu cầu địa phương là thấp nhất Thêm vào đó,

những điều kiện này lại chiếm ưu thế trong những ngành công nghiệp sản xuấthàng công nghiệp Thí dụ, các tiêu chuẩn toàn cầu đặt ra trong ngành côngnghiệp chất bán dẫn, theo đó, các công ty như Intel, Texas Instrument vàMotorola đều phải theo đuổi chiến lược toàn cầu Tuy nhiên, chiến lược nàykhông thích hợp với những nơi mà các yêu cầu địa phương cao.

Các sản phẩm toàn cầu được áp dụng phổ biến nhất trong các ngành mà giá

cả là công cụ cạnh tranh chủ yếu và do đó sức ép giảm chi phí trong các ngành

đó là rất lớn Các công ty toàn cầu có xu hướng không thích nghi hoá sản phẩm

và chiến lược tiếp thị của nó với các điều kiện địa phương, bởi vì sự thích nghihoá thường làm tăng chi phí (nó bao gồm các hoạt động sản xuất ngắn hạn vàsao chép lại các chức năng hoạt động) Thay vào đó, công ty toàn cầu thích tiếpthị sản phẩm tiêu chuẩn hoá toàn thế giới, do vậy họ có thể đạt được lợi ích tối

đa từ tính kinh tế của qui mô và đường cong kinh nghiệm Họ cũng có xu hướng

sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ cho việc định giá trên thị trường thế giới

Ưu điểm

- Ưu điểm lớn của chiến lược toàn cầu là tiết kiệm chi phí do sản phẩm được

tiêu chuẩn hoá và sử dụng cùng một chiến lược marketing Chiến lược này đượcthực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác Vì vậy, công ty có thểtập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranhqua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trongnước và các đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu.Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơncác đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thịphần trên đoạn thị trường của mình Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phốihợp các khả năng và các nguồn lực tiềm tàng để tạo được lợi thế cạnh tranhmạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới

- Khai thác được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm

- Khai thác tính kinh tế của địa điểm

- Chiến lược toàn cầu cũng cho phép các nhà quản lý chia sẻ các kinhnghiệm và kiến thức có được ở một thị trường với các nhà quản lý ở các

thị trường khác Chiến lược này phù hợp ở nơi có sức ép lớn về giảm chiphí và yêu cầu thích nghi địa phương là rất nhỏ.

Nhược điểm

- Nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú

ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trườngkhác nhau Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩmcủa nó, trừ phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn

bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnhtranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ramột thị trường mới Chiến lược này không thích hợp ở những nơi đòi hỏi sựthích nghi địa phương cao

Ví dụ minh họa: chiến lược toàn cầu của công ty BOEING

1 Phân tích sự lựa chọn chiến lược

Đánh giá về các sức ép

Sức ép địa phương:

Sức ép từ địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích

khách hàng, những khác biệt về cấu trúc hạ tầng, về kênh phân phối và các thóiquen truyền thống Trong khi đó, máy bay của Boeing là những sản phẩm tiêuchuẩn hoá toàn cầu, không thể sản xuất để đáp ứng cho từng địa phương vì giátrị rất lớn với yêu cầu về mặt kỹ thuật rất cao.Nhưng nhìn chung áp lực về mặtđịa phương là thấp đối với Boeing

Sức ép giảm chi phí:

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì việc hạthấp chi phí sản xuất là một yêu cầu bắt buộc Riêng đối với máy bay trong xuthế hàng không giá rẻ đang phát triển thì áp lực về việc giảm chi phí tăng mạnh

để sản xuất những chiếc máy bay chất lượng với giá thành hợp lý cho thị trường.Mặt khác khách hàng của hãng là những tổ chức có hiểu biết lớn về sản phẩm,

và giá thành của những chiếc máy bay thì không hề nhỏ do vậy việc giảm chiphí sản xuất để hạ giá thành là một yêu cầu lớn để tăng tính cạnh tranh cho công

ty

Từ phân tích ở trên ta thấy, với một sức ép về mặt đáp ứng nhu cầu của địaphương thấp nhưng áp lực về mặt giảm chi phí khá cao, do vậy Công ty đã lựachọn chiến lược toàn cầu.

2 Phương thức thâm nhập

Phương thức thâm nhập chủ yếu của Boeing là xuất khẩu máy bay trựctiếp từ cơ sở sản xuất chính ở Mỹ cho khách hàng ở khắp nơi trên thế giới.Boeing có khách hàng tại hơn 90 quốc gia và là một trong những nhà xuất khẩulớn nhất của Mỹ về doanh thu

Boeing thiết lập mối liên hệ hợp tác dài hạn (các liên minh chiến lược) vớicác đối tác, các nhà cung cấp và thậm chí với các đối thủ cạnh tranh của mình.Việc hình thành các liên minh chiến lược giúp Boeing có thể chia sẻ rủi ro vàgiảm thiểu chi phí; kết hợp các nguồn lực và lợi thế của các đối tác khác nhau sẽtạo ra sức mạnh tổng hợp; là cách nhanh nhất và hiệu quả nhất để công ty có thểvươn ra thị trường vùng và thế giới; đồng thời tìm kiếm cơ hội học tập từ nhữngđối thủ khác

- Boeing kí kết 5 thoả thuận với những công ty cơ khí và công nghệ caohàng đầu của Ấn Độ - những công ty nắm giữ bộ phận chủ chốt cho nền côngnghiệp sản xuất máy bay quân sự và dân sự tại nước này

- Xây dựng các hợp đồng dài hạn: Northrop là nhà thầu phụ chủ yếu cholĩnh vực máy bay thương mại của Boeing, cung cấp rất nhiều loại chi tiết, bộphận cho máy bay Boeing 747 và 767 Để phục vụ cho nhu cầu cụ thể củaBoeing, Northrop đã đầu tư đáng kể vào các tài sản chuyên môn hoá,hai công tynày đang ở vào vị thế phụ thuộc lẫn nhau Boeing không bội ước với bất kỳ thoảthuận giá nào với Northrop, bởi công ty biết rằng Northrop cũng có thể đáp trảtương tự Mỗi công ty đã giữ một con tin mà có thể sử dụng để đảm bảo chốnglại sự bội ước đơn phương của bên kia trong các thoả thuận giá Tóm lại, việcgiữ các con tin giúp công ty có khả năng sử dụng những hợp đồng dài hạn đểgiành được nhiều giá trị tương ứng với hội nhập dọc mà không phải chịu chi phíquản lý của việc hội nhập dọc chính thức

Boeing đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược này được xâydựng dựa trên 2 khối tạo lợi thế cạnh tranh của công ty là hiệu quả vượt trội vàchất lượng vượt trội



 Hiệu quả vượt trội:

- Sản xuất: Đầu những năm 1990 Boeing quyết định áp dụng LEAN

MANUFACTURING để tối ưu hoá hệ thống thiết kế và sản xuất cả về chấtlượng và hiệu quả công việc Chương trình được bắt đầu với khu vực sản xuấtmáy bay thương mại sau đó phát triển rộng khắp sang các lĩnh vực khác Trong việc chế tạo máy bay Boeing còn đạt được hiệu quả sản xuất thôngqua tính kinh tế của địa điểm Hệ thống thông tin: Boeing đã luôn phối hợpchặt chẽ với các nhà cung cấp thông qua việc:

+ Tổ chức các nhóm làm việc về thiết kế và công nghệ với nhiều đối tácnên kết quả thiết kế và yêu cầu kỹ thuật luôn được các đối tác cập nhật nhanhnhất

+ Ứng dụng IT trong quản lý, có phân cấp ra quyết định rõ ràng trực tuyếnqua đó: có thể chia sẻ thông tin với các đối tác online, ra các quyết định mộtcách kịp thời

+ Có yêu cầu cụ thể với từng nhà/nhóm cung cấp chi tiết

- R&D: Hoạt động ở trong một mạng lưới hợp tác theo chiều ngang không

đơn giản như việc lựa chọn những đối tác thích hợp Việc để mạng lưới vậnhành chức năng một cách thống nhất nhìn chung rất phức tạp Các chiến lượchợp tác R&D theo chiều ngang cần phải nhằm vào một số các thách thức, cả bêntrong lẫn bên ngoài

Quản trị nguồn nhân lực:

Boeing tổ chức đào tạo rộng rãi về lean qua các chương trình khác nhau cholãnh đạo các cấp và mọi đối tượng nhân viên (riêng trong những năm đầu thậpniên 1990, 100000 nhân viên đã được đào tạo)

- Quản trị vật liệu: Bên cạnh áp dụng Lean manufacturing, công ty còn hợp

tác với các nhà cung cấp linh kiện, phụ tùng (outsourcing) nhằm giảm thiểu chi

phí Qua đó Boeing đảm bảo hệ thống tồn kho đúng hạn (JIT), RTP (ResourceTechnique and Principles); giảm thiểu sai sót trong sản xuất

- Marketing: Công ty tập trung vào nhu cầu, luôn lắng nghe các phản hồi từ

khách hàng từ đó nhận biết khách hàng cần gì trong sản phẩm của mình, một ví

dụ điển hình là sau khi nhận thấy các hành khách luôn muốn đi tới mọi địa điểm

mà không cần phải dừng lại để trung chuyển, Boeing đã nghiên cứu và phát triểnnhững mẫu máy bay cỡ vừa có thể đưa khách hàng tới bất kỳ đâu vào bất kỳ lúcnào, có thể đáp xuống các sân bay nhỏ Ngoài ra Boeing còn tập trung tuyểndụng và đào tạo đội ngũ nhân viên marketing, bán hàng để phát triển thươnghiệu và đưa ra các ý tưởng sáng tạo mới

3 Những thành tích đạt được của Boeing trong những năm gần đây

- Năm 2006, Boeing nhận được 1.044 đơn đặt hàng của khách hàng mua

các mẫu máy bay thương mại của hãng, lập nên kỷ lục tại nhà sản xuất máy baylớn thứ hai thế giới này

- Năm 2009, sau 03 năm cạnh tranh quyết liệt hãng chế tạo máy bay Boeing

đã vượt qua hãng chế tạo máy bay Airbus của Châu Âu, trở thành hãng chế tạomáy bay lớn nhất thế giới

- Mới đây, Boeing đã trình làng siêu máy bay Boeing 787 Dreamliner Đã

có khoảng 25 ngàn người là nhân viên , người dân địa phương và đại biểu đến từcác hãng hàng không lớn trên thế giới đã bất chấp cái lạnh giá của miền viễnTây nước Mỹ để tận mắt chứng kiến chuyến bay thử nghiệm đầu tiên củaBoeing 787 Dreamliner và ngay sau đó 840 máy bay 787 Dreamliner đã đượcđặt hàng

- Chiến lược đa nội địa (Multidomestic strategy)

Điều kiện thực hiện

Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sựđáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí Cấu trúc chi phí cao kếthợp với sự gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này khôngthích hợp trong các ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí là khắc nghiệt Một

sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài công ty đa nội địa đãphát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc gia cómột chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn

Những vấn đề mà các công ty cần lưu ý khi lựa chọn chiến lược đa nội địa:chiến lược này có lợi thế là giúp công ty hoạt động có hiệu quả phù hợp với cáctình huống ở từng quốc gia thị trường, nó thích nghi với các trường hợp sau đây:

- Khi nhu cầu và thói quen mua sắm của khách hàng giữa các quốc gia có sựkhác nhau một cách đáng kể

- Khi khách hàng từng quốc gia đặt các đơn hàng với những tiêu chuẩn cụ thểhoặc yêu cầu sữa đổi các sản phẩm hiện tại phù hợp đặc điểm của địa phương

- Khi chính phủ của quốc gia chủ nhà đề ra các quy định đòi hỏi các sảnphẩm bán tại địa phương phải đáp ứng hoàn toàn các yêu cầu về đặc điểm kỹthuật trong quá trình sản xuất hoặc thực hiện các tiêu chuẩn của quốc gia chủnhà hay tiêu chuẩn quốc tế

- Khi những quy định về hạn chế thương mại của chính phủ quốc giá chủ nhàquá nhiều và quá phức tạp

Ưu điểm

Ưu điểm chủ yếu của chiến lược đa nội địa là đáp ứng được yêu cầu địaphương Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của ngườitiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệuquả các sở thích mới của người tiêu dùng Kết quả mà các công ty mong đợi khiđưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn

so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nộiđịa được định giá cao hơn và/ hoặc giành được thị phần lớn hơn Chiến lược đanội địa hợp lý khi có sức ép cao về phản ứng địa phương và sức ép thấp về giảmchi phí

Nhược điểm

- Chiến lược đa nội địa không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế

của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm Như vậy,thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế

và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó

Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụcạnh tranh bằng giá cả Mặt khác, tính độc lập cao trong hoạt động của các chi

nhánh có thể làm giảm cơ hội chia sẻ các kinh nghiệm trong một công ty Cơ cấuchi phí cao cùng với sự sao chép của các nhà máy sản xuất làm cho chiến lượcnày không thích hợp trong những ngành có sức ép lớn về chi phí.

- Không đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm vì không tối ưu hóađược sản lượng để giảm chi phí tương ứng do không sử dụng các nhà máy quy

mô lớn

- Công ty khó chuyển giao các khả năng cạnh tranh và các nguồn lực từ quốcgia này sang quốc gia khác Không thúc đẩy phát triển các lợi thế cạnh tranhthống nhất trong toàn công ty

Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty

là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy công tykhó có thể xây dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm tàngxuyên suốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranhquốc tế hay toàn cầu và các công ty địa phương của các công ty chủ nhà

Ví dụ minh họa:

Câu 7: Hãy so sánh nội dung và điều kiện áp dụng khi công ty lựa chọn phương thức thâm nhập theo hình thưc xuât nhập khẩu trực tiếp hoặc theo hình thức gia công trong kinh doanh quốc tế? Láy ví dụ minh hoạ trong nghành may mặc?

Hình thức gia công trong kinh doanh quốc tế:

Khái niệm gia công quốc tế:

Gia Công quốc tế (GCQT) là phương thức giao dịch quốc tế trong đó bên đặtgia công nước ngoài cung cấp máy móc, thiết bị nguyên liệu phụ kiện hoặc bán thànhphẩm để bên nhận gia công trong nước tổ chức quá trình sản xuất thành sản phẩm theoyêu cầu của bên đặt gia công Toàn bộ sản phẩm làm ra bên nhận gia công sẽ giao lạicho bên đặt gia công để nhận về 1 thù lao (phí gia công) theo thỏa thuận

Đây là một hình thức chuyên môn hoá sản xuất theo quá trình phân công laođộng quốc tế, là hình thức xuất khẩu lao động tại chổ

Đối với mỗi bên đều có những nghĩa vụ và quyền hạn nhất định

1.1 Đối với bên đặt gia công:

- Có nghĩa vụ:

+ Cung cấp đúng và đủ số lượng, chất lượng nguyên vật liệu và các yếu tố vậtchất khác cho bên nhận gia công theo thời gian, địa điểm đã thoả thuận giữa các bên,cung cấp những chứng từ cần thiết liên quan đến việc gia công

+ Hướng dẫn bên nhận gia công thực hiện các thao tác kỹ thuật

+ Trả tiền công đủ và đúng thời hạn quy định như đã ký thoả thuận trong hợpđồng

- Quyền hạn:

+ Nhận sản phẩm theo đúng phương thức, thời gian và địa điểm quy định.+ Đơn phương đình chỉ hợp đồng và yêu cầu bồi thường thiệt hại khi bên nhậngia công vi phạm hợp đồng

1.2 Đối với bên nhận gia công:

- Có nghĩa vụ:

+ Bảo quản nguyên vật liệu do bên đặt gia công cung cấp

+ Nếu nguyên vật liệu không đảm bảo chất lượng, mẫu mã, phải thông báo chobên đặt gia công biết để đổi nguyên vật liệu khác

+ Từ chối thực hiện gia công nếu việc sử dụng nguyên vật liệu có thể tạo ra sảnphẩm nguy hại cho xã hội

+ Giao sản phẩm cho bên đặt gia công đúng chất lượng, số lượng, phương thức,thời hạn và địa điểm đã thoả thuận, giữ bí mật các thông tin về quy trình gia công vàsản phẩm tạo ra

+ Chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm, hoàn trả nguyên vật liệu còn lạicho bên đặt gia công sau khi hoàn thành hợp đồng

- Quyền hạn:

+ Yêu cầu bên đặt gia công giao nguyên vật liệu đúng số lượng, chất lượng,thời hạn và địa điểm thoả thuận

+ Từ chối sự chỉ dẫn không hợp lý của bên đặt gia công nếu thấy sự chỉ dẫn đó

có thể làm giảm sút chất lượng sản phẩm, nhưng phải báo cho bên gia công

+ Yêu cầu bên đặt gia công trả đủ tièn công theo đúng thời hạn và phương thứcthanh toán đã thoả thuận

Điều kiê y n áp dụng đối với hình thức gia công xuất khẩu:

Các nước phát triển thường là các nước đạt gia công hay thuê gia công vì đa

số hoạt đô ˜ng gia công cần nhiều lao đô ˜ng mà các nước này thường rất đắt Cácnước này mong muốn tìm kiếm nguồn lao đô ˜ng dư thừa và tiền lương thấp ởcác nước đang phát triển, đồng thời muốn giảm chi phí vâ ˜n chuyển để hạ giáthành sản phẩm

Hình thức gia công xuất khẩu đă y c biê y t phù hợp với các nước đang phát triển có nguồn lao động phổ thông dồi dào, giá nhân công rẻ, không đòi hỏi

1 Giới thiệu về Công ty Vinatex:

Công ty cổ phần SX-XNK Dệt May Đà Nẵng (tên gọi tắt là VINATEX ĐàNẵng) là doanh nghiệp hạch toán độc lập, thành viên liên kết Tập Đoàn Dệt MayViệt Nam

2 Đặc điểm Kinh doanh:

Công ty chuyên hoạt động trên các lĩnh vực: sản xuất, gia công hàng maymặc xuất khẩu, hàng thủ công mỹ nghệ; kinh doanh thiết bị, phụ tùng ngành dệtmay, thiết bị điện, điện lạnh; kinh doanh các mặt hàng vải, sợi,…

3 Đặc điểm Khách hàng:

Vì đặc điểm kinh doanh của công ty vừa sản xuất vừa kinh doanh đa dạnghoá các chuẩn loại hàng hoá trong đó hàng may gia công chiếm tỉ trọng chủ yếutrong tổng doanh thu của toàn công ty

Về hoạt động sản xuất, khách hàng chủ yếu của công ty là thị trường maymặc ở Mỹ, Nhật, Đài Loan, các nước thuộc khối EU Hiện nay công ty đangtiếp tục sản xuất theo đơn vị đặt hàng ký kết trực tiếp từ các đối tác nước ngoàinhư: Nhật, Pháp, Mỹ mang lại hiệu quả cao Ngoài ra còn có các đại lý bán lẻtrên thị trường nội địa chủ yếu là ở Đà Nẵng

4 Đặc điểm đối thủ cạnh tranh:

Là khu vực có nhiều công ty cùng sản xuất XNK các sản phẩm dệt maynhư Công ty dệt may 29/3, Công ty dệt may Hoà Thọ

5 Hình thức gia công:

5.1 Phương thức gia công thuần túy:

Theo phương thức này công ty sẽ nhận nguyên liệu, phụ liệu sau đó vềtiến hành các khâu cắt may và hoàn thành sản phẩm tiếp theo sẽ tái xuất chokhách hàng theo hợp đồng kinh tế đã ký kết

5.2 Phương thức tiêu thụ sản phẩm theo FOB:

Đây là hình thức mà công ty sẽ nhận đơn đặt hàng của khách hàng theohợp đồng Sau đó tiến hành mua nguyên vật liệu, phụ liệu tiến hành sản xuất.Tiếp theo sẽ tiến hành xuất khẩu cho khách hàng

Theo phương thức này công ty sẽ xuất hàng theo giá FOB (Free OnBoard) theo điều khiển FOB người bán phải giao hàng lên tàu cảng quy định,phải làm tất cả mọi thủ tục cần thiết và chịu mọi trách nhiệm trước khi hàng hoáđược vận chuyển qua qua lan can tàu

Trong những năm vừa qua, công ty sản xuất XNK dệt may Đà Nẵng đãtừng bước chuyển phương thức may gia công thuần tuý sang hàng xuất khẩutheo giá FOB (mua nguyên liệu, bán thành phẩm) vừa tận dụng nguồn nguyênliệu, phụ liệu trong nước Tăng lợi nhận cho doanh nghiệp, tăng thu nhập cho