Lanh dao va quan ly tran van binh sách

ðặng Khỏnh Hào 4 Bản quyền của Hào ISO Sự khác nhau giữa nhân viên tích cực Sự khác biệt về hành vi trong công việc giữa các cá nhân không liên quan đến khả năng hoặc những nhu cầu đòi

Trang 2

ðặng Khỏnh Hào

4

Bản quyền của Hào ISO

Sự khác nhau giữa nhân viên tích cực

Sự khác biệt về hành vi trong công việc giữa các

cá nhân không liên quan đến khả năng hoặc

những nhu cầu đòi hỏi của môi trường bên ngoài

This is trial version www.adultpdf.com This is trial version www.adultpdf.com

Trang 3

Tìm khác biệt giữa cách làm việc của các cá nhân

Loại bỏ khác biệt do sự đa dạng về khả năng

Loại bỏ khác biệt do ngoại cảnh bất khả kháng

Những gì còn lại chính là: Động lực

8

Đặc điểm

Nhiều người biết nhưng rất khó định nghĩa

Chỉ đánh giá được qua cách thực hiện công việc

Lý thuyết rất hay nhưng khó áp dụng

Trang 4

Tâm sinh lý và động lực

Nói chung, con người tiếp tục bị thúc đầy hành động

cho đến khi thỏa mn “nhu cầu” hoặc “động cơ” giảm

Kết quả của hành vi làm thỏa mn nhu cầu – trong trường hợp này là ăn bánh mỳ -thuờng được gọi là

bởi sự thay đổi hóa học bên

trong con người

…và bị ảnh hưởng bởi nhịp sinh học và đôi khi kích thích bởi những gì chúng ta nghe hay nhìn thấy

Trang 5

13

Bụng đói đầu gối phải bò

Kiểm nghiệm lý thuyết

Trang 6

Quan hÖ cña hä víi nh©n viªn nh− thÕ nµo?

18

Lý thuyÕt 3 nhu cÇu cña McLelland

Lý thuyÕt cña David McLelland cho r»ng “thµnh

tÝch”, quyÒn lùc”, vµ “quan hÖ” lµ ba nhu cÇu quan

träng thóc ®Èy nh©n viªn

Trang 7

19

Lý thuyết 3 nhu cầu của McLelland

Nhu cầu quyền lực

Mong muốn người khác

ứng xử theo cách mà họ bị

bắt buộc

Nhu cầu thành tíchMong muốn được nổi trội, đạt được thành tích trong mối quan hệ với thành công, những tiêu chuẩn nhất định

Nhu cầu quan hệ

Nếu tôi phải đối mặt với

nhiệm vụ dễ dàng …

… một nhiệm vụ tương đối khó…

21

Thành tích và độ khó công việc

… hay nhiệm vụ rất khó …

Người có nhu cầu thành tích cao chọn gì, như thế nào?

Người có nhu cầu thành tích thấp chọn gì, như thế nào?

Trang 8

•Người chiến thắng

•Không quan tâm mình

được coi là lnh đạo hay không!

•Họ chỉ muốn không bị xem là thất bại!

Thành tích cao và chọn nhiệm vụ

Những người có nhu cầu thành tích cao sẽ tìm

kiếm những tình huống cạnh tranh để đạt được

những tiêu chuẩn cụ thể như tiền, điểm, hay đơn

thuần thắng cuộc chơi để chứng minh họ thành

Trang 9

25

Thành tích cao và chọn nhiệm vụ

Người có nhu cầu thành tích cao

Thành tích thấp và chọn nhiệm vụ

Ngược lại, những người có nhu cầu cơ bản là

tránh bị thất bại Kết quả là họ tìm những nhiệm

vụ dễ để tránh thất bại

Hoặc

Họ có xu hướng chọn nhiệm vụ rất khó mà khi

không thực hiện được thi cũng không đem lại hậu

quả xấu vì ai cũng sẽ thất bại íêu ở vị trí đó

27

Thành tích thấp và chọn nhiệm vụ

Người có nhu cầu thành tích thấp

hoàn thành được nhiệm vụ đó)

Trang 10

Nếu bạn thấy nhân viên chậm trễ trong quá trình

thực hiện công việc hoặc không làm việc tích cực

thì hãy nghĩ xem nhiệm vụ mình giao cho nhân

viên có đúng mức độ khó hay không

=> Cố gắng chia nhiệm vụ đó ra thành các phần

nhỏ để nhân viên có nhu cầu thành tựu cao có

thể đạt được

29

Mô hình McLelland

=>Cố giao việc khác cho những người đang bế tắc

trong hoàn thành công việc Có thể họ là người

có nhu cầu thành tích thấp nên chọn việc mà họ

cảm thấy không thể thực hiện

30

Mô hình McLelland

=> Giao thêm việc nhưng là những việc đơn giản

hơn cho nhân viên gặp khó khăn trong việc hoàn

thành dự án

Trang 11

ðặng Khánh Hào

31

Th¸p nhu cÇu cña

Th¸p nhu cÇu cña Maslow

Trang 12

Tháp nhu cầu của Maslow

Tồn tạiQuan hệTăng trưởng

35

Maslow cho rằng con người không thể thỏa mn nhu cầu ở mức

độ cao hơn nếu chưa thỏa mn nhu cầu ở cấp thấp hơn

36

Trang 13

ðặng Khánh Hào

37

Th¸p nhu cÇu cña Maslow

Trang 15

Sử dụng cách tiếp cận nhóm để tạo ra các ý

tưởng, giải pháp cho vấn đề

45

Phương pháp động não

Giúp các thành viên thảo luận bằng cách:

Xây dựng ý kiến theo kinh nghiệm của họ

Tìm các cách khác nhau để giải quyết một vấn đề

Dùng để khởi tạo ý tưởng

Trang 16

Lập được một danh mục các giải pháp lựa chọn

Thảo luận, phân tích điểm mạnh, điểm yếu

Tìm giải pháp tối ưu

47

Nguyên tắc

1 Khuyến khích đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt

2 Khuyến khích sáng tạo ý tưởng mới lạ

Nêu 3 nguyên tắc của phương pháp động não

Bài tập khởi động phương pháp động não

Trang 17

Ưu điểm Nh−ợc điểm

Dựa trên kinh nghiệm

Sáng tạo sai mục đích

Dễ sinh mâu thuẫn

51

Lý thuyết mới nhất: Niềm vui

Trang 18

52

10 đặc tính của niềm vui

1 Hài hước làm giảm căng thẳng

2 Niềm vui cải thiện giao tiếp

3 Niềm vui làm mâu thuẫn dễ dàng được giải quyết

4 Nụ cười giúp chúng ta lạc quan

5 Cười mình là hình thức cao nhất của hài hước

53

10 đặc tính của niềm vui

6 Nụ cười có sức mạnh điều trị tự nhiên

7 Nụ cười làm giảm gánh nặng

8 Niềm vui đoàn kết mọi người

9 Niềm vui phá vỡ sự nhàm chán và mệt mỏi

10.Niềm vui tạo ra năng lượng

54

Cơ sở của niềm vui

Cười với công nhân nhưng không cười họ

Hãy thư giãn chứ đừng tỏ ra nghiêm nghị

Cười to tiếng

Suy nghĩ với tinh thần hài hước

Có thái độ vui đùa

Trang 19

55

Cơ sở của niềm vui

Hoạch định để có một thời gian vui vẻ

Hãy hồn nhiên

Hãy giúp người khác nhìn thấy mặt tích cực

Biết ngạc nhiên

56

Liên hoan khi có các sự kiện

1 Lập danh sách các ngày sinh của thành viên

2 Lập danh sách tên các con của các thành viên

3 Cộng số tháng các thành viên đã làm việc

4 Bay giờ chuyển thời gian đó sang phút

Trang 20

58

Tôi đã học được gì trong tuần?

Tạo cơ hội để trao đổi kinh nghiệm

Giúp học viên cải thiện kỹ năng lắng nghe

Xây dựng tự tin

59

Tôi đã học được gì trong tuần?

Cuối ngày, tập hợp các thành viên trong đội

Đứng hoặc ngồi theo vòng tròn

Bắt đầy bằng câu “Hôm nay tôi đã học được là ”

Người sau phải nhắc lại những gì người trước nói

Người không thể tiếp tục sẽ:

Ngồi xuống (nếu đứng)

Ra khỏi vòng tròn (nếu ngồi ghế)

Trang 21

61

Ta không thể dạy người khác bất cứ

cái gì Ta chỉ có thể giúp họ khám

phá những gì đã có sẵn trong họ

Galileo Galilei (1564 – 1642)

62

Người thầy thực sự khôn ngoan

không đẩy học viên vào lâu đài

thông thái của mình, mà dẫn

dắt học viên đến ngưỡng cửa

trí tuệ của chính họ

63

Tôi không bao giờ dạy học trò,

tôi chỉ tạo điều kiện để họ tự học

Albert Einstein (1879 – 1955)

Trang 22

64

Tôi không bao giờ bắt nhân viên làm,

tôi chỉ tạo điều kiện để họ tự làm.

Trang 23

Suy cho cùng, mọi việc

đều liên quan đến đàm phán.

Cả cuộc đời là một chuỗi

Trang 24

Các bên trao đổi, thảo luận

Mối quan tâm chung, những điểm bất đồng

Nhằm đến một thoả thuận thống nhất

Trang 25

Luôn điều chỉnh nhu cầu để đạt đ−ợc thống nhất

Thống nhất giữa “hợp tác” và “xung đột”

Thoả mãn lợi ích của từng bên có giới hạn

Bị chi phối của thế và lực giữa các bên

Vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật

Trang 26

10

Đặc điểm đàm phán kinh doanh

Lấy lợi ích kinh tế đạt được làm mục đích cơ bản

Giá cả thường là hạt nhân của đàm phán

• Mất thời gian, phí tổn, không đem lại lợi ích

• Nằm ngoài mong muốn của các bên

Trang 27

vì vậy mục tiêu không phải là tiêu diệt

hoặc đưa đối phương vào đất chết

• Cùng nhau tìm ra và thừa nhận lợi ích của nhau

• Lấy sự hợp tác lâu dài làm mục đích

• Các bên đều thu được lợi ích

• Là kiểu thành công nhất

15

Đến với nhau chỉ là sự khởi đầu

Làm việc cùng nhau là sự tiến bộ

Giữ được nhau mới là thành công

Henry Ford

Trang 28

– Coi trọng quan hệ, xem nhẹ hiệu quả kinh tế

– Coi đối tác như bạn bè, thân hữu

– Thuận lợi khi đối tác cùng kiểu, bất lợi khi đối tác cứng

– Chỉ sử dụng khi có mối quan hệ sẵn có tốt đẹp

– Đưa ra lập trường cứng rắn, bằng mọi cách bảo vệ

– Tốt khi đối tác kiểu mềm, bất lợi khi đối tác cùng kiểu

– Nếu thắng lợi chỉ là bề ngoài, thất bại mất thêm quan hệ

– Không phải là tối ưu

18

Các kiểu đàm phán

Kiểu nguyên tắc/ thuật Havard:

• Con người: Tách con người ra khỏi vấn đề

• Lợi ích: Tập trung vào lợi ích, xem nhẹ lập trường

• Phương án: Có các phương án lựa chọn thay thế

• Kết quả: Dựa trên các tiêu chuẩn khách quan

(Có nhiều ưu thế, thường áp dụng, nhưng phải có

người đàm phán giỏi)

Trang 29

Bám chặt lập trường

Dễ đổi

lập trường

Tách con người khỏi vấn đề

ép đối tác nhượng bộNhượng bộ

Coi đối tác như cộng sự

Coi đối tác như địch thủ

Coi đối tác

như bè bạn

Nguyên tắcCứng

Trang 30

• Giá cả của đối tác cạnh tranh

Trang 31

• §iÒu kiÖn vËn t¶i, gi¸ c−íc

• §iÒu kiÖn kh¸c cã liªn quan

Trang 32

• Mục đích tối đa

• Mục tiêu tối thiểu

• Mục tiêu chính: Cái cần hướng tới

Giới hạn của sự thoả thuận:

• Giới hạn cuối cùng

Giải pháp tốt nhất khi không đạt được thoả thuận

• Giải pháp thay thế tốt nhất của ta và đối tác

Trang 33

Điểm dừng của bên B Điểm dừng của bên A

32

Chuẩn bị đàm phán

Đánh giá lại đối tác:

Mục tiêu đối tác muốn đạt đ−ợc

Mối quan tâm nào ẩn sau yêu sách

Trao đổi thông tin cần thiết khi chuẩn bị

Lập luận, lý lẽ đối tác có thể sử dụng

Trang 34

Cách mở đầu, đặt câu hỏi

Dự kiến câu hỏi của đối tác và cách trả lời

Dữ kiện và thông tin để trả lời

Người kiểm tra cơ sở lập luận?

Người đặt và trả lời câu hỏi?

Người làm giảm căng thẳng?

Đàm phán thử

Trang 35

37

Thương trường là chiến trường

Thao trường đổ mồ hôi,

chiến trường đỡ đổ máu

38

Kỹ thuật mở đầu

Nguyên tắc mở đầu:

Tạo được sự hấp dẫn, chú ý lắng nghe

Tác động vào tâm hồn, đôi khi tạo sự chống đối

Làm sôi động đối tác nhưng phải bình tĩnh

Phù hợp với nội dung chính cần đàm phán

Không quá dài, không để đối tác nghi ngờ

39

Vạn sự khởi đầu nan

Trang 36

Tất nhiên nh− đã biết

Tất nhiên các anh không biết

Nh− các anh đã biết

Dù anh không biết điều đó

Vấn đề của các anh là ở chỗ

Điều đó làm tôi thích thú

Các anh sẽ rất thú vị khi biết

Tôi đi đến kết luận

Các anh muốn

Tôi muốn

NênKhông nên

Trang 37

43

Kỹ năng giao tiếp phi ngôn từ

Điệu bộ, dáng vẻ, trang phục, nét mặt, ánh mắt,

đi lại, mùi…

Giọng nói, tiếng thởdài, kêu la, chất giọng (âm l−ợng, độcao…)

No question is stupid question

Trang 38

46

Lời nói không mất tiền mua,

lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau

47

Kỹ năng trả lời câu hỏi

Kéo dài thời gian:

Không trả lời ngay

Hỏi lại: “Xin lỗi tôi chưa nghe rõ, xin nhắc lại”

Đánh trống lảng:

Khi không muốn trả lời câu hỏi của đối tác

Hỏi lại đối tác:

Hỏi lại để họ nói rõ quan điểm trước

48

Người khôn ăn nói nửa chừng

Để cho kẻ dại nửa mừng nửa lo

Trang 39

49

Mập mờ:

Gặp vấn đề khó, ch−a thể khẳng định / phủ định

Trả lời một số vấn đề:

Khi đối tác đ−a nhiều điểm

Chỉ trả lời một số điểm có lợi

Hỏi một đằng trả lời một nẻo:

Khi muốn lảng tránh

Nhún vai (không có gì để nói):

Khi vấn đề không tiện nói

Chú ý:

Ch−a rõ, phải hỏi lại

Ch−a rõ câu trả lời, tìm cách kéo dài thời gian

Không hấp tấp vội vàng, kể cả khi đã sẵn sàng

Trang 40

Lêi ch−a nãi ra, ta lµ chñ nã

Lêi nãi ra råi, nã lµ chñ ta

Trang 41

Trang 42

Anh có muốn biết thêm về một đối tác tin cậy đã

sử dụng dịch vụ của chúng tôi không?

(Giáo Hoàng Paul II: Và Chúa đã nói )

59

Các cách chốt vấn đề

Giả định về việc kết thúc:

Sao thế anh muốn kết thúc giao dịch này nh− thế

nào? ở chỗ anh hay ở văn phòng chúng tôi?

Tạo sức ép về thời gian

Anh sẽ không nói không với một cơ hội ngàn năm

có một nh− thế này chứ? Nó sẽ không lặp lại đâu!

60

Các cách chốt vấn đề

Tạo các lợi ích phụ trội:

Anh có nhận ra lợi ích phụ trội của chúng tôi không?

Lật bài ngửa (Đ−ợc ăn cả, ngã về không):

Tóm lại tôi phải làm gì để anh chấp nhận vụ này?

(Câu hỏi của ngôi sao phim cao bồi Clint Eastwood)

Trang 44

64

ảnh hưởng của yếu tố văn hoá

Văn hoá tổ chức:

Hướng ngoại / hướng nội

Tập trung vào nhiệm vụ / xã hội

Tuân theo chuẩn mực / cá nhân

An toàn / mạo hiểm

Tuỳ cơ ứng biến / hoạch định

66

Tính cách: Các kiểu người thường gặp

Tiêu đề	Khuyến Khích Nhân Viên
Tác giả	Đặng Khỏnh Hào
Trường học	HàoISO
Chuyên ngành	Khuyến Khích Nhân Viên
Thể loại	tài liệu

Định dạng
Số trang	404
Dung lượng	5,02 MB