Phân tích quan điểm học thuyết y

PHÂN TÍCH QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA THUYẾT YMôn học: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GVHD: PGS,TSKH.. • Áp dụng cho những nhân viên trên cấp độ 3 theo thang nhu cầu của Maslow và phát triể

Trang 1

PHÂN TÍCH QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA THUYẾT Y

Môn học: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GVHD: PGS,TSKH PHẠM ĐỨC CHÍNH

Nhóm thuyết trình: NHÓM 2

Trang 2

• Bài học thực tiễn trong Quản trị nhân lực của Intel

Trang 3

CHƯƠNG I:

PHÂN TÍCH QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ CỦA THUYẾT Y

Trang 4

• Douglas McGregor

(1906-1964) là một học giả người

Mỹ thuộc trường phái Quản

trị hành vi.

• Năm 1960, McGregor cho

xuất bản cuốn sách “The

Human Side of Enterprise” và

trở nên nổi tiếng với Thuyết

X và Thuyết Y

DOUGLAS MCGREGOR VÀ SỰ RA ĐỜI CỦA THUYẾT Y

Trang 5

Thuyết Y chỉ những nhân viên có ý thức, muốn làm việc và ham làm việc

Nhân viên luôn bị coi là lười biếng và

thiếu động lực

McGregor đã cách mạng hóa tư duy về

nhân lực

Trang 6

2

3 4

Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

Tài năng con người luôn

tiềm ẩn, vấn đề là làm

sao để khơi gợi dậy

được tiềm năng đó

Con người sẽ làm việc tốt

hơn nếu đạt được sự thỏa

mãn cá nhân Lao động trí óc, lao động chân

tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người

NỘI DUNG HỌC THUYẾT Y

CON NGƯỜI

Trang 7

PHƯƠNG THỨC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

có tác dụng mang lại

“thu hoạch nội tại”

Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải

có tác dụng mang lại

“thu hoạch nội tại”

Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức

Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

Nhà quản trị

và nhân viên phải

có ảnh hưởng lẫn nhau

Nhà quản trị

và nhân viên phải

có ảnh hưởng lẫn nhau

Trang 8

và đòi hỏi sự sáng tạo cao.

Trang 9

Cần phải đe dọa bằng hình phạt Dám chịu trách nhiệm.

Không có tham vọng và sáng kiến Mong mỏi được phát huy sáng kiến

Chống lại sự thay đổi Thích thú trước những thử thách

SO SÁNH HỌC THUYẾT X VÀ HỌC THUYẾT Y

Trang 10

• Nhìn đúng bản chất con người hơn.

• “Cư xử với người lao động như một con người”.

• Sự quản lý ôn hòa.

• Áp dụng cho những nhân viên trên cấp độ 3

theo thang nhu cầu của Maslow và phát triển dựa trên việc các công nhân đang hài lòng hoặc

có động lực thúc đẩy

TÍNH SÁNG TẠO CỦA HỌC THUYẾT Y

Trang 11

Đánh giá nhân viên hết sức linh động

Lý thuyết kinh điển

Chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức

có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo

Chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức

có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo

Trang 12

CHƯƠNG II:

ÁP DỤNG HỌC THUYẾT Y TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA INTEL

- Một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới.

- Số lượng nhân viên lớn

- Sản xuất các sản phẩm như chip vi

xử lý cho máy tính, bo mạch chủ…

và các thiết bị khác có liên quan đến tin học và truyền thông.

Trang 13

QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ Ở INTEL

• Đối với kĩ thuật viên sản xuất

• Đối với các vị trí còn lại

Trang 14

• Đa dạng hóa nhân lực.

• Với mọi vị trí cần tuyển trong công ty, họ phải phỏng vấn ít nhất một ứng viên nữ và ít nhất một ứng viên thuộc nhóm dân tộc thiểu số.

QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ Ở INTEL

Trang 15

Intel đã bỏ ra chi phí đào tạo rất lớn để đào tạo ra

nguồn nhân lực chất lượng cao ở Việt Nam:

• Hợp tác chặt chẽ với các tổ chức giáo dục, các trường đại học để thực hiện chương trình đào tạo nhân lực

• Đặc biệt chú trọng công tác đào tạo nhân lực địa

phương Tuyển người, đưa đi đào tạo và sau đó trở

về làm việc trong nhà máy

ĐÀO TẠO VÀ HUẤN LUYÊN NHÂN SỰ Ở INTEL

Trang 16

• “Hãy sống cởi mở và chân thành”

LÃNH ĐẠO CỦA INTEL

• “Hãy lựa chọn công việc

mà mình đam mê”

Trang 17

Đãi ngộ tài chính:

• Triết lý đãi ngộ ?

• Chương trình mua cổ phiếu của nhân viên (ESPP).

NHỮNG PHÚC LỢI CỦA INTEL MANG LẠI CHO NHÂN VIÊN

• Lương thưởng ở Intel luôn cạnh tranh

Intel tạo môi trường để bạn thỏa sức sáng tạo và hưởng mức lương tuyệt vời dựa

trên hiệu quả công việc.

Trang 18

Đãi ngộ thông qua công việc:

• Cứ bốn, năm năm lại có sự

thuyên chuyển công tác.

• Intel trao cho nhân viên cơ

h i học hỏi, nâng cao ội học hỏi, nâng cao trình đ ội học hỏi, nâng cao

Trang 19

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:

• Tạo môi trường làm việc tuyệt vời

Trang 20

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:

• Văn hóa “họp”

• Sự tin tưởng

Trang 21

Phòng dành riêng cho các bà mẹ (Mother’s Room)

Phòng tập thể dục và chăm sóc sức khỏe khác

Cơ hội phát triển sự nghiệp cho nữ giới

Học bổng Intel dành cho con nhân viên

Học bổng Intel dành cho con nhân viên NHỮNG PHÚC LỢI CỦA INTEL MANG LẠI CHO NHÂN VIÊN

• Chính sách làm việc ưu đãi cho người mới làm mẹ

Trang 22

CHƯƠNG III:

BÀI HỌC THỰC TIỄN TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA INTEL

Trang 23

• Khâu tuyển dụng của Intel rõ ràng, nghiêm ngặt.

• Intel luôn tìm cách thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của nhân viên.

• Văn hóa “họp”.

• Tạo điều kiện cho nữ gia nhập ngành, nhiều ưu đãi tốt.

ƯU ĐIỂM

Trang 24

THÀNH TỰU

Trang 25

• Cái tôi, lòng tự trọng rất cao

• Bệnh lười tự giác

• “Người trước, việc sau”

• Chất lượng lao động Việt Nam không cao

ÁP DỤNG TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THỰC TẾ TẠI VIỆT NAM

Trang 26

• Tuyển chọn đúng người đúng việc

• Chế độ thưởng phạt công minh

• Các cấp quản lý cần có những chế độ kiểm soát nhất định

• Tổ chức các khóa đào tạo nhân viên

• Tạo mối quan hệ tốt giữa ban quản lý và nhân viên, giữa nhân viên với nhau

GI

ẢIP

HÁ

P

Định dạng
Số trang	27
Dung lượng	2,05 MB