Giáo trình Quản trị logistics kinh doanh: Phần 2

Giáo trình Quản trị logistics kinh doanh nhằm trang bị các kiến thức cơ bản nhất về xác định chiến lược, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát các hoạt động logistics một cách hệ thống tại doanh nghiệp, đồng thời giúp các nhà quản trị ứng dụng linh hoạt các hoạt động này vào các điều kiện thị trường và môi trường kinh doanh nhiều thay đổi và biến động. Giáo trình được kết cấu thành 9 chương và chia làm 2 phần, phần 2 trình bày những nội dung về: quản lý dự trữ và quản trị mua hàng; quản trị vận chuyển hàng hóa; quản lý kho hàng, bao bì đóng gói và logistics ngược; doanh nghiệp 3PL và ngành logistics quốc gia; logistics trong thương mại đện tử và toàn cầu hóa;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chương 5QUẢN LÝ DỰ TRỮ VÀ QUẢN TRỊ MUA HÀNG

5.1 KHÁI NIỆM, CHỨC NĂNG VÀ CÁC LOẠI HÌNH DỰ TRỮ TẠI DOANH NGHIỆP

5.1.1 Khái niệm, chức năng dự trữ hàng hóa

Trong mọi nền kinh tế, luôn tồn tại sự gián đoạn về không gian và thờigian, sự khác biệt về mặt hàng giữa khu vực sản xuất và khu vực tiêudùng Do đó sản phẩm sau khi sản xuất ra không thể tiêu dùng hoặc tiêuthụ ngay, cần phải trải qua một quá trình tích lũy nhằm xóa đi những sựcách biệt này Bên cạnh đó để phòng ngừa các hiểm họa về thiên tai dođiều kiện địa lý, tự nhiên và khí hậu thất thường, các nguy cơ chiến tranh,bệnh dịch có thể xẩy ra Con người cần tích lũy một lượng hàng hóa nhấtđịnh để khắc phục những mất cân đối lớn khi đối mặt với những rủi ro này.Tất cả các sản phẩm, hàng hóa được duy trì trong trạng thái trên đây đượcgọi là hàng hóa dự trữ và hoạt động chủ động tích luỹ hàng hóa để làmđiều kiện cho kinh doanh và tiêu dùng được gọi là dự trữ hàng hóa Tại doanh nghiệp, cần thiết phải tập trung một lượng sản phẩm nhấtđịnh nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng đầy đủ và nhanhchóng nhờ đó cải thiện dịch vụ khách hàng Tập trung một lượng nguyênliệu nhất định trong kho giúp duy trì sản xuất ổn định, phân phối hàng hóaliên tục, giảm thiểu sự gián đoạn, giảm chi phí và tạo năng suất cao trướcnhững biến động không thể lường trước của thị trường Giúp doanhnghiệp tiết kiệm trong mua vì có được lợi thế giảm giá với các đơn hàngquy mô lớn hoặc nhờ mua trước thời vụ Giúp tăng qui mô lô hàng vậnchuyển và đảm bảo vận chuyển tập trung với chi phí thấp Như vậy, việcchủ động hình thành thành một khối lượng hàng hóa, nguyên vật liệu tậptrung ở các vị trí và thời điểm nhất định nhằm thỏa mãn yêu cầu cung ứngcủa sản xuất và tiêu dùng đều được coi là dự trữ Do đó có thể hiểu:

Dự trữ hàng hóa là sự tích lũy và ngưng đọng vật tư, nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hóa tại bất kỳ vị trí nào trong hệ thống logistics nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất và phân phối tại doanh nghiệp.

Có thể thấy dự trữ có mặt ở hầu hết các khâu sản xuất, bán buôn, bán

lẻ, trong quá trình vận chuyển, tại nhà kho của các doanh nghiệp logistics,các nhà ga, bến cảng và đầu mối giao thông Nhờ đó, dự trữ hỗ trợ cho cácdoanh nghiệp trong chuỗi cung ứng hoạt động và duy trì tiêu dùng đềuđặn Các chức năng cơ bản của dự trữ tại doanh nghiệp chuỗi cung ứngbao gồm:

Cho phép đạt được mức sản lượng kinh tế trong sản xuất và phân phối: Việc dự trữ đòi hỏi một doanh nghiệp phải tìm ra sản lượng kinh tế

trong sản xuất, mua hàng và vận tải Thí dụ: Việc dự trữ nguyên liệu thô

là cần thiết khi nhà sản xuất mua chúng với số lượng lớn ở mức cho phéplàm giảm chi phí trên đơn vị sản phẩm Việc mua số lượng lớn này cũnglàm giảm chi phí vận chuyển bình quân trên đơn vị Khi doanh nghiệp đặthàng tại các nhà cung cấp ở cùng một khu vực thì họ có thể phối hợp cácđơn hàng nhỏ thành lớn hơn để vận chuyển và làm phát sinh yêu cầu dựtrữ Do đó nếu quản lý tốt mức dự trữ sẽ cho phép doanh nghiệp đạt đượcmức sản lượng kinh tế trong hoạt động sản xuất hoặc phân phối của mình

Cân bằng cung cầu: Giữa nhu cầu và khả năng cung cấp thường có sự

chênh lệch Tại một doanh nghiệp, nhu cầu tiêu thụ có thể đều đặn quanhnăm nhưng nguồn cung ứng đầu vào lại có tính thời vụ đòi hỏi phải dự trữnguyên liệu cho sản xuất hoặc hàng hóa cho bán ra Ngược lại việc bánsản phẩm ra thị trường có tính thời vụ nhưng sản xuất lại phải duy trìquanh năm, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải dự trữ các thành phẩm đểđiều hòa sự chênh lệch này

Cho phép tạo sự chuyên môn hóa trong lĩnh vực sản xuất: Chuyên

môn hóa là quy luật tất yếu của các nền sản xuất lớn do khả năng tạo ranăng suất lao động cao Tuy nhiên tiêu dùng lại đòi hỏi các sản phẩm nhỏ,

lẻ, đa dạng và có khả năng thích ứng cao với nhu cầu Dự trữ sẽ giúpchuyển hóa các mặt hàng sản xuất thành các mặt hàng tiêu dùng phù hợp

Vì vậy, dự trữ cho phép tạo sự chuyên môn hóa trong lĩnh vực sản xuất

nhờ việc tổ chức và phối hợp các sản phẩm chuyên môn hóa tại nhà khophân phối để đáp ứng nhu cầu về tính đa dạng của hàng hóa của thị trường

Chống lại những thay đổi bất thường Doanh nghiệp luôn hoạt động

trong môi trường biến động, việc gia tăng đột biến về nhu cầu với mộtdoanh nghiệp là hiện tượng dễ xẩy ra Bên cạnh đó, cung ứng đầu vào chocác doanh nghiệp cũng không thể luôn chính xác do những tác động từmôi trường bên ngoài Dự trữ góp phần chống lại những sự thay đổi bấtthường từ bên ngoài Dự trữ nguyên liệu thô để hỗ trợ cho quá trình sảnxuất thường gặp khi các nhà quản trị tiến hành việc mua đầu cơ để chốngkhuynh hướng tăng giá đột ngột trong tương lai, cung ứng chậm trễ hayđình công bất thường Dự trữ trong sản xuất là để duy trì sự vận hành ổnđịnh của nhà máy còn dự trữ thành phẩm lại rất có ý nghĩa trong việc nângcao chất lượng dịch vụ khách hàng cho doanh nghiệp

5.1.2 Các loại hình dự trữ của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng

Dự trữ tại doanh nghiệp có thể phân theo nhiều tiêu thức khác nhau Dướiđây là một số tiêu thức chủ yếu để phân loại dự trữ trong hoạt động logistics:

a) Phân loại theo vị trí của sản phẩm trên dây chuyền cung ứng

Logistics là một chuỗi các hoạt động liên tục, có liên quan mật thiết

và tác động qua lại lẫn nhau, được tổ chức một cách khoa học và hệ thống,nhằm di chuyển hàng hóa từ điểm đầu đến điểm cuối của dây chuyền cungứng với mục tiêu cuối cùng là đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêudùng Để đảm bảo cho quá trình logistics diễn ra liên tục thì dự trữ sẽ tồntại trên suốt dây chuyền cung ứng, ở tất cả các khâu (Hình 5.1)

Hình 5.1 cho thấy, để thực hiện quá trình logistics liên tục cần có nhiềuloại dự trữ Trước tiên là nhà cung cấp muốn đảm bảo có đủ nguyên vật liệu

Hình 5.1 Các loại hình dự trữ phân theo vị trí trong chuỗi cung ứng

để cung ứng theo đơn đặt hàng của người sản xuất thì cần có dự trữ của nhàcung cấp Khi nguyên vật liệu được giao cho người sản xuất, chúng đượcnhập kho dự trữ để đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành liên tục,nhịp nhàng, đó là dự trữ nguyên vật liệu Trong suốt quá trình sản xuất,nguyên vật liệu kết hợp với các yếu tố khác như: máy móc, sức lao động dần biến thành sản phẩm Để quá trình sản xuất không gián đoạn, trong mỗicông đoạn của quá trình sản xuất cần có dự trữ bán thành phẩm Thànhphẩm sau khi sản xuất ra được dự trữ tại kho thành phẩm của nhà máy, chờđến khi đủ quy mô và có yêu cầu thực tế mới tiếp tục xuất đi, phần dự trữnày là dự trữ thành phẩm tại kho của nhà sản xuất Trong quá trình phânphối, hàng hóa có thể sẽ được dự trữ tại các trung tâm phân phối khu vực,tại kho của các nhà buôn gọi là dự trữ sản phẩm trong phân phối Tại khâubán lẻ, nhà bán lẻ sẽ tổ chức dự trữ hàng hóa tại các kho, cửa hàng để cungứng tốt nhất cho khách hàng Khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuốicung, trong phần lớn các trường hợp họ tiếp tục tổ chức dự trữ để đáp ứngtối ưu cho nhu cầu cá nhân và hộ gia đình, đây chính là dự trữ tiêu dùng.Xét theo chiều vận động của dòng vật chất, có hai dòng trái chiềunhau Chiều thuận, tính theo hướng từ người cung cấp nguyên vật liệu chođến người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng, ở mỗi khâu của quá trình đều

Hình 5.2 Vị trí dự trữ trong chuỗi cung ứng khép kín

cần dự trữ để đảm bảo cho quá trình liên tục và hiệu quả Thực tế cho thấy,

ở mỗi khâu trong quá trình logistics có thể xuất hiện những sản phẩmkhông đạt yêu cầu cần phải hoàn trả lại, những sản phẩm hư hỏng, khiếmkhuyết, đòi hỏi phải tái chế, thu hồi Từ đó dẫn đến nhu cầu phải tổ chứcquá trình logistics ngược và ở mỗi khâu cũng sẽ hình thành dự trữ với cácđối tượng thu hồi này

Cũng nhìn nhận theo dòng vận động của hàng hóa trong hệ thốnglogistics, còn có thể chia dự trữ làm hai loại: Dự trữ tại các cơ sở logistics

và dự trữ trên đường vận chuyển

Dự trữ tại các cơ sở logistics, bao gồm dự trữ trong kho nguyên vật

liệu, phụ tùng, linh kiện (gọi chung là kho vật tư); Dự trữ trong các khobán thành phẩm của các tổ, đội, phân xưởng sản xuất; Dự trữ trong khothành phẩm của nhà sản xuất; Dự trữ trong kho trung tâm phân phối, khocủa các nhà bán buôn, bán lẻ; Dự trữ tại các cửa hàng bán lẻ Lượng dựtrữ này đảm bảo cho sản xuất và phân phối được liên tục, đáp ứng yêu cầukinh doanh của các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ, và thỏa mãn nhu cầucủa người tiêu dùng

Dự trữ hàng hóa trên đường vận chuyển: là dự trữ hàng hóa đang

trong quá trình vận động giữa các điểm nút của dây chuyền cung ứng.Thời gian vận chuyển trên đường bao gồm: Thời gian hàng hóa đượcchuyên chở trên các phương tiện vận tải, thời gian bốc dỡ, chuyển tải

b) Phân theo giới hạn của dự trữ: có các loại dự trữ:

+ Dự trữ tối đa: Là mức dự trữ sản phẩm lớn nhất cho phép công

ty kinh doanh có hiệu quả Nếu vượt quá mức dự trữ tối đa sẽ dẫn đếnhiện tượng hàng hóa bị ứ đọng, vòng quay vốn chậm, kinh doanhkhông hiệu quả

+ Dự trữ tối thiểu: Là mức dự trữ sản phẩm thấp nhất đủ để công ty

hoạt động liên tục Nếu dự trữ dưới mức này sẽ không đủ nguyên vật liệucung cấp cho sản xuất hoặc không đủ hàng cung cấp cho khách hàng, làmgián đoạn quá trình sản xuất và cung ứng

+ Dự trữ bình quân: Là mức dự trữ sản phẩm bình quân của công ty

trong một kỳ xác định (Thường là một năm) Dự trữ bình quân được tínhbằng công thức:

c) Phân theo các yếu tố cấu thành dự trữ doanh nghiệp

+ Dự trữ chu kỳ: là dự trữ để đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm (sản xuất

hoặc bán hàng) được tiến hành liên tục giữa hai kỳ nhập hàng kế tiếp nhau

Dự trữ chu kỳ được xác định bằng công thức:

Trong đó:

Dck: Dự trữ chu kỳ = Qui mô lô hàng nhập (Qn)

m: mức bán/ tiêu thụ sản phẩm bình quân 1 ngày đêm

tdh: thời gian của một chu kỳ dự trữ (ngày)

Như vậy dự trữ chu kỳ phụ thuộc vào cường độ tiêu thụ sản phẩm và

độ dài chu kỳ dự trữ Khi những yếu tố này thay đổi thì dự trữ chu kỳ sẽthay đổi theo Trong trường hợp chỉ có dự trữ chu kỳ, dự trữ trung bìnhbằng 1/2 qui mô lô hàng nhập:

+ Dự trữ an toàn: Là lượng dự trữ chống lại những biến động bất

thường do sự gia tăng đột xuất của nhu cầu tiêu dùng hoặc kéo dài của chu

kỳ đặt hàng

Dự trữ chu kỳ chỉ có thể đảm bảo cho quá trình tiêu thụ sản phẩmđược liên tục khi lượng cầu (m) và thời gian cung ứng hay chu kỳ đặt hàng(tdh) không đổi Một khi m hoặc tdhhoặc cả hai yếu tố này thay đổi, dự trữchu kỳ không thể đảm bảo cho quá trình diễn ra liên tục, mà cần có lượnghàng hóa dự phòng, hay dự trữ an toàn còn gọi là dự trữ bảo hiểm Dự trữ

an toàn được tính theo công thức sau:

Trong trường hợp doanh nghiệp phải có dự trữ an toàn, dự trữ trungbình sẽ là:

Ds: Dự trữ an toàn δ: Độ lệch tiêu chuẩn chung z: Hệ số tương ứng với xác suất có sẵn sản phẩm để tiêu thụ (tra bảng)

Ds = δ.z

Dự trữ bình quân Mức DT ở những thời điểm quan sát Thời điểm quan sát mức dự trữ

+ Dự trữ trên đường: Dự trữ hàng hóa trên đường được xem là một bộphận cấu thành nên dự trữ trung bình, nó bao gồm: dự trữ hàng hoá đượcchuyên chở trên các phương tiện vận tải, trong quá trình xếp dỡ, chuyểntải, lưu kho tại các đơn vị vận tải Dự trữ trên đường phụ thuộc vào thờigian sản phẩm nằm trên đường và cường độ tiêu thụ hàng hóa Dự trữ trênđường được tính theo công thức sau:

Nếu doanh nghiệp có dự trữ trên đường thì dự trữ trung bình sẽ là:

d) Phân loại theo mục đích của dự trữ

+ Dự trữ thường xuyên: Dự trữ thường xuyên nhằm đảm bảo thỏa

mãn nhu cầu hàng ngày Dự trữ thường xuyên phụ thuộc vào cường độ và

sự biến đổi của nhu cầu và khoảng thời gian giữa 2 thời kỳ nhập hàng Dựtrữ thường xuyên bao gồm dự trữ chu kỳ và dự trữ an toàn

+ Dự trữ thời vụ: Có những loại hàng hoá tiêu thụ quanh năm, nhưng

sản xuất có tính thời vụ như nông sản Ngược lại có những sản phẩm chỉtiêu dùng theo mùa vụ nhưng có thể sản xuất quanh năm như quần áo thờitrang Ở xứ lạnh người ta dự trữ rau để phục vụ cho mùa đông; các công

ty thiết bị trường học dự trữ sách, vở, dụng cụ học sinh để phục vụ chongày khai trường Để đáp ứng những nhu cầu trên thì cần dự trữ hàng hóatheo mùa vụ

+ Dự trữ đầu cơ tích trữ: là lượng tồn trữ không nhằm đáp ứng nhu

cầu dự báo từ khách hàng, mà để phong tỏa giá và gia tăng lợi nhuận chodoanh nghiệp Dạng dự trữ này xuất hiện khi doanh nghiệp mua một sốhàng khá lớn để hưởng chênh lệch giá trong tình thế dự báo giá hàng tănghoặc loại hàng đó sẽ trở nên khan hiếm trong tương lai Đây là loại dự trữkhông được khuyến khích

Dự trữ sản phẩm trên đường Mức tiêu thụ sản phẩm bình quân một ngày Thời gian trung bình sản phẩm trên đường

+ Dự trữ do hàng ứ đọng (dead stock), dạng dự trữ này tồn tại là một

tất yếu khách quan do hàng hóa không bán hết vì bị lạc mốt, lỗi thời, quáhạn và ứ đọng tại một số vị trí nhất định Hiện nay, tốc độ biến đổi của nhucầu tiêu dùng rất lớn, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn lại, thiệthại do loại dự trữ này mang lại là không nhỏ Quản trị dự trữ cần quan tâmđến các biện pháp để giảm thiểu loại dự trữ này như bán giảm giá, chuyểnhàng vào các kênh mà nhu cầu ở đó vẫn phù hợp, tăng cường các biện pháp

dự báo bán hàng về số lượng, cơ cấu để đảm bảo độ chính xác của hàng hóa

dự trữ với nhu cầu tiêu dùng trong từng giai đoạn Sử dụng các mô hìnhquản lý không dự trữ, hoặc chuyển đổi mục tiêu sử dụng

5.2 QUẢN LÝ DỰ TRỮ (INVENTORY) TẠI DOANH NGHIỆP 5.2.1 Khái niệm và mục tiêu quản lý dự trữ

Ngoại trừ những yếu tố nội tại, việc doanh nghiệp tích lũy một lượnghàng dự trữ cần thiết phải dựa trên dự báo nhu cầu của sản xuất và phânphối Thực chất là phải lượng hóa sự biến động của các thị trường đầu vào

và đầu ra để tính toán dự trữ Tuy nhiên các dự báo này hiếm khi chínhxác, do đó phát sinh các trường hợp thừa hoặc thiếu hàng hóa dự trữ sovới thực tế yêu cầu Trong trường hợp thiếu dự trữ (Out of stock), doanhnghiệp sẽ mất đi cơ hội bán hàng hoặc gián đoạn quy trình sảnxuất.Trường hợp dư thừa (Overstock), phần hàng hóa bị ngưng đọng này

sẽ làm tăng chi phí dự trữ Quản lý dự trữ nhằm vào việc tính toán cácthông số dòng hàng dự trữ để cân đối giữa sự thiếu hụt và vượt trội củalượng hàng hóa này

Quản lý dự trữ có gốc tiếng Anh - Inventory management, được hiểu

là việc kiểm soát các thông số dự trữ trong doanh nghiệp để chủ động duytrì lượng hàng hóa dự trữ cần thiết đáp ứng tốt nhất các yêu cầu và mụctiêu kinh doanh

Trước đây quản lý dự trữ tại doanh nghiệp chỉ quan tâm tới hai thông

số cơ bản là dự trữ bao nhiêu (Tính quy mô đơn hàng Qđ) và khi nào dự trữ (Xác định điểm tái dự trữ - reorder point) Hiện nay, khi quy mô và

tầm bao phủ thị trường của các doanh nghiệp ngày càng rộng với các

chuỗi cung ứng kéo dài thì vấn đề dự trữ cái gì (Loại hàng hóa dự trữ) và

dự trữ ở đâu (Vị trí dự trữ) lại là những thách thức mà doanh nghiệp phải

đối mặt Quản lý dự trữ đang thay đổi cả về quan điểm và phương phápnhằm đáp ứng yêu cầu dự trữ hiệu quả với chi phí thấp Đây là nhữngthách thức không nhỏ với cấu trúc hệ thống logistics và trình độ quản lýcủa doanh nghiệp

5.2.1.1 Mục tiêu quản lý dự trữ:

Về bản chất, quản lý dự trữ tập trung vào việc tính toán các lượnghàng hóa dự trữ, xác định vị trí và thời gian dự trữ cho các nhóm mặt hàngkhác nhau tại doanh nghiệp để đảm bảo tính liên tục của sản xuất kinhdoanh mà không làm tăng lớn quá mức các chi phí liên quan đến dự trữ.Điều này xuất phát từ tính hai mặt của dự trữ, vừa cần thiết để đảm bảocho vận hành kinh doanh thông suốt, vừa không được nhiều hơn mứcmong muốn làm phát sinh các phí tổn không cần thiết Do đó quản lý dựtrữ nhằm vào hai mục tiêu, tạo ra mức dịch vụ tối ưu (tính sẵn sàng củahàng hóa) và giảm chi phí dự trữ hợp lý

a) Mục tiêu dịch vụ (Tính sẵn sàng của hàng hóa dự trữ).Trình độ

hay mức dịch vụ dự trữ thể hiện năng lực đáp ứng về hàng hóa dự trữ màdoanh nghiệp có khả năng cung ứng cho khách hàng Mức dịch vụ dự trữđược xác định bằng thời gian thực hiện đơn đặt hàng; hệ số thoả mãn mặthàng, nhóm hàng và đơn đặt hàng (sản xuất, bán buôn); hệ số ổn định mặthàng kinh doanh, hệ số thoả mãn nhu cầu mua hàng của khách (bán lẻ).Mức dịch vụ dự trữ chung được tính theo công thức sau:

Khi khách hàng mua nhiều loại sản phẩm thì trình độ dịch vụ chungđược tính:

Chỉ tiêu trình độ dịch vụ kế hoạch được xác định theo công thức sau:

D: Trình độ dịch vụ (một loại sản phẩm)

mt: Lượng sản phẩm không thỏa mãn yêu cầu tiêu thụ

Mc: Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của cả kỳ

dc: Mức dịch vụ dự trữ chung cho một khách hàng

di: Trình độ dịch vụ của mặt hàng i n: Số sản phẩm cung cấp

Để nâng cao mức dịch vụ dự trữ, có thể sử dụng giải pháp truyềnthống như tăng lớn lượng hàng dự trữ nhưng điều này lại thường làm tăngchi phí dự trữ và chi phí hệ thống logistics Do đó các giải pháp tối ưu hóaquản lý dự trữ hiện nay là tập trung vào tăng tốc độ vận chuyển sản phẩm,chọn nguồn hàng tốt hơn và quản lý thông tin hiệu quả hơn

b) Mục tiêu giảm chi phí dự trữ

Có nhiều loại chi phí có liên quan đến quản lý dự trữ Tổng chi phí dựtrữ bao gồm các khoản chính là: Chi phí mua (Fm); Chi phí dự trữ (Fd);Chi phí vận chuyển (Fv); Chi phí đặt hàng (Fdh) và tính theo công thức sau:

Các loại chi phí này đều liên quan đến thông số qui mô lô hàng mua vìlượng hàng mua quyết định quy mô và thời gian tồn trữ hàng hóa Khi thayđổi qui mô lô hàng mua, các loại chi phí này biến đổi theo chiều hướngngược chiều nhau Do đó, trong quản lý dự trữ, phải xác định qui mô lôhàng sao cho tổng chi phí liên quan đến dự trữ đạt giá trị nhỏ nhất hay:

Chi phí dự trữ trong một thời kỳ phụ thuộc vào chi phí bình quân đảmbảo một đơn vị dự trữ và qui mô dự trữ trung bình:

: Chi phí bình quân cho một đơn vị dự trữ

D: Dự trữ bình quân

kd: Tỷ lệ chi phí /giá trị sản phẩm cho một đơn vị sản phẩm

p: Giá trị của một ssơn vị sản phẩm

Q: Qui mô lô hàng

Db: Dự trữ bảo hiểm

d: độ lệch tiêu chuẩn chung f(z): Hàm phân phối chuẩn Q: Qui mô lô hàng nhập

Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ là % của tỷ số chi phí đảm bảo dự trữ/giá trị trung bình của dự trữ Cấu thành chi phí đảm bảo dự trữ thể hiệntrong hình 5.3, bao gồm các loại cơ bản sau

Chi phí vốn: chi phí bằng tiền do đầu tư vốn cho dự trữ, và thuộc vào

chi phí cơ hội Chi phí vốn phụ thuộc vào giá trị dự trữ trung bình, thờigian hạch toán và suất thu hồi vốn đầu tư Thông thường trên thị trườngtiền tệ, tỷ lệ chi phí vốn được tính theo lãi suất tiền vay ngân hàng Tỷ lệchi phí vốn trung bình là 15%, dao động từ 8-40%

Chi phí kho bãi: thường gọi là chi phí bảo quản sản phẩm dự trữ ở

kho Trung bình chi phí này là 2%, dao động từ 0-4%

Hao mòn vô hình: giá trị hàng hóa dự trữ giảm xuống do không còn

phù hợp với thị trường mặc dù vẫn còn nguyên giá trị sử dụng Chi phí nàythể hiện qua tỷ lệ % giảm giá bán, thường có mức dao động từ 0,5 - 2%

Hình 5.3 Cấu thành chi phí đảm bảo dự trữ

(Douglas Lambert và ctg, 1998, tr.154)

Chi phí đảm bảo

dự trữ

Chi phí bảo hiểm: là chi phí đề phòng rủi ro theo thời gian Chi phí

bảo hiểm tuỳ thuộc vào giá trị sản phẩm và tình trạng cơ sở vật chất kỹthuật Chi phí này trung bình 0,05%, dao động từ 0 - 2%

Chi phí về thuế cho hàng hóa dự trữ: liên quan đến vị trí, địa phương,

coi loại hàng hóa dự trữ là tài sản và bị đánh thuế

Hai mục tiêu chi phí và dịch vụ trên đây có mối quan hệ đánh đổi, nếu

dự trữ đòi hỏi mức dịch vụ khách hàng cao thường kéo theo các chi phí

dự trữ lớn và ngược lại Do đó cần xem xét để đặt ra mức độ ưu tiên Việcphân loại các nhóm hàng hóa dự trữ theo tầm quan trọng hoặc mức độ rủi

ro sẽ cho phép đặt ra các ưu tiên thích hợp

5.2.1.2 Một số chỉ tiêu đánh giá quản lý dự trữ

c) Chỉ tiêu chi phí dự trữ:

5.2.2 Chiến lược hàng hóa dự trữ (Category management)

Chiến lược hàng hóa dự trữ là những mục tiêu và định hướng cơ bản

về cách thức dự trữ cho các nhóm mặt hàng được đưa vào dự trữ tại doanh nghiệp

Chiến lược hàng hóa dự trữ trả lời cho câu hỏi, doanh nghiệp dự trữcái gì? Đây là điều mà các doanh nghiệp cần nắm rõ khi các nguồn lựcdành cho dự trữ là hữu hạn Dưới đây là hai ứng dụng phổ biến để phânbiệt tầm quan trọng của các nhóm hàng dự trữ và đề xuất các ưu tiên chiếnlược khác nhau

a) Phương pháp phân loại ABC

Dựa trên quan điểm, các loại hàng hóa khác nhau có tầm quan trọngkhác nhau trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Quy tắc phânloại hàng hóa ABC giúp phân chia hàng hóa dự trữ theo tầm quan trọngcủa chúng từ đó có các chính sách quản lý phù hợp Cách phân loại nàyvận dụng nguyên lý Pareto5, còn gọi là qui luật 80/20, được áp dụng phổbiến trong sắp xếp các nhóm đối tượng có tầm quan trọng khác nhau trongmột tổng thể các hiện tượng kinh tế và đời sống xã hội

Trong quản lý dự trữ, qui tắc này ứng dụng để chia toàn bộ hàng hóa

dự trữ tại doanh nghiệp thành 03 nhóm: Nhóm sản phẩm A có tỷ trọng mặthàng dự trữ (hoặc tỷ trọng khách hàng, đơn đặt hàng, người cung ứng)thấp (20%), nhưng có tỷ trọng doanh số cao (80%) Nhóm B có tỷ trọngmặt hàng dự trữ cao hơn (30%), nhưng tỷ trọng doanh số thấp hơn (15%).Nhóm hàng C có tỷ trọng mặt hàng dự trữ cao nhất (50%), nhưng tỷ trọngdoanh số thấp nhất (5%) Cách phân loại này tiến hành như sau:

- Lập bảng phân loại sản phẩm theo mẫu, bảng 5.1

_

5

Vilfredo Pareto - Nhà kinh tế học Italia phát minh qui tắc này năm 1906

b) Phương pháp phân tích giá trị - rủi ro các nhóm hàng dự trữ.

Cách phân loại hàng hóa dự trữ này tiếp cận theo giá trị và mức rủi

Bảng 5.1 Phân nhóm sản phẩm theo qui tắc Pareto

Tỷ trọng doanh thu (%)

Tỷ trọng doanh thu cộng dồn (%)

Tỷ trọng mặt hàng cộng dồn (%)

Phân loại theo nhóm A,B,C

ro của mặt hàng dự trữ (còn gọi là kỹ thuật góc phần tư - Quadanttechnique) Theo cách phân loại này, giá trị của mặt hàng dự trữ sẽ là giátrị mang lại lợi nhuận, còn rủi ro thì ảnh hưởng tiêu cực lên tính sẵn cócủa sản phẩm.

Sau khi xếp các mặt hàng dự trữ vào vị trí thích hợp trong các nhómtrên Các mặt hàng quan trọng sẽ được quản lý sát sao, theo dõi chặt chẽ

để đảm bảo luôn có đủ cho cung ứng, tận dụng các cơ hội tốt cho doanhnghiệp Các mặt hàng phổ biến có thể quan tâm ít hơn Hai nhóm còn lạicần có những quan tâm đặc biệt vì yếu tố giá trị cao của nhóm hàng tiệndụng và mức độ rủi ro cao của nhóm hàng đặc biệt có thể tác động lớn đếnlợi nhuận của doanh nghiệp

5.2.3 Chiến lược hình thành dự trữ

Dự trữ của các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng phụ thuộc vào cơchế vận hành và điều tiết hàng hóa của chuỗi cung ứng là đẩy hay kéo.Mặt khác, tùy vào tương quan cung cầu của thị trường đầu vào và đầu ra

mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược dự trữ khác nhau Theo đócũng có hai hướng chiến lược hình thành các mức dự trữ là chiến lượcđẩy và chiến lược kéo, liên quan đến việc xác định lưu lượng các dònghàng hóa di chuyển qua doanh nghiệp theo hệ thống cung ứng kiểu đẩyhay kéo

Hình 5.4 Phân loại hàng hóa dự trữ theo kỹ thuật Quadant

(John Joseph Coyle, 2006, tr.123)

5.2.3.1 Chiến lược dự trữ đẩy: Hệ thống dự trữ đẩy dự trữ sản phẩm

để đáp ứng nhu cầu dự đoán trong tương lai (gọi là kiểu proactive) Điểnhình dự trữ đẩy được sử dụng khi lợi thế quy mô sản xuất hay mua hàngcao hơn lợi ích của việc duy trì mức dự trữ thấp nhất Trong mô hình này

kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên việc dự báo và ước lượngnhu cầu sản phẩm để hình thành lượng dự trữ, nên còn gọi là mô hình “built to stock” Thích hợp với các doanh nghiệp đứng phía đầu các chuỗicung cấp (Upstream) hay các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp ổnđịnh và có thể dự đoán chính xác

Lợi ích lớn nhất của hệ thống đẩy là giảm chi phí vận chuyển, nhờvào việc đặt các đơn hàng lớn hơn, số lượng lô hàng đặt ít hơn Nếu dựbáo nhu cầu chính xác và phân phối hàng hóa ra nước ngoài, nơi có sẵnphương tiện vận chuyển thì đây có thể là một lựa chọn thông minh vìvừa có thể giữ cho người tiêu dùng hài lòng vừa đơn giản hóa quá trìnhvận chuyển Tuy nhiên nếu dự báo không chính xác có thể gây nên tìnhtrạng thừa thiếu không mong muốn, gia tăng nhu cầu về không giannhà kho

Chiến lược này áp dụng khi quyết định về mỗi loại hàng hóa dự trữ

là riêng biệt, thời điểm và độ lớn của lượng hàng đặt mua không nhấtthiết phải phù hợp với quy mô của hàng hóa sản xuất, với khối lượngmua hợp lý hay lượng đặt hàng tối thiểu Doanh nghiệp sẽ chọn việcphân bổ khối lượng mua hàng bổ sung dự trữ dựa vào nhu cầu dự trữ

dự kiến tại mỗi điểm trữ hàng theo khả năng chứa hàng có sẵn và một

số tiêu chuẩn khác Mức dự trữ được đặt chung cho toàn bộ mạng lướicác điểm dự trữ Hệ thống đẩy có nhiều mô hình tính toán dự trữ khácnhau tùy thuộc yêu cầu và tình thế của môi trường Dưới đây là hai môhình phổ biến

a) Mô hình phân phối dự trữ vượt yêu cầu theo tỷ lệ nhu cầu dự báo

Bước 1: Xác định nhu cầu của thời kỳ kinh doanh cho từng cơ sở

Bước 4: Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết ở mỗi cơ sở

logistics trên cơ sở lượng hàng hoá dự báo cộng với lượng hàng hoá dựtrữ bảo hiểm

Bước 5: Xác định lượng hàng hoá bổ sung dự trữ Tính bằng chênh

lệch giữa tổng lượng hàng hoá cần thiết và dự trữ hàng hoá hiện có

Bước 6: Xác định số lượng hàng hoá phân phối vượt quá yêu cầu cho

từng điểm dự trữ theo tỷ lệ nhu cầu trung bình theo dự báo

Bước 7: Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho từng điềm dự trữ

bằng cách cộng lượng hàng hoá bổ sung dự trữ (bước5) với lượng hànghoá phân phối vượt quá yêu cầu (bước 6)

Ví dụ: Một công ty nông sản dự tính mua 125.000 Tấn hàng hoá và

sau đó đưa vào dự trữ ở 3 kho phân phối Công ty phải xây dựng phương

án phân phối lượng hàng hoá này cho 3 kho như thế nào đó cho hợp lý.Những dữ liệu báo cáo ở 3 kho thể hiện trong bảng 5.2

Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết ở từng cơ sở = Dự báo + (Z.sai

số dự báo)

Z: Chỉ số độ lệch tiêu chuẩn tương ứng với xác suất đảm bảo dự trữhàng hoá bằng cách tra bảng phân phối chuẩn Chẳng hạn, với xác suấtđảm bảo dự trữ Pr= 90%, thì Z = 1,28

Tổng lượng hàng phân phối vượt quá yêu cầu: 14.365 = 125.000 110.635

-Tỷ lệ phân phối hàng vượt quá yêu cầu: 10.000/50.000/70.000 Kết quả tính toán được thể hiện ở Bảng 5.3

Bảng 5.2 Các dữ liệu báo cáo ở 3 kho

Kho

Dự trữ hiện

có (T)

Nhu cầu theo

dự báo (T)

Sai số dự báo (T)

Xác suất đảm bảo dự trữ(%)

b) Mô hình bổ sung sản phẩm dự trữ theo ngày dự trữ chung

Đây là phương pháp đơn giản trên cơ sở phân phối cho mỗi cơ sởlogistics trực thuộc một “tỷ lệ hợp lý” hàng hoá dự trữ từ cùng một nguồntập trung (như tổng kho) Các bước tiến hành theo phương pháp này như sau:

Bước 1: Xác định tổng lượng hàng hoá hiện có tại nguồn tập trung,

lượng hàng hoá cần dự trữ ở ở nguồn tập trung và lượng hàng hoá cầnphân phối cho các cơ sở logistics trực thuộc

Bước 2: Xác định lượng hàng hoá dự trữ hiện có và mức tiêu thụ hàng

hoá bình quân hàng ngày ở từng cơ sở logistics trực thuộc

Bước 3: Xác định số ngày dự trữ chung của cả hệ thống theo công

thức sau:

Bước 4: Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho mỗi cơ sở

logistics theo công thức sau:

Ví dụ: Một tổng kho xây dựng phương án phân phối hàng hoá cho cáckho khu vực trên cơ sở các số liệu trình bày ở bảng 5.4

Bảng 5.3 Kết quả các phương án phân phối cho 3 kho

Lượng hàng bổ sung (3)=(1)-(2)

Lượng hàng vượt yêu cầu (4)

Tổng lượng phân phối (5)=(3)+(4)

nd - Số ngày dự trữ chung của cả hệ thống

Qt - Tổng lượng hàng phân phối từ nguồn tập trung

Di - Số lượng hàng hiện có ở từng cơ sở logistics

mi - Mức tiêu thụ hàng trung bình một ngày

Tổng kho muốn giữ lại 100 đv và phân phối 500 đv cho các kho khu vực Theo công thức, ta tính được số ngày dự trữ chung

Từ đây ta tính được:

5.2.3.2 Chiến lược dự trữ kéo Dự trữ kéo là hệ thống dự trữ dựa

trên nhu cầu thực của khách hàng để kéo sản phẩm qua chuỗi cung ứng(gọi là dự trữ kiểu reactive) Hệ thống kéo duy trì các đơn hàng nhỏ vàcung cấp thường xuyên, nên cho phép phản ứng nhanh với các biến độngcủa nhu cầu Điều này đòi hỏi phải có khả năng phân tích dữ liệu chi tiết

về nguồn cung cấp và nhu cầu, giúp đặt hàng linh hoạt

Ưu điểm chính của hệ thống kéo là đáp ứng được nhu cầu của doanhnghiệp và khách hàng mà không bị dư thừa hàng hóa Khi nhu cầu một sảnphẩm cụ thể tăng hoặc giảm đột ngột, hệ thống dễ dàng thích nghi Tuy nhiên,chi phí vận chuyển có thể cao, nhất là với các thị trường có khoảng cách xa

Hệ thống dự trữ kéo phân tán thích hợp với các doanh nghiệp hoạtđộng độc lập trên các thị trường rộng lớn, hoặc đứng về phía hạ nguồnchuỗi cung ứng (Downstream), đặc biệt là cấp độ bán lẻ Mô hình này địnhhướng theo nhu cầu, hay theo đơn hàng “Build to order” vì yêu cầu đặthàng của khách thực sự là điểm khởi đầu cho các giao dịch

Bảng 5.4 Các số liệu tổng kho và các nhà kho

Đơn vị Dự trữ hiện có Mức tiêu thụ b.q một ngày

Với mô hình này, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng phải dự trữsản phẩm tại kho nên mô hình đạt lượng dự trữ thấp nhất do chỉ chuyểnsản phẩm đến những nơi có nhu cầu thực sự, không đưa đến những nơichưa có nhu cầu (Người Nhật gọi hệ thống này là KAMBAN) Không coitrọng các ảnh hưởng của lượng mua bổ xung dự trữ lên hiệu quả củanguồn hàng Khi thông tin bị hạn chế, mô hình này khó kiểm soát chínhxác mức độ dự trữ tại mỗi điểm, nhưng khi hệ thống quản lý thông tinthuận lợi thì việc sử dụng hệ thống dự trữ kéo trở nên khả thi và phổ biến

a) Quyết định kiểm tra dự trữ

Trong hệ thống dự trữ kéo, các điểm dự trữ là độc lập với nhau Việchình thành và điều tiết dự trữ do từng vị trí này đảm nhiệm, lượng hànghóa dự trữ phụ thuộc vào sức hút sản phẩm của thị trường (lực kéo này sẽhút sản phẩm từ các nguồn cung vào dự trữ của doanh nghiệp) Doanhnghiệp cần chủ động kiểm tra dự trữ nhằm nhận biết tình trạng dự trữ tạidoanh nghiệp, từ do đưa ra quyết định mua và nhập hàng thích hợp Khikiểm tra dự trữ cần xác định các thông số sau

Dđ: Điểm đặt hàng hay tái đặt hàng là mức hay lượng hàng dự trữ để sosánh với dự trữ thực tế kiểm tra nhằm quyết định đặt hàng (mua hàng tiếp)

Qđ: Qui mô lô hàng đặt là lượng hàng mỗi lần đặt mua và nhập vềdoanh nghiệp

a1) Mô hình kiểm tra dự trữ thường xuyên

Mô hình này liên tục kiểm tra tình trạng và các thông số dự trữ hàngngày, thường áp dụng đối với những sản phẩm thuộc nhóm A, có tốc độchu chuyển lớn, mức dịch vụ cao

Điểm tái đặt hàng:

Qui mô lô hàng được xác định theo cách tính qui mô lô hàng kinh tế

Qo Khi kiểm tra dự trữ, xẩy ra trường hợp sau:

+ Khi Dk+ Qđ≤Dđthì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng kinh tế

: Mức tiêu thụ hàng hoá bình quân ngày : Thời gian trung bình thực hiện một đơn hàng

Ds: Dự trữ an toàn/bảo hiểm

Ở đây, Qđ: Qui mô lô hàng đã đặt (đang thực hiện)

Dk: Dự trữ thực tế tại thời điểm kiểm tra

Với mô hình này, dự trữ trung bình được xác định theo công thức sau:

+ Nếu Dk+ Qđ> Ddthì chưa đặt hàng tiếp

a2) Mô hình kiểm tra định kỳ thông thường

Với mô hình này, sau một thời gian nhất định (L) mới kiểm tra dự trữ

và xác định các thông số dự trữ Mô hình này thường áp dụng đối vớinhững sản phẩm thuộc nhóm C, có chu kỳ kiểm tra dài ngày

Đối với mô hình này, điểm tái đặt hàng được tính theo công thức sau:

Qui mô lô hàng cũng được xác định theo cách tính qui mô lô hàngkinh tế Qo

Dự trữ trung bình trong trường hợp này sẽ là:

a3) Các mô hình kiểm tra biến dạng

Ở đây, Dmaxlà mức dự trữ bổ sung mục tiêu:

Với hệ thống này, dự trữ trung bình sẽ là:

- Hệ thống 2 mức dự trữ (Hệ thống min-max)

L: Chu kỳ kiểm tra dự trữ (ngày)

Mô hình này thường áp dụng đối với sản phẩm thuộc nhóm B, có chu

kỳ kiểm tra tương đối dài Với hệ thống này, tại thời điểm kiểm tra nếu:

Dk+ Qđ< Dminthì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng

Qh= Dmax- Dk- Qđ

Dmin= Dđ= m.Th , Với Dminlà mức dự trữ thấp nhất

Dự trữ trung bình cũng được tính theo công thức của mô hình trên

b) Xác định qui mô lô hàng dự trữ

Quan điểm chung để xác định qui mô lô hàng dự trữ hợp lý trong hệthống kéo là qui mô lô hàng phải đảm bảo bổ sung dự trữ, đáp ứng yêucầu mức dịch vụ khách hàng; đồng thời phải tiết kiệm các nguồn lực, đảmbảo tổng chi phí thấp; phù hợp khả năng vốn dự trữ, điều kiện bảo quảnsản phẩm Có thể áp dụng các mô hình phổ biến sau:

b1) Xác định qui mô lô hàng nhập từng lần

Nhập về bán hết rồi mới nhập lô hàng tiếp theo, đảm bảo lượng hàngbán cao nhất có thể, giảm bớt thiệt hại do không bán hết hàng, thường ápdụng đối với hàng rau quả tươi, thời trang,

Để tìm qui mô lô hàng kinh tế Qo, chúng ta có thể tiến hành phân tíchgiới hạn kinh tế, có nghĩa qui mô lô hàng mà tại đó, lợi nhuận cận biêncủa một đơn vị hàng bán ra phải bằng lỗ cận biên không bán được đơn vịhàng hoá đó

Lợi nhuận một đơn vị bán ra là: Lợi nhuận = giá - chi phí đơn vị

Lỗ một đơn vị bán ra là: Lỗ = chi phí đơn vị - chi phí thu hồi đơn vị

Ta có: CPnLỗ đơn vị = (1 - CPn) Lãi đơn vị

ở đây, CPnlà tần suất tích luỹ bán tối thiểu n đơn vị sản phẩm

Từ đó ta có:

Có nghĩa, sẽ tiếp tục tăng qui mô lô hàng cho đến khi tần suất tích luỹbán thêm một đơn vị bằng tỷ lệ

Ví dụ 1: Một cửa hàng dự tính sẽ bán 100 T hàng trong tuần tới Phân

phối nhu cầu là chuẩn với độ lệch tiêu chuẩn là 20 T Cửa hàng bán vớigiá 590.000đ/T, và họ phải trang trải chi phí là 250.000đ/T

Trước hết chúng ta tính:

Tra bảng phân phối chuẩn với tần suất tích luỹ 0,58 thì sẽ có Z = 0,21.Như vậy số lượng lô hàng sẽ là:

Qo= 100 T + 0,21 20 T = 104,2 T

Ví dụ 2: Một cửa hàng thời trang muốn xây dựng đơn đặt hàng tối ưu

về một loại hàng hoá kiểu mới Giá bán mỗi đơn vị hàng hoá là 950.000đkhi mốt đang thịnh hành, và giá đặt mỗi đơn vị là 700.000đ Khi lạc mốt,

họ chỉ bán được với giá 500.000đ Biết nhu cầu dự đoán với phân phối ởBảng 5.5

Chúng ta chọn qui mô đơn đặt hàng ở:

Giá trị CPnnằm giữa 2.000 và 3.000, chúng ta chọn Qo= 2.500 đơn vị

b2) Qui mô lô hàng tái cung ứng tức thì (mô hình EOQ)

Khi dự trữ giảm đến mức nhất định (điểm đặt hàng), phải đặt hàng ngay

- Trường hợp đơn giản

Khi nhu cầu liên tục và có tốc độ ổn định, phải xác định qui mô lô

Bảng 5.5 Phân phối xác suất nhu cầu theo lượng hàng bán ra

Số đơn vị bán ra (1000) Tần suất nhu cầu Tần suất tích luỹ

hàng và tần số nhập hàng Đây là bài toán xác định qui mô lô hàng để cótổng chi phí thấp nhất Công thức xác định qui mô lô hàng như sau:

Trong một số trường hợp, nếu tốc độ cung ứng (sản xuất) lớn hơn tốc

độ tiêu thụ (bán), thì công thức trên phải điều chỉnh như sau:

Áp dụng mô hình trên đây đòi hỏi một số ràng buộc:

- Phải đảm bảo thoả mãn mọi nhu cầu

- Nhu cầu có tính liên tục, ổn định và với cơ cấu đã biết

- Thời gian thực hiện chu kỳ nhập hàng ổn định

- Giá hàng ổn định không phụ thuộc vào qui mô lô hàng và thời gian

- Không giới hạn phạm vi kế hoạch hoá

- Không có sự tác động qua lại giữa cơ cấu dự trữ

- Không tính dự trữ trên đường

- Không giới hạn khả năng vốn và diện tích bảo quản hàng hoá Tuy nhiên mô hình trên có những tác dụng trong lập kế hoạch dự trữ:

- Tìm thấy điểm mà tại đó, chi phí thực hiện đơn hàng và định mứcbảo dự trữ hàng năm bằng nhau

- Xác định được dự trữ trung bình chu kỳ bằng 1/2 qui mô lô hàng

- Trong trường hợp mọi cái khác như nhau, giá trị của đơn vị dự trữ

có ảnh hưởng đến chu kỳ nhập hàng: hàng có giá trị cao sẽ được đặt nhiềulần hơn

- Trường hợp giảm giá mua và vận chuyển vì lượng

Do những chính sách marketing mà nguồn hàng và đơn vị vận tải cóthể giảm giá khi mua hoặc vận chuyển với đơn đặt hàng có qui mô lớn

M: Tổng mức tiêu thụ hàng hoá trong kỳ kế hoạch

fh: Chi phí một lần đặt hàng

kd: Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ

pk: Giá phí hàng hoá nhập kho

vsx: Tốc độ sản xuất, đơn vị/ngày

vb: Tốc độ tiêu thụ (bán), đơn vị/ngày

vsx> vb

Có hai chính sách giảm giá: chính sách giảm giá toàn phần và chính sáchgiảm giá từng phần Chúng ta nghiên cứu phương pháp xác định qui mô

lô hàng đối với từng chính sách

Việc xác định qui mô lô hàng kinh tế dựa trên cơ sở xác định tổng chiphí thấp nhất của chi phí giá trị hàng hoá mua, chi phí đặt hàng và chi phí

dự trữ Công thức xác định tổng chi phí này như sau:

- Trường hợp giảm giá vì lượng toàn phần

Với chính sách này, nguồn hàng sẽ giảm giá cho tất cả các đơn vị hànghoá khi qui mô lô hàng vượt quá giới hạn nhất định Có thể tóm tắt chínhsách này như sau:

Qui mô lô hàng (Qi) Giá (pi)

Trong đó:

Qi: Qui mô lô hàng cần mua; Q1: Giới hạn qui mô lô hàng có mức giá p1

p1: Giá hàng hóa ở quy mô Q1

p2: Giá hàng hoá khi qui mô lô hàng vượt quá giới hạn Q1

Đường cong tổng chi phí đối với chính sách này được thể hiện ở hình 5.5Quá trình xác định qui mô lô hàng kinh tế theo các bước như sau:

- Bước 1: Tính qui mô lô hàng kinh tế Q02 với mức giá thấp nhất p2.Nếu Q02xác định thì đó là qui mô lô hàng cần tìm Nếu không, tính tiếp ởbước 2

- Bước 2: Tính qui mô lô hàng tối ưu với mức giá thấp hơn Q01 (giátrị nằm trong khoảng xác định) Tính tổng chi phí F theo qui mô lô hàngtối ưu Q0i1 với mức giá p1 và theo các qui mô lô hàng giới hạn Qivới mứcgiá thấp hơn p2

- Bước 3: So sánh các phương án chi phí trên, phương án nào có chi

phí thấp hơn thì qui mô lô hàng ứng với phương án đó là qui mô lô hàngkinh tế cần tìm

Ví dụ: Một nhà bán buôn cần mua một mặt hàng với nhu cầu dự báo là

2.600 đơn vị / năm Chi phí một đơn đặt hàng là 100.000đ/đơn, tỷ lệ chi phíđảm bảo dự trữ là 20%/năm Nguồn hàng có chính sách giảm giá vì lượngtoàn bộ với 2 mức giá như sau: p1= 50.000đ/đơn vị cho qui mô mua Qi <

500 đơn vị, và giảm 5% giá khi số lượng mua 500 đơn vị Vậy trạm bán buôncần mua với qui mô bao nhiêu để tổng chi phí mua cả năm là thấp nhất?

- Trước hết ta tính qui mô lô hàng kinh tế Q0ứng với 2 mức giá

Tương tự ta tính được Q02:

Hình 5.5 Đồ thị tổng chi phí theo qui mô lô hàng

Ta nhận thấy Q02không xác định (234 < 500).

- Tính tổng chi phí F(228) và F(500):

So sánh ta thấy F(500) < F(228) Vậy qui mô lô hàng kinh tế là Q0=

500 đơn vị

- Trường hợp giảm giá vì lượng từng phần

Đối với chính sách này, khi qui mô lô hàng mua vượt quá giới hạn xácđịnh thì nguồn hàng sẽ giảm giá mua cho số lượng đơn vị hàng hoá vượtquá giới hạn

Để tìm qui mô lô hàng kinh tế Qk, ta tìm cực tiểu của hàm số sau:

Hình 5.6 Đồ thị tổng chi phí với chính sách giảm giá một phần

Giải ra ta được:

Có thể viết công thức tổng quát xác định Qxnhư sau:

Ví dụ: Cũng với ví dụ trên, nhưng giá chỉ giảm 5% cho lượng hàng ≥

500 đơn vị, tức là cho Q2= Qx- 499

Áp dụng công thức tính qui mô lô hàng kinh tế, ta được:

Q02= 826 xác định với mức giá p2do đó là qui mô kinh tế

- Trường hợp để lại một số hàng của qui mô lô hàng đặt do phí tồn kho cao

Mô hình này như sau:

Q: Qui mô lô hàng đặtQt: Qui mô lô hàng thiếuQdl: Lượng hàng để lại mỗi lần cung ứng fd: Chi phí dự trữ một đơn vị hàngfdl: Chi phí dự trữ một đơn vị hàng tại nơicung ứng

Ngoài ra còn có các mô hình: Mô hình xác định qui mô lô hàng khi

đã biết chi phí do thiếu hàng Mô hình xác định qui mô lô hàng trongtrường hợp bị giới hạn về vốn dự trữ hoặc diện tích kho bảo quản,

- Quyết định dự trữ an toàn (Safety stock)

Trong hệ thống dự trữ kéo, tình trạng thiếu hàng dự trữ là đặc biệtnguy hiểm vì hệ thống kéo ưu tiên cho mức dịch vụ khách hàng cao Dựtrữ an toàn6là lượng dự trữ chống lại những biến động của nhu cầu và chu

kỳ nhập hàng gây nên tình trạng thiếu hàng bán (stockout) Do vậy dự trữ

an toàn giúp giảm thiểu tình trạng thiếu hàng trong hệ thống kéo

Công thức tính trình độ DVKH trong dự trữ (d) cho thấy rõ quan hệ này

Để xác định dự trữ an toàn, cần phải tính được độ lệch tiêu chuẩn củanhu cầu và chu kỳ nhập hàng Dựa vào số liệu thống kê tình hình nhu cầu vànhập hàng của thời gian đã qua, có thể tính được độ lệch theo công thức sau:

Trên cơ sở xác định độ lệch của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng, có thểxác định được độ lệch chung theo công thức sau:

_

6

Safety stock term used by logisticians to describe a level of extra stock that is maintained to mitigate risk

of stockouts (shortfall in raw material or packaging) due to uncertainties in supply and demand

d: Trình độ dịch vụ khách hàng (một mặt hàng)δ: Độ lệch tiêu chuẩn chung

f(z): Hàm phân phối chuẩnQ: Qui mô lô hàng đặt

d : Độ lệch tiêu chuẩn của các biến cố

Fi : Tần số xuất hiện biến cố i: Độ lệch tuyệt đối của biến cố i so với trung bình

n : Tổng số các quan sát

∆: Độ lệch tiêu chuẩn chung

δc: Độ lệch tiêu chuẩn nhu cầu

δt: Độ lệch tiêu chuẩn thời gian thựchiện đơn đặt hàng

Dự trữ an toàn phụ thuộc vào độ lệch tiêu chuẩn và xác suất có hàng

để bán và được xác định theo công thức sau:

Ds= δ z Trong đó: Dslà dự trữ an toàn

z là hệ số phụ thuộc vào xác suất có hàng để bán (tra bảng)Tại các doanh nghiệp khi hạn chế về vốn dự trữ hay diện tích nhà kho

để chứa hàng hóa dữ trữ Dữ trữ chu kỳ sẽ được điều chỉnh theo hướnggiảm đi để giữ nguyên phần dự trữ an toàn, nhờ do doanh nghiệp vẫn cóthể duy trì tốt mức dịch vụ khách hàng trong trường hợp khó khăn về vốn

và không gian chứa đựng Tất nhiên khi giảm dự trữ chu kỳ đồng nghĩavới việc tăng số đơn hàng đặt và chi phí đơn hàng, dẫn đến làm tăng chiphí dự trữ

Mục tiêu của MRP là (1) Đảm bảo nguyên liệu, linh kiện, bán thànhphẩm luôn có sẵn cho sản xuất (2) Duy trì mức dự trữ thấp nhất có thể.(3) Hỗ trợ lập kế hoạch cho sản xuất, phân phối và mua hàng

MRP xác định mối liên hệ giữa lịch trình sản xuất, đơn đặt hàng,lượng tiếp nhận và nhu cầu sản phẩm Mối quan hệ này được phân tíchtrong khoảng thời gian từ khi một sản phẩm được đưa vào phân xưởng chotới khi rời phân xưởng đó để chuyển sang bộ phận khác Để xuất xưởngmột sản phẩm trong một ngày xác định, cần phải sản xuất các chi tiết, bộphận hoặc mua nguyên vật liệu, linh kiện bên ngoài trước một thời hạnnhất định Quá trình vận hành của MRP được tiến hành theo các bước sau:

- Xây dựng lịch trình sản xuất: dựa vào đơn hàng cụ thể hay dự báonhu cầu để kiểm soát lịch sản xuất từ đó quyết định toàn bộ hệ thống MRP

- Lập hồ sơ về nhu cầu nguyên liệu: nắm chính xác số lượng nguyên

liệu, linh kiện cần thiết Hồ sơ này cũng cho biết khi nào các đầu ra cầnphải sẵn sàng Một số các linh kiện và bộ phận có thời gian cung ứng khácnhau cần phải phối hợp và hồ sơ này sẽ chỉ ra quan hệ đó

- Lập hồ sơ về tình trạng dự trữ: Cho biết về tình trạng hàng hóa dự trữ,

từ đó có thể loại trừ số lượng vượt quá yêu cầu và xác định đúng yêu cầu ởmọi thời điểm Hồ sơ này còn cung cấp các thông tin quan trọng về nhu cầu

dự trữ an toàn cho các mặt hàng biết trước và thời gian cung ứng chúng

- Lập chương trình MRP dựa vào nhu cầu sản phẩm cuối cùng cụ thểtrong lịch sản xuất và hồ sơ dự trữ MRP sẽ loại trừ những phần dự trữvượt quá yêu cầu trong sản xuất sản phẩm cuối cùng và quá lớn Sau đótính toán chính xác các yêu cầu cần thiết cho đầu ra của quá trình sản xuất

- Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vậtliệu, linh kiện, các bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúngthời điểm cần thiết Hệ thống kế hoạch này thường xuyên được cập nhậtnhững dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình hình sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài

Trong điều kiện hiện nay, hầu hết hệ thống MRP đều được xử lý vàtính toán bằng các phần mềm nên việc phân tích hệ thống nhu cầu vật liệutrở nên dễ dàng

(2) Hoạch định nhu cầu phân phối DRP (Distribution resource planning)

Hệ thống DRP là một hệ thống xác định nhu cầu tồn kho tại cáctrạm phân phối và thống nhất chắc chắn về thông tin nhu cầu để cungcấp nguyên liệu, hàng hóa cho các kho hoặc mạng lưới bán lẻ DRP sửdụng rộng rãi trong các hệ thống logistics đầu ra giúp xác định mức dựtrữ phù hợp

Hệ thống DRP có thể cải thiện được DVKH do giảm thiểu tình trạngthiếu dự trữ, giảm toàn bộ dự trữ sản phẩm cuối cùng, giảm chi phí vậntải, cải tiến hoạt động tại các trung tâm phân phối DRP giúp tối thiểu hóa

dự trữ thành phẩm đầu ra nên thường sử dụng kết hợp với MRP để tối ưuhóa cả dòng dự trữ xuyên suốt trong doanh nghiệp, bao gồm cả lịch trìnhvận chuyển hàng hóa Hầu hết các hệ thống DRP hiện nay đều phối hợpvới MRP hơn là thực hiện đơn độc

Phát triển các chương trình DRP cho mỗi SKU đòi hỏi phải đảmbảo các thông tin về dự báo nhu cầu cho mỗi SKU, mức dự trữ hiện cócủa SKU, mục tiêu dự trữ an toàn, số lượng bổ xung đề nghị, tổng thờigian bổ xung dự trữ7 Các thông tin này giúp nắm vững yêu cầu bổ xung

dự trữ

Thành phần quan trọng của mô hình là bảng DRP bao gồm các yếu tốcủa mỗi SKU như dự báo, lịch nhận hàng, mức dự trữ cân bằng (BOH),đơn hàng kế hoạch

Bảng DRP có thể trình bày các thông tin và số liệu trong 52 tuần chothấy các diễn biến liên tục về các dữ liệu đặc biệt là nhu cầu Khi phối hợpcác bảng DRP của nhiều SKU sẽ cho phép phối hợp cả lịch trình sản xuất

và vận tải cho các đơn hàng

Thí dụ khi phối hợp thông tin của các SKU để vận chuyển từ mộtnguồn sẽ giúp phối hợp theo các đơn hàng cho một nhà kho cụ thể.Hình 5.7

Hình 5.7 Phối hợp các bảng DRP của các SKU

cho đơn hàng vận chuyển

(John Joseph Coyle và ctg, 2006, tr 258)

_

7

Replenishment Lead Time: The total period of time that elapses from the moment it is determined that

a product should be reordered until the product is back on the shelf available for use

Thời gian bổ xung dự trữ: Tổng thời gian kể từ thời điểm xác định sản phẩm cần dự trữ cho đến khi sản phẩm có sẵn để sử dụng

(3) Mô hình dự trữ đúng thời điểm JIT (just in time):

JIT là mô hình được người Mỹ phát triển từ hệ thống KAMBAN củacông ty Toyota, Nhật bản Được ứng dụng rất rộng rãi trong lĩnh vực sảnxuất, dự trữ và phân phối, là một biến thể đặc biệt của hệ thống kéo với mức

dự trữ gần như bằng 0 Tên gọi của nó hàm ý rằng, nguyên liệu, hàng hóacần phải luôn có sẵn ở mọi thời điểm cần thiết, không sớm không muộn Trong dự trữ, JIT được áp dụng để quản lý toàn bộ thời gian và loạitrừ lãng phí Có 4 thành phần cơ bản trong hệ thống dự trữ JIT:

1 Lượng hàng hóa dự trữ bằng 0

2 Thời gian thực hiện đơn hàng ngắn

3 Số lượng hàng hóa bổ xung nhỏ và đều đặn

4 Chất lượng đầu ra cao và không có lỗi

Một cách lý tưởng là các hàng hóa cần phải có mặt chính xác khidoanh nghiệp cần, không được phân phối sớm hay muộn Ứng dụng nàycho phép phân phối hàng hóa với số lượng chính xác tại thời điểm chínhxác mà doanh nghiệp cần, nhờ đó mà tối thiểu hóa chi phí dự trữ Ngàycàng nhiều hệ thống JIT đặt ưu tiên cao với thời gian cung ứng ngắn thíchhợp Điều này giải thích sự xuất hiện của mô hình đáp ứng nhanh (Quickresponse) trong quản lý dự trữ hiện nay

So với EOQ mô hình JIT có nhiều lợi thế, đó là: Loại trừ dư thừa dựtrữ cho cả người mua và người bán; Loại trừ thời gian chờ đợi hay rútngắn toàn bộ thời gian đặt hàng; Khoảng thời gian đặt hàng ngắn và chínhxác Tuy nhiên mô hình này đòi hỏi phải có sự cam kết mạnh mẽ và chắcchắn giữa các bên mua bán Điều này chỉ phù hợp với các mối quan hệhợp tác trên nguyên tắc thắng - thắng giữa hai bên JIT sẽ không thànhcông nếu doanh nghiệp chọn kiểu dự trữ đẩy về phía các thành viên khác

(4) Các mô hình quản lý dự trữ trong hợp tác dọc của nhà bán lẻ

Quản lý dự trữ là một thách thức đặc biệt nhìn từ góc độ tiếp cận tíchhợp giữa các tổ chức trong một chuỗi cung ứng Quan điểm đáp ứng kháchhàng hiệu quả ECR (Efficience Customer Response) ra đời cũng tập trungvào mục tiêu giảm mức dự trữ và chi phí dự trữ dựa trên sự phối hợp giữacác doanh nghiệp chuỗi cung ứng Khái niệm chiến lược bổ sung dự trữ

RS (Replenishment strategy) xuất hiện từ yêu cầu này Đặc biệt đối với

các mặt hàng mà thị trường đòi hỏi tốc độ cung ứng cao, các nhà bán lẻlớn như Wal Mart, Kmart, Sears, Target đã sử dụng các mô hình bổ xung

dự trữ như CRS (Continuous Replenishment system), QR (Quickrespone), VMI (Vendor-managed inventory system) để có được sự hỗ trợquản lý dự trữ từ phía các nhà cung ứng hàng hóa của mình

Các mô hình quản lý dự trữ mới này đặt trọng tâm vào sự hợp tác chặtchẽ giữa nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ để mang lại giá trị lớn nhất chongười tiêu dùng Coi trọng tính hiệu quả trên toàn bộ chuỗi cung ứng thay

vì tập trung vào hiệu quả từng thành viên riêng lẻ trong chuỗi Các phươngpháp này cũng dựa trên việc bổ sung dự trữ liên tục Khác hẳn với các môhình MRP và DRP, giới hạn thời gian cụ thể để lập lịch trình một kế hoạch

là không tồn tại Nói cách khác, sản phẩm chỉ được bổ sung khi cần thiếtphù hợp cho số lượng hàng hóa được bán ra trong thời điểm thực tế, không

có điểm đặt hàng cụ thể hoặc bản dự toán quy mô của các đơn đặt hàng CRS là một hệ thống được kích hoạt bởi nhu cầu của khách hàng và sựphối hợp các luồng thông tin, hàng hóa trong chuỗi logistics Hệ thống nàyđặt hàng dựa trên doanh số bán hàng của nhà bán lẻ với trình tự sau: Bước 1: Hệ thống được kích hoạt tại thời điểm bán hàng Khi có đơnđặt hàng thì thông tin bán hàng sẽ được gửi đến hệ thống máy tính của CRS Bước 2: Các đơn đặt hàng được được tạo ra dựa trên dữ liệu nhậnđược và sẽ được gửi đến kho

Bước 3: Tại kho các đơn hàng được xử lý và hàng hóa được chuyểnđến nhà bán lẻ

CRS giống như phương pháp cung ứng nước từ một bể chứa, khi cầnthiết, ta chỉ bật vòi nước khi mức nước xuống đến mức yêu cầu

QR và VMI cũng dựa trên nguyên tắc chung của đáp ứng khách hàngnhưng các mối quan hệ hợp tác dự trữ giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp đạttới các mức độ sâu hơn Cho phép quản lý dự trữ trong chuỗi như một hệthống thống nhất dựa trên các thông tin nhu cầu chính xác của bán lẻ, từ

đó kéo hàng hóa từ nguồn dự trữ của nhà cung cấp tới khách hàng Nhờ

đó mà loại trừ được dự trữ tại khâu bán lẻ và các vị trí không cần thiết,giảm thời gian, tăng tính chính xác của hàng hóa cung ứng, giảm dự trữchết và giảm chi phí dự trữ trong toàn chuỗi

Với hàng loạt các mô hình và kỹ thuật quản lý dự trữ trên đây, rất cần thiết

để các doanh nghiệp nhận ra khả năng áp dụng chúng vào các tình huống cụthể trong quản lý dự trữ Có 3 căn cứ chính để định dạng vấn đề này:

1 Loại hàng hóa dự trữ có nhu cầu độc lập hay phụ thuộc: Nhu cầuđộc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng, các chi tiết, linh kiện, phụ tùngdùng để thay thế Được xác định bằng các phương pháp dự báo mức tiêuthụ sản phẩm hoặc bằng các đơn hàng Nhu cầu phụ thuộc là những nhucầu được tạo ra từ các nhu cầu độc lập, như những bộ phận, chi tiết,nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm cuốicùng Nhu cầu này được xác định bằng phương pháp tính toán thông quaphân tích cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hàng, kế

hoạch dự trữ và lịch trình sản xuất Mô hình JIT, MRP liên quan tới các mặt hàng có nhu cầu phụ thuộc, DRP dành cho các mặt hàng có nhu cầu độc lập, EOQ sử dụng chủ yếu cho các mặt hàng có nhu cầu độc lập.

2 Hệ thống dự trữ đẩy và kéo: Hệ thống kéo có thể đáp ứng tốt vớinhững thay đổi nhanh chóng và bất thường của nhu cầu, khó dự báo trướcnên áp dụng nhiều với mặt hàng có nhu cầu độc lập Hệ thống dự trữ đẩylại phù hợp với nhu cầu ổn định, có khả năng dự báo tốt nên thích hợp với

các nhu cầu phụ thuộc JIT phù hợp với hệ thống kéo MRP và DRP phù hợp với đẩy EOQ chủ yếu áp dụng cho kéo, tuy nhiên trong một số trường hợp cũng có thể dùng cho hệ thống đẩy kéo kết hợp

3 Dự trữ tập trung tại một vị trí hay dự trữ tại nhiều điểm Dự trữ tạinhiều điểm thì tốn kém về thời gian và chi phí hơn là cho một điểm dự trữ

đơn lẻ JIT và EOQ phù hợp với các vị trí cụ thể còn MRD và DRP thì thích hợp với hệ thống nhiều vị trí

5.3 QUẢN TRỊ MUA

5.3.1 Mua và chiến lược mua tại doanh nghiệp

5.3.1.1 Khái niệm, vai trò của mua

Theo quan niệm truyền thống, mua (Purchasing) là hành vi thươngmại, đồng thời cũng là hoạt động nhằm tạo nguồn lực đầu vào, thực hiệncác quyết định của dự trữ, đảm bảo vật tư, nguyên liệu, hàng hóa cho sảnxuất hoặc cung ứng trong phân phối Theo quan điểm ở phạm vi hẹp này,

mua là tập hợp các hoạt động nhằm tạo lập lực lượng vật tư, nguyên liệu,hàng hoá cho doanh nghiệp, đáp ứng các yêu cầu sản xuất, dự trữ và bánhàng với tổng chi phí tối ưu.

Tuy nhiên mua đang trở nên quan trọng với vị trí và tầm ảnh hưởngngày một rộng lớn trong chiến lược logistics chuỗi cung ứng Trong chuỗigiá trị của M Porter, mua là liên kết chủ yếu giữa các thành viên chuỗicung ứng Theo cách tiêp cận này, mua (Procurement) được hiểu là mộtphần chiến lược logistics chuỗi cung ứng, bao gồm những hoạt động liênquan đến xác định nhu cầu, định vị và lựa chọn nhà cung cấp, đàm pháncác điều khoản, theo dõi và đánh giá để đảm bảo hiệu suất cung cấp vàphát triển các nhà cung cấp

Mua có vị trí kết nối then chốt và là quá trình tương tác cốt lõi giữacác thành viên trong chuỗi cung ứng Mua tốt cho phép tối ưu hóa giá trịcho các bên mua và bán, do đó tối đa hóa gía trị cho cả chuỗi cung ứng.Vai trò chiến lược của mua tập trung vào các khía cạnh dưới đây:

- Tăng cường sự thỏa mãn khách hàng: theo cách nhìn truyền thống,

mua tách rời với khách hàng và người tiêu dùng Tuy nhiên ở tầm nhìnchiến lược, sự thỏa mãn của khách hàng phải tạo ra từ việc cung ứng cácsản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao, đúng thời điểm và chi phí hợp lý.Mua đóng vai trò quan trọng trong mối quan hệ này Mặt khác cũng dễdàng nhận thấy người mua phải hiểu biết rất rõ nhu cầu khách hàng củadoanh nghiệp Nó cho phép ra các quyết định mua đúng với nhu cầu củadoanh nghiệp Xem hình 5.8

- Liên kết mở rộng thị trường doanh nghiệp: Bằng việc kết nối với thị

trường cung ứng, mua nắm bắt các thông tin về công nghệ mới, vật liệu,hàng hóa và dịch vụ mới, các nguồn cung ứng mới và các thay đổi về điềukiện thị trường Những kiến thức về thị trường đầu vào này cho phép doanhnghiệp tái định hình chiến lược tổ chức để nắm bắt các cơ hội thị trường mới

- Phát triển các nhà cung ứng và quản lý các mối quan hệ: Mua chỉ

đạt được mục tiêu chiến lược trong dài hạn khi có một nền tảng các nhàcung ứng tốt Do đó chiến lược mua luôn bắt đầu bằng việc tìm kiếm cácnhà cung ứng tốt và quản lý hiệu quả các mối quan hệ với các đối tác cungcấp Nhờ vào việc duy trì tốt nhất các nhà cung ứng hiện tại, nhận ra và

phát triển các nhà cung ứng mới, mua hỗ trợ doanh nghiệp có được cácchiến lược thành công.Việc nắm được các nhà cung ứng có những sảnphẩm, dịch vụ mới hoặc đang có các ý tưởng đổi mới có thể giúp doanhnghiệp tìm kiếm vị trí cạnh tranh dẫn đầu hoặc sáng tạo trên thị trường

- Hỗ trợ các chức năng chiến lược khác trong tổ chức: các chiến lược

về mạng lưới, sản xuất, marketing, tài chính, vận hành, bán ra, dự trữ v.v đều có liên quan chặt chẽ tới chiến lược mua Lý do là mua quyết định mọiyếu tố đầu vào của doanh nghiệp, đặc biệt ảnh hưởng tới quy mô kinhdoanh và các quyết định vận hành của tổ chức

Các yêu cầu về kỹ năng và nhiệm vụ mua là tương tự nhau ở cácdoanh nghiệp sản xuất, bán buôn, bán lẻ, tổ chức phi kinh doanh hay lĩnhvực dịch vụ Các chiến lược và quy trình mua cũng được áp dụng cho cảmua hàng hóa và dịch vụ, cũng như việc mua dịch vụ logistics và quản lýquan hệ với nhà cung ứng dịch vụ logistics

Hình 5 8 Sự hài lòng của khách hàng dựa vào hiệu suất nhà cung ứng

(Douglas Lambert và ctg, 1998, tr.350)

5.3.1.2 Chiến lược mua (procurement strategy)

a) Khái niệm và mục tiêu chiến lược mua

Tư duy chiến lược mua đang được thừa nhận và trở thành kim chỉ namcho chức năng mua tại các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng Chiến

lược mua được hiểu là tập hợp các mục tiêu và kế hoạch dài hạn về tạo nguồn hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của dự trữ

và phân phối tại doanh nghiệp Đây là năng lực quan trọng của doanh

nghiệp để phát triển các kinh doanh cốt lõi

Chiến lược mua của doanh nghiệp nhằm vào các mục tiêu

- Tối thiểu hóa đầu tư dự trữ và giảm tối đa chi phí doanh nghiệp.

Mua thực hiện những quyết định của dự trữ, do đó, mua phải đáp ứng tốtcác yêu cầu của dự trữ Phối hợp tốt với quản lý dự trữ để cung cấp đầy

đủ về số lượng, chất lượng, cơ cấu, chủng loại, thời gian đối với hàng hóa,vật tư, nguyên liệu đã tính toán trong dự trữ Điều này cho phép đảm bảocho hoạt động kinh doanh liên tục và chi phí trong mua là tối ưu Trongnhiều trường hợp cụ thể, việc giảm chi phí mua là cần thiết giúp giảm giáthành sản xuất hàng hóa và dịch vụ, tạo điều kiện để giảm giá bán, tăngkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Phát triển quan hệ nhà cung cấp: Các doanh nghiệp luôn phấn đấu

để tham dự vào các chuỗi cung ứng hàng hóa nhất định Phát triển cácmối quan hệ của doanh nghiệp chính là hình thành các liên kết giữa cácdoanh nghiệp với các khách hàng và nhà cung cấp của nó Mua hàng làhành vi đầu tiên và cốt lõi kết nối các doanh nghiệp theo quan hệ có lợinhất cho các bên Từ hoạt động mua, các mối quan hệ phát sinh và nếuduy trì tốt sẽ tạo ra lợi ích lâu dài cho hai bên mua bán Chính vì vậy, ởtầm chiến lược, mua cần tạo ra và duy trì các mối quan hệ tốt nhất vớicác nhà cung cấp vì nó tạo điều kiện cho hoạt động mua ổn định, bềnvững, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và duy trì lợi ích cho cả chuỗicung ứng trong dài hạn

- Cải tiến chất lượng cung cấp và bảo đảm cung ứng liên tục: mua là

khâu mở đầu của quá trình kinh doanh nên tốc độ và chất lượng ảnh hưởnglớn tới chất lượng và hiệu suất kinh doanh Đặc biệt với các mặt hàng cóchu kỳ sống ngắn hay các sản phẩm có tính sáng tạo cao thì yêu cầu tốc

độ vận động rất lớn Chiến lược mua trong trường hợp này cần chú trọngvào mục tiêu đẩy nhanh tốc độ và giảm thiểu sự gián đoạn cung ứng.

b) Xác lập các chiến lược mua thích hợp

Mô hình Kraljic là mô hình phổ biến sử dụng cho việc xác lập cácchiến lược mua sản phẩm hay dịch vụ nhằm tối ưu hóa sự hoán đổi giữachi phí và rủi ro Kraljic phát triển mô hình này như một công cụ nội bộ,tuy nhiên, mô hình này trở nên nổi tiếng sau khi xuất hiện trên HavardBusiness Review năm 1983 Nó giúp người mua tối đa hóa an toàn cungcấp và giảm chi phí nhằm tạo sức mạnh lớn nhất trong mua Nhờ đó màmua có thể chuyển từ các hoạt động giao dịch thành hoạt động chiến lược

Ý tưởng chủ đạo của mô hình là giảm thiểu hạn chế trong cung cấp và tối

đa năng lực mua tiềm tàng Đây một mô hình phổ biến và hữu ích được

sử dụng trong lựa chọn các chiến lược mua tại các công ty trên toàn thếgiới Mô hình này bao gồm bốn bước:

Bước 1: Phân loại hàng mua: Phân loại tất cả các loại hàng hóa, linh

kiện, sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cần mua theo mức rủi ro từphía nguồn cung cấp và tác động của chúng tới lợi nhuận tiềm năng củamỗi loại hàng Trong đó:

(1) Rủi ro cung ứng cao khi mặt hàng mua là loại khan hiếm, tính sẵn

có thể bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của thị trường, hoặc các thảm họa tựnhiên, việc giao hàng là rất khó khăn và dễ dàng bị phá vỡ, hoặc có rất ítnhà cung cấp Có thể đánh giá theo các tiêu chí như độ sẵn có, số lượng nhàcung cấp, nhu cầu cạnh tranh, cơ hội tự thực hiện hay mua ngoài, rủi ro lưukho và các khả năng thay thế Nguồn cung cho một sản phẩm chỉ từ một nhàcung cấp mà không có nguồn thay thế thường là dấu hiệu của rủi ro cao

(2) Ảnh hưởng lợi nhuận cao khi món hàng làm gia tăng đáng kể giá

trị cho đầu ra của tổ chức Điều này có thể do nó chiếm một tỷ lệ cao vềlượng trong tổng sản phẩm đầu ra (ví dụ, trái cây là nguyên liệu chính củanhà sản xuất nước ép trái cây) hoặc vì nó ảnh hưởng lớn tới chất lượng (ví

dụ, chất lượng vải được sử dụng bởi một nhà sản xuất quần áo cao cấp).Các tiêu chí đo lường thường là: lượng mua, tỷ trọng trên tổng chi phí mua

và tăng trưởng kinh doanh Nhìn chung số lượng mua hoặc tổng lượng tiềnliên quan càng lớn, tác động tới lợi nhuận càng cao

Sau đó đưa các mặt hàng vào các vị trí thích hợp trên ma trận phân

loại sản phẩm mua (Product Purchasing Classification Matrix) Ta có bốn

nhóm mặt hàng mua với các đặc điểm, xem hình 5.9

Các mặt hàng chiến lược (tác động lợi nhuận cao, rủi ro nguồn cung

cấp cao) Các mặt hàng này hiếm, có giá trị vật chất cao như kim loạihiếm, là những mặt hàng cần sự quan tâm lớn nhất của nhà quản trị mua.Các mối quan tâm bao gồm việc phát triển các mối quan hệ dài hạn vớinhà cung cấp, phân tích và quản lý rủi ro thường xuyên, có kế hoạch cho

dự phòng và cân nhắc tới việc sản xuất chúng tại doanh nghiệp hơn là mua

nó trong các điều kiện thích hợp

Các mặt hàng đòn bẩy (tác động lợi nhuận cao, rủi ro nguồn cung

thấp) Dù nguồn cung cấp dồi dào nhưng những mặt hàng này rất quantrọng đối với tổ chức (Như động cơ điện và xăng dầu) Cách tiếp cận ởđây là sử dụng toàn bộ sức mua của doanh nghiệp, để tìm kiếm các sảnphẩm, hoặc nhà cung cấp thay thế, đặt hàng với số lượng lớn Chiến lượcmua hàng dựa trên đấu giá hoặc đấu thầu

Các mặt hàng trở ngại (tác động lợi nhuận thấp, rủi ro nguồn cung cấp

cao) Các rủi ro nguồn cung này có thể là do sự khan hiếm về sản xuất,nhà cung cấp mới với công nghệ mới (như linh kiện điện tử và dịch vụ bênngoài) Chính sách mua hàng đối với các hạng mục này là nhằm duy trì

Hình 5.9 Ma trận phân loại sản phẩm mua

(Product Purchasing Classification Matrix)