Giáo trình Quản trị nhóm làm việc: Phần 2

Giáo trình Quản trị nhóm làm việc nhằm trang bị cho người học những kiến thức cơ bản về nhóm làm việc và các hoạt động quản trị nhóm làm việc với các nội dung chủ yếu bao gồm: xây dựng nhóm làm việc, giao tiếp trong nhóm làm việc, lãnh đạo nhóm làm việc và đánh giá nhóm làm việc. Giáo trình được kết cấu thành 5 chương và chia làm 2 phần, phần 2 trình bày những nội dung về: lãnh đạo nhóm làm việc; đánh giá nhóm làm việc;... Mời các bạn cùng tham khảo!

CHƯƠNG 4

LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC

Lãnh đạo nhóm làm việc là một hoạt động quan trọng của nhà quản trị nhóm làm việc Làm thể nào để huấn luyện và tạo động lực làm việc cho các thành viên trong nhóm một cách tốt nhất để nhóm hoạt động có hiệu quả cao trên tinh thần giải quyết được những mâu thuẫn trong nhóm? Nội dung chương 4 trình bày những vấn đề tổng quan về lãnh đạo nhóm làm việc bao gồm Khái niệm và vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc, các nội dung về huấn luyện nhóm làm việc, công tác tạo động lực cho nhóm làm việc và giải quyết xung đột nhóm làm việc

4.1 Khái luận về lãnh đạo nhóm làm việc

4.1.1 Khái niệm và vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc

4.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo nhóm làm việc

Theo Terry (1960), lãnh đạo nói chung được hiểu là các hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm Qua cách hiểu này chúng ta thấy rằng, lãnh đạo là một dạng hoạt động của con người nhằm gây tác động, ảnh hưởng đến những người khác Các tác động này bao gồm: sự chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh, động viên, uốn nắn, kìm hãm, điều chỉnh, và hành động trước (đi đầu)… của nhà quản trị lên đối tượng quản trị (người bị quản trị) nhằm đạt các mục tiêu xác định

Trong hệ thống tổ chức nói chung, mỗi cá nhân, thành viên trong

tổ chức đều có cương vị và vị trí xác định, đều buộc phải thực hiện một

số công việc nhất định thuộc về chức năng và nhiệm vụ của mình Những công việc này được đảm bảo thực hiện bằng các quy chế, văn bản, nội quy,…Tuy nhiên, con người không phải máy móc, họ làm

việc với một nhận thức và tình cảm nhất định Điều này sẽ ảnh hưởng

và chi phối đến năng suất và chất lượng công việc Do vậy hoạt động lãnh đạo cần hướng các cá nhân làm việc trên tinh thần tự nguyện, sốt sắng và tin tưởng Sốt sắng là biểu hiện sự nhiệt tình và chăm chú trong thực hiện công việc còn tin tưởng biểu hiện trình độ chuyên môn

và kinh nghiệm làm việc Có thể nói mức độ nhiệt tình, ý thức trách nhiệm trong công việc của các cá nhân trong tổ chức là thước đo mức

độ thành công của hoạt động lãnh đạo nói riêng và của quá trình quản trị nói chung

Trong nhóm làm việc, người trưởng nhóm đóng vai trò là người lãnh đạo nhóm để hướng dẫn, định hướng các hành động của các thành viên trong nhóm cùng thực hiện mục tiêu chung trên tinh thần

tự nguyện, sốt sắng và tin tưởng Với đặc thù về quy mô và tính chất của phương thức làm việc nhóm, trong hoạt động lãnh đạo nhóm, nhà quản trị nhóm cần tập trung vào các hoạt động như: huấn luyện các thành viên nhóm để giúp họ có các kỹ năng cần thiết trong quá trình thực thi nhiệm vụ được phân công; tạo động lực cho họ để họ có tinh thần làm việc tốt nhất và đạt hiệu quả công việc cao nhất; giải quyết các xung đột giữa các thành viên nhóm trên tinh thần hiểu biết và thông cảm lẫn nhau để chia sẻ và giúp đỡ nhau cùng hướng tới mục tiêu chung của nhóm

Từ các phân tích như trên, có thể hiểu lãnh đạo nhóm làm việc là

hệ thống các tác động của nhà quản trị đến các thành viên nhóm, cụ thể bao gồm huấn luyện, tạo động lực và giải quyết xung đột trong nhóm làm việc để thúc đẩy từng thành viên trong nhóm tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các nhiệm vụ được phân công nhằm đạt được mục tiêu chung của nhóm làm việc

4.1.1.2 Vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc

Trên phương diện lý thuyết, sau hoạch định và tổ chức, nhà quản trị nhóm sẽ thực hiện chức năng lãnh đạo, nhằm tác động đến những thành viên trong nhóm và qua đó đảm bảo cho mọi hoạt động diễn ra

theo các mục tiêu đã xác định Nếu nói rằng, hoạch định là một hành động trong hiện tại, nhưng hướng tới tương lai thì lãnh đạo là một hệ

thống các hành động trong hiện tại để hiện thực hóa tương lai (được

vạch ra trong giai đoạn hoạch định) Bởi vì, nếu chỉ dừng lại ở việc hoạch định và tổ chức thì nhóm làm việc vẫn chỉ như “con tằm nằm trong cái kén” cần phải có tác động để đánh thức nó dậy, hoặc chỉ như một bộ máy đồng hồ với các bộ phận, chi tiết đã được lắp đặt, sắp xếp đúng vị trí theo ý của người chế tạo… cần phải có tác động để nó đi vào hoạt động Có thể nói lãnh đạo nhóm là một chức năng quan trọng của nhà quản trị nhóm, là hoạt động căn bản của nhà quản trị nhóm trong nhóm làm việc, nhằm biến “sản phẩm” của hoạch định và tổ chức trở nên hiện thực thông qua việc tác động đến các thành viên trong nhóm

Vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc còn được thể hiện ở vị trí của nhà quản trị nhóm (người lãnh đạo) trong tập thể nhóm làm việc Trước hết, lãnh đạo không phải là việc đứng ngoài, càng không phải là đứng trên tập thể (nhóm) để ra lệnh, dọa nạt và mắng mỏ Nhà quản trị nhóm không bao giờ nên đứng đằng sau “cầm gậy, cầm roi” để thúc đẩy nhóm hành động, mà bao giờ cũng phải đặt mình trong nhóm, là một thành viên và phải là thành viên đứng ở hàng đầu, tạo sự phấn khích của cả nhóm trong quá trình hành động thực hiện các mục tiêu của cả nhóm

Bằng sự lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị nhóm sẽ khai thác được các động cơ thúc đẩy cá nhân với động cơ chung của cả tập thể nhóm để tạo nên sức mạnh chung cho cả nhóm Hơn nữa, lãnh đạo còn

là việc truyền ý chí cho các thành viên trong nhóm nên giúp cho nhà quản trị rèn luyện và nâng cao được các phẩm chất, năng lực của từng thành viên trong nhóm, tạo ra được một nhóm làm việc biết làm việc

và hăng hái làm việc Cuối cùng, lãnh đạo giúp cho nhà quản trị nhóm xây dựng, củng cố và hoàn thiện bầu không khí làm việc trong sạch, lành mạnh, tin tưởng và cởi mở với nhau giữa các thành viên trong nhóm, tạo ra “sức mạnh tinh thần” của nhóm làm việc

4.1.2 Các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc

Phong cách lãnh đạo nhóm làm việc là tập hợp các phương pháp

và cách thức mang tính đặc trưng mà nhà quản trị nhóm dùng để đưa

ra những tác động đến các thành viên trong nhóm trong quá trình thực hành lãnh đạo, nhằm làm cho từng thành viên trong nhóm hoàn thành những công việc được giao

Để tạo ra sự tuân thủ, sự nghe theo hay những hành động nhằm thực hiện các công việc của các thành viên trong nhóm, nhà quản trị nhóm có thể sử dụng các tác động khác nhau, bằng cách này hay cách khác, song ở một số nhà quản trị nhóm, các phương pháp hay cách thức hành động mang tính ổn định tương đối, phản ánh những đặc trưng tâm lý riêng của họ (như đặc điểm tâm lý cá nhân, các năng lực

và phẩm chất cá nhân hoặc thói quen…) Chính vì vậy, “phong cách lãnh đạo” là thuật ngữ được dùng để nói lên vấn đề này chứ không nói

là “phương pháp lãnh đạo” hay “cách thức lãnh đạo” Như vậy, phong cách lãnh đạo được hình thành chủ yếu bởi các yếu tố thuộc về cá nhân nhà quản trị nhóm, không thể cứ muốn là áp dụng phong cách này hay phong cách khác, không thể dễ dàng thay đổi phong cách lãnh đạo, mà muốn vậy nhà quản trị nhóm phải có một thời gian nhất định

Tuy vậy, bằng khả năng nhận thức, bằng các năng lực và phẩm chất cá nhân, nhà quản trị nhóm vẫn có thể điều chỉnh các tác động của mình theo một phong cách lãnh đạo nào đó sao cho phù hợp với mỗi “tình huống” hay “hoàn cảnh” nhất định để đạt hiệu quả cao trong lãnh đạo Đó cũng chính là kỹ năng lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp, phản ánh tính nghệ thuật trong công tác lãnh đạo của nhà quản trị nhóm

Mức độ sử dụng quyền lực có thể đi từ “tập quyền” đến “tản quyền” tức là từ thái cực mà ở đó nhà quản trị nhóm sử dụng triệt để quyền lực mà mình có, không giao quyền cho các thành viên trong nhóm, họ quyết định tất cả và chịu trách nhiệm tất cả, đến thái cực mà nhà quản trị nhóm không sử dụng quyền lực, để cho các thành viên trong nhóm được tự do (muốn làm gì thì làm), đánh mất vai trò quản lý của mình Tuy nhiên, cả hai thái cực trên chỉ tồn tại trên lý thuyết

Trên thực tế, nhà quản trị nhóm sử dụng quyền lực ít hoặc nhiều, tùy theo mức độ sử dụng mà hình thành ba phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, và phong cách lãnh đạo tự do

Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Nhà quản trị nhóm thường

quyết định mọi vấn đề Họ chủ yếu tập trung vào việc mà không quan tâm đến các nhu cầu của các thành viên nhóm Phong cách này thường được sử dụng khi có đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề, khi không

có nhiều thời gian, hay khi các nhân viên đã có động lực tốt để làm việc Ở đây, chúng ta phải hiểu rằng phong cách lãnh đạo này không phải là cấp trên hành xử với cấp dưới chủ yếu bằng hành động đe doạ hay lạm dụng quyền lực

Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà quản trị nhóm tham khảo ý

của nhóm viên trước khi quyết định Không chỉ họ cho biểu quyết theo

số đông mà còn lắng nghe từng ý kiến Tuy nhiên, nhà quản trị nhóm vẫn sẽ duy trì cho mình quyền ra quyết định cuối cùng Qua đó thể hiện được sự khôn ngoan trong điều hành và thể hiện sức mạnh khiến các thành viên nhóm tôn trọng Phong cách lãnh đạo này thường được

sử dụng khi người lãnh đạo biết một phần thông tin, còn các thành viên nhóm biết những phần thông tin còn lại Sử dụng phong cách lãnh đạo này là vì lợi ích của cả hai bên - nó cho phép các nhân viên cảm thấy mình một phần của tập thể cũng như sẽ giúp người lãnh đạo đưa ra được những quyết định chính xác hơn Khi có thời gian và muốn tăng

sự gắn bó, động viên từ các thành viên nhóm chúng ta nên sử dụng phong cách lãnh đạo này

Phong cách lãnh đạo tự do: Phong cách lãnh đạo này cho phép

các thành viên nhóm được quyền ra quyết định, đương nhiên nhà quản trị nhóm vẫn phải chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa

ra Phong cách lãnh đạo tự do được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào Khi mà người lãnh đạo nhóm không thể làm tất cả mọi công việc thì hãy sử dụng phương pháp này Phong cách này xây dựng niềm tin vào thành viên của nhóm

Bảng 4.1: Bảng phân loại các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc

Phong cách Đặc điểm

(Đối tượng được sử dụng) Ưu điểm Hạn chế

1 CHUYÊN QUYỀN

(ĐỘC ĐOÁN) - Nhà quản trị nhóm nắm bắt các thông tin, quan hệ

trong nhóm được thực hiện một chiều từ trên xuống

- Nhà quản trị nhóm chỉ dựa vào kinh nghiệm, uy tín, chức trách để đưa ra các quyết định không thảo luận, không bàn bạc

- Giao tiếp: trên xuống dưới

- Giao cho các thành viên trong nhóm thực hiện các nhiệm vụ đã định

- Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng

- Cần thiết khi tổ chức nhóm mới thành lập

- Khi tổ chức nhóm đó

có nhiều mâu thuẫn không thống nhất

- Nhấn mạnh vào kết quả dự báo trước, chính xác, trật tự

- Triệt tiêu tính chủ động, sáng tạo của các thành viên trong nhóm

2 DÂN CHỦ - Thu hút nhiều thành viên

trong nhóm tham gia

- Ủy quyền rộng rãi

- Thông tin hai chiều

- Quyết định thông qua cả nhóm

- Các thành viên trong nhóm phấn khởi, hồ hởi làm việc

- Khai thác sáng kiến của các thành viên trong nhóm

- Nhận được sự cam kết của các thành viên trong nhóm thông qua

sự tham gia của họ

- Tốn kém thời gian

- Nhà quản trị nhóm mà nhu nhược sẽ làm cho hiệu quả làm việc trong nhóm không cao

3 TỰ DO - Nhà quản trị nhóm ít tham

gia vào hoạt động của cả nhóm

- Tất cả các thành viên trong nhóm được tham gia hoạt động

- Các thành viên của nhóm

tự thực hiện công việc theo cách tốt nhất mà họ có thể

- Giao tiếp: theo chiều ngang

- Quyền quyết định thuộc về nhà quản trị nhóm

- Phát huy cao sáng kiến của từng thành viên trong nhóm

- Cho phép thành viên trong nhóm thực hiện công việc khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp của nhà quản trị nhóm

- Dễ sinh ra hiện tượng hỗn loạn, vô

tổ chức

4.2 Huấn luyện nhóm làm việc

4.2.1 Khái niệm

Huấn luyện nhóm làm việc là quá trình tác động, hướng dẫn, kèm cặp,… của nhà quản trị nhóm làm việc nhằm cung cấp và nâng cao phẩm chất thái độ, kiến thức, kỹ năng của các thành viên trong nhóm, giúp họ có thể chủ động xử lý những tình huống, vấn đề gặp phải trong quá trình làm việc nhóm

Huấn luyện sẽ rút ngắn khoảng cách về hiệu quả làm việc hiện thời của nhân viên với hiệu quả làm việc lý tưởng Có thể đạt được điều này chỉ qua một buổi huấn luyện hoặc phải sau cả một quá trình lâu dài Nhà quản trị nhóm làm việc sẽ giúp các thành viên trong nhóm làm việc của mình phát triển cá nhân bằng cách ghi nhận kết quả làm việc của nhau, thảo luận những vấn đề cần giải quyết, vạch ra mục tiêu mỗi cá nhân cần đạt được, khám phá những ý tưởng mới, và trợ giúp các thành viên trong nhóm khi họ đưa ra kế hoạch thực hiện Huấn luyện liên quan tới những kỹ năng giao tiếp cụ thể - được sử dụng trong cả những tình huống thường ngày và trong những buổi gặp có tổ chức hơn - và sự khuyến khích học hỏi lâu dài

4.2.2 Quy trình huấn luyện nhóm làm việc

4.2.2.1 Xác định nhu cầu huấn luyện

Xác định nhu cầu huấn luyện cần kết hợp ba nội dung: Xuất phát

từ nhu cầu của nhóm làm việc, nhu cầu của người được huấn luyện và mục đích của nhà quản trị nhóm

- Xuất phát từ nhu cầu của nhóm làm việc: Nhóm cần các thành viên có sự tương tác, hỗ trợ lẫn nhau nhằm giải quyết công việc chung của nhóm Từ nhu cầu đó, các thành viên nhóm cần phải được phát triển năng lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ

- Nhu cầu của người được huấn luyện: Đó là nhu cầu về sự thỏa mãn về nghề nghiệp và khả năng hoàn thành công việc

- Mục tiêu của nhà quản trị nhóm: Giúp nhóm hoàn thành mục tiêu thông qua cộng hưởng từng thành viên nhóm với nhau bằng năng lực làm việc và hợp tác, hỗ trợ nhau của các cá nhân

4.2.2.2 Thiết lập mục tiêu huấn luyện

Nhà quản trị nhóm cùng với từng thành viên sẽ xác định những gì phải thay đổi và nếu phù hợp với định hướng chung của tập thể đội ngũ, hãy lấy đó làm mục tiêu cần phấn đấu Mục tiêu huấn luyện cần đáp ứng các yêu cầu như: cụ thể, đo lường được, trong khả năng, thực

tế và có thời hạn Thiết lập mục tiêu huấn luyện là xác định kết quả cần đạt được của chương trình huấn luyện bao gồm:

- Những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cụ thể cần được huấn luyện và trình độ kỹ năng có được sau huấn luyện

- Số lượng và cơ cấu thành viên nhóm được huấn luyện

- Thời gian huấn luyện

Việc xây dựng mục tiêu huấn luyện có thể giúp các thành viên nhóm cải thiện kết quả của họ, bằng cách hướng sự quan tâm của họ vào những hành vi cụ thể cần được thay đổi Với mỗi thành viên nhóm, có thể mục tiêu huấn luyện lại khác nhau

4.2.2.3 Đánh giá thực trạng công việc

Trước khi đưa ra chương trình huấn luyện, cần đánh giá thực trạng công việc, nhà quản trị nhóm cần yêu cầu các thành viên nhóm báo cáo

cụ thể tình hình công việc họ đã và đang thực hiện về các vấn đề: Các chỉ tiêu kết quả thực hiện công việc, năng suất làm việc, nguyên nhân của kết quả đó

Việc phân tích các tiêu thức trên sẽ giúp cho nhà quản trị nhóm xác định những vấn đề cơ bản của nhóm và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức, phương pháp huấn luyện theo những nội dung huấn luyện và đối tượng huấn luyện phù hợp

Ngoài ra, nhà quản trị nhóm cần phân tích và đánh giá môi trường phi vật chất của nhóm làm việc với các yếu tố như quan điểm, tình

cảm, niềm tin, sự kỳ vọng… của thành viên nhóm đối với nhóm Qua

sự phân tích này, nhà quản trị nhóm có thể đánh giá được những tác động của công tác huấn luyện đối với môi trường làm việc của nhóm

4.2.2.4 Tìm kiếm giải pháp huấn luyện

Khi đã nắm rõ tình hình công việc của mỗi nhân viên, nhà quản trị nhóm hãy ngồi cùng nhau thảo luận và bắt đầu đi tìm tất cả những phương án khả thi phục vụ cho mục tiêu đề ra Chắc chắn nhà quản trị nhóm sẽ có những giải pháp của riêng mình, nhưng hãy để người nhân viên thoả mái trình bày quan điểm cá nhân trước, nhường đất nói lại cho họ

Lưu ý rằng, huấn luyện không phải huấn luyện chuyên môn hay tư vấn nghề nghiệp Nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị nhóm là dẫn dắt nhân viên đến hướng đi đúng đắn, chứ không phải là đi quyết định

hộ họ Nhà quản trị nhóm cần khuyến khích từng thành viên nhóm tự đưa ra giải pháp giải quyết các vấn đề, đồng thời chỉ rõ ưu nhược điểm

và lý do đề xuất của từng giải pháp

4.2.2.5 Cam kết thực hiện huấn luyện

Đi đến được giai đoạn này, các thành viên nhóm hẳn đã hình dung

rõ ràng cách thức giúp họ hoàn thành mục tiêu của mình Tuy nhiên vậy vẫn chưa đủ, nhà quản trị nhóm cần phải có thêm sự cam kết của

họ, khơi dậy lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể phục vụ cho mục tiêu Hãy hỏi họ về kế hoạch làm

cụ thể, về những trở ngại có thể gây khó dễ hay làm sao để duy trì động lực làm việc trong mọi hoàn cảnh

Nhà quản trị nhóm cũng nên dành thời gian ngồi lại cùng nhân viên nghe báo cáo công việc, hàng tháng, hàng tuần hay thậm chí hàng ngày Họ có thể sẽ cần những hướng đi mới khi kế hoạch ban đầu không diễn biến tốt đẹp như kỳ vọng

4.2.3 Phương pháp huấn luyện nhóm làm việc

Có hai phương pháp huấn luyện cơ bản là huấn luyện trực tiếp và huấn luyện hỗ trợ:

- Phương pháp huấn luyện trực tiếp liên quan đến việc xác định rõ hay truyền đạt cho các thành viên trong nhóm những gì cần phải làm Phương pháp huấn luyện này hữu ích nhất khi làm việc với những thành viên thiếu kinh nghiệm hoặc năng lực thực hiện của họ cần phải cải thiện nhanh chóng

- Phương pháp huấn luyện hỗ trợ: Nhà quản trị nhóm chủ yếu hành động với vai trò là người hướng dẫn hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong nhóm

Bảng 4.2: Phân biệt giữa huấn luyện trực tiếp

và huấn luyện hỗ trợ

Hình thức

huấn luyện

Mục đích hành động

Ví dụ

TRỰC TIẾP Phát triển kỹ năng Hướng dẫn thành viên mới cần phát triển các kỹ

năng thuộc lĩnh vực chuyên môn hoặc giúp thành viên hợp tác với nhà quản trị nhóm khác có các

HỖ TRỢ Tạo điều kiện giải

từ chính họ

Giúp những thành viên mới có trách nhiệm có thể học hỏi từ công việc, dù điều đó có nghĩa là phải mạo hiểm mắc sai lầm

Đóng vai trò là nguồn thông tin cho các thành viên trong nhóm

Cung cấp thông tin hay sự liên hệ để giúp các thành viên trong nhóm tự giải quyết vấn đề

Huấn luyện hỗ trợ đặc biệt quan trọng đối với những thành viên đáp ứng được các tiêu chuẩn hiện tại về năng lực thực hiện nhưng cần chuẩn bị để đảm nhận trách nhiệm mới hoặc trách nhiệm cao hơn Đối với đối tượng này cần chú ý:

+ Công nhận những phần việc mà từng thành viên đang thực hiện một cách hiệu quả Không cần hứa hẹn, chỉ cần chỉ ra rằng cơ hội thăng tiến luôn chờ đợi mọi người

+ Khuyến khích các thành viên áp dụng kinh nghiệm và chuyên môn của mình để huấn luyện cho thành viên khác

+ Tham gia vào các cuộc thảo luận thiết thực và có kết thúc mở về các mục tiêu nghề nghiệp

+ Xác định rõ kiến thức, kỹ năng và sự tận tâm cần thiết cho các bước tiến nghề nghiệp khác nhau

+ Yêu cầu mô tả các kỹ năng và kiến thức mà các thành viên trong nhóm phải phát triển để thăng tiến

+ Triển khai một kế hoạch mà cả hai bên có thể chấp nhận để đạt được các kỹ năng và kiến thức cần thiết

+ Theo dõi kế hoạch đó theo định kỳ bằng việc đánh giá và phản hồi

4.2.4 Lợi ích của nhóm khi thực hiện việc huấn luyện hiệu quả

Khi nhóm thực hiện việc huấn luyện hiệu quả sẽ mang lại 3 lợi ích sau:

- Tăng mức độ nỗ lực mà mỗi thành viên dành cho công việc

- Đảm bảo công việc đã thực hiện sẽ được đánh giá cao

- Giúp các thành viên thể hiện tối đa năng lực của họ

Cơ hội huấn luyện nảy sinh liên tục trong quá thực hiện công việc hàng ngày, liên quan đến việc trình bày, lập kế hoạch làm việc, giải quyết mâu thuẫn trong nhóm, tiếp nhận nguồn lực bên ngoài, lập ngân sách, hoặc thậm chí nâng cao tính hiệu quả môi trường làm việc nhóm

Có nhiều kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt nhanh chóng trước khi khởi động dự án

Ví dụ: Một kỹ sư mới vào nhóm được giao nhiệm vụ trình bày một báo cáo tiến độ công việc cho nhà tài trợ và ban lãnh đạo Việc trình bày này không thuộc lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm của anh Vậy anh cần phải phát triển các kỹ năng trình bày nhanh chóng -

và việc huấn luyện của trưởng nhóm là giải pháp tốt nhất

Nếu là một trưởng nhóm, có thể dùng công tác huấn luyện nhằm mục đích:

+ Củng cố động lực làm việc cho mọi thành viên trong dự án + Đi đúng hướng nếu nhóm đang có vấn đề về năng lực thực hiện + Tối đa hóa các điểm mạnh cá nhân (xây dựng các kỹ năng phân tích)

+ Vượt qua các trở ngại của bản thân (giảm nỗi lo ngại phải trực tiếp làm việc với một thành viên khó tính trong nhóm)

+ Đạt được các khả năng và kỹ năng mới (biết cách thuyết trình hiệu quả hơn)

+ Chuẩn bị cho những trách nhiệm mới (phụ trách một nhóm đặc biệt)

+ Tự quản lý bản thân hiệu quả hơn (cải thiện việc quản lý thời gian)

Ở bất kỳ môi trường nào, việc huấn luyện hiệu quả sẽ đem lại sự thỏa mãn về công việc và động cơ thúc đẩy cao hơn Nó cũng góp phần cải thiện mối quan hệ của nhà quản trị nhóm với các thành viên khác trong nhóm, khiến công việc của cả nhóm đơn giản và thành công hơn Điều quan trọng là việc huấn luyện hiệu quả cần có sự nhất trí của

cả hai bên Các thành viên được huấn luyện cũng phải muốn cải thiện

kỹ năng và ghi nhận sự giúp đỡ của nhà quản trị nhóm

4.3 Tạo động lực cho nhóm làm việc

4.3.1 Khái niệm tạo động lực cho nhóm làm việc

Trước hết, động lực làm việc nói chung được hiểu là sự khát khao

mục đích hay một kết quả cụ thể trong quá trình làm việc Hay hiểu một cách khác động lực làm việc bao gồm tất cả những lý do khiến con người làm việc Như vậy, trong một tổ chức, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần tìm hiểu sự khát khao và các lý do, mong muốn làm việc của họ để tìm kiếm các giải pháp giúp họ thực hiện được các mục tiêu hay kết quả cụ thể trong công việc

Từ khái niệm về động lực làm việc nói trên có thể hiểu tạo động lực cho nhóm làm việc là tất cả những hoạt động mà nhà quản trị nhóm làm việc có thể thực hiện được đối với các thành viên trong nhóm, tác động đến khả năng làm việc và tinh thần thái độ làm việc của họ nhằm đem lại kết quả cao trong công việc của từng thành viên trong nhóm làm việc, từ đó cả nhóm làm việc đạt được kết quả cao

Tạo động lực làm việc gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong công việc Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của nhóm trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể

Các thành viên nhóm nói chung có động lực làm việc một cách tự nhiên Động cơ bắt nguồn từ một thực tế là mọi người ai cũng mong muốn được khẳng định mình, thành đạt, mong muốn hoạt động, sở hữu, thu nhập đảm bảo cuộc sống, quyền lực, được thừa nhận, tự chủ

và có thẩm quyền đối với công việc của mình… Tất cả những điều đó khiến họ muốn làm việc

4.3.2 Các cách thức tạo động lực cho nhóm làm việc

* Tạo động lực bằng các công cụ tài chính

Tài chính là một trong các công cụ quan trọng để tạo động lực cho các thành viên nhóm làm việc với tinh thần cao Trong nhóm làm việc

có cơ chế tài chính riêng thì nhà quản trị nhóm làm việc có thể tạo động lực cho các thành viên bằng các khoản thu nhập bao gồm: lương,

thưởng, phúc lợi,… Thu nhập giúp các thành viên nhóm có phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình của họ Khi đó các khoản thu nhập trở thành một động lực rất lớn trong việc thúc đẩy thành viên nhóm hoàn thành các chức trách được giao Mỗi nhóm có quyền lựa chọn các hình thức trả thù lao phù hợp với tính chất và điều kiện làm việc của nhóm, gắn tiền thù lao với kết quả công việc, khuyến khích thành viên nhóm nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc

* Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

Tạo động lực thông qua môi trường làm việc được thể hiện bằng một số công việc cụ thể sau:

- Tạo dựng không khí làm việc thân thiện

- Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc Ngoài ra cần khuyến khích thành viên nhóm tham gia vào các quyết định chung của nhóm vì khi họ tham gia họ sẽ cảm thấy được thể hiện năng lực cá nhân Nhà quản trị nhóm cần biết cách giao trách nhiệm cho thành viên nhóm ứng với công việc của từng cá nhân có sự phối hợp với các thành viên khác nhằm hoàn thành nhiệm vụ chung của nhóm

- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc

- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao

- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt

* Khuyến khích thành viên nhóm tham gia vào các quyết định

Thành viên nhóm sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng

và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào

Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của từng cá nhân là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu

công việc

Nhiều cá nhân muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình

và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó Nhà quản trị nhóm

có thể hỏi ý kiến thành viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong

các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật

Nhà quản trị nhóm cũng không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải hỏi một cá nhân một ý kiến hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đối với nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó

Nếu nhà quản trị nhóm yêu cầu các cá nhân trong nhóm nêu các

đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc Nhà quản trị nhóm cần có hành động sau khi thành viên nhóm tham gia ý kiến vào công việc của nhóm

* Ủy quyền

Nếu trong nhóm có cá nhân có năng lực và trách nhiệm, nhiệt huyết thì hoàn toàn có thể ủy quyền những công việc phù hợp Vì khi được ủy quyền, cá nhân đó sẽ được tự quyết và thể hiện được hết khả năng của họ, họ cũng thỏa mãn được nhu cầu được thể hiện mình và khẳng định bản thân

Các nguyên tắc khi ủy quyền:

- Công việc ủy quyền phù hợp với năng lực của cá nhân được

ủy quyền

- Kiểm soát kết quả chứ không kiểm soát quá trình

- Tin tưởng nhân viên

* Công nhận thành tích và biểu dương, khen ngợi

Nhà quản trị nhóm cần biết động viên nhân viên khi họ có thành tích tốt Ngoài việc thưởng cho nhân viên theo quy định của nhóm, cá nhân nhà quản trị nhóm cần biết cách khen thành tích của nhân viên đúng lúc, có thể chỉ bằng một câu nói động viên hoặc một phần quà nhỏ Việc khen thưởng và công nhận thành tích của thành viên nhóm cần được thực hiện công khai để cá nhân đó cảm giác được tôn trọng

và cả nhóm coi đó là động lực để làm việc tốt hơn

4.4 Giải quyết xung đột nhóm làm việc

4.4.1 Khái niệm và các loại xung đột trong nhóm làm việc

4.4.1.1 Khái niệm xung đột nhóm làm việc

Trong quá trình hoạt động của nhóm làm việc, không thể nào tránh khỏi mâu thuẫn Một số mâu thuẫn có thể do vấn đề tổ chức, nhưng cũng có những mâu thuẫn sẽ giúp thay đổi làm nhóm trở nên tốt hơn Vậy nên hiểu thế nào về xung đột Có nhiều quan điểm khác nhau

về xung đột

Có quan điểm cho rằng xung đột là xấu, là tiêu cực, tạo nên stress, bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kết và gắn kết, tăng sự chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh Chiến lược quản lý xung đột tương ứng nhằm vào việc thiết lập và củng cố hệ thống quy tắc, quy trình, thủ tục, quy tắc hóa các tiền lệ, cải tiến cơ cấu tổ chức

Quan điểm thứ hai cũng cho rằng xung đột là tiêu cực; tuy nhiên, quan niệm rằng không thể tránh được xung đột thông qua hệ thống các quy tắc, luật lệ mà tính tới việc phát triển các chiến lược, chiến thuật mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân của cá biệt từng trường hợp

Quan điểm thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng xung đột là tự nhiên, xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa các cá nhân với các yếu tố trong tổ chức Xung đột, do vậy, bản thân

nó, không tốt mà cũng không xấu, nhưng tiềm ẩn hệ quả tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào bối cảnh mà nó nảy sinh, nhận thức

Tựu chung lại, các quan điểm trên có điểm chung cho rằng xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả

Có hai điểm cần lưu ý:

+ Xung đột là kết quả của sự phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, trong phần lớn các trường hợp, các bên có mục tiêu lâu dài thống nhất với nhau nhưng lại bất đồng về cách thức đạt được mục tiêu đó

+ Nguy cơ và mức độ tiêu cực của xung đột phụ thuộc rất nhiều vào tần suất và quy mô của chúng

Xung đột - mâu thuẫn: Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác

Như vậy, xung đột nhóm làm việc là sự bất đồng xảy ra giữa cá nhân với cá nhân trong nhóm, giữa các nhóm trong một tổ chức do khác biệt về nhu cầu, giá trị, mục đích hay cạnh tranh về quyền lợi, tài nguyên, quyền lực hay bất đồng về vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm

Xung đột là điều không thể tránh khỏi, thậm chí là cần thiết vì nó đóng vai trò là động lực của cạnh tranh và tiến bộ Nếu các thành viên của nhóm hiểu xung đột là cần thiết, là một kết quả tự nhiên của quá trình chuyển động theo cùng một hướng của các điểm khác biệt, họ sẽ hiểu tiếp xung đột chỉ đơn thuần nằm trong bản chất tự nhiên của vấn

đề Theo lý luận đó, xung đột luôn có những khía cạnh tích cực và khía cạnh tiêu cực Khi đó có lẽ cái cần quan tâm hơn là nhận diện xung đột, xác định những nguyên nhân trực tiếp làm phát sinh ra nó để từ đó

có thể chủ động điều chỉnh nó

Có 5 yếu tố cấu thành xung đột đó là:

- Nhận thức: Các thành viên trong nhóm thường nhận thức về xung đột theo hướng tiêu cực, do đó phản ứng tiêu cực với xung đột phát sinh Khi cố gắng loại trừ những yếu tố gây ra xung đột với quan điểm này, các thành viên trong nhóm vô tình kích thích xung đột

- Vấn đề: Bất kỳ thành viên nào trong nhóm cũng có thể bị cuốn vào xung đột, bao gồm những người trực tiếp có lợi, những người chịu ảnh hưởng gián tiếp, những người tham gia giải quyết

- Quy trình: Giải quyết xung đột cần có một quy trình thích hợp

- Nguyên tắc: Xác định các bước tiến hành, việc ưu tiên xử lý với mỗi xung đột cũng không kém quan trọng, xác định cần dựa trên các

cơ sở hiệu quả, mức độ và các bên tham gia, công bằng, độ phức tạp,…

- Hoàn cảnh thực tế: Quyền lực, lợi ích cá nhân và các tình huống nhất định là các nguyên nhân trực tiếp đưa đến cách giải quyết xung đột của mỗi bên

4.4.1.2 Phân loại xung đột nhóm làm việc

Xung đột nhóm làm việc tồn tại trong tất cả các sự vật, hiện tượng, cũng như trong tất cả các giai đoạn phát triển của chúng Xung đột nhóm hết sức phong phú, đa dạng Tính phong phú đa dạng được quy định một cách khách quan bởi đặc điểm của các mặt đối lập, bởi điều kiện tác động qua lại của chúng, bởi trình độ tổ chức của hệ thống (sự vật) mà trong đó xung đột tồn tại

Có nhiều căn cứ khác nhau để phân loại xung đột

Căn cứ vào quan hệ đối với sự vật được xem xét, có thể phân biệt thành xung đột bên trong và xung đột bên ngoài

Xung đột bên trong là sự tác động qua lại giữa các thành viên trong nhóm với nhau, các khuynh hướng đối lập của các thành viên trong nhóm

Xung đột bên ngoài là xung đột diễn ra trong mối quan hệ giữa thành viên trong nhóm với các thành viên của nhóm khác

Việc phân chia xung đột thành xung đột bên trong và xung đột bên ngoài chỉ là sự tương đối, tuỳ theo phạm vi xem xét Cùng một xung đột nhưng xét trong mối quan hệ này là xung đột bên ngoài nhưng xét trong mối quan hệ khác lại là xung đột bên trong Để xác định một xung đột nào đó là xung đột bên trong hay xung đột bên ngoài trước hết phải xác định phạm vi sự vật được xem xét

Xung đột bên trong có vai trò quyết định trực tiếp đối với quá trình vận động và phát triển của nhóm làm việc Còn xung đột bên ngoài có ảnh hưởng đến sự phát triển của nhóm làm việc Tuy nhiên xung đột bên trong và xung đột bên ngoài không ngừng có tác động qua lại lẫn nhau Việc giải quyết xung đột bên trong không thể tách rời việc giải quyết xung đột bên ngoài; việc giải quyết xung đột bên ngoài

là điều kiện để giải quyết xung đột bên trong

Căn cứ vào ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của nhóm làm việc, xung đột được chia thành xung đột cơ bản và xung đột không cơ bản

Xung đột cơ bản là xung đột quy định bản chất của nhóm làm việc, quy định sự phát triển ở tất cả các giai đoạn của nhóm, nó tồn tại trong suốt quá trình tồn tại của nhóm Xung đột cơ bản được giải quyết thì hoạt động của nhóm sẽ thay đổi cơ bản về chất

Xung đột không cơ bản là xung đột chỉ đặc trưng cho một phương diện nào đó của nhóm làm việc, nó không quy định bản chất của nhóm làm việc Xung đột đó nảy sinh hay được giải quyết không làm cho hoạt động của nhóm thay đổi căn bản về chất

Căn cứ vào vai trò của xung đột đối với sự tồn tại và phát triển của nhóm làm việc trong một giai đoạn nhất định, các xung đột được chia thành xung đột chủ yếu và xung đột thứ yếu

Xung đột chủ yếu là xung đột nổi lên hàng đầu của một giai đoạn phát triển nhất định của nhóm làm việc và chi phối các xung đột khác trong giai đoạn đó Giải quyết được xung đột chủ yếu trong từng giai đoạn là điều kiện cho nhóm chuyển sang giai đoạn phát triển mới Xung đột cơ bản và xung đột chủ yếu có quan hệ chặt chẽ với nhau Xung đột chủ yếu có thể là một hình thức biển hiện nổi bật của xung đột cơ bản hay là kết quả vận động tổng hợp của các xung đột cơ bản ở một giai đoạn nhất định Việc giải quyết xung đột chủ yếu tạo điều kiện giải quyết từng bước xung đột cơ bản

Xung đột thứ yếu là những xung đột ra đời và tồn tại trong một giai đoạn phát triển nào đó của nhóm làm việc nhưng nó không đóng vai trò chi phối mà bị xung đột chủ yếu chi phối Giải quyết xung đột thứ yếu là góp phần vào việc từng bước giải quyết xung đột chủ yếu

Căn cứ vào tính chất của các quan hệ lợi ích, có thể chia xung đột trong nhóm làm việc thành xung đột đối kháng và xung đột không đối kháng

Xung đột đối kháng là xung đột giữa những thành viên trong nhóm có lợi ích cơ bản đối lập nhau

Xung đột không đối kháng là xung đột giữa những thành viên có lợi ích cơ bản thống nhất với nhau, chỉ đối lập về những lợi ích không

cơ bản, cục bộ, tạm thời Việc phân biệt xung đột đối kháng và không đối kháng có ý nghĩa trong việc xác định đúng phương pháp giải quyết xung đột Giải quyết xung đột đối kháng phải bằng phương pháp đối kháng

4.4.1.3 Vai trò của giải quyết xung đột nhóm làm việc

Có quan điểm cho rằng xung đột nhóm làm việc là động lực của sự vận động của các thành viên trong nhóm Nếu hiểu sự vận động đồng thời là sự phát triển thì đương nhiên xung đột là động lực của sự phát triển, xung đột giữa các thành viên trong nhóm là động lực cho nhóm

phát triển Nhưng nếu hiểu sự vận động không phải bao giờ cũng là sự phát triển thì bên cạnh cái là động lực của sự phát triển còn có cái là phản động lực của sự phát triển (hay cái kìm hãm sự phát triển) Cái là động lực của sự phát triển và cái là phản động lực của sự phát triển bao giờ cũng tồn tại cùng với nhau và hợp thành một xung đột

Trong một nhóm làm việc, do nhiều nguyên nhân khác nhau có thể có tình trạng mất đoàn kết nội bộ, tức là có xuất hiện những xung đột giữa các thành viên trong nhóm Đối với những xung đột như vậy thì chúng ta phải phân tích cụ thể về hai mặt của từng xung đột để xem thành viên nào là tích cực, thành viên nào là tiêu cực, chứ không nên khẳng định chung chung rằng mất đoàn kết là tiêu cực Khi trong một nhóm làm việc, có một số thành viên suy thoái đạo đức thì việc đoàn kết với những người suy thoái đạo đức là tiêu cực, còn việc đấu tranh chống lại những người suy thoái đạo đức là tích cực

Như vậy, xung đột cần thiết cho bất cứ loại hình nhóm nào; xung đột là nguồn nhựa sống mạnh mẽ khuấy động môi trường làm việc nhàm chán, kích thích sự sáng tạo, thúc đẩy tư duy đổi mới, cải thiện mỗi cá nhân Xung đột thực chất là một khía cạnh của tương tác; giúp củng cố nhóm, tăng cường trao đổi, thảo luận, thúc đẩy ý tưởng mới

Nó còn là động lực tích cực giúp nhóm biết phê bình và tự phê bình, có khả năng cạnh tranh, sáng tạo và đổi mới Ngược lại không có xung đột thì sẽ thiếu sự sáng tạo trong giải quyết các vấn đề của nhóm trở nên nhàm chán và không phát triển nhóm được

4.4.2 Nội dung giải quyết xung đột nhóm làm việc

4.4.2.1 Xác định xung đột và nguyên nhân xung đột nhóm làm việc

Xung đột giữa các thành viên trong nhóm có thể không ngay lập tức được thể hiện, nhưng nhà quản trị nhóm sẽ cảm nhận được thái độ mâu thuẫn giữa các cá nhân trong nhóm Khi đó nhà quản trị nhóm cần chú ý đến ngôn ngữ, cử chỉ và cao độ của giọng nói khi các cá nhân có một phản ứng nào đó tiêu cực Nhà quản trị nhóm làm việc phải biết

lắng nghe và quan sát kỹ lưỡng, khách quan, dành thời gian để gặp gỡ riêng từng thành viên, xác định thời gian và không gian hợp lý quan tâm hỏi han từng thành viên với mục đích là tìm ra nguyên nhân của những xung đột

Ngoài ra, trong hoạt động của một nhóm làm việc, nhà quản trị nhóm cần phải xác định xem xung đột trong nhóm là tốt hay xấu Ta thấy xung đột gắn với nghĩa tiêu cực, có hại, ảnh hưởng xấu đến các tác nhân khiến họ trở nên bực tức, khó chịu Trong nhóm làm việc xung đột làm hủy hoại mối quan hệ nhóm, thành công của nhóm giảm thậm chí có thể hủy nhóm Vậy, nếu chúng ta nghĩ theo xu thế này rõ ràng xung đột là xấu cho làm việc nhóm

Nguyên nhân của xung đột nhóm biến động trong suốt sự phát triển và vận hành nhóm Giai đoạn đầu, có một ít xung đột vì các thành viên đang còn tôn trọng và cố gắng để hiểu tất cả các vị trí của mọi người Khi nhóm đi vào hoạt động xung đột bắt đầu tăng lên trong khi thực hiện các nhiệm vụ Ở giai đoạn cuối có ít xung đột vì các thành viên nhóm đều tập trung thực hiện các quyết định mà họ đã đưa ra trước đó

Qua đó ta thấy xung đột xấu hay tốt tùy thuộc vào cách nhìn nhận của mỗi người Vì vậy cần nhận diện bản chất của xung đột, xác định nguyên nhân gây ra xung đột và có cách giải quyết hợp lý

Có nhiều nguyên nhân khác nhau của xung đột nhóm làm việc

* Nhóm các nguyên nhân liên quan đến tổ chức nhóm

+ Tổ chức nhóm không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng

là thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn loạn, không phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của nhà quản lý Sự thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho xung đột nảy

sinh Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn

+ Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền: Khi cá nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi Thiếu những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm vụ Xung đột sẽ xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họ và các nhà quản lý

+ Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học… Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp theo Khi không có đủ năng lực, một số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để che giấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo xung đột trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên quan đến việc đánh giá kết quả thực thi Phân công và đánh giá không hợp lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn

+ Thiếu tính minh bạch: Trong nhóm khi làm việc yêu cầu tất cả mọi công việc phải luôn rõ ràng, công khai trong các cuộc họp nhóm bởi vì nếu không rõ ràng minh bạch thì các thành viên trong nhóm sẽ

có những bàn tán không hay dẫn đến những hiểu nhầm và mâu thuẫn không đáng có

+ Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực hiện một cách khoa học: Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng Lối mòn và sự nhàm chán trong thực thi Chúng ta hoàn toàn có thể hình dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh

+ Lối sống của tổ chức nhóm, trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp và truyền thống xử lý xung đột của bản thân trưởng nhóm: điều này liên quan đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kỵ, đề cao các quan hệ không chính thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động Cũng có tình trạng thông tin không được cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin Chính

sự úp mở này dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền được thông tin và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết Nếu như các nhà quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy

* Nhóm các nguyên nhân liên quan đến thành viên trong nhóm

+ Sự đối lập về tính cách cá nhân: Mỗi một cá nhân có những cá tính, tính cách khác nhau, có thành viên thì vui tính, hoạt ngôn nhưng lại có những thành viên trầm tính, ít nói, hay có thành viên thích khoe

khoang nhưng trong nhóm lại có những thành viên rất kín tiếng,… Chính sự khác nhau, đối lập về tính cách cá nhân đó đôi khi dẫn đến xung đột nhóm làm việc vì các thành viên không hiểu nhau

+ Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, vào nhóm Tuy nhiên, có xu hướng là các nhà quản lý cho xung đột dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác Đây không hẳn là một giải pháp không khôn ngoan vì tính thiếu triệt để hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung đột nội bộ

+ Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của nhau: Trong một nhóm làm việc thường hay

có một số cá nhân luôn tự coi mình là giỏi giang và thường có thái độ không đúng với các thành viên khác, có sự coi thường trình độ chuyên môn của nhau gây ra nhiều sự tranh cãi trong nhóm

+ Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: Điều này là một lẽ tự nhiên Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực

về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài

+ Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: Đây

là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể

là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực Tuy nhiên, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của nhà quản lý hoặc của những điều phối viên trong nhóm Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù

* Nhóm các nguyên nhân liên quan đến bản thân nhà quản trị nhóm

+ Cách thức ra quyết định không hợp lý: Hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các xung đột là đã quá rõ ràng Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảo đảm đúng bản chất của

nó Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, nhà quản lý không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định - xung đột về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản thân nhà quản lý thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả Nói chung,

tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh

+ Thiếu năng lực: Nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết trong điều hành

+ Định kiến cá nhân do thói bè phái, thiên vị trong phân công, đánh giá,…

+ Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công đổ lỗi

+ Tính cách cá nhân: Không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác

4.4.2.2 Xác định phương pháp giải quyết xung đột nhóm làm việc

Sau khi xác định được xung đột và nguyên nhân xung đột giữa các thành viên trong nhóm làm việc, nhà quản trị nhóm cần gặp gỡ từng người và có thể tổ chức một cuộc gặp cả hai bên để cho các thành viên trong nhóm xác định những quan điểm xung đột là những quan điểm khác nhau và trình bày chúng Cần dành cho mỗi quan điểm một thời gian cần thiết để mọi người trình bày và phải tôn trọng chúng Mỗi người nêu lên những hậu quả có thể xảy ra để đi đến một kết luận khách quan

Có nhiều cách giải quyết xung đột trong nhóm, phụ thuộc vào cá tính của mỗi thành viên, quan hệ xã hội của họ và tình huống cụ thể Các phương pháp tiếp cận giải quyết xung đột được phân tích theo hai phương diện: Phân phối (liên quan tới kết quả của một người) và hội nhập (liên quan tới kết quả của những người khác) Kết hợp chéo 2 cách tiếp cận trên đưa ra năm phương pháp tiếp cận khác nhau để giải quyết xung đột, gồm:

- Né tránh (Avoidance): Cách tiếp cận này cố gắng bỏ qua các vấn đề hoặc phủ nhận sự tồn tại của vấn đề Bởi không phải đối phó với cuộc xung đột, các thành viên nhóm hy vọng nó sẽ biến mất bởi chính nó

- Thích nghi, hòa giải (Accommodation): Một số thành viên trong nhóm có thể quyết định từ bỏ một số giá trị, nhân nhượng một

số ý kiến để nhóm hài hòa hơn hay được chấp nhận trong nhóm; họ vẫn hợp tác, nhưng mất phần nào giá trị các ý kiến và ý tưởng của họ trong nhóm

- Đối đầu (Confrontation): Hành động tích cực và cố gắng để giành chiến thắng là một trong những cách để đối phó với một cuộc xung đột Tuy nhiên, vấn đề tiềm ẩn là chiến thắng có thể trở nên quan trọng hơn việc đưa ra một quyết định tốt

- Thỏa hiệp (Compromise): Đây là một trong những cách để cân bằng các mục tiêu của các thành viên và các mối quan hệ giữa các nhóm; trọng tâm mỗi cá nhân, mỗi nhóm cần “nhượng bộ” lẫn nhau để đạt được mục tiêu mong muốn

- Cộng tác (Collaboration): Khi tất cả xung đột hướng đến cùng một mối quan tâm quan trọng giữa các bên, cần tìm kiếm các giải pháp phù hợp hài hòa giữa họ Điều này đòi hỏi các bên liên quan cần hợp tác và tôn trọng lẫn nhau để tìm ra giải pháp tối ưu

Bảng 4.3: Bảng so sánh giữa các phương pháp giải quyết xung đột

nhóm làm việc Phương pháp Hành vi đặc trưng Lý lẽ biện minh, giải thích

Phớt lờ hoặc bỏ qua vấn đề

Phủ nhận vấn đề là chuyện rắc rối

Những khác biệt quá nhỏ không cần phải giải quyết; hoặc quá lớn không đủ sức để giải quyết Những nỗ lực giải quyết có thể làm tổn hại đến các mối quan hệ hoặc thậm chí tạo ra vấn đề còn nan giải hơn

Thỏa hiệp Quan trọng là tất cả các bên

đạt được các mục tiêu cơ bản

và duy trì mối quan hệ tốt

Quyết liệt nhưng trên tinh thần hợp tác

Không người nào hoặc ý kiến nào hoàn hảo Sẽ có nhiều cách tốt hơn

để giải quyết bất cứ vấn đề gì Phải tìm cách đạt được điều đó

ai phải nhượng bộ quá nhiều

Đối đầu (Thắng/Thua) Đối đầu, quyết đoán và quyết

liệt

Phải thắng bằng mọi giá

Phải còn lại quan điểm phù hợp nhất

Phải chứng minh sự vượt trội Phải đúng đắn nhất về mặt hành vi

cư xử và chuyên môn

Thích nghi, hòa giải Thái độ hòa đồng, không

Việc giải quyết xung đột nhóm làm việc không hề đơn giản bởi vì không có phương pháp nào được coi là đảm bảo thành công trong việc giải quyết xung đột giữa các thành viên trong nhóm làm việc Nếu việc

hòa giải thành công, những hiểu lầm có thể chấm dứt, xung đột được giải quyết hoặc ít nhất là được giảm bớt Nếu việc hòa giải không thành công do nguyên nhân của vấn đề nằm trong một số lĩnh vực không thể giải quyết được như xung đột về tính cách, khi đó, nhà quản trị nhóm có thể thiết lập một quy tắc cơ bản riêng biệt để kiểm soát hành vi của từng thành viên nhằm tránh việc xung đột giữa họ ảnh hưởng đến những thành viên còn lại trong nhóm

Thậm chí nếu quy tắc cơ bản không giải quyết được những ảnh hưởng tiêu cực của xung đột, có thể nhà quản trị nhóm cần phải có những biện pháp xử lý nghiêm khắc hơn Rất khó có thể giải quyết triệt để xung đột nội bộ mà không để lại ảnh hưởng tiêu cực nào Nhà quản trị nhóm có thể chắc chắn các bên có lỗi ngang nhau, nhưng cũng

có khả năng một bên mắc lỗi nhiều hơn bên còn lại Nhưng cuối cùng vấn đề đơn giản là nhà quản trị nhóm hãy cho họ biết mục tiêu của nhóm đang bị đe dọa, và nếu họ không thể hòa hợp thì một trong số họ phải ra đi

CÂU HỎI ÔN TẬP

1 Phân tích khái niệm và vai trò của lãnh đạo nhóm làm việc

2 Trình bày đặc điểm, ưu nhược điểm của các phong cách lãnh đạo nhóm làm việc

3 Trình bày khái niệm và các phương pháp huấn luyện trong nhóm làm việc Liên hệ thực tế về phương pháp huấn luyện của một nhóm làm việc cụ thể

4 Phân tích các bước trong quy trình huấn luyện trong nhóm làm việc

5 Trình bày khái niệm tạo động lực và quy trình tạo động lực cho nhóm làm việc

6 Hãy nêu các cách thức tạo động lực cho nhóm làm việc Theo anh (chị), trong các cách thức tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính, cách thức nào thường được sử dụng nhiều nhất?

7 Phân tích khái niệm, vai trò và phân loại xung đột trong nhóm làm việc

8 Trình bày các nguyên nhân của xung đột nhóm làm việc

9 Trình bày các phương pháp giải quyết xung đột nhóm làm việc Lấy ví dụ minh hoạ

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THỰC HÀNH

Tình huống 1: An và Bình

An làm việc ở phòng kỹ thuật đã 5 năm Anh luôn làm việc tích cực và là người rất nhạy bén trong công việc chuyên môn Vì những thành tích xuất sắc, gần đây anh được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật Trong cương vị mới, anh luôn cảm thấy mình có nhiều quyền lực nên hay quát nạt, ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục Mặc

dù các nhân viên trong phòng đều là những người thông minh và có kinh nghiệm nhưng anh lại ít khi quan tâm đến ý kiến của họ An luôn

tự tin vào năng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý cho mình An muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu của anh, không bàn cãi gì hết

Bình là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn Với anh, được mọi người yêu mến là điều quan trọng hơn cả Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp mà luôn hoà nhập với mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn Để tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái trong

tổ, anh không để ý lắm đến kỷ luật lao động và thường cho phép nhân viên làm việc theo ý thích của mình Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh thường trả lời: “cứ làm theo cách của cậu”

Tình huống 2: Văn phòng luật sư

Marie là một luật sư tại một văn phòng luật bao gồm một số luật

sư khác, một cố vấn pháp lý, một nhân viên văn phòng và một kỹ thuật viên Việc điều hành hoạt động của văn phòng luật được chia sẻ

giữa các luật sư và Marie là người phụ trách các cuộc họp và công tác hành chính văn phòng

Các quy định về cách thức hoạt động văn phòng là khá bài bản và

hệ thống Việc thay đổi bất kỳ hoạt động nào hay quyết định đầu tư mua sắm các thiết bị mới đều sẽ ảnh hưởng đến công việc của tất cả mọi người trong văn phòng

Văn phòng đang hoạt động rất tốt và mọi người cũng có mối quan

hệ thân thiết với nhau Mặc dù, mọi người không hào hứng với việc phải học cách để sử dụng một hệ thống thiết bị máy tính mới nhưng họ thừa nhận rằng một sự thay đổi công nghệ là cần thiết đối với văn phòng và mọi người đều ủng hộ phương án đầu tư Tuy nhiên, có rất nhiều yếu tố kỹ thuật cần cân nhắc khi thay đổi hệ thống máy tính và Marie không chắc chắn có nên đi đến quyết định đầu tư không

Kể từ đó, các thành viên không còn tham gia trao đổi ý kiến nữa, nếu có cũng chỉ là làm cho có lệ Nam rất không hài lòng với thái độ làm việc này, anh ta phản ánh với Giám đốc là các thành viên trong nhóm quá “ì”, anh muốn làm việc với những người “được việc” hơn

Câu hỏi:

1 Tình huống trên đề cập đến nội dung nào của lãnh đạo nhóm làm việc?

2 Hãy phân tích phong cách lãnh đạo của Nam là gì?

3 Đứng trên vai trò của các thành viên nhóm, Nam và Giám đốc, anh (chị) sẽ xử lý tình huống này như thế nào?

Thực hành 1:

Bạn là trưởng nhóm làm việc và phải đối mặt với 8 tình huống dưới đây Bạn hãy suy nghĩ và lựa chọn phương án để ra quyết định tốt nhất trong 4 phương án sau:

Phương án A: Tự đưa ra quyết định và nói với nhóm phải làm gì Phương án B: Xin ý kiến của các thành viên trong nhóm nhưng tự đưa ra quyết định

Phương án C: Trao đổi với cả nhóm để cùng đưa ra quyết định Phương án D: Để các thành viên tự quyết định

_1: Hiệu suất làm việc của nhóm đang giảm và xung đột giữa các cá nhân ngày càng tăng Bạn đã cố gắng tỏ ra thân thiện và thông cảm với những vấn đề của các thành viên nhưng dường như không hiệu quả Bạn phải làm gì để cải thiện hiệu suất làm việc của nhóm? _2: Do doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính nên bạn phải cắt giảm ngân sách của nhóm theo yêu cầu của cấp trên Có nhiều cách để chọn, ví dụ như giảm số lượng thành viên hoặc giảm giờ làm việc Bạn sẽ cắt giảm ngân sách như thế nào?

_3: Bạn đang có ý định thay thế hệ thống máy tính mới cho phòng làm việc của nhóm Hiện tại nhóm bạn vẫn đang hoạt động tốt

và có một sự đồng thuận cao Các thành viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi nhưng họ không phải là những chuyên gia máy tính Bạn

sẽ ra quyết định như thế nào?

_4: Đã bắt đầu một mùa giải mới và đội bóng của bạn cần giảm

số lượng cầu thủ từ 27 xuống còn 25 Bạn sẽ quyết định ai là người phải ra khỏi đội như thế nào?

_5: Bạn nhận được thông tin rằng công việc của nhóm gặp một vài vấn đề về chất lượng Bạn rất băn khoăn vì hiện tại nhóm vẫn đang làm tốt Bạn không biết chắc nguyên nhân của những vấn đề đó là gì Bạn sẽ làm gì để cải thiện tình trạng này?

_6: Nhóm của bạn vừa hoàn thành xong một dự án quan trọng

và giờ là thời gian để chúc mừng Bạn nghĩ rằng một buổi tiệc hay một chuyến đi dã ngoại là một phần thưởng phù hợp Bạn sẽ chọn cách nào?

_7: Bạn vừa được bổ nhiệm làm nhóm trưởng một nhóm nghiên cứu Nhóm hoạt động khá hiệu quả, nhà quản trị nhóm trước đó quản

lý nhóm rất tốt Bạn muốn tiếp tục duy trì sự thành công này nhưng cũng muốn tăng sự giao tiếp xã hội giữa các thành viên Bạn sẽ quyết định như thế nào?

_8: Phòng làm việc của nhóm đang được tu sửa, có rất nhiều ý kiến đề xuất như thay thế nguyên vật liệu, thảm, màu tường, trang trí nội thất Tuy nhiên, ngân sách cho dự án này có hạn Những ý kiến nào sẽ được triển khai?

Sau đó, Sơn được mọi người tín nhiệm bầu làm phụ trách các hoạt động của hội Khi nhận công việc, anh hoàn toàn thay đổi thái độ Sơn dành nhiều thời gian hơn để tổ chức các buổi tập luyện và các buổi họp mặt trong nhóm và khi thi đấu, anh tỏ ra là một trong những tay vợt xuất sắc

b Tuấn yêu thích công việc vận hành máy tiện Anh thích cảm giác được làm chủ cỗ máy bằng các thao tác chính xác của mình Tối đến khi về nhà, anh luôn cảm thấy thoải mái và không lo nghĩ nhiều về công việc

Thế rồi Tuấn được tin cậy và được chọn làm thợ cả Anh có thêm trách nhiệm huấn luyện cho những người thợ mới vào nghề Công việc này thật không hợp với Tuấn chút nào Anh luôn bực bội với những người tỏ ra không nắm bắt nhanh vấn đề hoặc không làm việc chăm chỉ như anh đã từng phấn đấu trước kia Nhiều đêm khi trở về nhà, Tuấn vẫn còn cảm thấy lo lắng về công việc và anh chỉ mong được trở

về với công việc của một người thợ tiện bình thường như trước

c Bình và sếp của cô là Linh làm việc rất ăn ý Bình vẫn còn mới

mẻ với công việc nên thỉnh thoảng cô vẫn hay gặp khó khăn Mỗi lần như thế, Linh vẫn thường dành thời gian để nói chuyện với cô và gợi ý xem công việc trục trặc ở chỗ nào Linh không bao giờ bảo Bình phải làm gì, nhưng anh luôn gợi ý để Bình tự tìm ra sai sót Sau những lần như thế, Bình thường tìm ra cách giải quyết và quyết tâm thực hiện công việc tốt hơn

Khi Linh chuyển sang bộ phận khác, một cấp trên mới vào thay Người sếp này có vẻ ít kiên nhẫn Nếu Bình đến nhờ hướng dẫn, anh ta thường nói: “Nhìn đây, cô phải làm như thế này, hiểu chứ?” Bình gật đầu và đi, cảm thấy mình thật kém cỏi Cô trở lại tiếp tục công việc nhưng cứ nhìn đồng hồ đếm từng phút chờ đến khi hết giờ làm việc

d Ông Mạnh, nhân viên ở công ty Điện lực thổ lộ:

“Cách đây vài năm, câu lạc bộ Hội Cựu chiến binh của chúng tôi quyết định tu sửa trụ sở của Hội Lúc đó, trụ sở của Hội đã quá cũ,

xuống cấp và rất bất tiện trong sử dụng Có rất nhiều việc phải làm, mỗi người một việc, tôi chịu trách nhiệm quyên góp quỹ Để tiết kiệm tiền, chúng tôi quyết định chỉ thuê thợ làm những công việc đòi hỏi kỹ thuật cao còn những phần việc còn lại sẽ do các thành viên câu lạc bộ thực hiện Điều này tốn rất nhiều công sức nhưng mọi người đều vui

vẻ tham gia Thậm chí, tôi đã làm việc cho công trình này còn chăm chỉ hơn là cho công việc ở công ty”

Thực hành 3:

Hãy xác định các phương pháp giải quyết xung đột sau: Né tránh; Đối đầu; Thoả hiệp; Cộng tác; Thích nghi, hòa giải vào các cách tiếp cận và xử lý xung đột sau:

_1: Tôi cố gắng tránh nêu ý kiến của mình đề không tạo ra mâu thuẫn

_2: Khi xảy ra xung đột, tôi cố gắng đáp ứng nhu cầu của những người có liên quan

_3: Tôi sử dụng sự ảnh hưởng của tôi để khiến những người khác chấp nhận quan điểm của tôi

_4: Tôi cố gắng tìm kiếm điểm chung để giải quyết sự khác biệt

_5: Tôi cố gắng thảo luận vấn đề với những người khác để tìm một giải pháp chung cho cả nhóm

_6: Tôi chỉ bảo vệ quan điểm của tôi khi mọi người không đồng tình với những quan điểm khác

_7: Tôi thường đồng tình với nguyện vọng của những người khác trong cuộc xung đột

_8: Tôi chắc chắn sẽ bảo vệ quan điểm của tôi ở bất cứ vấn

đề nào

_9: Khi tôi tranh luận, tôi thường thắng một chút và thua một chút

_10: Tôi thích làm việc với những người khác để tìm ra những giải pháp để giải quyết một vấn đề mà làm hài lòng tất cả mọi người

_11: Tôi cố gắng tránh việc mâu thuẫn với những người khác _12: Tôi thường đồng tình với những lời khuyên của người khác trong một cuộc xung đột

_13: Tôi luôn giữ ý kiến của mình trong suốt cuộc tranh luận _14: Tôi đàm phán công khai với mọi người để có thể đạt được kết quả có lợi cho tất cả

_15: Để giải quyết xung đột, tôi cố gắng kết hợp những ý kiến của tất cả mọi người