Giáo trình quản trị tri thức (Phần 2)

Giáo trình quản trị tri thức (Phần 2)CHƯƠNG 4 TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC TRONG DOANH NGHIỆP TÓM TẮT CHƯƠNG 4 Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, tri thức ngày càng đóng vai trò quan trọng, là tài sản vô hình quyết định sự thành công của các doanh nghiệp, tri thức là nền tảng tạo ra sự khác biệt trong các quyết định kinh doanh và sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới Các doanh nghiệp ngày càng chú trọng quan tâm đến tài sản tri thức cũng như phát triển hệ thống quản trị tri thức nhằm gia tăng giá trị sử dụn.

CHƯƠNG 4

TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRI THỨC

TRONG DOANH NGHIỆP

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, tri thức

ngày càng đóng vai trò quan trọng, là tài sản vô hình quyết định

sự thành công của các doanh nghiệp, tri thức là nền tảng tạo ra sự khác biệt trong các quyết định kinh doanh và sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới Các doanh nghiệp ngày càng chú trọng quan tâm đến tài sản tri thức cũng như phát triển hệ thống quản trị tri thức nhằm gia tăng giá trị sử dụng của tài sản này Trong chương

4 sẽ tập trung giới thiệu khái niệm HTQTTT, các bước triển khai

- Chu trình triển khai hệ thống quản trị tri thức trong doanh nghiệp

4.1 Cách tiếp cận triển khai hệ thống quản trị tri thức

Hệ thống quản trị tri thức là một thuật ngữ hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau Alavi và Leidner (2001) đã định nghĩa một HTQTTT là hệ thống dựa trên CNTT được phát triển

để hỗ trợ và tăng cường các quy trình tổ chức sáng tạo, lưu trữ hoặc truy xuất, chuyển giao và ứng dụng, nhóm tác giả nhận thấy rằng không phải tất cả các sáng kiến của QTTT sẽ thực hiện một giải pháp CNTT, nhưng CNTT hỗ trợ cho hoạt động QTTT được

thực hiện một cách hiệu quả hơn Maier (2002) đã mở rộng khái niệm CNTT cho HTQTTT bằng cách gọi nó là hệ thống CNTT

& TT (Công nghệ thông tin và truyền thông) hỗ trợ các chức năng sáng tạo, xây dựng, nhận dạng, nắm bắt, thu nhận, lựa chọn, định giá, tổ chức, liên kết, cấu trúc, chính thức hóa, trực quan hóa, phân phối, lưu giữ, bảo trì, sàng lọc, tiến hóa, truy cập, tìm kiếm và ứng dụng Stein và Zwass (1995) định nghĩa Hệ thống thông tin bộ nhớ tổ chức (OMIS) là các quy trình và thành phần CNTT cần thiết để nắm bắt, lưu trữ và ứng dụng tri thức được tạo ra trong quá khứ vào các quyết định hiện đang được đưa ra Năm 2018, trên cơ sở tham khảo các công trình nghiên cứu và kinh nghiệm của các chuyên gia, tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa đã ban hành tiêu chuẩn về HTQTTT Theo ISO 30401: 2018 với định nghĩa, hệ thống quản trị tri thức là một phần của hệ thống quản trị liên quan đến tri thức Hệ thống QTTT bao gồm các yếu tố: văn hóa quản trị tri thức, cấu trúc của tổ chức, quản trị và lãnh đạo, vai trò trách nhiệm, hoạch định, kỹ thuật, các quá trình, điều hành Sở dĩ có sự khác nhau về định nghĩa hệ thống QTTT như trên là do trong thực tế đã có một số cách tiếp cận triển khai hệ thống QTTT khác nhau Dưới đây là một số cách tiếp cận triển khai HTQTTT

4.1.1 Quản trị tri thức bắt đầu từ cấp cao (từ trên xuống)

Cách tiếp cận quản trị tri thức bắt đầu từ cấp cao, (hay còn gọi là cách tiếp cận từ trên xuống) đã được thực hiện thành công tại một số tổ chức kinh doanh lớn trên thế giới với quan điểm tiếp cận rằng, hệ thống QTTT cần phải được tích hợp trong hệ thống quản trị chiến lược của tổ chức, chiến lược quản trị tri thức cần gắn chặt chẽ và được “nhúng” trong chiến lược kinh doanh của tổ chức Lãnh đạo cấp cao có ảnh hưởng mang tính quyết định tới mọi chiến lược hoạt động của tổ chức, trong đó có chiến

lược quản trị tri thức Mô hình QTTT theo cách tiếp cận từ trên xuống được mô tả trong Hình 4.1 dưới đây

Hình 4.1: Mô hình Quản trị tri thức theo cách tiếp cận từ trên xuống

Nguồn: Tổ chức Năng suất châu Á (2009)

Tổ chức Năng suất châu Á cũng khẳng định, đây là cách tiếp cận theo kiểu tập quyền, truyền mệnh lệnh từ cấp cao xuống các cấp dưới Tiếp cận QTTT này đã rất thành công tại các công

ty Accenture, BucKMan Laboratories, IBM, Ford dựa trên nền tảng phát triển Trung tâm công nghệ thông tin và xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin nhằm tổ chức lại hệ thống thông tin, giúp cho tương tác giữa các quá trình kinh doanh trở nên khoa học và hiệu quả, tốc độ hơn trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của lãnh đạo cấp cao Tri thức sẽ được hình thành, thẩm định bởi những chuyên gia cao cấp có kinh nghiệm, sau đó

được lưu trữ và chia sẻ đến cộng đồng thực hành, lao động tri thức thông qua trung tâm Công nghệ thông tin hay các công cụ ứng dụng phù hợp Có thể tham khảo cách tiếp cận triển khai hệ thống này của Tập đoàn IBM trong Hộp 4.1 dưới đây:

Hộp 4.1 Tiếp cận áp dụng mô hình QTTT của IBM

Chiến lược QTTT của IBM là biến công ty thành một công ty quản lý tri thức hàng đầu, sử dụng công nghệ và xây dựng cơ sở hạ tầng CNTT cần thiết với mục tiêu chính là tạo điều kiện chia sẻ tri thức và thúc đẩy cộng tác giữa các nhân viên

Chương trình QTTT tại IBM

Thiết lập định hướng QTTT cho IBM

- Thiết lập chiến lược QTTT cho toàn nhân viên / công ty

- Cung cấp hướng dẫn QTTT

- Cài đặt hệ thống quản trị để nhấn mạnh tiến độ và giá trị doanh nghiệp

- Thể hiện sự lãnh đạo của IBM trong công tác QTTT

Triển khai cơ sở hạ tầng và giải pháp QTTT của công ty

- Phát triển và triển khai các giải pháp QTTT của công ty

- Khám phá và đánh giá các công nghệ và quy tắc QTTT mới

Cung cấp hướng dẫn QTTT trên toàn IBM

- Thúc đẩy nhận thức và hiểu biết về QTTT trên toàn công ty IBM

- Phối hợp / tích hợp các nỗ lực liên tổ chức QTTT

- Cung cấp tri thức chuyên môn và hỗ trợ về QTTT

Sử dụng hệ thống các công cụ và quản trị tri thức một cách phong phú,

bao gồm: (1) K-Portal - Cổng thông tin QTTT của IBM; (2) ICM

AssetWeb; (3) Café tri thức và buồng lái tri thức (Knowledge Café and

Knowledge Cockpit); (4) Mạng lưới năng lực; (5) Không gian làm việc

theo yêu cầu (ODW- On Demand Workplace); (6) BluePages - Vai trò của nhà quản lý IBM

Nguồn: Source: Neil Starkey, “Knowledge Management in IBM,” IBM

Corporate, (2004).

4.1.2 Quản trị tri thức từ cấp cơ sở (từ dưới lên)

Cách tiếp cận này đã từng rất thành công tại các công ty Hewlett Packard, British Petroleum, and Siemens AG, Samsung Đây là cách tiếp cận thúc đẩy sự tham gia của các nhân viên với

kỳ vọng hạn chế và thậm chí không có yếu tố quản lý, nhằm tăng tính chủ động sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm với các ý tưởng phát triển và ứng dụng tri thức mới Thông qua:

 Cách tiếp cận phân cấp thực hành QTTT

 Thúc đẩy phát triển sáng tạo và chia sẻ tri thức ở các cấp cơ sở

 Hướng đến sự phát triển của cộng đồng thực hành

 Thành công đạt được nhờ phát triển sáng kiến, ý tưởng, thực hành và áp dụng hiệu quả các sáng kiến trong các cộng đồng thực hành

Cách tiếp cận này tập trung vào quản trị tri thức của các

cá nhân (Personal Knowledge Management), bởi tổ chức đang có

sự thay đổi về mô hình QTTT cũ, tập trung vào thu thập, lưu trữ

và phổ biến thông qua các công cụ (Hình 4.2) sang mô hình QTTT mới tập trung vào bối cảnh và việc kết nối đúng người, đúng thời điểm, điều phối để đạt được tri thức và sử dụng lời khuyên của họ trong bối cảnh của một vấn đề kinh doanh cụ thể hoặc theo đuổi, tổng hợp tri thức đó và áp dụng nó vào việc giải quyết các vấn đề của tổ chức

Hình 4.2: Mô hình quản trị tri thức cá nhân

Nguồn: Tập hợp của nhóm tác giả

Mô hình mới này đòi hỏi ba thay đổi đáng kể trong cách tiếp cận:

- Từ việc đóng góp bí quyết (“thực hành tốt nhất” ) đến thu thập bí quyết (câu chuyện, hội thoại và tri thức phong phú về ngữ cảnh khác)

- Từ quản lý nội dung trung tâm (các mạng nội bộ và kho lưu trữ được quản lý tập trung) đến quản trị nội dung cá nhân (cá nhân quản trị tri thức của riêng họ và chia sẻ đồng cấp), và

- Từ đào tạo ứng dụng doanh nghiệp (lớp học, đào tạo dựa trên máy tính - CBT - và bản tin phân phối từ trên xuống) tới tự học tập và trải nghiệm để cải thiện năng suất cá nhân (quan sát và huấn luyện trực tiếp về sử dụng hiệu quả tài nguyên trên máy tính để bàn)

Quản trị tri thức cá nhân do đó, có bốn thành phần, có thể được biểu diễn trong phương trình này:

Tổng

thập Tản mạn

Áp dụng

Tới việc kết nối (JIT)

Bổ sung giá trị

Thu

thập

Lưu trữ

Phổ biến

Từ việc thu thập (JIC) - Just in case

Quản trị tri thức cá nhân = Vận động và kết nối những người

có bí quyết + thu hoạch bí quyết + quản trị nội dung cá nhân

+ cải tiến năng suất cá nhân

 Vận động và kết nối những người có bí quyết:

1 Sử dụng phân tích mạng xã hội (lập bản đồ hoặc phỏng vấn) để xác định các mạng lưới chuyên môn và sự tin tưởng trên thực tế trong tổ chức

2 Sử dụng những điều này để xác định các điều phối viên của các mạng lưới, là người tiên phong trong các chủ đề, các lĩnh vực nghiên cứu của tổ chức

3 Các điều phối viên này tạo, duy trì và xuất bản danh sách các cá nhân có bí quyết qua thư điện tử, tin nhắn, điện thoại

và các thông tin liên lạc khác cho những người trong các mạng theo cùng chủ đề, để bất cứ ai trong công ty muốn tiếp cận những người khác trong mạng mới có thể làm như vậy với một cú nhấp chuột Những danh sách này nên bao gồm các chuyên gia bên ngoài cũng như bên trong tổ chức

4 Tạo ra các biểu mẫu, có thể tải xuống từ máy chủ để mọi người có thể điền nhanh chóng và đơn giản để mô tả chuyên môn họ đang tìm kiếm, sau đó gửi chúng đến một hoặc nhiều thành viên trong danh sách

5 Đưa ra một bảng hướng dẫn đơn giản hay câu hỏi thường gặp về cách sử dụng danh sách một cách hiệu quả, phương tiện truyền thông để sử dụng trong các trường hợp khác nhau để liên hệ với họ và cách xử lý thẻ điện thoại, không phản hồi và các tình huống khác phản hồi điều phối không đủ Nó cũng phải đối phó với các nghi thức và giao thức thích hợp để đảm bảo quá trình vận động không bị lạm dụng

6 Nếu một ai đó cũng có một chương trình thu hoạch bí

các chuyên gia và các nguồn phong phú khác trong danh sách liên hệ

 Thu hoạch bí quyết

1 Tạo thư mục “Tài liệu của tôi” công khai và riêng tư trên ổ đĩa cứng của từng nhân viên

2 Bất cứ khi nào người dùng “lưu” hoặc lưu trữ tài liệu hay tin nhắn, hãy nhắc họ quyết định liệu tài liệu có được lưu trữ trong thư mục công khai (có thể chia sẻ) hay riêng tư hay không

3 Thiết lập một cơ chế tự động như RSS (Really Simple Syndication) để thường xuyên “thu thập” thông tin thư mục Công cộng, đến một trang phản hồi trung tâm mà người dùng khác có thể duyệt, và/ hoặc để đáp ứng các tìm kiếm trong thời gian tìm kiếm

4 Khuyến khích mọi người trong tổ chức duy trì nội dung phong phú có giá trị nhất (ví dụ: chuyên gia về giải quyết vấn đề, điều phối viên mạng và người chỉnh sửa bản tin) sử dụng công cụ loại nhật ký trang website để đăng và lưu trữ nội dung của họ như một phần của thư mục Công khai

 Quản lý các nội dung của các cá nhân

1 Làm việc với từng cá nhân để giúp họ tổ chức và lập chỉ mục các thư mục “Tài liệu của tôi” và thư điện tử theo cách có ý nghĩa đối với họ Một phân loại chuẩn toàn công ty hiếm khi phù hợp và với công nghệ hiện tại, nó không còn cần thiết nữa Các tệp của mỗi người nên được thiết lập theo cách

họ sẽ thiết lập tủ hồ sơ cá nhân của mình nếu các tài liệu là bản in giấy

2 Triển khai một số công cụ tìm kiếm máy tính để bàn nhanh, đơn giản

3 Sử dụng nguồn cấp dữ liệu RSS để đơn giản hóa việc

“xuất bản” và “đăng ký” với nội dung của người khác và hiển thị

cho nhân viên cách sử dụng chúng cũng như cách tích hợp nội dung này vào phân loại cá nhân của họ

4 Nếu tổ chức có chương trình chia sẻ và/ hoặc thu hoạch

bí quyết (xem phần trên), hãy chỉ cho nhân viên cách sử dụng chúng và cách tích hợp nội dung này vào phân loại cá nhân của họ

5 Xây dựng và phổ biến (với hướng dẫn đơn giản hoặc các câu hỏi thường gặp) về các thói quen và thực hành để thu thập, lưu trữ và tìm kiếm các tri thức liên quan một cách hiệu quả khi sử dụng nó

 Cải thiện năng suất cá nhân

1 Phỏng vấn trước từng nhân viên trong tổ chức để hiểu công việc của họ, tri thức, công nghệ họ sử dụng và cách họ sử dụng nó

2 Tập hợp trước một tập tin có thể “bỏ sót”, “các trang lừa đảo”, hướng dẫn từng bước, câu hỏi thường gặp, danh sách đánh dấu, mà nhân viên có thể thấy hữu ích

3 Nếu chưa có chương trình “quản lý nội dung cá nhân” (xem bên trên), hãy thiết lập chương trình này cho nhân viên trước

4 Lên lịch khoảng một giờ đối mặt với nhân viên Nửa giờ đầu tiên nên được dành cho quan sát

4.1.3 Quản trị tri thức từ cấp trung gian

Hệ thống quản trị tri thức theo cách tiếp cận này có điểm xuất phát từ cấp quản lý trung gian thay vì lãnh đạo tập trung hay phát triển tri thức từ cấp cơ sở Đây là cách tiếp cận phân quyền Điều hành các chương trình QTTT được trao cho một đại diện cán bộ cấp phòng, ban hay bộ phận chức năng thay vì đại diện lãnh đạo cấp cao Cách tiếp cận này đã triển khai thành công tại các công ty Infosys Technologies, Ltd., Asian Development Bank, Công ty trách nhiệm hữu hạn Keppie Design

Thiết lập nhóm QTTT tập trung nhằm tạo thuận lợi cho chương trình QTTT, đây là cách tiếp cận phối hợp cả 2 phương pháp tiếp cận từ trên xuống và từ dưới lên nhằm tận dụng những

ưu điểm và khắc phục những hạn chế của 2 cách tiếp cận trên Đối với nhóm tri thức liên quan đến cấp độ chiến lược thì áp dụng cách tiếp cận từ trên xuống, tuy nhiên lãnh đạo không thể làm tất cả các việc, có những nhóm tri thức thì nhân viên cấp cơ

sở phát triển tốt hơn, sẽ thực hiện theo mô hình từ cấp dưới lên

Triển khai hệ thống quản trị tri thức từ cấp trung gian có một số đặc điểm sau:

Thứ nhất, xuất phát điểm của hệ thống QTTT là từ các

chương trình, các dự án tri thức thường xuất phát từ các dự án cấp phòng ban hay bộ phận chức năng Hoạt động của các nhóm

dự án được đề cao và dựa trên sự chia sẻ thực hành tốt nhất giữa các nhóm Tuy nhiên, khác với cách tiếp cận triển khai QTTT ở cấp cơ sở, các nhóm dự án hoạt động độc lập nhưng dưới sự chỉ đạo của một cán bộ điều hành dự án Cán bộ này là người điều hành các nhóm hoạt động và cập nhật tình hình của các nhóm để báo cáo cho lãnh đạo cao cấp của tổ chức Do đó, cán bộ cấp phòng ban này phải được sự phê duyệt và có quyết định bổ nhiệm của lãnh đạo cấp cao

Thứ hai, có sự hỗ trợ tích cực từ phía lãnh đạo cho việc tổ

chức hoạt động của các nhóm công tác và các liên nhóm để chia

sẻ, phổ biến tri thức, tăng cường học tập của các cá nhân và các nhóm để thu thập tri thức, trước tiên là nhằm phục vụ các nhiệm

vụ chuyên môn và các vấn đề nảy sinh từ các chương trình hay các dự án của nhóm dưới sự hỗ trợ của các đồng nghiệp và định

vị chuyên gia

Thứ ba, các thành viên của các nhóm được tích cực đào

tạo và tăng cường học tập Họ có quyền lựa chọn các chương

trình đào tạo phù hợp với bản thân nhằm trau dồi tri thức cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, việc tìm hiểu nhu cầu đào tạo và đề xuất các chương trình đào tạo được giao cho cán bộ quản lý cấp trung, người khá am tường về nhiệm

vụ của các thành viên cũng như nắm rõ các nhu cầu tri thức và

kỹ năng cần thiết mà các thành viên cần, do đó việc đào tạo thực

sự có hiệu quả và tiết kiệm chi phí

Thứ tư, các cam kết cá nhân với nhóm và giữa các nhóm

với nhau trong việc chia sẻ tri thức và hỗ trợ, hợp tác để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung được tăng cường Đây cũng là phương pháp tiếp cận cởi mở, tôn trọng quyền độc lập, tự chủ của các nhóm nhân sự có năng lực và trách nhiệm phù hợp và tự nguyện tham gia, cống hiến sức lực cho tổ chức vì mục tiêu phát triển chung

Do đó, đây là mô hình và phương pháp tiếp cận khá phù hợp với văn hóa tôn trọng con người, tôn trọng khả năng và nhân cách của đội ngũ nhân viên tri thức trong việc tham gia giải quyết các vấn đề của công ty

Đó là 3 cách tiếp cận cơ bản để triển khai hệ thống QTTT Mỗi cách tiếp cận có những đặc điểm riêng, có điểm mạnh cũng như những tồn tại của nó Có thể so sánh các cách tiếp cận đó trong Bảng 4.1 dưới đây:

Bảng 4.1: So sánh 3 cách tiếp cận triển khai hệ thống

quản trị tri thức của tổ chức

Nội dung

khác biệt

So sánh 3 cách tiếp cận QTTT

Từ cấp cao Top -down

Từ cấp dưới Bottom up

Từ cấp trung gian Middle out

Ai? Người tạo Lãnh đạo cấp Các cá nhân Nhóm

Vai trò

lãnh đạo

cấp trung

Xử lý thông tin

Tự quản lý nội bộ

Lãnh đạo nhóm, kiến trúc tri thức nhóm

và nội hóa tri thức

Chuyển đổi tri thức tập trung vào quá trình

xã hội hóa và ngoại hóa

Chuyển đổi theo

mô hình xoáy ốc SECI đủ 4 giai đoạn xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và nội hóa

Lưu trữ ở các

cá nhân, sự hiểu biết

Cơ sở tri thức của tổ chức

Nhóm dự án

và mạng lưới không chính thức hóa

Hệ thống thứ bậc, lực lượng chuyên trách và xây dựng các nguyên tắc áp dụng của một tổ chức siêu văn bản

Truyền

thông

Chỉ đạo và đưa ra các

Các nguyên tắc tự xây

Đối thoại và những hình thức

Sự biến đổi tri thức là tiền đề của HTQTTT

Tạo ra và khuyến khích sự biến đổi tri thức trong HTQTTT

Điểm yếu Phụ thuộc

vào lãnh đạo cấp cao

Tiêu tốn thời gian gian và phát sinh chi phí điều phối hoạt động của các cá nhân

 Sự cạn kiệt nguồn nhân lực

 Các chi phí

dự phòng phát sinh

Nguồn: Nonaka and Takechi, “The knowledge creating

company”, (1995)

4.1.4 Một số cách tiếp cận khác

Ngoài các cách tiếp cận triển khai hệ thống QTTT trên đây, còn một số cách tiếp cận khác như: quản trị tri thức cá nhân, quản trị tri thức nhóm, và quản trị tri thức trong toàn công ty Các cách tiếp cận này đã được ứng dụng trong thực tiễn hoạt động QTTT của một số công ty trên thế giới Điều đó cho thấy, việc triển khai hệ thống quản trị tri thức trong doanh nghiệp có thể được tiến hành theo các cách khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận và điều kiện riêng của từng tổ chức

Quản trị tri thức cá nhân

Quản trị tri thức cá nhân là cách tiếp cận triển khai hệ thống QTTT khá linh hoạt và hiệu quả, được tổ chức thông qua các chương trình hoặc hệ thống thu thập sáng kiến của các cá nhân trong tổ chức Cách xây dựng chương trình tri thức dựa trên cách tiếp cận này cũng khá linh hoạt, tùy thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh của công ty cũng như trong các bối cảnh thị trường cụ thể của mỗi công ty Tình huống áp dụng điển hình

đó là Trường hợp của American Airlines Hãng hàng không này

đã bắt đầu hệ thống QTTT của mình bằng cách khai thác tài sản trí tuệ cá nhân thông qua việc xây dựng hệ thống sáng kiến của nhân viên Việc áp dụng các chương trình tri thức được thiết lập

từ các gợi ý của nhân viên Với cách này, hãng đã tiết kiệm 83.000 đô la trong 2 năm 6 tháng kể từ khi hệ thống sáng kiến được thành lập Tương tự như vậy, hãng IBM đã tổ chức Chương trình

“Nhóm bạn” của IBM; Chương trình sáng tạo và năng suất dành cho các kỹ sư Phần thưởng dành cho việc khuyến khích sự đổi mới là tăng lương; dành 5 năm để họ làm những gì mình muốn;

và được hỗ trợ nguồn lực cần thiết Các chương trình này khá thành công vì đã động viên tinh thần của cá nhân người lao động cống hiến trí tuệ và kinh nghiệm của bản thân họ vì mục tiêu chung của công ty

Quản trị tri thức của nhóm công tác

Đây cũng là cách tiếp cận khác để triển khai hệ thống hay chương trình tri thức một cách hiệu quả Với chương trình thiết

kế để khai thác được các tri thức của các nhóm chuyên môn khác nhau sẽ làm cho các công ty tiết kiệm đáng kể Một ví dụ điển hình của Tập đoàn Xerox với “Dự án Eureka” Phương châm mà

dự án này tập trung là trao đổi thông tin về hạch toán các dụng cụ thay thế nhỏ theo cách tiếp cận để giải quyết vấn đề đã được Xerox thể chế hóa để tăng cường các kỹ năng thay thế chi tiết

Cơ sở dữ liệu của các mũi đinh và những quá trình thực hành được chia sẻ qua mạng nội bộ Tại đây, chương trình 5S và nhóm chất lượng cũng như các nguyên lý về nhóm chất lượng được triển khai thực hiện

Quản trị tri thức trong toàn công ty

Chương trình “Hướng tới tương lai” của Nokia đã thu hút tất cả mọi người từ nhiều phòng ban của tổ chức làm việc trên toàn thế giới trong không gian/ môi trường ảo tập trung vào việc truyền hình ảnh về môi trường làm việc hướng tới khách hàng và

công nghệ tiên tiến để có thể giữ vững sự phát triển sản phẩm của Nokia ở vị trí đứng đầu so với các đối thủ cạnh tranh

Như vậy, có thể nói rằng, có nhiều cách tiếp cận để triển khai hoạt động QTTT cũng như hệ thống QTTT trong doanh nghiệp Tùy thuộc vào tầm nhìn, định hướng phát triển, đặc điểm nguồn lực, điều kiện cụ thể, đặc biệt là các đặc trưng văn hóa của

tổ chức để lựa chọn cách tiếp cận và cách triển khai cụ thể cho

phù hợp và đạt được những lợi ích cho hoạt động của công ty

4.2 Hệ thống quản lý truyền thống và những thách thức trong xây dựng hệ thống quản trị tri thức

4.2.1 Sự khác biệt của hệ thống quản lý truyền thống và

hệ thống quản trị tri thức

Có thể thấy sự khác biệt trong cách tiếp cận điều hành quản lý theo truyền thống và hệ thống quản trị tri thức qua Bảng 4.2 dưới đây:

Bảng 4.2: So sánh tiếp cận quản lý truyền thống

và hệ thống quản trị tri thức

truyền thống

Hệ thống quản trị tri thức

2

Giao diện chính của hệ thống là

điểm tiếp xúc của việc phân tích

hệ thống với những người sử

dụng chỉ hiểu được vấn đề mà

chưa biết đến các giải pháp

Giao diện chính của hệ thống

là điểm tiếp xúc của các nhà phát triển tri thức, vừa hiểu được vấn đề vừa có khả năng

đề xuất các giải pháp giải quyết vấn đề

3 Việc phát triển hệ thống truyền

thống là theo tuần tự dự kiến ban

đầu, tức là các bước cụ thể được

triển khai theo những trật tự cụ

thể

Phát triển hệ thống QTTT là

sự gia tăng và tương tác lẫn nhau

4 Trong quá trình phát triển hệ

thống truyền thống, việc kiểm tra

được thực hiện ở bước gần cuối

cùng của chu kỳ sau khi hệ thống

được xây dựng

Trong hệ thống QTTT, người phát triển hệ thống tiến hành kiểm tra (thẩm tra/xác minh

và xác nhận) hệ thống đang được tiến triển ngay từ bước đầu tiên của chu kỳ

mà nghề nghiệp của họ là để khẳng định độ tin cậy của hệ thống và cập nhật hệ thống tới các tiêu chuẩn

6 Chu trình của hệ thống truyền

thống là định hướng theo các

quá trình và định hướng tài liệu,

với sự nhấn mạnh tới dòng chảy

của dữ liệu và hệ thống các kết

quả

Chu trình QTTT được định hướng theo kết quả Điều nhấn mạnh ở đây chính là một quá trình gia tăng bằng “bắt đầu chậm và lớn mạnh”

7 Phát triển mô hình truyền thống

không có các công cụ hỗ trợ vì

nó tuân thủ một loạt các bước

theo tuần tự

HTQTTT lại sử dụng công cụ kết nối những thay đổi tại một điểm đến khi nó lớn dần và xác định hệ thống quản trị tri thức đến khi nào nó sẵn sàng được sử dụng

Nguồn:Elias M Award và Hassan M Ghaziri (2003)

Với mô hình quản lý truyền thống, các nhà phân tích hệ thống thông tin xử lý dữ liệu và thông tin thu được từ người dùng, họ đưa ra giải pháp cho người dùng, vì vậy người dùng bị phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả các giải pháp của các nhà phân tích đề xuất (hệ thống quản lý thông tin thông thường) Trong khi

đó, nhà phát triển tri thức xử lý tri thức thu nhận được từ những người có tri thức/chuyên gia đã được biết đến trong tổ chức, tri thức của công ty được phát triển bởi những người có chuyên môn và chia sẻ trong tổ chức Giao diện chính của hệ thống là sự tiếp xúc giữa nhà phân tích hệ thống với người dùng mới làm quen, và nắm bắt được các vấn đề của tổ chức nhưng không có giải pháp Ngược lại, giao diện chính của hệ thống QTTT là sự tiếp xúc của các nhà phát triển tri thức và những người hiểu biết

về các vấn đề và các giải pháp giải quyết So sánh cho thấy hai

mô hình có điểm giống nhau như sau:

1 Cả hai hệ thống đều bắt đầu với một vấn đề và kết thúc bằng một giải pháp Giải pháp cho các vấn đề được đưa ra để mang lại lợi ích cho toàn bộ người dùng công ty và tổ chức

2 Hệ thống quản lý truyền thống (HTQLTT) sau khi thiết lập kế hoạch chiến lược, giai đoạn đầu của vòng đời hệ thống thông thường bắt đầu bằng việc thu thập thông tin để đảm bảo

hiểu rõ về vấn đề và các yêu cầu của người dùng Trong khi HTQTTT giai đoạn đầu đòi hỏi phải nắm bắt tri thức, sau này tri thức này trở thành nền tảng của của ngân hàng tri thức Nhưng

cả 2 hệ thống giống nhau ở điểm là thông tin và tri thức phải được trình bày để hệ thống tạo ra kết quả

3 Xác minh và xác nhận hệ thống QTTT cũng giống như thử nghiệm hệ thống thông tin thông thường Xác minh đảm bảo rằng hệ thống quản trị tri thức hay hệ thống thông tin truyền thống không có lỗi

4 Các nhà phát triển tri thức và nhà phân tích hệ thống đều cần chọn các công cụ phù hợp để thiết kế hệ thống tương ứng của họ Lựa chọn các công cụ và phương pháp được đề cập trong chương 3

Có thể so sánh chu trình quản lý truyền thống và chu trình QTTT và các yếu tố, cách thức vận hành, quy trình các bước trong giải quyết và thực thi nhiệm vụ của mình trong Hình 4.3 và Hình 4.4 dưới đây

Hình 4.3: Quá trình xử lý mẫu nhanh

Nguồn: Elias M Award và Hassan M Ghaziri (2003)

Cấu trúc của vấn đề

Cấu trúc của nhiệm vụ

Thiết lập nhiệm vụ

Chu trình được lặp lại

Chu trình triển khai Chu trình triển khai HTQLTT HTQTTT

Hình 4.4: So sánh chu trình triển khai hệ thống thông tin

thông thường và hệ thống QTTT

Nguồn: Elias M Award và Hassan M Ghaziri (2003)

Công nhận nghiên cứu về

nhu cầu và khả thi

Nắm bắt tri thức

Bản vẽ thiết kế hệ thống quản trị tri thức

Xác minh và xác thực hệ thống quản trị tri thức

Quản lý cấu trúc giải thưởng và sự

thay đổi

Đánh giá hệ thống bài đăng tải Kiểm tra

Người dùng và công nhân tri thức

Người dùng và công nhân tri thức tham gia vào HTQTTT

có điểm tương tự và khác biệt Ví dụ đối với thuật ngữ hợp tác, người dùng phải làm việc với nhà phân tích hệ thống bằng cách cung cấp thông tin hoặc tài liệu cần thiết cho việc xây dựng hệ thống thông tin thành công Ngược lại công nhân tri thức hay chuyên gia các sở hữu tri thức được chia sẻ Hầu hết chuyên gia đều sẵn sàng hợp tác, mặc dù nhà phát triển tri thức có thể cung cấp chúng Sự khác biệt chính là các chuyên gia sẽ không mong được lợi ích tương tự như người dùng có được Trong hầu hết các tình huống, các chuyên gia sẽ không trở thành người dùng cuối cùng Tóm tắt các điểm khác biệt giữa người dùng và chuyên gia thể hiện trong Bảng 4.3 dưới đây:

Bảng 4.3: So sánh người dùng và các chuyên gia

Đặc trưng Người dùng Chuyên gia

Phụ thuộc vào

hệ thống

Phối hợp Thường xuyên phối

hợp

Phối hợp không phải

là một yêu cầu

Tri thức giải quyết vấn đề Cao Trung bình/thấp

Đóng góp Thông tin Tri thức/chuyên môn Người sử dụng hệ thống Có Không

Sẵn sàng cho việc xây

4.2.2 Những thách thức trong việc xây dựng hệ thống quản trị tri thức

Việc triển khai Hệ thống QTTT mang lại nhiều lợi ích nhưng bên cạnh đó cũng đặt ra những thách thức trong quá trình triển khai như: yếu tố văn hóa, đánh giá tri thức, xử lý tri thức, áp dụng tri thức

 Văn hóa quản trị tri thức

Văn hóa quản trị tri thức là một yếu tố hỗ trợ của văn hóa

tổ chức Xây dựng một nền văn hóa, nơi các hành vi sáng tạo, tìm kiếm, chia sẻ, phát triển và áp dụng tri thức, hỗ trợ việc thiết lập và áp dụng hệ thống quản trị tri thức trong tổ chức không phải là một việc đơn giản và ngắn hạn, trong đó khó khăn lớn nhất là việc làm thế nào để khiến mọi người chia sẻ tri thức của

họ thay vì tích trữ nó Sở dĩ như vậy là vì, theo quan điểm truyền thống, các nhân viên sẽ lưu trữ tri thức cho cá nhân bởi cho rằng tri thức là sức mạnh, họ sẽ mất lợi thế trong tổ chức khi chia sẻ

nó Do đó, cần phải thay đổi thái độ, hành vi của của mỗi cá nhân với các chương trình khuyến khích hấp dẫn để nhân viên thể hiện

cam kết cộng tác, chia sẻ tri thức cho công ty và cho chính họ

Một tổ chức xây dựng văn hóa quản trị tri thức được thể hiện qua sự thừa nhận giá trị của tri thức cá nhân và sự chia sẻ, vì

nó mang lại lợi ích cho tổ chức Văn hóa quản trị tri thức phản ánh mức độ mà mọi người, biến việc học tập sáng tạo, đổi mới trở thành niềm vui và mang lại các kết quả của riêng họ; cảm thấy thoải mái khi thảo luận một cách cởi mở và đưa ra lời khuyên; chia sẻ tri thức và thông tin một cách cởi mở và trung thực để tăng cường xã hội hóa vào dòng chảy tri thức thông qua tổ chức; cung cấp tri thức của họ cho người khác thay vì giữ cho chính họ cộng tác với nhau, thay vì cạnh tranh với các đồng nghiệp của họ, bảo

(thành công hay thất bại) Nhiều trong số các yếu tố trên phụ thuộc lẫn nhau và có thể chúng được thể hiện rõ trong các bộ phận khác nhau của tổ chức Trong những trường hợp như vậy, việc áp dụng hệ thống quản trị tri thức có thể không nhất quán giữa các tổ chức Sự phát triển của văn hóa quản trị tri thức không xảy ra theo mặc định, cũng không phải trong một thời gian ngắn, mà đòi hỏi một chương trình can thiệp có chủ đích để quản lý nó theo trạng thái mong muốn Khi các yếu tố này được quản lý hài hòa, nó sẽ mang lại kết quả tích cực, bao gồm khả năng của tổ chức để thích ứng với các tình huống thay đổi

Cách tiếp cận phổ biến để phân tích và quảng bá văn hóa Quản trị tri thức như sau:

1 Xác định thái độ, hành vi mong muốn đại diện cho văn hóa quản trị tri thức phù hợp với phạm vi, quy mô, loại hình hoạt động của tổ chức Một ví dụ về cách hành động này có thể được thực hiện là bằng cách sử dụng một quy trình có tầm nhìn hoặc tập trung vào tương lai để giúp xác định và mô tả văn hóa quản trị tri thức mong muốn của tổ chức

2 Tài liệu mô tả về trạng thái hiện tại của các giá trị, hành

vi và hành động liên quan đến văn hóa quản trị tri thức trong tổ chức Tài liệu này nên bao gồm sự khác biệt giữa trạng thái mong muốn và trạng thái hiện tại của văn hóa quản trị tri thức trong tổ chức (ví dụ: phân tích khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn)

3 Phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến khoảng cách/khoảng trống văn hóa Các yếu tố có thể dẫn đến khoảng cách giữa các hành vi văn hóa hiện tại và mong muốn bao gồm mức độ các yếu tố sau ảnh hưởng đến hành vi và thái độ mong muốn sau đây:

- Chính sách và thủ tục

- Phong tục và các chuẩn mực

- Hành vi và thái độ của lãnh đạo

- Đào tạo, huấn luyện

- Khen thưởng và công nhận

- Môi trường vật lý

- Công nghệ

- Cơ cấu tổ chức

4 Tạo kế hoạch hành động để giải quyết các nguyên nhân

cụ thể dẫn đến khoảng cách giữa trạng thái mong muốn và trạng thái hiện tại của văn hóa quản trị tri thức trong tổ chức Các yếu

tố của các quy trình quản lý thay đổi phù hợp nên được sử dụng như một phần của quy trình lập kế hoạch hành động

5 Cần phải xem xét văn hóa quản trị tri thức trong tổ chức theo các mốc thời gian trong kế hoạch thực hiện

 Đánh giá tri thức

Công ty giải quyết vấn đề đánh giá sẽ là khởi đầu cho vấn

đề khuyến khích nhân viên và tạo cơ hội điều chỉnh các quy trình QTTT để có lợi ích tối đa Đánh giá giá trị thông tin là một bước quan trọng nếu một công ty muốn tinh chỉnh các phương pháp của mình hoặc tạo ra một hệ thống khen thưởng cho những nhân viên đã tạo ra tri thức tốt nhất

 Xử lý tri thức

Nhiều công ty không nhận ra tầm quan trọng của yếu tố con người trong QTTT Các hệ thống quản trị tri thức hiệu quả phải cho phép các tổ chức không chỉ lưu trữ và truy cập thông tin

mà còn ghi lại cách thức đưa ra quyết định Cụ thể, các kỹ thuật cần được xác định sẽ nắm bắt, lưu trữ, xử lý và phân phối loại tri thức không thể lập bảng theo hàng hoặc cột

 Áp dụng tri thức

Khi thực hiện QTTT, một tổ chức phải cam kết thay đổi, học tập và đổi mới nếu muốn cạnh tranh trên thương trường Tổ chức cần trang bị năng lực kỹ thuật, công nghệ thông tin để có thể áp dụng phối hợp tri thức mọi lúc, mọi địa điểm Một trong những nhiệm vụ quan trong của QTTT là phải mở rộng phương thức chuyển tải thông tin, điều này tác động lên cách mà những vấn đề đặc biệt, hay bài học chiến lược được phản hồi và được lưu trữ vào

hệ thống mà có thể dùng tham khảo trong tương lai

Khả năng tiếp cận của hệ thống quản trị tri thức, về cả

kích thước của nhóm người dùng và tính đa dạng của nhóm là một cân nhắc quan trọng Đây là một vấn đề quan trọng vì việc vừa tăng kích thước và tính đa dạng, vừa mang lại lợi ích sẽ liên quan đến sự giao dịch ngầm giữa nội dung không có liên quan và thông tin hữu ích tiềm ẩn Nếu việc sử dụng hệ thống (ví dụ: danh sách email Lớp 4) bị hạn chế đối với một nhóm nhỏ, người dùng sẽ mất toàn bộ đầu vào có giá trị mà có thể thu được bằng chính sách bao gồm hơn khuyến khích sự tham gia rộng hơn Tuy nhiên, nếu phạm vi của hệ thống quá rộng, thì hệ thống có nguy cơ quá tải thông tin không liên quan Quyết định về kích thước và phạm vi phù hợp là quan trọng để tận dụng tốt các mối

quan hệ và tăng cường năng lực của tổ chức

Kích thước: Khi nguồn tri thức là hiện vật, kích thước có thể có hiệu ứng mạng tích cực Ví dụ, số lượng tài liệu trong kho lưu trữ tài liệu hoặc mạng nội bộ càng lớn, cơ hội có thể tìm thấy tài liệu quan tâm của người dùng càng lớn Tuy nhiên, kích thước

có thể có tác động mạng tiêu cực khi các nguồn tri thức là các cá nhân Mặc dù kích thước mạng lớn hơn có thể tăng khả năng tiếp cận của diễn đàn thảo luận điện tử, từ đó sẽ tăng cơ hội tạo ra đề nghị giúp đỡ, nhưng nó lại có xu hướng làm tăng tình trạng quá

tải thông tin dưới dạng nhiều các chuỗi hội thoại không đồng bộ nhưng đồng thời Điều này làm tăng nỗ lực để theo dõi và tham gia vào các cuộc thảo luận, có thể làm giảm khuyến khích tổng thể để tham gia Mặt khác, nếu kích thước của mạng quá nhỏ, mạng có thể cung cấp đủ tài nguyên để tham gia đáng giá

4.3 Chu trình triển khai hệ thống quản trị tri thức trong doanh nghiệp

4.3.1 Đánh giá thực trạng và xây dựng kế hoạch triển khai

Do chưa tiêu chuẩn hóa trong lĩnh vực này, một số phương pháp đã được đề xuất cho chu trình triển khai HTQTTT Một số cách tiếp cận mượn từ chu trình phát triển hệ thống thông thường: các quan điểm khác thì quy định các bước duy nhất để quản trị tri thức Tổng hợp các bước triển khai hệ thống QTTT được trình bày trong Bảng 4.4 dưới đây

Bảng 4.4: Tổng hợp các bước triển khai theo ý kiến

các chuyên gia

Bước Tiwana

(2000)

Dixon (2000)

Garvin (2000)

Liebowi

tz and Wilcox (1997)

Davenp ort and Prusak (20000)

Nhóm khám phá mối quan hệ giữa hành động và kết quả

Xây dựng tri thức

Thu nhận

hệ giữa hành động và đầu

ra

Diễn giải tri thức

Tổ chức

và lưu trữ

Các nguồn lực dành riêng cho QTTTT

3 Thiết kế cấu

trúc tri thức

Phổ biến tri thức đạt được

Áp dụng tri thức

Phân phối và gộp lại

hệ thống được lựa chọn

Áp dụng tri thức cho mục tiêu công việc

Chuyển đổi

5 Thiết lập

nhóm tri thức

Tri thức được chuyển đổi sang các định dạng tiện lợi cho những người khác

sử dụng

Mạng tri thức

7 Phát triển

HTQTTT

Nguồn: Tổng hợp từ nhiều nguồn

Bảng 4.5 đưa ra một số quan điểm tiếp cận Có sự tương đồng với nhau và chồng chéo giữa các quan điểm, vì vậy trong chương này nhóm nghiên cứu đề xuất mô hình tích hợp những quan điểm trên với phương án tương đối phù hợp với thực tiễn hiện nay Chu trình triển khai hệ thống quản trị tri thức được tóm tắt trong Bảng 4.5 dưới đây:

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất? Hoạch định chiến lược?

Bước 2 Thiết lập

nhóm tri thức

Ai sẽ vào nhóm tri thức?

Chức năng của nhóm sẽ như thế nào?

Các quy trình được tiêu chuẩn hóa để phát triển

hệ thống?

Bước 3 Nắm bắt tri

thức

Tri thức của ai và cái gì sẽ được nắm bắt?

Làm thế nào để nắm bắt tri thức?

Thu nhận tri thức?

Thiết kế hệ thống QTTT?

Các chi tiết áp dụng, phần mềm/phần cứng?

Kế hoạch kiểm tra?

An toàn, đánh giá

và các quy trình hoạt động?

Bước 5 Kiểm tra

Chương trình đào tạo của hệ thống thân thiện với người dùng?

Bước 7 Quản lý sự

thay đổi và cơ cấu

giải thưởng

Hệ thống có cung cấp các giải pháp được dự kiến không?

Người dùng được thỏa mãn?

Độ tin cậy và tính cập nhật của

hệ thống?

Nguồn: Alias M Award và Hassan M.ghaziri

Bước 1: Đánh giá cơ sở hạ tầng hiện tại

Cơ sở cho một hệ thống QTTT là phải đáp ứng nhu cầu cải thiện năng suất và tiềm năng của nhân viên và toàn bộ công

ty Muốn vậy chúng ta cần làm quen với các thành phần khác nhau tạo nên chiến lược QTTT và công nghệ hỗ trợ Xác định và đánh giá môi trường tri thức hiện tại giúp dễ dàng chỉ ra những

lỗ hổng quan trọng và thuyết minh cho sự hình thành của môi trường QTTTT mới, ưu tiên cho một hệ thống quản lý hoàn toàn mới

Là một phần của giai đoạn này, cần tập trung vào chứng minh hệ thống, phân tích đánh giá và xác định tính khả thi Mỗi bước được giải thích ở đây:

Xác minh hệ thống

Mục tiêu của bước này là để nhà phát triển tri thức chứng minh liệu có đáng để trải qua các loại thay đổi và đầu tư để đảm bảo hỗ trợ quản lý hàng đầu hay không Chứng minh hệ thống QTTT liên quan đến câu trả lời cho các câu hỏi cụ thể sau:

1 Tri thức hiện tại sẽ bị mất thông qua việc nghỉ hưu, chuyển nhượng hoặc di chuyển sang các công ty khác?

Cơ sở hạ tầng tri thức hiện tại trở thành một vấn đề khi những người lao động tri thức đã xử lý các vấn đề rất phức tạp trong nhiều năm đột nhiên quyết định rời đi hoặc nghỉ hưu, từ chức hoặc đơn giản là đi theo đối thủ cạnh tranh Bởi vì thay thế các chuyên gia của công ty có tri thức đã được tích lũy là không

dễ thực hiện, một hệ thống QTTT cung cấp chuyên môn được chia sẻ có thể được thêm vào đảm bảo cho sự tồn tại của công

ty và tăng trưởng trong tương lai Trong trường hợp dự án BANKOR (xem Tình huống nghiên cứu 2, Phần phụ lục), quy trình kiểm toán của kiểm toán viên ngân hàng hiện tại cần xác minh và có thể cập nhật lên hệ thống đảm bảo sự tuân thủ kiểm tra của ngân hàng liên bang Đây là nhu cầu phù hợp và là một bước cần thiết để đảm bảo tính toàn vẹn của hoạt động

2 Hệ thống QTTT được đề xuất cần thiết ở một số địa điểm?

Nếu một công ty chỉ có một chuyên gia xử lý một vấn đề

cụ thể tại một thời điểm nhất định, thì các vấn đề tương tự ở các địa điểm khác phải kêu gọi chuyên gia hoặc ai đó ở địa điểm đó

có thể phải giải quyết vấn đề (Đây là lý do tại sao phải mất hơn

18 tháng để dập tắt đám cháy trong 650 giếng dầu của Quwait sau Chiến tranh vùng Vịnh) Trong trường hợp như vậy, một hệ thống QTTT có thể được sử dụng để chia sẻ tri thức chuyên môn, được ứng dụng trên toàn bộ các trụ sở của công ty

3 Các chuyên gia có sẵn sàng giúp đỡ trong việc xây dựng một hệ thống QTTT không?

Không có tri thức đáng tin cậy, công nhân tri thức, hoặc có thể có tồn tại hệ thống không dựa trên tri thức Đối với một số vấn đề phức tạp, một nhà phát triển tri thức có thể phải làm việc với một số công nhân tri thức, mặc dù giải quyết vấn

đề với một số công nhân tri thức sẽ dẫn đến thách thức trong việc nắm bắt tri thức hoặc xác nhận chúng Với dự án BANKOR, cần có nhiều kiểm toán viên để đảm bảo sự thống nhất trong việc ra quyết định, đặc biệt là với ngân hàng kinh doanh ở một số bang

4 Các vấn đề trong các câu hỏi đòi hỏi nhiều năm kinh nghiệm và lý luận nhận thức để giải quyết?

Thực tế cho thấy rằng một vấn đề có thể là một ứng dụng đưa vào hệ thống QTTT là không nhất thiết Nếu tri thức có thể được học trong một vài tuần và mô hình của giải pháp là thường xuyên, thì vấn đề có lẽ không đủ điều kiện cho một ứng dụng hệ thống QTTT Với ngân hàng, nhiều năm kinh nghiệm thực tế được yêu cầu đối với kiểm toán ngân hàng

5 Khi nắm bắt tri thức, chuyên gia có thể chỉ rõ vấn đề sẽ được giải quyết như thế nào không?

Khả năng giải thích một quy trình hoặc minh họa cách giải quyết vấn đề không phải là kỹ năng mà mọi người đều sở hữu Thông thường, càng nhiều chuyên gia càng khó giải thích một thủ tục phức tạp hoặc đưa ra giải pháp Một trong những trở ngại chính là việc thử nghiệm đưa ra các giải thích Để làm được điều này, các chuyên gia phải đào sâu vào kho tri thức sâu rộng của

họ và kiểm chứng bằng lời nói đã được lưu trữ

Trong quá trình làm việc, các nhà phát triển tri thức cũng phải có kỹ năng giao tiếp và giao tiếp tốt để khơi gợi các câu trả lời từ chuyên gia

6 Những tri thức được nắm bắt quan trọng như thế nào?

Tính quan trọng của một ứng dụng có liên quan đến mức

độ quan trọng của nó đối với sự tồn tại và phát triển của công ty Một dự án được coi là thất bại thảm khốc gần đây trong một lĩnh

8 Có lãnh đạo đủ uy tín và sẵn sàng ủng hộ thiết lập hệ thống?

Để hệ thống QTTT thành công, cần sự hỗ trợ từ bên trong,

tổ chức phải có một nhà lãnh đạo tin rằng hệ thống QTTT có thể mang lại lợi ích cho công ty và sẵn sàng hỗ trợ phát triển mạnh

mẽ Lãnh đạo hệ thống QTTT thường ở một vị trí tốt để điều phối sự phát triển của hệ thống Một người như vậy thường có uy tín với nhân viên, hiểu mối quan tâm của họ, nói ngôn ngữ của

họ và biết những người chủ chốt trong tổ chức Với BANKOR, Chủ tịch ngân hàng nổi tiếng với các cán bộ và nhân viên ngân hàng, mặc dù ông đã làm chủ tịch chưa được 2 năm Sự nhiệt tình và trung thực của ông đã khiến nhóm làm việc ngoài giờ nhiều ngày liền

Phạm vi của hệ thống

Phạm vi, quy mô hệ thống QTTT liên quan đến mức độ đầu tư tài chính, nguồn nhân lực và những hạn chế trong hoạt động, điều hành Dự án triển khai hệ thống nên vừa đủ với năng lực của nhà phát triển tri thức Nếu là đầu tiên tổ chức phát triển

hệ thống QTTT, hệ thống phải được hoàn thành nhanh để người dùng thấy trước lợi ích của nó Một dự án phức tạp, lôi cuốn nhưng sự phát triển của nó mất nhiều tháng, vướng các vấn đề bế tắc, khiến người dùng mất kiên nhẫn và hứng thú, dẫn đến việc đào tạo và sử dụng trở nên khó khăn Xác định phạm vi cần xét đến:

Mức độ sẵn sàng của công nghệ hiện nay của công ty:

Điều này bao gồm mạng nội bộ, mạng cục bộ, mạng kết nối với bên ngoài (một công ty mạng mở rộng kết nối nhà cung cấp, khách hàng và nhân viên bán hàng), các công cụ hỗ trợ việc ra quyết định và các công cụ công nghệ thông tin khác

Xác định các khoảng trống và các khu vực cần cải tiến trong công nghệ hiện tại: xem xét sự phù hợp của công nghệ so

Đánh giá chung và hiểu rõ lợi ích và giới hạn của thành phần cấu thành và các công cụ: quản trị tri thức là một phần của

công việc đánh giá tính khả thi nhằm xác định các vấn đề của tổ chức và căn cứ để xây dựng một hệ thống QTTT đáp ứng mục tiêu QTTT Việc đánh giá phải bao quát các khía cạnh tối thiểu sau:

 Đánh giá những nhân tố thành công quan trọng, bao gồm nhận thức và cam kết của lãnh đạo, văn hóa chia sẻ tri thức; đánh giá, đo lường lợi ích tiềm năng; sự ưu đãi và động lực thúc đẩy hệ thống; Cơ sở hạ tầng kỹ thuật cho QTTT; Đánh giá chiến lược, quy trình, cấu trúc và hệ thống; đánh giá mức độ kết nối tri thức ở các cấp độ khác nhau

 Đánh giá tính khả thi của dự án phát triển HTQTTT Giai đoạn đầu tiên cần xem xét là tính khả thi Một nghiên cứu tính khả thi giải quyết các câu hỏi sau đây:

- Dự án có khả thi không? Nó có thể được hoàn thành trong một thời gian hợp lý?

- Giá cả phải chăng? Hệ thống có lợi ích tiềm năng nào tương ứng với chi phí phát triển hệ thống?

do sự nhạy cảm của việc kiểm toán chính xác trong lĩnh vực ngân hàng Bao gồm một đánh giá về chi phí đối với lợi ích hữu hình và vô hình, những câu hỏi này đánh giá chi tiết dự án Kết quả của nghiên cứu là một đề xuất tóm tắt những gì đã biết và

những gì sẽ được thực hiện Sau khi được ban lãnh đạo cấp cao phê duyệt, nó mở đường cho thiết kế hệ thống QTTT Mặc dù một nghiên cứu khả thi không được coi là một phần chính thức của phát triển hệ thống QTTT, việc xác định hệ thống được đề xuất, nhiều phân nhánh (kinh tế, công nghệ và hành vi) là công việc cần thiết

Tính khả thi về kinh tế, được gọi là phân tích chi phí / lợi ích, xác định mức độ hiệu quả của một hệ thống mới Tính khả thi kỹ thuật được xác định bằng cách đánh giá phần cứng và phần mềm hỗ trợ trong khuôn khổ cơ sở hạ tầng CNTT của công ty Tính khả thi về hành vi bao gồm quản lý đào tạo và nhân viên trong việc sử dụng hệ thống QTTT Tất cả các yếu tố này phải được xem chung để đảm bảo thành công Cách tiếp cận truyền thống để thực hiện một nghiên cứu khả thi có thể hữu ích trong việc xây dựng một hệ thống QTTT Nó liên quan đến một số nhiệm vụ sau:

 Thành lập một nhóm QTTT: nghĩa là chính thức hóa

một cam kết đối với quá trình phát triển QTTT Các thành viên trong nhóm được lựa chọn từ các lĩnh vực khác nhau trong tổ chức; dựa trên các tiêu chí được thiết kế để có được những đại diện tốt nhất trong suốt thời gian của dự án Đây chính xác là những gì đã được thực hiện để thành lập nhóm QTTT của BANKOR Có sự tham gia công bằng của các đại diện chuyên gia kiểm toán tài năng của các phòng ban trong công ty

 Chuẩn bị một kế hoạch tổng thể: Một kế hoạch tổng

thể đưa ra các bước cần thực hiện trong suốt vòng đời của dự án

Nó có thể giống như một sơ đồ quy định các hoạt động được thực hiện và các mối quan hệ giữa các hoạt động

 Đánh giá chi phí/ hiệu suất của hệ thống QTTT được

nhận được gì khi đầu tư chi phí xây dựng hệ thống QTTT mới này? Các thuật ngữ được sử dụng là phân tích hòa vốn và phân tích hoàn vốn Hòa vốn là điểm tại đó chi phí của hệ thống hiện tại và hệ thống đề xuất là bằng nhau Ngoài đó là tiết kiệm ròng hoặc lợi ích ròng Hoàn vốn là quyết định sẽ mất bao lâu để một

hệ thống tạo ra đủ tiền tiết kiệm để trả cho chi phí phát triển Về

cơ bản, tiêu chí hiệu suất được đánh giá dựa trên chi phí hữu hình và vô hình để xác định hệ thống hiệu quả nhất về chi phí

Rõ ràng, chi phí càng hữu hình, càng dễ đo lường lợi ích Thông thường, các lợi ích là vô hình hơn là hữu hình, điều này gây khó khăn cho việc chuyển cho ban lãnh đạo cao nhất

 Định lượng tiêu chí hệ thống và chi phí: Có nhiều số

liệu khác nhau để thực hiện Một thủ tục để định lượng tiêu chí

- Nhân trọng số với kết quả đánh giá tương đối và tính tổng điểm cho từng hệ thống Trọng số được thống nhất như nhau đối với cả hệ thống hiện có và các hệ thống ứng viên được

đề xuất Giả sử trọng số và các yếu tố được đánh giá là chính xác, thì hệ thống có điểm số cao hơn được đánh giá là hệ thống tốt hơn Thông tin hỗ trợ bổ sung sẽ hữu ích trong việc củng cố

sự lựa chọn

Tầm quan trọng của hỗ trợ người dùng

Trong các hệ thống thông tin thông thường, các nhà phân tích hệ thống thường xây dựng hệ thống và sau đó lo lắng khi chuyển nó cho người dùng thông qua việc thuyết minh và đào

tạo Điều này cũng tương tự với các hệ thống QTTT Người dùng nên được tiếp cận sớm với những giai đoạn đầu của chu trình triển khai HTQTTT Ở giai đoạn này, một nhà phát triển tri thức cần giải quyết một số câu hỏi sau:

• Người dùng dự kiến có biết hệ thống QTTT mới đang được phát triển không? Nó được nhận thức như thế nào?

• Người dùng cuối cùng nên tham gia vào quá trình xây dựng như thế nào?

• Cần đào tạo người dùng những nội dung gì khi hệ thống QTTT không hoạt động?

• Hoạt động Hỗ trợ nào phải được cung cấp cho vận hành

hệ thống?

Những câu hỏi này tạo ra ý tưởng nhanh chóng Chúng giúp xác định xem hệ thống QTTT được đề xuất có thể thực hiện được hay không; chúng cũng cho phép chuyển sang bước tiếp theo, nắm bắt tri thức Nếu không làm như vậy sẽ dẫn đến phát sinh các loại vấn đề khi triển khai hệ thống

Vai trò của hoạch định chiến lược

Cũng như bất kỳ ứng dụng nào khác, cần phải quan tâm cân nhắc trước khi công bố một hệ thống mới Các vấn đề như hoạch định cho hệ thống QTTT mới của công ty, chuyển giao hệ thống cho nhân viên và quản lý cấp cao, cung cấp dịch vụ tốt, duy trì và bảo mật điều này mang đến một phương tiện mới khi

áp dụng cho hỗ trợ và phát triển hệ thống quản trị tri thức Do đó,

để đánh giá cơ sở hạ tầng hiện có, công ty nên đưa ra một kế hoạch chiến lược với tầm nhìn nhằm thúc đẩy các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình với hệ thống QTTT nhấn mạnh mục tiêu cuối cùng của một hệ thống, QTTT kết nối người dùng với nội dung tri thức Đó là lý do tại sao việc xem xét nhu cầu tri thức

trong toàn công ty và kiểm kê tài sản tri thức mà bạn muốn nắm bắt là rất quan trọng Cần phải xem xét các nội dung sau:

 Tầm nhìn - Công ty đang cố gắng đạt được điều gì?

Làm thế nào điều đó sẽ được thực hiện? Hệ thống QTTT sẽ hoàn thành các mục tiêu như thế nào? Làm thế nào để công ty đo lường sự thành công?

 Nguồn lực - Có thể công ty đủ khả năng để xây dựng

hệ thống QTTT phù hợp? Có tài năng nào có thể chịu trách nhiệm và đảm bảo rằng tầm nhìn trở thành hiện thực?

 Văn hóa - Công ty có thể chấp nhận một nền tảng văn

hóa để phối hợp các nỗ lực, hỗ trợ phương pháp mới để chia sẻ tri thức không? Ai sẽ kiểm soát hệ thống QTTT và ý kiến phản hồi của người dùng cuối cùng?

Khi chiến lược kinh doanh được thiết lập xong, bước tiếp theo là thực hiện sự liên hệ khả thi giữa QTTT và chiến lược kinh doanh Ý tưởng là nâng QTTT lên cấp chiến lược và đảm bảo rằng hệ thống cuối cùng tuân thủ chiến lược Liên quan đến bước này là việc phân tích các khoảng trống tri thức (những thứ cần sửa chữa hoặc bổ sung) và liên quan đến các khoảng trống chiến lược Cũng cần phải xác định các câu hỏi đúng để hỏi và định lượng tri thức như là một phần của hệ thống QTTT được đề xuất Kết quả cuối cùng là sử dụng tri thức để tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình tổ chức Hình 4.6 minh họa mối quan hệ cần có của chiến lược kinh doanh với chiến lược QTTT ban đầu với chu trình triển khai HTQTTT sớm trong vòng đời của hệ thống QTTT Các mối đe dọa và ý kiến phản hồi từ môi trường kinh doanh (như chế định luật định của chính phủ, khách hàng, các mối đe dọa

từ cạnh tranh) tác động lên chiến lược kinh doanh hàng ngày Tương tự như vậy, môi trường kinh doanh tác động đến cả

chiến lược QTTT và công nghệ QTTT Đến lượt mình, chiến lược kinh doanh thúc đẩy chiến lược QTTT Điều đó có nghĩa

là chiến lược QTTT phải nằm trong khuôn khổ chiến lược hoạt động của công ty và được ban lãnh đạo cấp cao hỗ trợ Hình 4.6 dưới đây thể hiện mức độ tương thích giữa chiến lược quản trị tri thức và chiến lược kinh doanh của tổ chức

Môi trường kinh doanh

Hình 4.6: Tương thích giữa chiến lược QTTT

với chiến lược kinh doanh

Nguồn: Elias Award và Hassan M Ghaziri (2004)

Đây là yếu tố cần xem xét, đánh giá khi đưa ra những quyết định quan trọng bên cạnh việc đánh giá các yếu tố hạ tầng

cơ sở phù hợp để phát triển hệ thống QTTT cũng như đảm bảo tính khả thi, tính hiệu quả của hệ thống

Chất lượng và độ tin cậy

Tác động

Cho phép khả năng Tác động

Bước 2: Thiết lập Nhóm quản trị tri thức

Sau khi đánh giá cơ sở hạ tầng hiện tại của công ty hoàn thành, cần phải thiết lập nhóm QTTT, nhóm sẽ hoạt động đến khi các quá trình triển khai được hoàn thành và hệ thống được cài đặt Hình thành một nhóm QTTT nên bao gồm:

- Xác định các đơn vị chủ chốt, phòng ban, chi nhánh hoặc

bộ phận quan trọng là các bên liên quan chính trong hệ thống

QTTT sắp triển khai Mỗi đơn vị liên quan có các yêu cầu tri thức nhất định Nên cử một hoặc nhiều chuyên gia có thể đại diện cho đơn vị trong nhóm QTTT Khi thành lập nhóm QTTT của BANKOR, một đại diện từ bộ phận giám khảo của liên bang liên quan đến kiểm toán ngân hàng đã được đưa vào nhóm QTTT Mỗi thành viên mang những tri thức riêng biệt và bổ sung năng lực cho nhau để hợp tác trong quá trình xây dựng hệ thống QTTT

- Sự cân bằng quy mô nhóm và năng lực tổ chức, chiến

lược và công nghệ Nhóm QTTT cần có sự cân bằng giữa số

lượng các chuyên gia trong từng lĩnh vực để phối hợp đa hướng,

đa chiều trong quá trình triển khai Hệ thống QTTT

- Khả năng của các thành viên trong nhóm liên quan đến

tính cách, kỹ năng giao tiếp và kinh nghiệm Thu hút các cá nhân

có kỹ năng giao tiếp tốt thường làm cho việc giải quyết vấn đề và giải quyết xung đột dễ dàng, thuận lợi hơn Ngoài ra, các thành viên trong nhóm có kinh nghiệm trong một lĩnh vực cụ thể thu hút sự chú ý và tôn trọng trong nhóm

- Quy mô nhóm Cần có đại diện một cách phù hợp Trong

một công ty đa quốc gia lớn, nơi có hàng trăm phòng ban hoặc

bộ phận, một đại diện từ mỗi khu vực sẽ làm cho tinh thần đồng đội trở nên khó phát huy và phản tác dụng Dựa trên kinh nghiệm

tư vấn của tác giả, quy mô nhóm từ 4 đến 20 người để có thể