Giáo trình Quản trị học: Phần 2 - PGS.TS. Nguyễn Thị Bích Loan, PGS.TS. Phạm Công Đoàn (Đồng chủ biên)

Giáo trình Quản trị học được biên soạn nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản, nền tảng về quản trị học cho ngành quản trị kinh doanh và các ngành liên quan ở bậc đại học, là tài liệu tham khảo cho học viên cao học và nghiên cứu sinh cũng như các nhà nghiên cứu, thực hành quản trị ở các tổ chức, doanh nghiệp. Giáo trình được kết cấu thành 7 chương và chia làm 2 phần, phần 2 trình bày những nội dung về: chức năng hoạch định; chức năng tổ chức; chức năng lãnh đạo; chức năng kiểm soát;... Mời các bạn cùng tham khảo!

CHƯƠNG 4 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

Sau khi đọc chương này, người đọc nắm được các nội dung

cơ bản của chức năng hoạch định, cụ thể:

- Khái niệm hoạch định và tầm quan trọng của hoạch định đối với hoạt động quản trị

- Quá trình hoạch định và các nội dung chủ yếu, mối quan hệ giữa các giai đoạn của quá trình hoạch định

- Các công cụ hỗ trợ chủ yếu trong hoạch định

4.1 Khái niệm và tầm quan trọng của hoạch định

4.1.1 Khái niệm hoạch định

Trước khi hành động, ai cũng đều xác định mục tiêu của hành động cần đạt tới, từ đó suy nghĩ vậy, cân nhắc, lựa chọn cách thức hành động hiệu quả để đảm bảo đạt được mục tiêu

Xác định mục tiêu và soạn thảo một kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu, đó chính là hoạch định Hoạt động của một tổ chức bao gồm những con người với quy mô lớn hơn, tính phức tạp cao hơn nên kết quả/hậu quả cũng lớn hơn nên càng cần thiết phải hoạch định

Có nhiều cách hiểu, cách diễn đạt về hoạch định Theo Harold Koontz, Cyril J O’Donnell và Heinz Weihrich (1968):

“Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm, ai làm cái đó

để đạt được mục tiêu”

Thwo R Kreitner (2009) cho rằng: Hoạch định là sự đối phó với sự bất định bằng một bản kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu đề ra

Từ các khái niệm trên, có thể hiểu:

Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của

tổ chức, xây dựng các kế hoạch hành động cần thiết để đạt mục tiêu

Cách hiểu trên về hoạch định cho thấy:

Hoạch định là công việc (quyết định) của nhà quản trị trong

tổ chức

Hoạch định là một tiến trình bao gồm xác định mục tiêu, xây dựng các kế hoạch để phối hợp các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu

Kế hoạch hành động phải chỉ rõ để đạt mục tiêu cần phải làm gì? Ai làm? Làm như thế nào? Khi nào làm? Những nguồn lực nào cần huy động và phân bổ, sử dụng chúng như thế nào?

Sản phẩm của hoạch định (mục tiêu và kế hoạch hành động) vừa chứa đựng yếu tố chủ quản (ý chí, khả năng dự báo, tiên liệu ) vừa chứa đựng yếu tố khách quan (các yếu tố môi trường bất định) nên có thể không phù hợp với thực tế, do đó, hoạch định không chỉ làm một lần, mà có thể và cần phải điều chỉnh để đảm bảo phù hợp với thực tiễn

Kế hoạch hành động gồm các kế hoạch dài hạn, có tính chiến lược và các kế hoạch ngắn hạn có tính chiến thuật, tác nghiệp, để thực hiện chiến lược, các kế hoạch này đều hướng thực hiện mục tiêu của tổ chức

Cụ thể hơn quá trình hoạch định bao gồm: (i) xác định sứ mệnh, mục tiêu cả trong dài và ngắn hạn của tổ chức, (ii) xác định mục tiêu của các bộ phận, (iii) lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu, (iv) xây dựng các kế hoạch hành động để

thực hiện chiến lược, (v) phân bố các nguồn lực hiệu quả thực hiện các hoạt động theo kế hoạch đã vạch ra nhằm đạt được mục tiêu

4.1.2 Tầm quan trọng của hoạch định

Từ thực chất của hoạch định có thể thấy: nhờ hoạch định mà

tổ chức có được định hướng phát triển trong sự thích nghi với môi trường và thực hiện ý chí của nhà quản trị, đảm bảo sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có thể huy động Hoạch định giúp thiết lập được các tiêu chuẩn kiểm tra các hoạt động nhằm thực hiện định hướng phát triển tổ chức qua các mục tiêu được xác lập để từ đó có những điều chỉnh cần thiết, hữu hiệu

Tầm quan trọng của hoạch định được thể hiện qua những biểu hiện chủ yếu sau:

Trước hết, qua hoạch định, nhà quản trị định hướng hoạt động của tổ chức, xác định mục tiêu và các kế hoạch hành động giúp nhà quản trị phối hợp được hoạt động, thống nhất được suy nghĩ và hành động của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức từ đó đảm bảo sự tập trung vào thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trọng yếu, cốt lõi trong từng thời kỳ để đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

Hoạch định là cơ sở cho sự phân quyền, ủy quyền, làm rõ quyền, trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, bộ phận trong quá trình hoạt động, tạo thuận lợi cho hoạt động điều hành tác nghiệp của nhà quản trị, đồng thời cũng làm tăng tính chủ động sáng tạo của các bộ phận, cá nhân, phản ứng nhanh nhạy, kịp thời trước những biến động của môi trường

Hoạch định chỉ rõ các chỉ tiêu cần thực hiện, đó đó là cơ sở

và tạo thuận lợi cho việc kiểm tra, đánh giá các hoạt động để từ

đó có biện pháp điều chỉnh

Sau cùng hoạch định giúp làm tăng sự thành công của nhà

quản trị và tổ chức nhờ những hoạt động của tư duy, tính toán,

cân nhắc thận trọng trong phân tích, dự báo, tiên liệu được thời

cơ, thách thức, thuận lợi và những khó khăn từ phía môi trường

bằng những phương pháp có tính khoa học, thực tiễn, do đó các

mục tiêu, giải pháp hành động đảm bảo tính khả thi cao, nguồn

lực được sử dụng hiệu quả hơn

4.2 Quá trình hoạch định

Theo A.Kinicki, B.Williams (2006), thì hoạch định bao gồm:

hoạch định sứ mạng, mục tiêu, hoạch định chiến lược, hoạch

định chiến thuật và hoạch định tác nghiệp được thể hiện ở mô

hình sau:

Sơ đồ 4.1: Các loại hoạch định

Nguồn: A.Kinicki, B.Williams, Management: A practical

Các kế hoạch đảm bảo/Kế hoạch

thường xuyên (Chỉ dẫn hoạt động

4.2.1 Xác định sứ mạng của tổ chức

Sứ mạng là mục đích hay lý do tồn tại của tổ chức

Tuyên bố sứ mệnh phải trả lời được các câu hỏi cơ bản: (i) chúng ta kinh doanh cái gì? (ii) chúng ta là ai? (iii) chúng ta quan tâm đến cái gì? (iv) chúng ta định làm gì? Sứ mạng có thể chỉ ra câu trả lời của tổ chức về thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, về các hàng hóa hay dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho khách hàng

Sứ mạng định hướng và là cơ sở để xác định các mục tiêu và chiến lược để thực hiện nó

Khi xác định sứ mạng, lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp cần phải tính đến các yếu tố sau:

Một là, lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức/doanh nghiệp

Khi thành lập tổ chức/doanh nghiệp, người chủ thường có ý tưởng về việc thành lập tổ chức/doanh nghiệp để làm gì? Thiên hướng hoạt động trong tương lai và lý do tồn tại của nó Quá trình hoạt động người chủ sẽ hoàn thiện ý tưởng để định hướng lâu dài cho sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp tính đến yếu tố truyền thống, tiềm năng và thế mạnh đã được khẳng định của nó

Hai là, những năng lực đặc biệt, cốt lõi của doanh nghiệp

Để tồn tại và phát triển, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì tổ chức/doanh nghiệp phải đi lên từ năng lực cốt lõi, đó là những năng lực riêng có, đảm bảo tạo ra, phát triển

và khai thác hiệu quả những nguồn lực để tạo nền tảng thực hiện các chiến lược, kế hoạch hành động đủ khả năng cạnh tranh vượt lên đối thủ Năng lực cốt lõi không tồn tại vĩnh viễn nên chúng phải thường xuyên hoàn thiện, nâng cấp và xây dựng mới

Ba là, môi trường hoạt động của tổ chức

Khi hoạt động trong một môi trường với những chủ thể tham gia đa dạng, phong phú, phức tạp thì tổ chức/doanh nghiệp không

chỉ đi lên bằng những cái mình có Tổ chức/doanh nghiệp cần phải lựa chọn cho mình một định hướng hành động để vừa thích nghi với môi trường vừa phù hợp với khả năng và phát huy được thế mạnh của mình để đạt được mục đích tồn tại và phát triển

Sứ mạng có thể thay đổi tùy theo: (i) sự thay đổi của tổ chức, (ii) thay đổi lãnh đạo cấp cao hoặc quan điểm của họ và (iii) sự thay đổi của môi trường hoạt động của tổ chức

Hộp 4.1: Sứ mạng của Công ty cổ phần Kinh đô

Công ty cổ phần Kinh Đô có tầm nhìn là “mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo” Sứ mạng của họ “không ngừng sáng tạo mang lại những trải nghiệm mới lạ về hương vị cùng cam kết về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm ” Cách xác định tầm nhìn và sứ mạng của Kinh Đô là khá rõ ràng Họ đã thoát khỏi hình ảnh một công ty bánh kẹo, mà là một doanh nghiệp thực phẩm với việc nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm (an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi, độc đáo) Với cách nhìn này, chiến lược của Kinh Đô nhiều khả năng là khác biệt hóa dựa trên sự sáng tạo

Nguồn: doanh-nhin-xa-trong-rong/

http://www.dankinhte.vn/tam-nhin-su-menh-muc-tieu-kinh-4.2.2 Xác định mục tiêu của tổ chức

a Khái niệm mục tiêu

Mục tiêu của tổ chức là đích (hay kết quả) mà nhà quản trị mong muốn đạt được

Như vậy:

Mục tiêu có thể là điểm kết thúc của một hành động hay kết quả của tổ chức mong muốn đạt được

Mục tiêu được xác định trên cơ sở sứ mạng và nhằm thực hiện sứ mạng

Mục tiêu là đích (hay kết quả) mong muốn đạt được nên nó định hướng hành động của tổ chức để thực hiện nó Do đó, mục tiêu là nền tảng của hoạch định

b Phân loại mục tiêu

Mục tiêu được phân loại theo một số tiêu thức:

- Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận:

Mục tiêu chung của tổ chức là mục tiêu do các nhà quản trị

cấp cao xác định và tất cả các bộ phận, thành viên trong tổ chức phải có trách nhiệm thực hiện (thông qua việc đóng góp của thành viên vào việc thực hiện mục tiêu bộ phận)

Mục tiêu chung của tổ chức mang tính tổng thể, toàn diện và hướng đến thực hiện sứ mạng của tổ chức, nó cũng được xem là phương tiện để thực hiện sứ mạng

Mục tiêu bộ phận do các nhà quản trị các bộ phận xác định

Tùy theo chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận mà các bộ phận xác định cho mình mục tiêu để thực hiện mục tiêu chung, mỗi bộ phận có thể có mục tiêu riêng song không thể mâu thuẫn với mục tiêu chung, phải đảm bảo sự hài hòa, tạo thuận lợi cho thực hiện mục tiêu chung

- Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng

Mục tiêu định lượng là mục tiêu được lượng hóa qua các chỉ

tiêu định lượng, bằng những con số cụ thể Ví dụ mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, thị phần,

Mục tiêu định tính là mục tiêu không thể lượng hóa bằng

những con số, ví dụ: nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu dùng Song về nguyên tắc chúng phải được xác định sao cho có thể đánh giá được qua các tiêu chí nhất định

- Mục tiêu kinh tế và mục tiêu xã hội

Mục tiêu kinh tế là mục tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh

tế mà tổ chức mong muốn đạt được (ví dụ: mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, sức sinh lời của vốn, thị phần )

Mục tiêu xã hội phản ánh kết quả về mặt xã hội mà tổ chức

mong muốn đạt được (ví dụ: chất lượng phục vụ người tiêu dùng, tạo công ăn việc làm, bảo vệ môi trường, )

Các mục tiêu kinh tế, xã hội có mối quan hệ tác động lẫn nhau, tạo điều kiện tiền đề cho nhau để thực hiện và hướng đến thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

- Mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn là mục tiêu mang tính chiến lược, có thời

hạn dài (thường từ 5 năm trở lên, tùy thuộc mỗi tổ chức) Các mục tiêu dài hạn hướng đến thực hiện sứ mạng của tổ chức

Mục tiêu trung hạn được xác định trên cơ sở mục tiêu dài

hạn Mục tiêu trung hạn là mục tiêu mang tính chiến thuật có thời hạn 2-3 năm, định hướng đến thực hiện mục tiêu dài hạn

Mục tiêu ngắn hạn, có tính tác nghiệp, có thời hạn từ một

năm trở xuống, xác định trên cơ sở mục tiêu trung hạn và định hướng thực hiện mục tiêu trung hạn

Mục tiêu có thể thay đổi tùy theo các giai đoạn phát triển tổ chức và môi trường, điều kiện thực hiện mục tiêu của tổ chức

c Xác định mục tiêu theo tiêu chuẩn Smart

Mục tiêu là đúng đắn nếu đáp ứng các tiêu chuẩn SMART SMART là viết tắt của các chữ cái đầu của các từ tiếng anh:

Specific: cụ thể, Measurable: có thể đo lường được, Attainable:

có thể đạt được, Realevant: có tính thực tiễn cao, Time-Bound: đúng hạn

Specific: đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải định nghĩa và thiết lập một cách rõ ràng, cụ thể các mục tiêu Mục tiêu rõ ràng,

cụ thể sẽ tạo thuận lợi cho hoạch định các biện pháp thực hiện và kiểm soát

Measurable: đòi hỏi các mục tiêu phải được cụ thể hóa thành các chỉ tiêu định lượng và các chỉ tiêu định tính có thể đánh giá được theo các tiêu chí; điều đó tạo thuận lợi cho đánh giá hiệu quả thực hiện và công tác quản trị, điều hành đảm bảo tiến độ thực hiện mục tiêu cũng như dự kiến các nguồn lực cần huy động

để sử dụng

Attainable: đòi hỏi khi xác định mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, do đó khi xác định mục tiêu cần phải cân nhắc thận trọng khả năng thực hiện được nó, theo đó mục tiêu không quá dễ dẫn đến nhàm chán cho người thực hiện và lãng phí nguồn lực, song cũng không quá khó làm mất hiệu lực của mục tiêu

Relevant: đòi hỏi khi xác định mục tiêu cần phải tính đến môi trường, hoàn cảnh, điều kiện thực hiện mục tiêu trên thực tế, không chủ quan, duy ý chí

Time-Bound: mục tiêu đặt ra phải quy định thời hạn hợp lý

để thực hiện nó, có như vậy người thực hiện mới có kế hoạch hành động và tiến độ thực hiện khả thi, hiệu quả để đảm bảo thực hiện mục tiêu

4.2.3 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là tổng thể các hành động và quyết định của nhà quản trị nhằm soạn thảo các chiến lược chuyên biệt giúp tổ chức đạt được mục tiêu

Sản phẩm của hoạch định chiến lược là các chiến lược

Chiến lược là một kế hoạch tổng thể, toàn diện, chi tiết được soạn thảo để nhằm thực hiện sứ mạng và mục tiêu của tổ chức Chiến lược được hình thành nhằm thực hiện mục tiêu và sứ mạng của tổ chức Chiến lược là kế hoạch hành động xác định các mục tiêu và giải pháp lớn, cơ bản trong một thời gian dài, do

là kế hoạch hành động cho một thời gian dài và trong một tương lai bất định nên nó không chỉ ra một cách chính xác, cụ thể cần phải làm thế nào để đạt được mục tiêu mà chỉ là một “khung” hướng dẫn tư duy và hành động, để thực hiện nó cần phải cụ thể thành các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp có thời hạn thực hiện ngắn hơn

Xây dựng chiến lược là một quá trình gồm các giai đoạn có mối quan hệ lẫn nhau được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 4.2: Quá trình hoạch định chiến lược

a Sứ mạng và mục tiêu: Cung cấp bối cảnh, định hướng và

tiêu đích cho việc xây dựng chiến lược Sứ mệnh và mục tiêu gắn kết mọi người trong tổ chức và định hướng sử dụng các nguồn lực cũng như tiến trình thực hiện chúng

b Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài: để thực hiện sứ

mệnh, mục tiêu của tổ chức cần phải đặt chúng trong sự tác động của các nhân tố môi trường bên ngoài Nhận diện và đánh giá những cơ hội và nguy cơ Các yếu tố của môi trường bên ngoài

Sứ mạng Mục tiêu mục tiêu

Phân tích & đánh giá

môi trường bên ngoài

(Chuẩn đoán cơ hội,

đe dọa)

Xây dựng phương án, đánh giá và lựa chọn chiến lược

Phân tích môi trường bên trong, đánh giá điểm mạnh,

điểm yếu (Nguồn lực, năng lực cốt lõi)

Thực thi chiến lược

gồm các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành cũng như môi trường toàn cầu trong cạnh tranh của ngành mà tổ chức tham gia hoạt động

c Phân tích và đánh giá môi trường bên trong: là phân tích

và đánh giá các nguồn lực và các yếu tố thuộc năng lực cốt lõi, nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh Đánh giá khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong hoạt động nói chung và khả năng cạnh tranh nói riêng Nhận diện các yếu tố tạo sự vượt trội về năng suất, chất lượng, hiệu quả và khả năng cạnh tranh với đối thủ để tận dung, khai thác nó

d Xây dựng các phương án, đánh giá và lựa chọn chiến lược

Trên cơ sở đánh giá môi trường bên ngoài, bên trong để xác định cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu, xây dựng ma trận SWOT và xác định các phương án chiến lược

SWOT Những cơ hội (O)

cơ hội

Chiến lược (ST)

Vượt qua những rủi ro, bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh

đe dọa

Trên cơ sở các phương án chiến lược đã chỉ ra ở ma trận SWOT, nhà quản trị đánh giá từng phương án chiến lược và sự thích hợp của nó với các nguồn lực và khả năng của tổ chức gắn với môi trường hoạt động để lựa chọn một chiến lược thực thi Trong phân tích, đánh giá phương án chiến lược cần đặc biệt coi trọng vai trò của các năng lực cốt lõi để đảm bảo duy trì khả năng cạnh tranh trong việc thực thi chiến lược mà tổ chức lựa chọn

Các chiến lược được tạo ra ở các cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng và công ty

Hoạch định chiến lược thường được tiến hành ở 3 cấp độ tương ứng với các loại chiến lược:

(1) Chiến lược công ty do lãnh đạo cấp cao của công ty cùng với một số nhà quản trị đứng đầu các lĩnh vực, bộ phận tập trung vào định hướng chung về sự phát triển của công ty, xuyên suốt các bộ phận trong công ty, tập trung vào đánh giá các hoạt động kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, phân bổ các nguồn lực, cách thức để tồn tại và thành công trong kinh doanh

(2) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh do các nhà quản trị cấp cao của công ty hoặc SBU soạn thảo, tập trung vào việc phân bổ nguồn lực và các hoạt động để nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn trên một thị trường cụ thể với một sản phẩm, dịch vụ cụ thể, nhằm hướng đến thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được thiết lập nhằm đảm bảo duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh, xác định rõ đóng góp của các bộ phận chức năng và phân bổ các nguồn lực để thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Trong hoạch định chiến lược cần tập trung làm rõ: (i) khách hàng hiện tại và tiềm năng là ai? (ii) nhu cầu nào của khách hàng

sẽ được thỏa mãn? (iii) các nhu cầu của khách hàng sẽ được thỏa mãn như thế nào?

(3) Chiến lược cấp chức năng do các nhà quản trị cấp cao và cấp chức năng soạn thảo

Chiến lược cấp chức năng xác định các hoạt động có mối quan hệ qua lại với nhau và các cam kết về nguồn lực cho các hoạt động thực hiện các chức năng sản xuất, marketing, tài chính, nhân lực và các lĩnh vực chức năng khác của công ty

Để thực thi chiến lược, cần thiết phải xây dựng một hệ thống

tổ chức và kiểm soát hoạt động thực thi chiến lược Các chiến lược được cụ thể hóa thành các kế hoạch chiến thuật và tác nghiệp để thực hiện chúng

Hộp 4.2: Chiến lược phát triển của Vinamilk

Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk là đạt mức doanh số để trở thành một trong 50 công ty sữa lớn nhất thế giới, với mục tiêu trong giai đoạn 2012 - 2017 đạt mức doanh

số 3 tỷ USD

Trong giai đoạn này, 3 lĩnh vực quan trọng tạo ra đòn bẩy cho việc đạt sứ mệnh của Vinamilk là:

Phát triển quản trị nguồn nhân lực chiến lược

Duy trì và quản lý hoạt động với mục tiêu phát triển bền vững

Hoạch định và thực thi các lĩnh vực quản lý Kiến thức, Cải tiến và Sự thay đổi

Vinamilk sẽ ưu tiên hoàn thành các mục tiêu chiến lược sau:

Kế hoạch đầu tư tài sản:

Trong giai đoạn 2012 - 2017 đạt mức doanh số 3 tỷ USD Duy trì việc phân chia cổ tức hàng năm cho các Cổ đông, với tỷ lệ cổ tức tối thiểu là 30% mệnh giá

Khách hàng:

Là doanh nghiệp có sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý và hệ thống phân phối hàng đầu Việt Nam

Quản trị doanh nghiệp:

Trở thành doanh nghiệp có cơ cấu, quản trị điều hành chuyên nghiệp được công nhận

Trở thành một doanh nghiệp có môi trường làm việc mà tại

đó nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng, đóng góp vào thành tựu chung và trở thành một trong các doanh nghiệp hàng đầu mà nhân viên đánh giá là lý tưởng để làm việc

Nguồn: /www.vinamilk.com.vn

4.2.4 Xây dựng kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp

Để thực hiện chiến lược, tổ chức phải soạn thảo và tổ chức thực hiện các kế hoạch chiến thuật và các kế hoạch tác nghiệp Việc xây dựng kế hoạch chiến thuật do các nhà quản trị cấp trung thực hiện, các kế hoạch tác nghiệp do các nhà quản trị cấp cơ sở thực hiện

Quá trình xây dựng kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp bao gồm việc xác định mục tiêu và các biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu Thời hạn thực hiện kế hoạch chiến thuật là 2-

3 năm, kế hoạch tác nghiệp là từ 1 tuần đến 1 năm

Thực chất các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp là những biện pháp tổ chức thực hiện chiến lược trong từng giai đoạn cụ thể, gắn với từng hoàn cảnh, và điều kiện cụ thể

Mục tiêu của kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp là nhằm tổ chức thực hiện mục tiêu, chủ trương, phương châm chiến lược đã lựa chọn và phải chọn con đường ngắn nhất, có hiệu quả nhất để thực hiện chúng

Mục tiêu của kế hoạch chiến thuật được xây dựng trên cơ sở mục tiêu chiến lược đồng thời phải cụ thể, dưới dạng các chỉ tiêu được định lượng, định tính cụ thể và hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lược

Mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu kế hoạch chiến thuật, đồng thời phải cụ thể hơn và chi tiết hơn với thời hạn thực hiện ngắn hơn

Nội dung của kế hoạch chiến thuật, tác nghiệp là những biện pháp nhằm triển khai cụ thể về những vấn đề sau:

 Những công việc, nhiệm vụ gì phải thực hiện?

 Ai (bộ phận nào) phải thực hiện?

 Làm việc (phối hợp) với ai (bộ phận nào)?

 Khi nào làm? Làm bao lâu?

 Làm ở đâu?

 Mục tiêu (kết quả) cần đạt được?

 Trách nhiệm và quyền hạn cụ thể?

 Những nguồn lực phải huy động, sử dụng?

Nội dung của các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp thường được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu định lượng rõ ràng hoặc chỉ tiêu định tính có thể đánh giá được Điểm khác của hai kế hoạch này là mục tiêu của kế hoạch chiến thuật dài hạn hơn, bao quát hơn, kế hoạch tác nghiệp cụ thể hơn, chi tiết hơn Các kế hoạch tác nghiệp được biểu hiện qua các kế hoạch đơn dụng được thực hiện một lần (chương trình, dự án) và kế hoạch thường xuyên (chính sách, thủ tục, quy tắc)

a Kế hoạch đơn dụng (dùng một lần)

Kế hoạch đơn dụng được thể hiện dưới dạng: chương trình,

dự án

Chương trình

Chương trình là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ và các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần

sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định của tổ chức

Chương trình bao gồm các mục tiêu và một loạt các hoạt động được chỉ rõ các bước tiến hành để đạt mục tiêu

Chương trình có thể lớn và dài hạn, cũng có thể nhỏ và ngắn hạn

Chương trình chỉ sử dụng một lần

Dự án

Dự án là một dạng của chương trình với quy mô nhỏ hơn hoặc có thể là một bộ phận của chương trình, do đó được giới hạn nghiêm ngặt về nguồn lực và thời hạn hoàn thành

Ngân sách

Ngân sách là bản tường trình (kế hoạch) về nguồn lực được phân bổ biểu thị dưới dạng tiền tệ để thực hiện một chương trình,

kế hoạch hành động cụ thể nhằm đạt mục tiêu đặt ra

Quá trình lập ngân sách gồm 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Lãnh đạo cấp cao tuyên bố mục tiêu của tổ

chức

Giai đoạn 2: Các nhà quản trị bộ phận trực thuộc soạn thảo

kế hoạch hành động mà bộ phận mình đóng góp vào thực hiện mục tiêu và xác định chi phí để thực hiện kế hoạch

Giai đoạn 3: Các nhà quản trị cấp cao xem xét các đề nghị về

ngân sách của các bộ phận, chỉ dẫn các bộ phận những điều chỉnh cần thiết, các bộ phận hiệu chỉnh theo chỉ dẫn của lãnh đạo cấp cao

Giai đoạn 4: Hoàn thiện việc soạn thảo ngân sách và các nhà

quản trị cấp cao duyệt ngân sách ngân sách của tổ chức, doanh nghiệp, trong đó xác định rõ các nguồn tài chính cần huy động, phân bổ và sử dụng để thực hiện kế hoạch tổng thể của tổ chức, doanh nghiệp

b Kế hoạch thường xuyên

Kế hoạch thường xuyên do các nhà quản trị cấp cao soạnthảo nhằm hướng dẫn cho các hành động, ra quyết định của tổ chức, bao gồm chính sách, thủ tục và quy tắc

Chính sách chỉ rõ mục tiêu cơ bản và quy định phương hướng hành động để đạt được mục tiêu đề ra

Chính sách là các chỉ dẫn để ra các quyết định nhằm thực hiện chiến lược, kế hoạch, giúp nhà quản trị và nhân viên luôn hành động hướng đến thực hiện mục tiêu chung trong mỗi điều kiện, hoàn cảnh, do đó tập trung được các nguồn lực, sức mạnh

Chính sách cụ thể là chính sách áp dụng cho từng bộ phận, từng loại hoạt động Chính sách có thể tác động tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào chính sách có phù hợp, hiệu quả hay không Khi soạn thảo và ban hành chính sách cần chú ý đến các đặc điểm của một chính sách hiệu quả:

Một chính sách hiệu quả thường có các đặc điểm sau đây:

 Tính linh hoạt: Chính sách có hiệu quả phải linh hoạt tùy theo sự thay đổi của điều kiện hình thành và thực thi chính sách song nhìn chung chính sách phải đảm bảo tính ổn định để duy trì trật tự và tính định hướng của chính sách

 Tính toàn diện: Chính sách phải toàn diện đủ đảm bảo bao quát các đối tượng của chính sách và những tình huống bất ngờ

 Tính phối hợp: Chính sách phải đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận có những hoạt động và quan hệ liên quan với nhau

để thực hiện mục tiêu chung

 Tính đồng bộ, hệ thống: Các chính sách trong tổ chức phải đảm bảo tính đồng bộ, hệ thống, không chồng chéo, mâu thuẫn với nhau

 Tính rõ ràng: Chính sách phải rõ ràng, dễ hiểu và hiểu theo nghĩa đơn nhất để tránh hiểu sai, nhiều nghĩa dẫn đến quyết định sai lệch

 Tính đạo đức: Chính sách phải tuân thủ các chuẩn mực đạo đức được mọi người trong tổ chức và xã hội thừa nhận

Thủ tục

Trong thực hành quản trị việc hướng dẫn hành động, ra quyết định bằng bằng chính sách là chưa đủ, mà cần phải có những chỉ dẫn cụ thể cho hành động, đó là thủ tục

Thủ tục mô tả chuỗi những hành động cần thiết được thực hiện theo một trật tự thời gian trong một tình huống cụ thể

Thủ tục do đó cung cấp những hướng dẫn chi tiết để xử lý những việc thường xảy ra, giúp người thực hiện biết cách hành

động và hành động nhất quán trong mọi tình huống, vì thế khi thực hiện thủ tục nhà quản trị ít được tự do lựa chọn phương án hành động

Thủ tục tồn tại ở tất cả các cấp quản trị, trong toàn bộ tổ chức

Có thể coi thủ tục là một dãy các quy tắc, song quy tắc cũng

có thể tồn tại độc lập, không nằm trong một thủ tục nào

Hộp 4.3: Nhà quản trị và tầm nhìn, chiến lược của VinFast

VinFast là dự án đầy tham vọng của Tập đoàn Vingroup Với quy mô 35.000 tỷ đồng, dự án có quy mô 335 ha này được

kỳ vọng sẽ khẳng định vị thế của Việt Nam trên bản đồ sản xuất ô tô thế giới với công suất thiết kế giai đoạn 1 đạt 250.000

xe máy điện/năm và 250.000 ô tô/năm

Tại Đại hội cổ đông thường niên năm 2018 của Tập đoàn Vingroup, Chủ tịch Phạm Nhật Vượng đã chia sẻ chi tiết về chiến lược và tầm nhìn dành cho VinFast:

Định hướng trước tiên của là thị trường trong nước, chứ

không phải nước ngoài Điều này cũng dễ hiểu, bởi Vingroup hiện chưa có uy tín, tên tuổi trên thị trường ô tô Đối với thị trường trong nước, ông Vượng cho rằng, cạnh tranh rất lớn, nhưng khả năng thành công của VinFast cũng rất cao nếu làm tốt, bởi 3 lý do

Thứ nhất, xe của VinFast là xe xịn, có chất lượng vượt trội so với thị trường bởi được sản xuất trên dây chuyền với mức độ tự động hóa rất cao Theo ông Vượng, chỉ tính riêng xưởng hàn của VinFast đã có tới 1.200 con robot làm việc Các xưởng động cơ, xưởng làm các chi tiết khó như hệ thống truyền động cũng đều được tự động hóa Ông Vượng ví von, chiếc xe của VinFast khi

ra đời sẽ có tiếng đóng cánh cửa “thun thút” như các dòng xe nhập khẩu cao cấp, chứ không “rầm” như các xe lắp ráp

Thứ hai, tuy chưa tiết lộ mức giá nhưng ông Vượng khẳng định, giá thành VinFast “sẽ rất khác” do được đầu tư từ đầu và sản xuất Chiến lược của VinFast thời gian đầu là chiếm thị trường, không đặt nặng câu chuyện lợi nhuận và trong nhiều trường hợp, sẽ phải có chế độ khuyến mại thật phù hợp với thị trường Chủ tịch Vingroup tin rằng, khi đưa ra thị trường, VinFast sẽ tạo ra những cú hích rất mạnh mẽ và bán được số lượng xe rất lớn

Thứ ba, chế độ hậu mãi, chăm sóc khách hàng, khuyến mại vô cùng đa dạng và phong phú, khác với những hệ thống đang kinh doanh trên thị trường bây giờ VinFast cũng sẽ hỗ trợ và được hỗ trợ bởi các thương hiệu khác trong hệ sinh thái của Vingroup

Về lâu dài, VinFast sẽ xuất khẩu Ông Vượng lấy dẫn

chứng Hyundai khi gia nhập thị trường Mỹ đã chiếm tới 10% thị phần chỉ trong một thời gian ngắn, bởi ở thị trường này, cứ

xe tốt, xe rẻ, xe phù hợp là sẽ bán được hàng Trên cơ sở đó,

ông Vượng tin rằng nếu xuất khẩu sang những thị trường mà Vingroup có thế mạnh như Liên Xô cũ, khả năng thành công sẽ rất cao bởi đây là nơi các lãnh đạo của công ty từng học tập, sinh sống hơn 20 năm, có nhiều mối quan hệ, hiểu rõ thị trường và đây cũng là nơi có dân số trăm triệu người “Tại sao không phải là VinFast? VinFast cạnh tranh với Lada, Volga chẳng nhẽ lại không thành công hay sao?”, ông Vượng nói

“Về lâu dài, VinFast sẽ là trụ cột chính của Vingroup về kinh doanh Đi kèm với VinFast không chỉ là sản xuất ô tô, mà một khi chúng ta bước chân vào lĩnh vực công nghiệp nặng, chúng

ta nắm bắt được công nghệ, kỹ thuật, có uy tín, có điều kiện thì chúng ta có thể sản xuất rất nhiều thứ Với hệ sinh thái rộng lớn, với năng lực quản trị, đây sẽ là một chân trời mới cho Vingroup”, ông Vượng khẳng định

VinFast không chỉ hiện thực hóa giấc mơ của người Việt là

có ô tô, mà điều ông Vượng mong muốn là làm ra ô tô xịn, và đây cũng là một hướng kinh doanh rất chiến lược về lâu dài

Nguồn: Hà My (2018)- vuong-tiet-lo-cach-tan-binh-vinfast-canh-tranh-voi-cac-doi- thu-xe-xin-gia-tot-nhieu-goi-combo-2018060101530922.chn

http://cafebiz.vn/ty-phu-pham-nhat-4.3 Các công cụ hỗ trợ hoạch định

Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và quyết định phải làm gì? Làm như thế nào để đạt mục tiêu Do đó nó là kết quả của dự báo kết hợp với ý chí hành động của nhà quản trị

Khi xác định mục tiêu, xác lập chiến lược và các kế hoạch chiến thuật, tác nghiệp đều đòi hỏi người làm hoạch định phải dự báo về môi trường, về sự thay đổi trong tổ chức, về những kết quả và khả năng có thể đạt được chúng

Trong quá trình hoạch định, khi xây dựng các phương án hành động có thể sử dụng các phương pháp toán học: quy hoạch tuyến tính, bài toán vận tải, sơ đồ Pert, lý thuyết tương quan Khi xây dựng chiến lược có thể sử dụng công cụ: ma trận BCG, mô hình các chiến lược cạnh tranh của M.F.Porter, quản trị theo mục tiêu MBO

Các kỹ thuật sử dụng trong dự báo gồm kỹ thuật định lượng

và định tính:

a Dự báo bằng phương pháp định lượng: sử dụng các

phương pháp như dự báo bằng phương pháp thống kê tốc độ tăng (giảm) bình quân; phương pháp san bằng số mũ, hồi quy tuyến tính các phương pháp này có thể sử dụng dự báo bán hàng, thị phần, sự biến động cung, cầu, giá cả

b Dự báo bằng các phương pháp định tính gồm:

- Dự báo theo kịch bản của Herman Karn và Anthony Weiner (1967), mục tiêu là nhằm làm rõ sự biến đổi của môi trường hoạt động của tổ chức, những trạng thái (tiềm năng) có thể của tổ chức trong tương lai; những chiến lược có thể sử dụng để cải thiện trạng thái đó của tổ chức trong tương lai

- Dự báo theo phương pháp Delphi

Đây là phương pháp dự báo trên cơ sở nhất trí của các chuyên gia (qua nhiều lần lấy ý kiến của họ đến khi đạt được sự nhất trí) Sau mỗi lần lấy ý kiến (qua bảng hỏi), sự nhất trí của các chuyên gia tăng lên; nhà quản trị điều chỉnh bảng hỏi theo nhận xét, góp ý tiếp tục lấy ý kiến các chuyên gia và quá trình lặp lại cho đến khi đạt được sự nhất trí của các chuyên gia

Đây là cộng cụ tốt được sử dụng trong hoạch định chiến lược

và các quyết định quan trọng

4.3.2 Kỹ thuật phân bổ nguồn lực

Việc phân bổ các nguồn lực để đảm bảo tối đa hóa mục tiêu (chi phí thấp hay tối đa hóa doanh thu, lợi nhuận, thị phần) có thể dùng công cụ quy hoạch toán học, bài toán vận tải với hàm mục tiêu chi phí hay doanh thu, lợi nhuận, thị phần trong các điều kiện về nguồn lực hạn chế (trang bị kỹ thuật, vốn, nhân lực, công nghệ )

Kết quả của việc giải các bài toàn này giúp xây dựng các phương án, kế hoạch tối ưu giúp tối đa hóa doanh thu, lợi nhuận hay thị phần

Điểm mấu chốt của điều hành thực hiện kế hoạch theo đường găng của sơ đồ Pert Đường găng là đường có độ dài thời gian dài nhất bắt đầu từ điểm xuất phát của kế hoạch đi qua các công việc, hoạt động then chốt đến mục tiêu mà trong lãnh đạo, điều hành cần phải đảm bảo hoàn thành theo đúng thời hạn các công

việc, hoạt động này mới cho phép thực hiện tiến độ kế hoạch và thời hạn hoàn thành mục tiêu kế hoạch đã đặt ra với chi phí thấp

4.3.4 Một số công cụ trong hoạch định chiến lược

Ngoài công cụ SWOT đã đề cập ở trên, trong hoạch định chiến lược còn sử dụng các công cụ sau:

a Ma trận BCG

Nhóm tư vấn Boston (BCG) đưa ra ma trận phát triển và tham gia thị trường áp dụng khá thành công trong hoạch định chiến lược ở các tổ chức/doanh nghiệp lớn với nhiều chi nhánh,

có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Các đơn vị kinh doanh chiến lược kinh doanh một hay một nhóm sản phẩm cho một đối tượng khách hàng và có cùng đối thủ cạnh tranh

Ma trận BCG được thể hiện qua sơ đồ sau:

Cao Mức phân chia thị trường thấp

Thấp

Sơ đồ ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)

Star (Ngôi sao) ? Question Marks

Trục tung trong sơ đồ chỉ tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường ngành hoặc sản phẩm (tính theo tỷ lệ %) đây là mức tăng trưởng thực tế trong đó SBU có tỷ lệ tăng trưởng trên 10% là cao, dưới 10% là thấp

Trục hoành chỉ mức phân chia thị trường, đo bằng thị phần tương đối của các SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Vị thế của SBU trên thị trường tùy thuộc vào thị phần của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Trong khu vực ô dấu hỏi và con chó vị thế của SBU thấp hơn đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, ở các ô còn lại SBU có vị thế mạnh hơn

Mỗi SBU được thể hiện bằng một hình tròn (trong các ô) độ lớn của hình tròn thể hiện quy mô hoạt động của nó, vị trí của hình tròn thể hiện mức tăng trưởng thị trường và mức độ chiếm lĩnh thị trường

Các ô thể hiện vị thế khác nhau của các SBU, cụ thể:

Ô dấu hỏi

SBU trong ô này hoạt động trong thị trường có mức tăng trưởng cao, song lại chiếm thị phần thấp Để gia tăng thị phần SBU cần phải được đầu tư các nguồn lực, song phải cân nhắc khả năng thành công trong đầu tư Phần lớn các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường bắt đầu từ ô này

Ô ngôi sao

Xuất phát từ ô dấu hỏi, nếu có đầu tư đúng hướng, hiệu quả thì sẽ gia tăng được thị phần và SBU sẽ trở thành ngôi sao Để giữ và gia tăng được vị thế thì SBU cần tiếp tục được đầu tư để giữ được và gia tăng thị phần, ngăn chặn đối thủ mới xuất hiện Các SBU ở ô này thường có khả năng sinh lợi trong tương lai

Ô con bò (sinh lợi)

Các SBU ngôi sao sẽ trở thành con bò sinh lợi nêu nó vẫn giữ được thị phần tương đối lớn trong lúc mức tăng trưởng thị trường

dưới 10% Ở giai đoạn này SBU không cần đầu tư nhiều Những SBU dẫn đầu sẽ đạt lợi nhuận cận biên cao nhất; và để có khả năng sinh lợi thì SBU vẫn phải duy trì một sự đầu tư cần thiết để đảm bảo vị thế trên thị trường trước các đối thủ Trường hợp ngược lại thì SBU có thể rơi vào vị thế ở ô con chó

Ô con chó

Các SBU ở thị trường tăng trưởng chậm hay suy thoái và có thị phần thấp, có mức sinh lợi thấp hoặc không lãi Khi đó cần phải cân nhắc SBU có nên duy trì sự tồn tại trên thị trường nữa hay không hay nên chuyển kinh doanh mặt hàng hay nhóm mặt hàng nào trên thị trường mới triển vọng hơn (tức là chuyển sang

ô dấu hỏi ở trên thị trường mới)

Trên cơ sở định vị các SBU ở các vị trí khác nhau trên các ô, nhà quản trị cần xác định mục tiêu, chiến lược và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các chiến lược cho các SBU

Các chiến lược được lựa chọn tương ứng với vị trí của SBU ở các ô là:

- Chiến lược tham gia và gia tăng thị phần: là chiến lược gia nhập và gia tăng thị phần của SBU đang ở ô dấu hỏi; để gia nhập thị trường và gia tăng thị phần thì SBU cần phải giảm giá bán, thậm chí chấp nhận lỗ trong một giai đoạn, đồng thời gia tăng sự đầu tư, phát triển mạng lưới quảng cáo, tiếp thị để phát triển khách hàng, thị trường

- Chiến lược duy trì thị phần: là chiến lược nhằm giữ được thị phần không suy giảm của các SBU; Đây là chiến lược thích hợp cho các SBU mạnh đang ở ô con bò mong muốn tiếp tục sinh lợi

ở giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm, do đó mục tiêu duy trì thị phần là chủ yếu và quan trọng

- Chiến lược thu hoạch: là chiến lược khai thác tối đa những SBU còn phát huy được hiệu quả nhằm gia tăng được nguồn thu trong ngắn hạn để hỗ trợ phát triển các SBU cần phát triển thị

phần ở ô ngôi sao hoặc ô dấu hỏi Chiến lược này thích hợp với SBU đang ở ô con bò song đang ở thời kỳ chuyển sang suy thoái hoặc ở các ô dấu hỏi và con chó không có khả năng phát triển Ở gia đoạn này các SBU cần tiết kiệm chi phí để giảm giá bán, không mở rộng quy mô kinh doanh và thị trường

- Loại bỏ là chiến lược nhằm loại bỏ các hoạt động kinh doanh trên thị trường hiện tại vì các SBU không còn khả năng thu hoạch và vì SBU có thể triển khai các hoạt động kinh doanh

ở thị trường khác tốt hơn, sử dụng các nguồn lực tốt hơn Số tiền bán SBU trên thị trường hiện tại sử dụng để đầu tư vào các SBU

có triển vọng kinh doanh tốt hơn Chiến lược này thích hợp với SBU ở ô con chó hoặc dấu hỏi hoạt động kém hiệu quả, thua lỗ Thường các SBU có vị trí bắt đầu từ ô dấu hỏi, chuyển sang ô ngôi sao, tiếp theo là ô con bò sinh lợi và cuối cùng là ô con chó Đây là xu hướng biến động nói chung về chiến lược của các SBU

Sử dụng ma trận BCG để lựa chọn chiến lược cho cách nhìn khá tổng thể về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường, song nếu chỉ tính hai yếu tố tăng trưởng thị trường và thị phần của các SBU thì chưa đủ bao quát các yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, do đó để lựa chọn chiến lược thích hợp cần phải có những đánh giá những yếu tố ảnh hưởng khác đến chiến lược ngoài hai yếu tố trên

Những hướng khác giúp khắc phục hạn chế của ma trận BCG

là ma trận BCG cải tiến với sự quan tâm đến đánh giá các yếu tố lợi thế cạnh tranh hay ma trận Mc.Kinsey - General Electric dựa trên hai chỉ tiêu tổng hợp về lợi thế cạnh tranh: vị thế cạnh tranh

và sự hấp dẫn của thị trường

b Ma trận cạnh tranh theo M.Porter

Khi phân tích danh mục vốn đầu tư, M.Porter nhận thấy có mối tương quan giữa chỉ số ROI (khả năng hoàn vốn đầu tư) với thị phần và lợi nhuận Trong đó chỉ số ROI cao đối với

trường hợp thị phần thấp hoặc cao, ngược lại chỉ số ROI ở mức trung bình đối với trường hợp thị phần đạt mức trung bình Những lý do giải thích cho mối tương quan trên là: SBU

có thị phần thấp nhưng có khả năng thu lợi nhuận cao là do sản phẩm có những khác biệt tạo sự hấp dẫn hơn so với đối thủ nên thu hút khách hàng với giá cao hơn Với các SBU có thị phần lớn, đạt lợi nhuận cao dẫn đầu khả năng thu hồi vốn (ROI) cao do sản xuất, kinh doanh có quy mô lớn, đạt được lợi thế quy mô, chi phí thấp Ngược lại SBU có thị phần trung bình, lợi nhuận đạt mức trung bình nên khả năng thu hồi vốn cũng chỉ mức trung bình, sản phẩm có chất lượng chuẩn, không có gì đặc biệt so với đối thủ

Hình 4.1 Ma trận cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Lưu Đoàn Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập,

NXB Tài Chính)

1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

2 Chiến lược tạo sự khác biệt

3 Chiến lược tập trung chi phí thấp

4 Chiến lược tập trung tạo sự khác biệt

5 Chiến lược chi phí thấp hợp

lý & tạo sựu khác biệt

Từ nghiên cứu trên, M.Porter chỉ ra rằng SBU có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường nhờ hai yếu tố cơ bản: chi phí thấp và sản phẩm có những đặc sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Theo đó, các SBU có thể lựa chọn các chiến lược canh tranh dựa trên ma trận cạnh tranh (của Michael Porter) sau đây:

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Đây là chiến lược thích hợp với các SBU có sản phẩm có chất lượng chuẩn, kinh doanh với quy mô lớn, có giá thành thấp

so với ngành, SBU có thị trường rộng và có thể đưa ra giá thấp

để thu hút khách hàng

Chiến lược tạo sự khác biệt của sản phẩm

Chiến lược này thích hợp với các SBU có khả năng tạo sự khác biệt nhờ các yếu tố năng lực cốt lõi so với đối thủ có sức hấp dẫn khách hàng mục tiêu, song phải đảm bảo phần chênh lệch giá cả so với đối thủ cao hơn so với chi phí tạo ra sự khác biệt của sản phẩm

Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung bao gồm chiến lược tập trung chi phí thấp và chiến lược tâp trung tạo sự khác biệt của sản phẩm

Chiến lược tập trung chi phí thấp thích hợp cho các SBU có khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và SBU có lợi thế chi phí thấp về sử dụng các nguồn lực

Chiến lược tập trung tạo sự khác biệt của sản phẩm: thường

áp dụng cho các SBU có phân đoạn thị trường hẹp, khả năng chuyên môn hóa của SBU cao, chi phí sản xuất tạo được sự khác biệt cao đủ hấp dẫn khách hàng đồng thời có giá bán cao, ví dụ nước hoa Chanel, xe Mercedes, Roll royce

CÂU HỎI ÔN TẬP

1 Thế nào là hoạch định? Tầm quan trọng của hoạch định đối với hoạt động kinh doanh và quản trị một tổ chức?

2 Quá trình hoạch định của một tổ chức bao gồm những nội dung nào? Lấy ví dụ minh họa về một nội dung của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp

3 Mối quan hệ giữa các nội dung của quá trình hoạch định?

4 Các công cụ hỗ trợ chủ yếu trong hoạch định? Vận dụng các công cụ đó trong hoạch định?

5 Vì sao nói mục tiêu là nền tảng của hoạch định? Tại sao trong kinh tế thị trường nhà quản trị có thể phải điều chỉnh mục tiêu, chiến lược và các kế hoạch?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Bài 1: Hướng đi nào cho Công ty Minh Hoa?

Minh Hoa là một công ty may mặc có uy tín trên thị trường, sản phẩm áo sơ mi nam của công ty nhiều năm liền được bình chọn “top ten” Tuy nhiên thời gian gần đây tình hình kinh doanh của Minh Hoa có vẻ chững lại Việc khảo sát thị trường cho thấy hai luồng ý kiến như sau:

Ý kiến thứ nhất: Khách hàng tại thành phố lớn cho rằng áo của Minh Hoa không phải là “hàng hiệu”, không tạo được phong cách riêng cho người mặc

Ý kiến thứ hai: Khách hàng ở các tỉnh lại cho rằng giá của sản phẩm hơi cao

Từ kết quả khảo sát này, bộ phận tiếp thị đã đề nghị Ban giám đốc ký hợp đồng mua quyền sử dụng thương hiệu tại Việt Nam của một hãng thời trang Mỹ nổi tiếng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng thành phố Trong khi đó, bộ phận sản xuất lại đề

nghị đầu tư mua thêm trang thiết bị để nâng cao năng suất và giảm giá thành, đẩy mạnh thị phần khách hàng ở các tỉnh

Câu hỏi:

Câu 1: Vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải là vấn đề gì? Câu 2: Nếu anh (chị) là giám đốc công ty, anh (chị) sẽ hoạch định chiến lược phát triển của mình trong thời gian tới như thế nào? Câu 3: Anh (chị) sẽ ủng hộ phương án của bộ phận tiếp thị hay bộ phận sản xuất?

Bài 2: Samsung Vina - Con đường dẫn đến thành công

Cũng như nhiều doanh nghiệp nước ngoài khác, năm 1996 ngay khi đặt chân vào Việt Nam, Samsung đã tự đặt cho mình mục tiêu dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản phẩm, lẫn đẳng cấp thương hiệu Nhưng vào thời điểm đó, hàng điện tử của Nhật Bản đang chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, việc thuyết phục được người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm của mình là thách thức đầu tiên mà Samsung Vina phải vượt qua Càng khó hơn khi bấy giờ trong mắt người Việt Nam sản phẩm Nhật Bản mới là số một về chất lượng còn sản phẩm Hàn Quốc chủ yếu dành cho người ít tiền, trong khi Samsung Vina lại không muốn tự hạ thấp giá trị của mình bằng cách bán sản phẩm với giá thấp hơn sản phẩm của Nhật Bản

Ba năm đầu là một giai đoạn rất khó khăn của công ty Vấn

đề chất lượng tự công ty có thể giải quyết thông qua các giải pháp công nghệ kỹ thuật và quản lý, nhưng làm sao để cho người tiêu dùng tin và chấp nhận sản phẩm thì không đơn giản Ông Sang Youl Eom, Tổng giám đốc Samsung Vina kể lại: “khi đó chúng tôi đã thảo luận và quyết định đề nghị công ty mẹ ở Hàn Quốc không đưa vào Việt Nam những sản phẩm cũ, dù giá rẻ,

mà chỉ chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp với thị hiếu người Việt Nam” Trong khi đó, để cạnh tranh về giá, nhiều công

ty chỉ đưa vào Việt Nam những sản phẩm đã xuất hiện ở Thái Lan, Malaysia trước đó 3,4 năm Những đề xuất của ông Eom đã giúp Samsung Vina luôn có những sản phẩm được thiết kế đẹp, tích hợp những công nghệ và tính năng mới để giới thiệu trên thị trường, nhờ đó thu hút được sự chú ý của khách hàng

Tập trung nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, cách đây 8 năm công ty nhận thấy rằng mỗi gia đình Việt Nam thường chỉ

có 1 chiếc tivi màu, nó phục vụ nhiều thế hệ trong gia đình, thậm chí cho cả hàng xóm láng giềng, vì thế họ cần những chiếc tivi

có bộ loa công suất lớn Samsung Vina đã sản xuất và tung ra thị trường dòng tivi Super Horn với loa có công suất gấp 5 lần tivi thông thường Sản phẩm này nhanh chóng thành công và tạo ra bước ngoặt, đưa tivi Samsung trở thành một trong những thương hiệu dẫn đầu về thị phần ở Việt Nam Đến năm 2005 Samsung Vina sản xuất và tiêu thụ 1,5 triệu sản phẩm các loại với tổng doanh thu 317 triệu $ (trong đó xuất khẩu 63 triệu $) tăng 35 lần

so với năm 1996

Câu hỏi:

Câu hỏi 1: Anh (chị) hãy chỉ ra mục tiêu và chiến lược, chiến

thuật, của Samsung Vina qua tình huống trên

Câu hỏi 2: Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác hoạch định của Samsung Vina?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 4

1 Harold Koont, Cyril J O’Donnell and Heinz Weihrich (1968), “Essentials of management” 3nd ed, TATA Mc Graw Hill Public Co Newdehli

2 A.Kinicki, B.Williams (2006), Management: A practical introduction, 6th edition ebook

3 R Kreiner (2009), Management 11th ed Boston Houghton Mifflin

4 Michael F Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, Competitive Strategy, NXB Trẻ.

5 Michael H Messcon, M Albert F Khedouri (1988): Management, third edition, copy right (C) by Happer & Row

6 PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, Ths Trần Hữu Hải (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

7 Nguyễn Trọng Hoài (2001), Mô hình hóa và dự báo chuỗi thời gian trong kinh doanh và kinh tế , NXB TP Hồ Chí Minh

8 GS.TS Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê

9 GS.TS Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB Thống Kê

10 Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập, NXB Tài chính

CHƯƠNG 5 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể nắm được những nội dung cơ bản của chức năng tổ chức, cụ thể:

- Khái niệm tổ chức và vai trò của chức năng tổ chức

- Khái niệm, đặc điểm, và các nguyên tắc cấu trúc tổ chức

- Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức

- Đặc điểm, ưu điểm, và nhược điểm của các mô hình cấu trúc tổ chức

- Khái niệm phân quyền, các hình thức phân quyền và sự cần thiết của phân quyền trong tổ chức

- Quá trình phân quyền, và các yêu cầu khi phân quyền

- Khái niệm tầm hạn quản trị và các yếu tố xác định tầm hạn quản trị

- Khái niệm tổ chức không chính thức và những vấn đề nhà

quản trị cần lưu ý khi ứng xử với hệ thống tổ chức không chính thức

5.1 Khái niệm và vai trò của tổ chức

5.1.1 Khái niệm

Tổ chức là một chức năng quan trọng của quản trị, nếu

Hoạch định xác định hướng đích mà tổ chức cần đạt tới, thì Tổ chức tiến hành bố trí các nguồn lực để đạt được cái đích đó

Chức năng tổ chức đứng ở vị trí thứ hai trong tiến trình quản trị nhưng nó có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Thực tế cho thấy, nhiều tổ chức không đạt được các mục tiêu đề ra phần lớn là do yếu kém của công tác tổ chức

Theo từ điển tiếng Việt của Viện Ngôn ngữ thì tổ chức có các nghĩa sau đây:

Tổ chức là làm cho thành một chỉnh thể, có một cấu tạo, một cấu trúc và những chức năng nhất định;

Tổ chức là làm những gì cần thiết đế tiến hành một hoạt động nào đó nhằm có được một hiệu quả lớn nhất;

Tổ chức chính là làm công tác tổ chức cán bộ;

Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp “Organon” nghĩa là “hài hòa”, từ

tổ chức nói lên một quan điểm rất tổng quát “đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự sống”

Theo Chester I Barnard (1948), tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức Theo khái niệm này, để hình thành tổ chức phải có từ hai người trở lên (điều kiện về chủ thể)

và các hoạt động của họ được kết hợp với nhau một cách có ý thức Ở đây nhấn mạnh đến hai yếu tố là chủ thể và nguyên tắc hoạt động của tổ chức (sự kết hợp có ý thức của các chủ thể) khi nhận thức về khái niệm tổ chức

Theo giáo sư George P Huber và Reuben R McDaniel (1988), “chức năng tổ chức là sự phối hợp các nỗ lực qua việc thiết lập một cơ cấu về cách thực hiện công việc trong tương quan với quyền hạn” Nói một cách khác, chức năng tổ chức là tiến trình sắp xếp các công việc tương đồng thành từng nhóm, để giao phó cho từng khâu nhân sự có khả năng thi hành, đồng thời phân quyền cho từng khâu nhân sự tùy theo công việc được giao phó Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich (1993) thì công tác tổ chức là “việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của

tổ chức”

Như vậy, có nhiều quan điểm khác nhau về chức năng tổ chức Tuy nhiên, các quan điểm trên đều thể hiện rõ bản chất của chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó Nói cách khác, chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm, những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào

Từ các quan điểm khác nhau, theo tiếp cận của giáo trình này, có thể rút ra khái niệm về chức năng tổ chức trong quản trị như sau:

Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mỗi liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

Như vậy, tổ chức quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và các nguồn lực để đạt mục tiêu Tổ chức phân chia các nguồn lực ra thành các bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn để đạt mục tiêu

Với khái niệm này, có thể rút ra các nhận xét sau đây:

Tổ chức là một quá trình hai mặt: một là, phân chia tổ chức ra thành các bộ phận; và hai là, xác lập các mối quan hệ về quyền hạn giữa các bộ phận Nói cách khác, chức năng tổ chức thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho cá nhân và bộ phận đó phối hợp với nhau một cách hiệu quả để thực hiện mục tiêu của tổ chức

Mục đích của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức, cụ thể là:

- Làm rõ nhiệm vụ cần phải tiến hành để đạt được mục tiêu

- Xây dựng bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực

- Xác định vị trí, vai trò của từng cá nhân trong tổ chức

- Xây dụng nề nếp văn hoá của tổ chức

- Phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức

- Phát huy sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có của

tổ chức

- Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Hộp 5.1: Một bước ngoặt của Ford

Một bước ngoặt đã xảy ra trong quá trình thay đổi của Ford trong thập niên 80 Những người quản lý cấp cao ở Bộ phận Engineering và Bộ phận Power Train, những người đã thiết kế động cơ và bộ phận truyền động, được mời triệu tập Low Ross, Phó Chủ Tịch cao cấp phụ trách nhà máy đi ngay vào vấn đề: “Vấn đề là đây, 25 năm rồi, Bộ phận Engineering

và Bộ phận Power Train đã chống đối nhau làm ảnh hưởng đến sản xuất và chất lượng sản phẩm Đã quá đủ! Không cần biết sẽ mất bao lâu, nhưng chúng tôi muốn các anh trả lời một câu hỏi:

Bộ phận kỹ thuật sẽ báo cáo với bộ phận sản xuất hay ngược lại?” Giờ đây, hãy hình dung phòng họp tám tháng sau, sau những cuộc tranh luận thù địch không thể đếm xuể Anh ấy đang kêu gọi sự chú ý đến cách thức mà mọi người đã

cư xử với nhau như những đồng nghiệp Điều quan trọng là

họ đã cùng nhau làm việc như thế nào; chứ không phải là đi tìm một cơ cấu tổ chức hoàn hảo Mất một tháng để mọi việc

đi vào tổ chức mà không phải tổ chức lại gì cả, chỉ đơn giản là tái lập lại hệ thống thông tin giữa hai bộ phận Mối quan hệ mới và mọi thứ bắt đầu từ đó đã là một trong những trụ cột chính trong sự thay đồi hoàn toàn của Ford Sự thay đổi lớn lao này là yếu tố chủ yếu để hiểu được làm thế nào Ford có thể giảm thời gian cần thiết cho việc phát triển một model xe mới từ 8 năm xuống còn 5 năm và đẩy chất lượng sản phẩm

từ kém nhất đến tốt nhất

Nguồn: Business Review on Change

5.1.2 Vai trò của chức năng tổ chức

Tổ chức là chức năng có vai trò quan trọng trong quá trình quản trị tổ chức, tạo “nền móng” cho hoạt động của tổ chức nói chung và cho hoạt động quản trị nói riêng Nền móng đó chính là

bộ máy tổ chức bao gồm các cá nhân, các đơn vị, các bộ phận có quan hệ, liên hệ với nhau tạo nên một “khung” cho các hoạt động của tổ chức Chức năng hoạch định, lãnh đạo, kiểm soát đều phải dựa trên một cấu trúc tổ chức nhất định, nói cách khác, mọi hoạt động quản trị căn bản đều phải được tổ chức sao cho phù hợp và hiệu quả

Trên cơ sở mục tiêu đó được xác định từ chức năng hoạch định, tổ chức phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn với con người là các nguồn lực khác, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, đặc biệt là nguồn nhân lực Tổ chức nhằm có được cấu trúc tổ chức phù hợp, vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đó xác định Cấu trúc

tổ chức phù hợp hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sự phối hợp các hoạt động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt

nhất Việc phân công lao động khoa học, phân quyền hợp lí và xác định tầm hạn quản trị phù hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tốt nhất năng lực sở trường của họ Mặt khác sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng và đa dạng hóa tổ chức, nâng cao tính độc lập, tự chủ, sáng tạo cho các nhà quản trị

Mục đích của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường làm việc thích hợp cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy tốt nhất khả năng, năng lực thực hiện các nhiệm vụ được tổ chức phân công, từ đó tạo nên văn hoá tổ chức - nền tảng của sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức để nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

5.2 Cấu trúc tổ chức

5.2.1 Khái niệm và đặc điểm của cấu trúc tổ chức

5.2.1.1 Khái niệm

Nhà quản trị vận hành hoạt động của tổ chức thông qua các

bộ phận, cá nhân trong tổ chức Các cá nhân, bộ phận trong tổ chức liên kết, phối hợp với nhau, tạo nên một chỉnh thể thống

nhất, đó chính là cấu trúc tổ chức (hay cơ cấu tổ chức)

Cấu trúc (hay cơ cấu) tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hoá theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chung đã được xác định của tổ chức

Từ khái niệm trên, có thể rút ra một số nhận xét sau đây: Thứ nhất, cấu trúc tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực Cấu trúc tổ chức được thiết kế sao cho các nguồn lực được huy động và sử dụng đúng với chức năng, nhiệm vụ Số lượng các cấp, các khâu, các bộ phận trong tổ chức phải đảm bảo tính tối ưu, không thừa, cũng không thiếu

Thứ hai, cấu trúc tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân, cũng như mối liên hệ giữa các đơn vị và

cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong tổ chức Cấu trúc tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng: ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong

tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mục tiêu của tổ chức

Thứ ba, cấu trúc tổ chức phân định rõ các dòng thông tin, góp phần quan trọng trong việc ra các quyết định quản trị Các cấp, các bộ phận trong tổ chức phối hợp hoạt động với nhau, tạo nên các dòng thông tin theo chiều dọc (thông tin từ trên xuống, thông tin từ dưới lên), theo chiều ngang, dòng thông tin chéo Các dòng thông tin này là cơ sở để nhà quản trị ra các quyết định kịp thời, chính xác

Thứ tư, cấu trúc tổ chức một mặt phản ánh tính chất, nhiệm vụ, chức năng của tổ chức, mặt khác nó tác động trở lại đối với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và cao hơn là phát triển tổ chức

5.2.1.2 Đặc điểm của cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức thành một thể thống nhất, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn giữa các cá nhân và đơn vị nhằm tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt được mục tiêu của tổ chức Cấu trúc tổ chức được thiết kế theo nhiều mô hình khác nhau tùy thuộc vào chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động của mỗi

tổ chức Dù cấu trúc tổ chức được thiết kết theo mô hình nào thì

nó cũng có đặc điểm chung sau:

Tính tập trung

Tính tập trung phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền lực của tổ chức cho các cá nhân hay bộ phận Nếu quyền