BÍ QUYẾT KIỂM SOÁT TIẾN ĐỘ DỰ ÁN

Các công cụ giám sát tiến độ dự ánCông cụ 1: Đèn giao thông Công cụ đèn giao thông là công cụ giúp nhóm tiết kiệm công sức viết báo cáo, tăng cường tính trực quan và dễ dàng kích hoạt cá

Bí quyết

Kiểm soát tiến độ dự án

Kiểm soát tiến độ dự án là quá trình cần được tiến hành để đảm bảo hoàn thành dự án đúng thời hạn Đây là một trong những nhiệm vụ và trách nhiệm quan trọng nhất của một nhà quản lý Do đó, trong cuốn ebook lần này Học viện Agile gửi đến bạn một số bí quyết hữu ích để kiểm soát tiến độ dự án hiệu quả

1 Các công cụ giám sát tiến độ dự án

Công cụ 1: Đèn giao thông

Công cụ đèn giao thông là công cụ giúp nhóm tiết kiệm công sức viết

báo cáo, tăng cường tính trực quan và dễ dàng kích hoạt các hoạt động

hỗ trợ khi có vấn đề xảy ra

Đèn đỏ: nguy hiểm Đèn vàng: rủi ro Đèn xanh: đúng tiến độ

Chỉ số hiệu suất chính

Tổng quan dự án

Sự tham gia của các bên

liên quan

Lịch trình dự án

Ngân sách dự án

Giám sát dự án là quy trình theo dõi những rủi ro đã xác định để quyết định xem phương pháp ứng phó rủi ro hiện tại có hiệu quả như mong đợi hay cần phải tìm cách khác Có nhiều công cụ trực quan hóa giúp giám sát tiến độ dự

án và chúng ta sẽ cùng tìm hiểu một số công cụ thường được các nhóm dự

án sử dụng

Công cụ 2: Biểu đồ Burndown

Ngày

Đường cơ sở

Đường thực tế

Đường cơ sở : Là đường thẳng nối điểm

bắt đầu với điểm kết thúc Nó thể hiện trong tình huống lý tưởng thì tiến độ dự

án sẽ diễn ra như thế nào

Đường thực tế: Biểu thị công việc

thực tế còn lại

Nếu đường thực tế nằm bên dưới đường cơ sở: dự án chạy nhanh hơn

so với tiến độ Nếu đường thực tế nằm bên trên đường cơ sở: dự án đang bị chậm, nghi vấn có vấn đề cần được giải quyết

BƯỚC 1

Chuẩn bị thông tin về

khối lượng công việc

Mỗi nhiệm vụ cần có

khung thời gian để

hoàn thành

BƯỚC 2

Vẽ hai trục Một trục tung và một trục hoành trên giấy

BƯỚC 3

Nối hai điểm ở hai trục tung và trục hoành Đây chính là đường cơ sở

BƯỚC 4

Vẽ dòng công việc thực tế định kỳ hàng ngày hoặc hàng tuần

Biểu đồ Burndown là một công cụ giúp các nhà quản lý và nhóm dự án có thể theo dõi còn bao nhiêu công việc còn lại để đạt được mục tiêu dự án và còn bao nhiêu thời gian để thực hiện nó

Công cụ 3: Bảng công việc Kanban

To do: Việc cần làm Doing: Việc đang làm Done: Việc đã hoàn thành

Tìm một tấm bảng và

chia nó thành 3 cột Lần lượt ghi các đầu việc vào từng mảnh giấy dán

Đánh giá độ ưu tiên và xếp chúng vào trong cột cần làm Phân loại công việc bằng cách sử dụng các mảnh giấy dán có màu khác nhau

Cần làm

Đang làm

Hoàn thành

Lưu ý là ta chỉ có thể

xử lý tốt từ 3 đến 5 công việc cùng một lúc

Khi đã giải quyết xong một hạng mục, di chuyển

nó sang cột Hoàn thành

Có thể chọn bắt đầu một công việc mới

Kanban là một phương pháp rất nổi tiếng và hiệu quả, thừa hưởng những nguyên lý ưu việt đã được chứng minh từ các công ty Nhật Bản Sử dụng Kanban sẽ giúp tạo thói quen lập kế hoạch, trực quan hóa tiến độ công việc

và loại bỏ lãng phí Việc duy trì một luồng công việc trôi chảy sẽ giúp nhóm thoải mái và đạt hiệu quả cao hơn

Khi quyết định bắt đầu một công việc, thành viên nhóm di chuyển

nó từ cột Cần làm sang cột Đang làm

Công cụ 4: Họp đứng hằng ngày

Bước 1: Chọn ra người điều phối

Người điều phối có thể chính là quản lý dự án

Các thành viên cập nhật tiến độ công việc lên bảng Kanban hoặc

biểu đồ Burndown trước cuộc họp

Bước 2: Điều phối viên chuẩn bị cho cuộc họp

Đặt phòng và thời gian họp cố định

Chuẩn bị đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ: sổ sách, sticky note hoặc máy tính ( nếu cần)

Bước 3: Cập nhật tiến độ công việc

Bước 4: Đề phòng cuộc họp bị gián đoạn

Bước 5: Tiến hành cuộc họp

Người điều phối đảm bảo không có ai ngoài nhóm ngăn cản hoặc làm gián đoạn cuộc họp

Người điều phối bắt đầu bấm giờ và chuyển một vật mà nhóm sử dụng

để báo đến lượt trình bày của ai đó cho một thành viên Các thành viên lần lượt trả lời ba câu hỏi quan trọng:

Tôi đã hoàn thành việc gì từ hôm qua tới nay?

Tôi đã phát hiện vấn đề gì cản trở công việc của tôi và tiến độ chung? Tôi sẽ làm gì tiếp theo?

Cả nhóm dự án tham gia họp đứng hằng ngày 15 phút để cập nhật tình trạng công việc của mỗi người, cùng với khó khăn cản trở tiến độ dự án Hoạt động này giúp nhóm tự kiểm tra, tự theo dõi, tự kiểm soát tiến độ

Các thành viên khác chú ý lắng nghe người báo cáo

Người điều phối ghi lại những vấn đề mấu chốt hoặc nhắc nhở nếu thành viên nào đó có xu hướng làm cho cuộc họp vượt quá khung thời gian

Công việc cứ tiếp diễn cho đến thành viên cuối cùng trong nhóm

Các thành viên vắng mặt có thể gửi báo cáo trước cuộc họp hoặc nhờ một thành viên trong nhóm báo cáo giúp

2 Quản lý thay đổi phạm vi dự án

Hãy làm rõ yêu cầu thay đổi bằng những câu hỏi dưới đây:

Ý định thay đổi ở đây là gì?

Tác động là gì?

Cần làm gì để thực hiện được những thay đổi này?

Có cần phải thay đổi gì trong kế hoạch hiện tại không?

Bước

1 Làm rõ yêu cầu thay đổi

Bước

2 Đề nghị điều chỉnh dự án

Hãy dùng công cụ Đề nghị Điều chỉnh Dự án để đánh giá và đề xuất thay đổi đến các bên liên quan của dự án

Đề nghị điều chỉnh dự án là gì?

Lý do điều chỉnh

Tác động của thay đổi lên các điều kiện ràng buộc của dự án:

Thời gian Phạm vi Chất lượng Nguồn lực Ngân sách Rủi ro

Phê duyệt của các bên liên quan chủ chốt của dự án

Trong quá trình dự án diễn ra, môi trường xung quanh thay đổi, hiểu biết của các bên liên quan, người dùng, và cả đội dự án cũng có những biến chuyển Do đó, các yêu cầu của dự án cũng có thể thay đổi theo Đội dự án cần sẵn sàng với các thay đổi, có quy trình phù hợp để chào đón và phản hồi hiệu quả với thay đổi

Hãy cùng cả nhóm và các bên liên quan làm rõ những câu hỏi sau:

Sẽ mất bao lâu cho thay đổi này?

Cần thêm bao nhiêu tiền?

Cần thêm bao nhiêu người và nguồn lực ?

Thay đổi ngay bây giờ có những rủi ro nào?

Thời gian thì sao?

Đâu là cách tốt nhất để tiến hành thay đổi đó?

Bước

4 Ưu tiên hóa và làm mịn yêu cầu

Hãy tạo điều kiện cho các thay đổi diễn ra bằng cách sử dụng quy tắc

ưu tiên hóa và làm mịn yêu cầu:

2-3 tuần một lần cả nhóm cùng xem xét và làm mịn danh sách yêu cầu

Khi có các yêu cầu mới, có độ ưu tiên cao thì những yêu cầu này được đưa lên đầu danh mục yêu cầu, những yêu cầu khác bị

đẩy xuống dưới danh sách

Bước

3

Thảo luận với nhóm dự án và người đề xuất thay đổi

để đạt được sự đồng thuận và ra quyết định sáng suốt

3 Sử dụng năm câu hỏi tại sao để

truy tìm gốc rễ vấn đề

Bước 1: Tập hợp nhóm làm việc

Chọn một người làm điều phối viên

Bước 2: Xác định vấn đề

Tuyên bố vấn đề ngắn gọn, rõ ràng

Bước 3: Hỏi “tại sao” lần đầu tiên

Hỏi: “Tại sao vấn đề xảy ra?”

Bước 4: Hỏi bốn lần tại sao tiếp theo

Lưu ý có thể đặt câu hỏi tại sao nhiều hơn hoặc ít hơn 4 lần để tìm ra chính xác vấn đề gốc rễ

Bước 5: Giải quyết các nguyên nhân gốc rễ

Thảo luận và tìm ra các biện pháp đối phó, lên kế hoạch thực hiện cũng như theo dõi kết quả để ngăn chặn sự cố tái diễn

Sakichi Toyoda, nhà phát minh và nhà sáng lập của Toyota, đã phát triển

kỹ thuật 5 Whys (Năm câu hỏi tại sao) vào những năm 1930 Phương pháp này trở nên phổ biến vào những năm 1970 và Toyota vẫn sử dụng nó để giải quyết các vấn đề cho đến ngày nay

Phương pháp này rất đơn giản: khi xảy ra sự cố, bạn đi sâu vào nguyên nhân gốc của nó bằng cách hỏi "Tại sao?" năm lần Sau đó, thảo luận và thống nhất triển khai một biện pháp đối phó phù hợp để ngăn chặn vấn

đề tái diễn Sau đây, chúng ta sẽ cùng đi sâu vào từng bước của phương pháp này

Ví dụ Tuyên bố vấn đề: Khách hàng phàn nàn về chất lượng lô hàng

vừa giao

Do chất lượng nguyên vật liệu đầu vào kém

Khách hàng phàn nàn

về chất lượng lô hàng

vừa giao?

Do trong quá trình sản xuất

bị thiếu nguyên vật liệu nên phải mua bổ sung từ một nhà cung cấp khác

Do không biết yêu cầu nguyên vật liệu của bản thiết kế mới

Do ước tính không chính xác nên mua thiếu

Tại sao lại ước tính

nguyên vật liệu không

chính xác?

Tại sao chất lượng

nguyên vật liệu

đầu vào kém?

Tại sao lại thiếu nguyên vật

liệu trong quá trình sản xuất?

Như vậy sau năm lần hỏi tại sao, bạn đã tìm được gốc rễ của vấn đề và hiểu hơn về các khía cạnh khác khi vấn đề xảy ra Từ đó, bạn và cả nhóm có thể đưa ra những hành động để giải quyết vấn đề và đảm bảo sự cố này không tái diễn lần nữa

4 Các biến số cần xem xét khi ra

quyết định

Khi nhóm dự án đã xác định được các phương án, thì cần phải ước đoán giá trị đóng góp của mỗi phương án đối với từng mục tiêu đã đề ra từ đầu quy trình Để làm được điều này, các nhà quản lý và nhóm dự án cần cùng xem xét các biến số sau

Chi phí

Có thể tiết kiệm được

chi phí trước mắt hoặc

lâu dài hay không?

Chi phí ấy có còn tiềm

ẩn chi phí nào không?

Lợi ích

Lợi ích và lợi nhuận đạt được khi thực hiện phương án đó là gì?

Phương án có giúp cải thiện chất lượng sản phẩm không?

Mức độ thỏa mãn của khách hàng có tăng không?

Phương án có làm nhân viên của chúng ta hoạt động hiệu quả hơn không?

Tác động tài chính

Phương án này sẽ mang lại lợi nhuận ròng bao nhiêu nếu tính theo hiện giá thuần?

Kế hoạch thời gian cho kết quả đó là gì?

Liệu chúng ta có phải vay tiền để thực hiện phương án đó không?

Phương án này có làm

tăng hay giảm mức độ

trung thành của khách

hàng hay nhân viên với

công ty hay không?

Thời gian

Thời gian bao nhiêu là

đủ để thực hiện phương

án hoặc đưa phương án vào thử nghiệm?

Những nhân tố có thể trì hoãn lịch trình là gì?

Tác động của sự trì hoãn đối với lịch trình như

Tính khả thi

Phương án này có thiết thực hay không?

Nếu phương án triển khai sẽ gặp những khó khăn và thuận lợi gì?

Các biến số vô hình

Nguồn lực

Phương án này cần

những ai thực hiện?

Những người này ở

trong công ty hay cần

tuyển dụng và đào tạo

mới?

Rủi ro

Những rủi ro khi thực hiện phương án này là gì?

Đạo đức

Phương án đó có đại diện cho quyền lợi của khách hàng, nhân viên

và cộng đồng nơi chúng

ta hoạt động không?

5 Điều gì khiến cho việc ra quyết định

thiếu hiệu quả?

Tạo điểm tựa và

điều chỉnh

Tự tin thái quá

Xu hướng tin chắc rằng diễn biến sự việc sẽ như những gì mong muốn, từ đó xem nhẹ những dấu hiệu cảnh báo về rắc rối sắp xảy ra.

Không xét đến những khoản đầu tư thời gian và tiền bạc không thể lấy lại được khi đưa

Thừa nhận bẫy điểm tựa Chuẩn bị các suy nghĩ, quan điểm riêng trước khi

ý tưởng, quan điểm, con số nào đó được đưa ra

Thách thức các điểm tựa bằng thật nhiều câu hỏi

Nhận biết những chi phí chìm của các phương án

Ý thức rằng chi phí chìm đang

Tham khảo ý kiến của những người có óc phân tích

và nhờ họ tham gia kiểm tra tình huống

Đặt mình vào vai trò người ủng hộ một quan điểm đối lập

Hầu hết các quyết định của con người đều bị chi phối bởi cảm xúc như nỗi

sợ hãi, giận dữ, niềm tự hào, tự dối mình, tham vọng và tự tin quá mức Điều ấy cản trở chúng ta đưa ra những quyết định hoàn hảo theo lý trí Đặc biệt, đối với các quản lý dự án thì kỹ năng ra quyết định càng quan trọng hơn

Những quyết định thiếu hiệu quả của nhà quản lý có thể dẫn đến các hậu quả tai hại, thậm chí là sự thất bại của cả một dự án Dưới đây là một số cạm bẫy tư duy mà các quản lý dự án hay mắc phải khi ra quyết định

Xu hướng bị ảnh hưởng và vin vào một ý tưởng, quan điểm, con số được đưa ra trước và

ra quyết định dựa trên điểm tựa này.

Xu hướng tìm

bằng chứng xác

nhận

Suy luận

chủ quan

Xu hướng tìm bằng chứng ủng

hộ quan điểm của mình, mà xem nhẹ hoặc gạt bỏ những bằng chứng thể hiện quan điểm trái ngược

So sánh với những kinh nghiệm trong quá khứ, từ đó đưa ra những hướng giải quyết theo kinh nghiệm trước đây

Tự hỏi bản thân có đang trung thực trong cách thu thập và diễn giải thông tin hay không

Xin ý kiến của một người không có quyền lợi cá nhân trong việc đưa ra quyết định

Điều gì chưa rõ ràng?

Điều gì được phỏng đoán? Điều gì tương tự với những

sự kiện trong quá khứ? Đâu là những điểm khác biệt?

Đặt ra câu hỏi để phân biệt

rõ suy luận chủ quan và khách quan.

Điều gì rõ ràng về tình huống?

vivian@hocvienagile.com

https://www.facebook.com/hocvienagile/ https://hocvienagile.com/