1V. QUYẾT ĐỊNH QUẦN TRỊ
2. Các kiểu ra quyết định
Trong bất cứ tổ chức nào. tẤt cả các nhà quản trị dều phải ra các quyết dịnh. Tuy nhiên, các loại quyết định sẽ thay dồi tùy theo cấp bậc và chức vụ quản trị của mỗi người. Có hai kiểu ra quyết định cơ bản: kiểu ra quyết định được lận chương trình và kiểu ra quyết định không được lập chương trình
2.1 Cứ quyết định theo chương trình.
Là loại quyết dịnh thường ngày và lặp di lặp lại. Vì loại quyết dịnh này không phải là quyết định mới, cho nên một tô chức thường có những nguyễn tắc chỉ đạo riêng biệt để xử lý chúng,
2.2 Các quvét dink không dược lập? chương trình.
La loại quyết định không có tính lặp lại, íL dược làm và không mang tính cầu trúc.
Chúng thường được ban lãnh dạo cấp cao của tổ chức Soạn thảo và có ảnh hưởng rộng lớn đối với doanh nghiện, Chẳng hạn, nhà quản trị marketing sẽ quyết định có nên lang ngan sách quảng cde dé ting duanh sé ban nhân dịp tếi cô truyền sip dén hay khang. Giam déc
đoanh nghiệp sẽ quyết dịnh có cần phải mỡ rộng nhà máy để dối pho voi sur pia tăng như
cầu về sản phẩm của doanh nghiệp hay khong.
Dưa vào cỏc kiểu quyết định ,ọ mỳc độ ảnh hưởng của chỳng đũi với doanh nghiệp,
các nhà quản trị có thể phân biệt được nhiệm vụ của mình trong việc ra quyết định.
3. Tiến trình ra quyết định.
la quyết định quản trị như trên đã đề cập, có thể được định nghĩa là một sự lựa chọn hợp lý giữa nhiều cách lựa chọn, điểm trọng tâm là phải nhận thức được nhụ cẩu, xác dịnh mục tiêu của ra quyết định. Tiến trình giải quyết vẫn để và ra quyết định dược biểu hiện trong sơ đỗ 4.7,
Việc ra quyết dịnh có hiệu quả dòi hỏi một sự lựa chọn phương hướng hành động hợp lý, có nphĩa nhằm có găng dạt dược mục tiêu nảo dó và muốn đại được phải hành dộng tích cục,
Bước thự nhất: Khi doanh nghiệp có hoặc sẽ có nhũng van dé phat sinh trong công việc, thi việc nhận biết dược những vẫn đẻ đó như thể nào là một bước rất quan trọng. Bởi vỉ nó dâm bảo chắc chẵn rang nha quản trị dã hiểu bản thực chất thực sự của vấn để chứ
không phải chỉ nhận biết được những dấu hiệu của vẫn đề đó. Nhà quản trị ở các cấp khác nhau cần phải có khả năng:
$ Nhận biết sự tôn tại của một sự việc hoặc vấn đề.
+ Lường trước các sự việc hoặc vấn để có thé nay sinh trong tương lại.
Trinh bảy sự | _Í Xác định mục tiêu 2| Nhận dạng các Thu thập thông
việc hoặc vấn đề ra quyết định . ràng buộc tin
r 4
Banh gia kết quả 4_| Thực thi phương án/giải |. | Xây dựng, đánh giá
pháp tốt nhất phương an/giai phap
So dé 4.7: Quá trình giải quyết vẫn để va ra quyét định: quản trị.
Bước thứ hai: Trên cơ sở hiểu vẫn đề, nhà quản trị phải cụ thể hóa, phân tích và phát triển những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Nói cách khác. để quyết định có hiệu -
lực, người ra quyết định đó phải rõ kết quả mong muốn cuối cùng là gì. Như vậy cần phải suy nghĩ thấu dáo vẫn dễ và đưa ra các mục tiêu khi quyết định được thực hiện.
Kết quả cuỗi cùng là những gì thực sự vay ra và là hệ quả của việc thực hiện quyết định mà nhà quản trị đã đưa ra. Tuy nhiên, có thể DN không đạt được kết quả mà nhà quản trị Inong muôn,
Mục tiêu là những gì cụ thể mà nhà quản trị muốn có nhằm đạt cho được những kết quả mong muốn. Nhà quản trị phải lựa chọn mục tiêu sao cho khi đạt được chúng thì sẽ có
kết quả cuối cùng như mong đợi. :
Thực tế có:
+ Các mục tiêu phải đạt được: nếu không đạt được những mục tiêu này, quyết
định đã đưa ra coi như thất bại -
# Các mục tiêu muốn đạt được: những mục tiêu này cũng quan trọng nhưng
không nhất thiết phải dạt,
+ Các mục tiêu thích đạt được: những mục tiêu mà đạt dược thì tốt, nếu không dạt dược thì cũng không có gì nghiêm trọng lắm,
Việc phân chia mức độ như vậy rất quan trọng khi nhà quản trị có nhiều phương án phải lựa chọn
Bước thứ ba: nhận dạng ràng buộc: ràng buộc là những gì khó khăn, hạn chế các phương án khi nhà quản trị cân nhắc giải pháp cho vẫn để và ra quyết dịnh, Ví dụ: xác định những vấn để vẻ tài chính, yêu cầu về môi trường, thời gian, các chính sách và chế độ, văn hoá của doanh nghiệp... nha quan trị sẽ có được những đữ liệu cần thiết cho việc ra đời một quyết dịnh.
Bước thứ tr: thu thập thông tin và ÿ tưởng: Hầu hết các nhà quản trị đều thấy mình bị chìm ngập trong núi thông tin hỗn độn. Bản thân điều này cũng là một vẫn để phải giải quyết. Mặc dù, có nhiều thong tin thì hắn là hữu ích, nhưng đa số thông tin đó không phù hop voi nhu cầu của nhà quản trị. Thực tế, hầu như mọi quyết định trong công việc đều dược dưa ra trong tỉnh trang thong tin không hoàn hảo, Băng việc lập một danh mục các
80
ngudn thông (in có thể giúp nhà quân trị truy tìm thông tín nhanh hơn mỗi khi phải dựa ra quyết định liên quan dến công việc của mình.
Bước thứ năm: Xảy dựng và đảnh giá các phường di giải pháp: Tiên cơ sở những dữ liệu có được, thông qua bước xác định tình hình, nhà quản trị tiển hành xây dựng các tình huồng và phương án có thể xảy ra. Có thể mô tả chúng và trao dỏi , tham khảo ý kiến của dồng nghiệp, tìm kiểm những quan điểm mới, sảng lọc để xây dựng các phương án có-tíâh kha thi cao. Đây là bước đòi hỏi có sự sáng tạo của tập thể cũng như của nhà quant. Từ những phương án đã được xây dựng, tiến hành so sánh những, thông tin, biện pháp,xử tý.
hiệu quả mong đợi, tính nhạy cảm... để xem xét kết quả của các phương ẩn thé Hiện như thể nảo. Dự tỉnh các xác suất, rủi ro có thẺ xảy ra.... tiến hành lập danh sách để so sánh những thuận lợi, klró khăn của từng phương án. Ở bute nay can phải xác định một số
phương án cần thiết có thể áp dựng được thột cách hiệu quá, nhù-hợp với những đặc điểm
Của công việc, con người và tập thể đó. Nếu thay rãng. các phương an đại ra còn chưa-dủ hay nhà quản trị thấy cần phải có thêm một số phương án khác nữa th† tùy theo sự cẩn thiết của công việc. khả năng của nhà quản trị có thể có để bắt đầu từ bước một hoặc hai.
Chọn phương án tối ưu là bước cối yêu Và quan trọng ®hấkbời vì tại đây nhà quản trị phải từ bỏ "quyền tự do lựa chọn" của minh. Nha quản trị chỉ được phén chọn một phương ẩn
và phải bảo vệ quyết định đó. Dẳng thời đảm bảo sự cam kết của tất-cả mọi người tham
gia và có được sự hỗ trợ cần thiết. Phần lớn công việc này cần dược làm thông qua sự tham gia của các bên hữu quan trong giai doạn trước,
Bước thứ sản: Thực hiện phương án: Đó là hành động chấp hành hay thực hiện phương án dã chọn. Để hoạt dong này có hiệu quả thì phải căn cứ theo kế hoạch hành dong da được lập kèm theo các phương án. Kế hoạch cảng chỉ tiết, cụ thể thi khả năng hoại động
cỏ hiệu quả càng tăng. :
Bước thứ bán: Đánh giả kết qua. Nha quan trị mong muốn kết quả đạt được như thể não hay nói một cách khác dỏ là mục tiêu đặt ra cho quyết định quản trị. Dễ có thể thực hiện tốt bước này, nhà quản trị cần phải thường xuyên theo đi, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và phương án đã lựa chọn. Nắm bắt những thông tin được sử dụng có chính xác không? Kế hoạch dược thực hiện như thế nào? Kết quả đạt dược của kế hoạch dã đặt ra? on
, ` Dae A . ` . ok 4 À ‹ - ˆ . .
lrong quá trình thực hiện quyết định sẽ nây sinh nhiều van dé ma ban than nhà quan tri và các cộng sự chua thể lưng trước được, l)o đó, việc theo đối, kiểm trụ sẽ giúp nhà quản trị năm dược những Vuong de phat sinh can ;iải quyết trong Khí thực hiện quyết định, Trên cơ sở đó, tiễn hành chính lý, bồ sung, su. lôi để quyết định quản trị dưa ra phù hợp với thục tẺ của công việc đòi hỏi và như vậy két qua thu dược sẽ tốt hơn, ao Ẩ . ˆ +e ws ... ˆ a ` ~ ,f
* A qa ˆ va & £ a ` 4 + * .
4. Các công cụ để nâng cao glai quyct van để và ra quyết định quản trị.
` ta . In: od ~ ˆ vơ z ` . + z a.
Cũng như việc hoạch định, có rất nhiều kỹ thuật piúp các nhà quản trị có thể ứng dụng đề nẵng cao kỹ năng ra quyết định quân trị, Có hai trong số nhiều kỹ thuật pho bien dé ta ma tran ty Ie (Payolf Matrix) va cay quyết định,
4.1 Ma tran 0} 1é (Payoff matrix):
Í.ọ xỏc dịnh những giỏ trị mong đợi của hai hoặc nhiều nhường ấn mà mỗi phương ỏn th dược dinh vi voi một ước doán về xác suất. Ma trận này chỉ có piá trị khi khả năng xuất hiện xác suất của mỗi kết quả có thé được ước doán. Xác suất dược biểu thị bằng tí lệ phan trăm (%4), nó đo lường mức độ của một sự kiện có thể sẽ Xây ra hoặc khôag xảy ra, Nếu có một sự kiện nào đó chắc chăn xây ra thi sẽ có xác suất bằng !. nếu sụ kiện dó chắc chăn không xảy ra thì xác suất bằng 0. Nếu khả nẵng xảy ra theo mức độ 50:50 thì xác
suai bany 0,5,
+ Gia trị mong đợi (hay còn gọi là kỳ vọng) của một phương án là tông cộng tắt cả các kết quả có thể xảy ra nhân với xác suất tương ứng của nó. Chẳng hạn như: nếu có 0% cơ hội đầu tư kiếm được $100.000, 25% cơ hội sẽ kiếm được $10.000 và 25% cơ hội có thể:
mắt $50.000. Giá trị mong dgi (expected value - EV) của đầu tư trên dược tính như Sau:
EV = 0,50($100.000) + 0,25($ 10.000) - 0,25($50.000) =
= $50.000 + $2.500 - $12.500 = $ 40.000
Ví dụ sau đây nhằm giúp người đọc hiểu rộng thêm một quyết dịnh dầu tư có liên quan
đến sử dụng ma trận tỷ lệ. Giả xử chúng ta đang xem xét để mua kinh doanh máy tính hoặc kinh doanh thuyền buôm. Chủng ta đã xác định rằng, sự thành công của mỗi hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào tỷ giá hối đoái. Nếu tỷ giá hối đoái tăng, chúng ta sẽ thu