¡ là một trong những chức năng chung cla quan tri, lien quan đến các hoại lập nên cơ câu tô chức bao gôm các bộ phận trong tô chúc dể dảm nhận những
ẹ?
we
é A
"hoạt dộng cần thiết, xác định nhiệm vụ. trách nhiệm và quyền hạn cũng như mối quan he giữa các bộ phận đó. +
; .
ˆ ~ ‘ “. . ` + Á ` ` . ˆ - ˆ
Cơ cầu hiểu một cách khái quất phân anh sự cầu tạo và hình thức bên trong của hệ thống. Khỏi niệm này cho thấy việc nghiờn cứu và xõy dựng một hệ thống nào dú khụng ˆ a A - ` aa 2 ô a
` Â ,
thẻ không xuất phát từ việc nghiên cứu cơ cầu của hệ thông đó.
Nội dung dầu tiên và rất quan trọng của tô chức bộ máy quản trị DN là xác dịnh cơ cầu
tổ chức bộ máy. Cơ cầu tổ chức bộ máy quản trị DN là tổng hợp các bộ phận cầu thành nên bộ máy quản trị và mỗi quan hệ qua lại giữa các bộ phận đó.
Mục tiêu của công tác tổ chức là tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi chơ mỗi cá nhân.
niỗi bộ phận phát huy được năng lực cao nhật đóng góp vào sự hoàn thành mục tiêu chung - a ˆ
của tô chức.
'Trong các cơ sở sản xuất kinh doanh. vấn đề tổ chức cần được các nhà quản trị chú ý vì thực tế cho thấy công tác tổ chức có ảnh hưởng hết sức quan trọng đến kết qua hoại động kinh doanh. Chỉ có những DN làm tốt công tác tổ chúc thì hoạt động kinh doanh mới đạt hiệu quả cao, Trong 14 nguyên tắc của Fayol có đến 7 nguyên tắc về công tác tổ chức.
Công tác tô chức là một quá trình:
Trước hết câu trúc tỗổ chức phải phản ánh các mục tiêu và các kế hoạch vì đó chính là co sé dé phat sinh các hoạt động.
Thứ hai: Câu trúc tỗ chức phải phản ánh quyền hạn có thể sử dụng đối với việc quản lý
một doanh nghiệp
Thứ ba: Cẫu trúc tổ chức, giống như một kế hoạch bắt kỳ, phải phản ánh môi trường
của mình. Khi xây dựng cấu trúc tỏ chức phải dựa trên các tiền để: kinh tế, công nghệ....Nó được thiết kế ra để cho các thành viên của một nhóm cùng đóng góp sức lực.
giúp cho những thành viên đạt được những mục tiêu một cách có hiệu quả trong môi trường luôn luôn có những thay đôi. Với ý nghĩa đó, một cơ cầu tổ chức có hiệu quả không bao giờ là tĩnh tại, không thể có một cơ câu tổ chức nảo tốt nhất, duy nhất có thể vận hành tối trong moi tinh hudng, mọi hoàn cảnh,
Thủ tr: tỔ chức bao gồm những con người, khi phân chia những nhóm hoạt động và xác định những môi quan hệ quyền hạn của một cơ cầu tô chúc phải tính dến những hạn chế và những thói quen của con người. Diều này không có nghĩa rằng cơ cầu được thiết kế xoay quanh các cá nhân chứ không phải xoay quanh mục tiêu và các hoạt động tương ứng.
Diéu quan trong cần phải xem xét là ai sẽ được đưa vào trong tổ chức, Cũng giống như người kỹ sư xem xét các tiêu chuẩn của các vật liệu sử đụng trong các đẻ án của mình, nhà tổ chức cũng phải xem xét các vật liệu của họ: con người.
. a ks ơ oe Ê A , ˆ + . .
2. Các nhan to anh hưởng tới cơ cầu tô chức bộ máy quản trị kinh doanh
Cơ cần tò chúc bộ my quản trị Rinh doanh dược thiết lập ra không phái đo mục đích tự thân mã để thục hiện có hiệu qua các hoạt động kinh doanh
Để tạo ra một cơ cầu tổ chúc hợp lý. hiệu quả phải nghiên cứu các nhân tô ảnh hưởng
4 , oe pa A ok 4 ^ 4A ^ A : a 4 a5 ` ` ˆ
đến nó, Dưới đây đề cập dến một số nhân tố quan trong tac dong đến việc hình thành một cơ cầu tô chức bộ máy quản trị kinh doanh cụ thể,
2,1 Môi trường kinh doanh
Doanh nghiệp là một thực thể Sông, muốn tồn tại và phát triển phải thích ú ng voi mdi trường, hoạt động của nó
88
` Khí thành lập và xác dịnh mục địch, chức năng hoạt động sản xuất kính doanh chợ œ:
doanh nghiệp không thể không nphiên cứu và dự tính khả năng tốn tài của doanh nghiệp trong môi trường với xu thế quốc tế hóa hoại động kinh doanh hiện nay. Yếu tổ môi trường không chỉ giới hạn môi trường trong nước mà còn phải chú ý tới môi trường khu ` vực và toàn câu, Một doanh nghiệp sản xuất hay dịch vụ nếu chỉ xét tIÔi trường trong — >3 nước thì quy mô của nó sẽ nhỏ hơn rất nhiều so với một doanh nghiệp nào đó troip các
nước thuộc khối ASEAN xem xét đến một môi trường hoạt dộng là cả thị trường: Dông Nam A. Tinh én dinh hay không én dinh có tác động rất lớn dến việc hình thành sở cầu tô chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Trong tiôi trường có nhiều biến dộng dòi hỏi phải có cơ câu linh hoạt để thích ứng với những thay đổi của hoạt dộng sản xuất kinh doanh,
op Baie §
2.2 Muce dict, chite trăng hoạt động của đoartlt nghệ)
Cơ cấu tô chức bộ máy quản trị chịu ảnh hưởng ở mức khái quát nhất bởi thân tỔ mục dich, kha năng hoạt động của doanh nghiệp, Nhân tố mục dịch kinh doanh của doanh nghiệp xác dịnh doanh nghiệp thuộc lĩnh Vực nảo: sản xuất sản phẩm hay cung côngđịch vụ
cho khách hàng. Thông thường trong một doanh nghiệp sẵn xuất, chức năng sàn X đóng vai trồ quan trọng. Trong cơ oẩu của doanh nghiệp sản xuất, các bộ nhận sản xuất chiếm phân chủ yếu. bộ máy quản trị kinh doanh dược thiết lập hướng vào việc phục vụ tỐt nhất
cho các hoạt dộng sản xuất. Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng
hoạt động lhông giống nhau thì không thể có cơ cầu tổ chúc bộ máy piổng nhau, chẳng hạn một doanh nghiệp sản xuất, một doanh nghiệp ngân hàng và mội doanh nghiệp bảo hiểm dù tương đương nhau vẻ quy mô song cũng không thể giống nhau về tổ chức bộ máy quản trị.
2.3 ]ếu rổ công ng hệ.
ˆ ˆ 3 ~ ` ˆ £ : i A , ac . & 2 +
Công nghệ sản xuất cũng là một yếu tỏ rất quan trọng để xác định loại cơ cấu tổ chức ` wa ˆ a a ˆ ˆ À . x ea ~ A -
nảo phù hợp. Công nghệ được dễ cập ở dãy bao gồm cả đặc điểm kỹ thuật chế tạo sản phẩm, trỡnh độ kỹ thuật sản xuất, tớnh chất phức tạp của kết cầu sản phẩm, loại hinh sản hoon. A ô ` Ẳ a : a 3 : wh a ` ^ + ˆ
xuất, Tính chất phức tạp của kết cầu sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp dễn trình độ chuyên nền hóa sản xuất và từ đó tác động dến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cầu tô chức bộ máy quản trị kinh doanh nói riêng.
2.4 Quy md doanh ughiép
Quy md doanh nghiệp có ảnh hướng trục tip dén cơ cầu tô chúc bộ may quan (ri doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô cảng lớn, cơ cầu tô chúc cảng phúc tạp, dỏi hỏi phú hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp cũng bao gon nhiều nơi làm việc hón, nhiều thủ tục chính thức hơn so * 3¡ doanh nghiệp có quy mô nhỏ,
Trong nhiều trường hợp: quy mô doanh nghiệp còn ảnh huỏng trục tiếp và có tỉnh chất quyết định đến kiểu cơ cầu tổ chức cụ thể, chăng hạn các doanh nghiệp có quy mỗ nhỏ có có cầu to chúc bộ máy rat den giản,
2.5 Củn mựiười
Yêu tổ con người ngảy cảng tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến cơ cầu tổ chức bộ máy
` : ta ơ a Xe os , x - x ˆ
quan trị doanh nghiệp. Con người trong mỗi doanh nghiệp khác nhau về năng lực và động cơ thúc dây: khác nhau về kinh nghiệm, học vẫn và sự rằng buộc nghề nghiệp. Do vậy, cân có sự hài hòa giữa con người và cơ cấu tổ chức.
3.6 Hình thức pháp lĩ của doanh nghiép
NI nn ẤN 2 : . oye, , tne os " a gt
- Ngoài các yêu tổ trên, hình thúc pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cầu tổ chức Độ máy quản trị. Thông thuờng, nhân tổ nay tac dong có nh chât “bắt buộc” phải thiết kế bộ máy quản trị theo các tiêu thúc nhất định. Iình
89
thức pháp lý của doanh nghiệp sẽ do luật pháp của từng quốc gia quy định, nên giữa các quốc pia khát nhau thưởng không giống nhau. Ở Việt Nam. theo luật doanh nghiệp nhà nước: các doanh nghiệp nhà nước được phân làm hai loại: Tổng công ty nhã nước và các doanh nghiệp nhà nước độc lập. Những doanh nghiệp có quy mô lớn thì cơ cầu tổ chức
quản lý có: Hội đồng quân trị, Bản kiếm tra, Tổng giám đốc hoặc giám đốc và bộ máy
giúp việc. Còn các doanh nghiệp nhà nước không thuộc quy định tại khoản một của điều. - nảy có piám đốc và bộ nầy giúp việc.
Cấu trúc của tổ chức được xác định như thế nào? Có phải điều này chỉ xảy ra khi tổ chức có thay dổi hoặc các nhà quản trị có những sáng tạo trong cấu trúc? Có phải việc phát. triển cầu trúc bằng cách kết hợp điều kiện hoàn cảnh và chiến lược? Câu trả-lời đỏ các nhà quản trị nhải đánh giá cẩn thận sự thay đổi của các yếu tố quan trọng vả sau đó
thiết lập cầu trúc cho nhép tô chức thực hiện chức năng một cách có hiệu quả. Thực ra có
_nhiều yếu tô kết hợp nhau để: xác định cấu trúc tổ chức, Có những yếu tổ trong đó giữ vị
trí hàng đầu như mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức. Vị du mgt DN phat triển.
nhanh chóng và năng động đã thực hiện được mục tiêu của tổ chức vì đã xây dựng những.
chiến lược thành công cùng với những biện pháp để thực hiện nó. Cũng như vậy, một DN.
-sẽ cần thiết phải có cầu trúc đóng góp và sự thích ứng linh họat đảm bảo cho sự phát triển...
Quy mô. công nghệ, môi trường hoạt động cũng ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức. Một.
nhà máy chế tạo lớn hoạt động trong môi trường cạnh tranh mạnh như Boeing hoặc : Ilewlett - Packard yêu cầu cấu trúc khác hẳn với cấu trúc của Liêm bánh hoặc cửa hàn viđeo. Tuy nhiên, tiậm chí sau khi một cầu trúc tổ chức đã dược thiết lập nó Ít khi hoàn.
chỉnh, ngay cả khi đã được sửa đổi. Thật vậy, hầu hết các tổ chức phải tiếp tục thay đổi cầu trúc của nó trên nền tang cơ bản.
ll, CHUYEN MON HÓA VÀ PHAN CHIA BỘ PHAN
Bước thứ nhất trong phát triển cẫu trúc tổ chức của bất kỷ một ON nao di 1a lon hay
nho:
e Chuyén mén hoa: xdc dinh ai sẽ làm gi
® Sự phân chia ban ngành: xác dịnh nhân viên thực hiện nhiệm vụ có thể tốt nhất như
thế nào cùng với nhóm, bộ phận 1, Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa là quá trình xác định công việc chuyên môn cần thiết phải làm và người sẽ thực hiện chúng
Chuyên môn hóa và phát triển: Trong những tổ chức kinh doanh nhỏ, chủ sở hữu có thể thực hiện toàn bộ công việc. Tuy nhiên, khi tổ chức tăng trưởng, mở rộng thì cần thiết chuyên môn hóa công việc để những người khác có thể thực hiện chúng.
Chuyên môn hóa hẹp Chuyển môn hóa luân phiên thay dỗi công việc
- "
Mở rộng công việc Làm piảu công việc
_
90
Sod6.5.1: Xdéc dink chayén mén hoa công việc
Công việc dược chuyên môn hóa là bộ phận quan trọng của sự tăng trưởng của tÔ chức. Hiển nhiên nó có những thuận lợi, ví dụ công việc chuyên môn hóa sẽ dé dang trong việc đào tạo, học hỏi và có thể thực hiện có hiệu quả hơn so với công việc không được chuyên nrôn hóa và nó cũng dễ dàng tìm người thay thế cho người rời lỗ chức. Nói cách khác, chuyên môn hóa công việc có tính nhạy cam nhật trắng công tác tổ chức. Nếu nhu cong việc được xác dịnh quá hẹp, người lao dộng có thể trở nên buôn chắn, Í có sự hai long thoa niãn từ công việc của họ.
2. Sự phân chia bộ phận (ban ngành)
Sau khi các công việc dã dược chuyển môn hóa phải nhóm các công việc Hành, những, đơn vị hợp lý ( logjcal uaits). quá trình này được gọi là sự phân chia ban ngành: Các,công, ty thực hiện sự phân chỉa thịco bạn ngành sẽ có nhiều lợi điểm trong thực hiện loạt động, Sự kiểm soát và kết hợp ở phạm vỉ hẹp được để dàng hơn, các nhà quản trị đứng đều cỏ
thé xem xét dé đảng hơn việc thực hiện của các đơn vị dang diễn biến thay dối như thé
nao.
Ví dụ: sự phân chia ban ngành cho phép công ty xem xét một bộ phận như 38" mội trung tâm lợi nhuận - chia doanh nghiệp thành những dơn vị theo chỉ phí và lợi nhaận của nó. Như vậy băng cách đánh giá lợi nhuận từ bán hàng ở mót lĩnh vực riêng biệt có thể . quyết định mở rộng hay thu hẹp việc xúc tiễn ở lĩnh vực này, Tương tự, khả năng lợi
nhuận sẽ ảnh hưởng dến việc quy ết dịnh tăng hoặc giảm dẫu tư vào sản phẩm.
Dĩ nhiên, các nhà quản trị không được tiễn hành nhóm các công việc một cách tủy tiện mà phải nhóm chúng cho hợp lý, theo một số điểm chung. Khải quát hóa, phân chia ban ngành có thẻ theo: khách hàng, sẵn phẩm, quá trình công nghệ, địa lý, hoặế trực tuyến theo chức năng ( huặc két hop)
| Tổng giảm đắc
Ỷ
thé 1608 op - Phổ tổng GD án xuất TÔ “PhéWraGh tải chinh Phần chứa bạn ngành
“Marketing Sản Xuất „ To. tieo chỉ nắng
| .
Giám dốc nhà ,
“ny A Sàn may’, B. 1 Gig độn nha theo địa là
Phần chi tần ngành
Phẩm chua bạn
\225 ngành theo san phar
Sơ đỗ 5.2: Hình thức đa dạng của phan chia ban ngành
3. Tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát)
Tan hạn quản 1rị là khái niệm dùng dé chi sé lượng nhân viên cấp đưởi mà một nhà quản trị có thể diều khiến: một cách tốt đẹp nhất, bao gồm giao việc, hướng dẫn, lãnh dạo, kiểm tra nhân viên dưới yên có kết quả.
Về mặt tổ chức: tâm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nắc trung gian trong một DN. Tam han quan trị rộng, sẽ Ít tầng nắc trung pian và ngược lại tam han quan tri hep sẽ có nhiéu tang nac trung gian
Một nhóm với tầm hạn quản trị rộng Mật nhóm vải tâm hạn quấn trị hẹp có thể có hiệu quả hơn khi: có thể có hiệu quá han khi:
1. Các nhà quan trị và nhóm có {Các nhà quản trị và nhôm nâng
năng lực cao lực không cao
2. Cúc nhà quản trị và nhóm lắm , 2. Các nhà quần trị và nhóm phan việc trang mỗi quan hệ gần gũi tan, trai rong
1 Mại người tra1hích hduvới sự 3.Cac nha quan trị muễn kiểm
giam sát thần soát chặt chế taàn bộ nhóm
4, Các thành viên trong nhóm thực 4.Mỗi thành viên trong nhóm thực hiện những nhiệm vụ tưởng LỰ nhau hiện những nhiệm vụ khác nhau Ấ, Công việc dược tiêu chuẩn hóa %,Công việc khó siêu chuẩn hóa
cao cao
6. Cac van dé indi [1 khi nay sinh 6.Cac van dé mdi thudag.nay sinh
§ơ đồ 5.3 Các nhân tỔ ảnh hudng đến liệu quả của nhồm và tằm hon quan trj