đề tài phát triển LLXS lớp TCCT

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ TỚI CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY APATIT VIỆT NAM...33 3.1.. Trong kinh doanh, các yếu tố đại diện chochấ

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu,kết quả nghiên cứu nêu trong đề cương luận văn là trung thực và chưa từngđược ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Thái Nguyên, ngày tháng 12 năm 2018

rri r _ • 2 T _

Tác giả Luận văn

Nguyễn Hữu Nhật

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban Giám hiệu Nhà trường, các thầy

cô giáo đã tham gia giảng dạy chương trình Cao học, các cán bộ của PhòngĐào tạo, Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học TháiNguyên đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và thựchiện luận văn này

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS TS Nguyễn KhánhDoanh - người thầy đã tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, Lãnh đạo Phòng, ban tạiCông ty TNHH Một thành viên Apatit Việt Nam và toàn thể cán bộ nhân viên

đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình cung cấp tài liệu thực hiện luậnvăn

Tác giả xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã độngviên, khích lệ và giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập và hoàn thànhluận văn

Thái Nguyên, ngày tháng 12 năm 2018

rri r _ • 2 1 _

Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Nhật

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Ý nghĩa khoa học của luận văn 3

5 Bố cục của luận văn 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Cơ s ở lý luận v ề chấ t lượng ngu ồn nhân l ự c 5

1.1.1 Một số khái niệm v ề chất lượng nguồn nhân lực 5

1.1.2 Nộ i dung đánh giá chất lượ ng nguồn nhân l ực 8

1.1.3 Tổng quan công trình nghiên c ứu liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực 9

1.1.4 Các yế u t ố ả nh hưởng đến chất lượng ngu ồn nhân l ực 1 1 1.2 Cơ sở thực tiễn v ề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 19

1.2.1 Kinh nghiệ m nâng cao chất lượng nguồn nhân l ự c ở Việt Nam 19

1.2.2 Bài họ c kinh nghiệm rút ra cho công ty Apatit Việt Nam 2 1 Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 22

2.2 Mô hình giả thuyết nghiên cứu 22

2.2.1 Thang đo được sử dụng trong mô hình 22

2.2.2 Mô hình nghiên cứu 26

2.2.3 Giả thuyết nghiên cứu 27

2.3 Phương pháp nghiên cứu 28

2.3.1 Phương pháp thu thập thông tin 28

2.3.2 Phương pháp xử lý và tổng hợp thông tin 29

2.3.3 Phương pháp phân tích thông tin 29

2.4 Thang đo và kiểm định 30

2.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 30

2.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính 31

2.5 Kiểm định đánh giá độ phù hợp tổng quát 32

Chương 3 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ TỚI CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY APATIT VIỆT NAM 33

3.1 Tổng quan về công ty Apatit Việt Nam 33

3.1.1 Khái quát về công ty Apatit Việt Nam 33

3.1.2 Tổ chức bộ máy và cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Apatit Việt Nam 35

3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Apatit Việt Nam 44

3.2 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại công ty 45

3.2.1 Thực trạng thể lực của người lao động tại công ty 45

3.2.2 Thực trạng trí lực của người lao động tại công ty 47

3.2.3 Trực trạng tâm lực của người lao động tại công ty 50

3.3 Phân tích tác động các yếu tố tới chất lượng nguồn nhân lực của công ty Apatit Việt Nam 52

3.3.1 Tổng quan về các yếu tố 52

3.3.2 Kiểm định thang đo 56

3.3.3 Kiểm định mô hình lý thuyết và giả thuyết bằng SEM 62

3.3 Đánh giá tác động của các yếu tố tới chất lượng nguồn nhân lực của công

ty Apatit Việt Nam 65

3.3.1 Thành tựu 65

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 67

Chương 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY APATIT VIỆT NAM 71

4.1 Phương hướng và mục tiêu nâng chất lượng nguồn nhân lực của công ty Apatit Việt Nam 71

4.1.1 Mục tiêu 71

4.1.2 Phương hướng 72

4.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty Apatit Việt Nam 73 4.2.1 Giáo dục và đào tạo về pháp luật, chuyên môn 73

4.2.2 Rà soát nguồn nhân l ực thông qua phân tích đánh giá kết quả lao động 75 4.2.3 Chỉnh sửa, rà soát chính sách tuyển dụng 76

4.2.4 Cải thiện môi trường làm việc 77

4.2.5 Chỉnh sửa, rà soát các chính sách lương thưởng 78

4.3 Kiến nghị 80

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC 85

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH : Bảo hiểm xã hội

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Thang đo Điều kiện môi trường làm việc 22

Bảng 2.2 Thang đo Giáo dục đào tạo về pháp luật 23

Bảng 2.3 Thang đo Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 23

Bảng 2.4 Thang đo Tuyển dụng lao động 23

Bảng 2.5 Thang đo Chính sách khen thưởng 24

Bảng 2.6 Thang đo Mối quan hệ với quản lý 24

Bảng 2.7 Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 25

Bảng 2.8 Thang đo Sự thỏa mãn trong công việc 25

Bảng 2.9 Thang đo Động lực trong công việc 26

Bảng 2.10 Tiêu chuẩn phù hợp của mô hình và giới hạn chấp nhận 32

Bảng 3.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi trong giai đoạn 2015- 2017 40

Bảng 3.2 Chế độ lương thưởng của công ty Apatit Việt Nam trong giai đoạn 2015- 2017 41

Bảng 3.3 Kế hoạch đào tạo của công ty Apatit Việt Nam năm 2017 43

Bảng 3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh công ty Apatit Việt Nam trong giai đoạn 2015- 2017 44

Bảng 3.5 Chiều cao, cân nặng trung bình của người lao động tại công ty Apatit Việt Nam 45

Bảng 3.6 Xếp loại sức khỏe của người lao động tại công ty Apatit Việt Nam 46

Bảng 3.7 Thống kê tình hình b ệnh nghề nghiệp người lao động tại công ty Apatit Việt Nam 47

Bảng 3.8 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn trong giai đoạn 2015- 2017 48

Bảng 3.9 Trình độ tin học đối với khối nghiệp vụ gián tiếp tại công ty Apatit Việt Nam 49

Bảng 3.10 Trình độ ngoại ngữ của nhân viên tại công ty Apatit Việt Nam 49

Bảng 3.11 Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại công ty Apatit Việt Nam 50

Bảng 3.12 Kết quả đánh giá ý thức trong công việc tại51công ty Apatit Việt Nam 51

Bảng 3.13 Thang đo Điều kiện môi trường làm việc 52

Bảng 3.14 Thang đo Giáo dục đào tạo về pháp luật 52

Bảng 3.15 Thang đo Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 53

Bảng 3.16 Thang đo Tuyển dụng lao động 53

Bảng 3.17 Thang đo Chính sách khen thưởng 54

Bảng 3.18 Thang đo Mối quan hệ với quản lý 54

Bảng 3.19 Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 55

Bảng 3.20 Thang đo Sự thỏa mãn trong công việc 55

Bảng 3.21 Thang đo Động lực trong công việc 56

Bảng 3.22 Kết quả Cronbach alpha các thang đo 57

Bảng 3.23 Kết quả kiểm định CFA 58

Bảng 3.24 Hệ số tương quan giữa các khái niệm 58

Bảng 3.25 Trọng số CFA của biến quan sát 60

Bảng 3.26 Tác động gián triếp và trực tiếp của các yếu tố 63

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính trong giai đoạn 2015 - 2017 39Hình 2.1 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn

nhân lực 26Hình 3.1: Kết quả SEM của mô hình lý thuyết 62

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ khối mô hình tổ chức sản xuất của công ty TNHH

MTV Apatit Việt Nam 36

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ trước tới nay, con người luôn được coi là yếu tố quan trọng trong sựphát triển của mọi doanh nghiệp, tổ chức, quốc gia lãnh thổ nói riêng và của cảthế giới nói chung Đối với kinh tế, nguồn nhân lực con người có tác động tới

số lượng và chất lượng các sản phẩm được tạo ra, quyết định năng suất và sựhiệu quả của các nguồn lực khác Có thể nói, sự phát triển của mọi doanhnghiệp đều chịu sự tác động mạnh mẽ từ nguồn lực con người Không chỉ tácđộng trực tiếp tới doanh nghiệp, nó còn tác động gián tiếp thông qua việc tácđộng tới sự thay đổi, hiệu quả các nguồn lực khác như là máy móc, trang thiếtbị

Trong thời kỳ hội nhập hiện nay, mặc dù máy móc hiện đại đã dần thaythế sự xuất hiện của con người trong các quá trình sản xuất, lắp ráp, nghiêncứu xét nghiệm , tuy nhiên để đạt được hiệu quả, những cỗ máy này vẫn cầntới sự tác động của con người Do đó, làm thế nào để có được đội ngũ nhân lựchiệu quả?, hay làm thế nào để nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực? luôn là những câu hỏi lớn đối với tất cả các công ty và doanh nghiệp không chỉ

ở Việt Nam mà trên toàn thế giới Theo thống kê của Diễn đàn kinh tế thế giới(World Economic Forum), sự hiệu quả của thị trường lao động ở Việt Namđứng thứ 57 trên toàn thế giới và đang có dấu hiệu giảm sút Điều này cho thấychất lượng nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung đang gặp phải nhiều vấn đềhạn chế

Để giải quyết thực trạng này nhiều công ty đã tìm nhiều biện pháp đểnâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty Tuy nhiên, không phải biệnpháp nào cũng mang lại hiệu quả tích cực đối với việc nâng cao chất lượngnguồn nhân lực Việc áp dụng các biện pháp không hợp lý sẽ dẫn tới các tácđộng ngược chiều đối với chất lượng của đội ngũ nhân viên

Công ty TNHH một thành viên Apatit Việt Nam (sau đây gọi tắt làCông ty Apatit Việt Nam) được thành lập từ năm 1955, trải qua 63 năm hoạtđộng, công ty đã phát triển trên nhiều lĩnh vực khác nhau như khai thác và chếbiến Quặng Apatit các loại, sản xuất Phốt pho; phân bón và hoá chất các loại

và các phụ gia phục vụ ngành phân bón - hóa chất trong và ngoài nước, đào tạocông nhân kỹ thuật Việc phát triển trên nhiều lĩnh vực đã đem lại cho công tynhiều lợi nhuận vượt bậc Tuy nhiên để phát triển mạnh hơn nữa, đặc biệt làtrong thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, công ty cần phải có nhữngnguồn lực vững chắc đặc biệt là nguồn lực về con người Để chiếm lĩnh được

vị thế trên thị trường, công ty không chỉ cần về số lượng nhân lực mà còn cần

về chất lượng nguồn nhân lực

Theo đánh giá của lãnh đạo công ty, nguồn nhân lực của công ty mặc dù

đủ về số lượng, nhưng thiếu về chất lượng Năng lực của nhân viên vẫn cònhạn chế, đội ngũ công nhân thiếu những kỹ năng ở trình độ cao Thực trạngnày cho thấy việc tìm các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

là rất cần thiết Tuy nhiên giải pháp nào là hợp lý và cải thiện được chất lượngcủa nguồn nhân lực là một vấn đề nan giải, đòi hỏi phải có sự nghiên cứu kỹlưỡng Nhận thấy rõ sự hạn chế của nguồn nhân lực ở Công ty Apatit Việt

Nam, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Apatit Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh

2 2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng nguồn nhân lực

- Đánh giá thự c trạng chất lượng nguồn nhân l ự c của công ty ApatitViệt Nam

- Phân tích các nhân t ố tác động đến chất lượng nguồn nhân lực củacông ty Apatit Việt Nam

- Đề xuất các giải pháp nhằm giúp công ty tìm ra phương án hợ p lý,nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3 1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chất lượng nhân lực và các yếu tốảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực tại công ty Apatit Việt Nam

3 2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên c ứu các yếu tố tác độngtới chất lượng nguồn nhân lực tại công ty Apatit Việt Nam

- Phạ m vi v ề không gian: Đề tài nghiên c ứu được thực hiện t ại công

ty Apatit Việt Nam

- Phạm vi v ề thời gian: Phân tích đánh giá tác động của các yếu tố tớichất lượng nguồn nhân lực của công ty Apatit Việt Nam trong năm 2018

4 Ý nghĩa khoa học của luận văn

- Luận v ăn h ệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượngnguồn nhân lực Những nội dung lý thuyết được tác giả đề cập gồm: lý luậnchung về chất lượng nguồn nhân lực; khái niệm và nội dung, các yếu tố ảnhhưởng tới chất lượng nguồn nhân lực

- Xác đị nh và đánh giá các yế u tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồ nnhân lực

- Đề xuất các giải pháp giúp công ty Apatit Việt Nam tìm ra phương ánhợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty

5 Bố cục của luận văn

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng nguồn nhân lực Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Đánh giá tác động của các yếu tố tới chất lượng nguồn nhân

lực của công ty Apatit Việt Nam

Chương 4 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty

Apatit Việt Nam

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG

NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực

1 1.1 Một số khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực

1 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hay còn được gọi là nguồn lực con người, là một trongnhững yếu tố quan trọng có tác động tới mọi hoạt động kinh doanh, sản xuấtcủa một doanh nghiệp, công ty hoặc tổ chức Nguồn nhân lực được địnhnghĩa bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau

- Trong lĩnh vực kinh tế học, theo Các Mác: nguồn nhân lực là “tổnghợp các năng lực lao động trong mỗi con người của một quốc gia, một vùnglãnh thổ, địa phương, đã được chuẩn bị ở mức độ nhất định và có khả năng huyđộng vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước hoặc vùng địaphương cụ thể”

- Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ tiềm năng mà mộtcông ty, tổ chức hay quốc gia có được Nó được đánh giá cao vì nó có tiềmnăng đem lại lợi ích trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất,nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhậptrong tương lai”

- Theo định nghĩa của từ điển Cambirdge: nguồn nhân lực (humanresource) chính là con người khi được coi là tài sản có thể được sử dụng vàhữu ích cho các doanh nghiệp, công ty hoặc tổ chức

Nguồn nhân lực không chỉ được nghiên cứu và định nghĩa bởi nhữngnhà nghiên cứu nước ngoài Tại Việt Nam, theo GS TS Phạm Minh Hạc:

“Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một doanh nghiệp,công ty, tổ chức hoặc một địa phương, quốc gia Họ sẵn sàng tham gia mộtcông việc lao động nào đó theo yêu cầu của doanh nghiệp, công ty, tổ chứchoặc quốc gia

Dựa vào những lý thuyết về nguồn nhân lực đã được nêu ở trên, nguồnnhân lực có thể định nghĩa là tổng hợp về số lượng và chất lượng con ngườicủa một công ty, tổ chức hay một quốc gia Nguồn nhân lực được coi là nhữngtiềm năng có tác động tới mọi hoạt động trong xã hội nói chung và trong doanhnghiệp, tổ chức, quốc gia nói riêng.

1.1.1.2 Khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là một khái niệm khá rộng Theo PGS TSTrần Xuân Cầu và PGS TS Mai Quốc Chánh chất lượng nguồn nhân lực baogồm những nét đặc trưng của một con người có, nó được biểu hiện thông quacác chỉ số: sức khỏe, trình độ chuyên môn, học vấn và phẩm chất Chất lượngnguồn nhân lực chịu sự ảnh hưởng của phát triển kinh tế xã hội và các chínhsách đầu tư phát triển nguồn lực của chính phủ

Cũng cùng những quan điểm trên, theo GS TS Vũ Thị Ngọc Phùng,chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố về sức khỏe, tri thức,năng lực của họ Theo như quan điểm này, có thể hiểu chất lượng nguồn nhânlực chính là những yếu tố bên trong một con người có

Theo quan điểm của Bùi Văn Nhơn về chất lượng nguồn nhân lực, ôngcho rằng: chất lượng nguồn nhân lực bao gồm ba yếu tố chính: trí tuệ, thể chất

và phẩm chất tâm lý xã hội Trong đó, ông chỉ ra rằng trí tuệ tức là trí lực baogồm: trình độ học vấn, kỹ năng lao động, thực hành; thể chất là thể lực chính làsức khỏe cơ thể và tinh thần; phẩm chất tâm lý xã hội là tâm lực gồm: đạo đức,phẩm chất con người

Dựa theo những quan điểm mà các nhà nghiên cứu đã đưa ra, chất lượngnguồn nhân lực có thể hiểu là những giá trị của con người bao gồm các yếu tố

về phẩm chất, trí tuệ và thể chất Trong kinh doanh, các yếu tố đại diện chochất lượng nguồn nhân lực có thể hiểu như sau:

Phẩm chất: bao gồm tác phong, tinh thần mà một người lao động có như

sự tương tác với đồng nghiệp, quản lý, tác phong trong công việc (giờ giấc đilàm, thời gian hoàn thành công việc ), ý thức và trách nhiệm trong nhữngcông việc được giao

Trí tuệ: hay còn được gọi là trí lực, là trình độ học vấn, năng lực trí tuệ

mà một người lao động có Trí tuệ bao gồm cả năng lực làm việc, kinh nghiệmtrong công việc Trí tuệ là yếu tố quan trọng quyết định phần lớn hiệu quảtrong công việc mà người lao động được giao

Thể chất: hay còn được gọ i là thể lực, là trạng thái sức khỏe, tinh thần

củ a người lao động trong công việc Mọi công việc dù n ặng hay nhẹ đều đòi h

ỏi người lao động cần có thể lực tốt, có vậy công việc mới đạt được hiệu quảcao

1 1.1.3 Vai trò của chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong sự phát triển củamọi hoạt động trong xã hội Chất lượng nguồn nhân lực là một vũ khí mạnhtrong việc nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ Nó không chỉ giúpcho các doanh nghiệp gia tăng sản xuất mà còn góp phần tạo doanh nghiệpthành một khối vững mạnh về sự đoàn kết

Vai trò của chất lượng nguồn nhân lực không chỉ thực hiện việc sản xuất

mà còn giúp định hướng, thúc đẩy quá trình thực hiện các chính sách hoạtđộng Chất lượng nguồn nhân lực là chiếc gương phản ánh các hoạt động vềkinh tế, văn hóa, quá trình đổi mới của doanh nghiệp

Theo các nghiên cứu thực tế vai trò của chất lượng nguồn nhân lực tronghoạt động kinh doanh như sau:

Theo Nataliia Hunko (2013), hoạt động kinh doanh hiệu quả và khảnăng cạnh tranh cao đạt được nhờ sự kết hợp tối ưu của tất cả các nguồn lựcdoanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực Việc sử dụng không hiệu quả nguồnnhân lực dẫn đến giảm sản xuất, chất lượng thấp hơn và kết quả là làm giảmkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, hoạt động hiệu quả của lựclượng lao động là lý do sử dụng tối ưu mọi nguồn lực của doanh nghiệp, tínhkịp thời của các nhiệm vụ, ra quyết định, v.v từ đó ảnh hưởng đến sản xuất,chi phí sản xuất và các chỉ số hoạt động cơ bản của công ty

Theo (ồzẹelik, Aybas, & Uyargil, 2016) năng suất cao đã trở nên rấtquan trọng như là một nguồn lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanhcạnh tranh ngày nay Năng suất cao sẽ giúp cho công ty dễ dàng cạnh tranh vớinhững công ty lớn.

Trong mọi loại hình kinh doanh, công việc chính phải được thực hiệnbởi các nhân viên làm việc trong tổ chức Nhân viên phần lớn là một nhân tốsản xuất của bất kỳ tổ chức nào, cho dù đó là xây dựng hay sản xuất Nguồnnhân lực là cần thiết cho một tổ chức để tiến hành các hoạt động kinh doanhkhác nhau Không có sự hỗ trợ của nguồn nhân lực, tổ chức có thể tồn tại hoặchoạt động hiệu quả Sự thành công của bất kỳ tổ chức nào phụ thuộc vào việc

sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực (Nareshkumar Prajapati, 2015)

1 1.2 Nội dung đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Theo như khái niệm đã được nêu ở trên, chất lượng nguồn nhân lựcphản ánh qua các yếu tố là thể lực, trí lực và tâm lực Nội dung của 3 yếu tố cụthể như sau:

Thứ nhất, về thể lực Thể lực ở đây mô tả trạng thái sức khỏe của con

người, là điều kiện cơ bản để cho con người phát triển, trưởng thành, tham giahọc tập, lao động một cách bình thường Đối với các hoạt động yêu cầu năngsuất lao động cao, hao phí sức lực thì thể lực đóng một vai trò vô cùng quantrọng Thể lực có thể đánh giá qua kết quả kiểm định sức khỏe Tiêu chuẩn quyđịnh có 5 loại sức khoẻ:

- Loại I: Rất khoẻ

- Loại II: Khoẻ

- Loại III: Trung bình

- Loại IV: Yếu

- Loại V: Rất yếu

Thứ hai, về trình trí lực Trí lực ở đây bao gồm cả trình độ văn hóa và

trình độ chuyên môn Trình độ văn hóa là yếu tố cơ bản để phản ánh chấtlượng nguồn nhân lực Trình độ chuyên môn mô tả những kỹ năng được họcthêm sau khi hoàn thành chương trình trung học phổ thông Ở đây trình độchuyên môn có thể hiểu là những lao động có trình độ đại học theo chuyênngành, kỹ sư, Có thể nói trí lực đóng một vai trò quan trọng để đánh giá chấtlượng nguồn nhân lực Trí lực thể hiện khả năng phát triển, sáng tạo của conngười

Thứ ba, tâm lực Ngoài hai yếu tố về thể lực và trí lực thì tâm lực cũng

là một yếu tố không thể thiếu để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Tâm lực

mô tả phẩm chất, đạo đức, tinh thần, ý thức của người lao động trong côngviệc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên Tâm lực tốt phản ánh người laođộng có khả năng chuyển đổi công việc cao, nỗ lực vì công việc, đem lại nhiềulợi ích cho công ty

1 1.3 Tổng quan công trình nghiên cứu liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực luôn là chủ đề được nhiều nhànghiên cứu quan tâm nghiên cứu Các nhân tố chính được nhiều nhà nghiêncứu đề cập là: điều kiện môi trường làm việc, đào tạo phát triển năng lực, mốiquan hệ giữa nhân viên và người quản lv trong quá trình nghiên cứu, tác giảtổng hợp lại các nghiên cứu về chủ đề các nhân tố ảnh hưởng tới nguồn nhânlực như sau:

Theo Kim và Park (2013), sự thỏa mãn trong công việc là yếu tố quantrọng, dưới sự tác động tích cực của điều kiện môi trường làm việc, sự quantâm của người quản lý, sự thỏa mãn của nhân viên tăng cao, nói cách khác chấtlượng nguồn nhân lực cũng sẽ đi theo chiều hướng tích cực Ngoài ra, chịutrách nhiệm về công việc của riêng họ, và cơ hội thăng tiến, có thể giúp duy trì

và tăng sự hài lòng công việc, cũng như tăng sự cống hiến của nhân viên trongcông việc (Abdullah, 2009)

Trần Võ Hoài Hương (2012) chỉ ra rằng để phát triển nguồn nhân lựctrong dài hạn Công ty cần chú ý tới việc: hoàn thiện bộ máy quản trị nguồnnhân l ực, hoàn thiện qui trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực, nângcao chất lượng nguồn nhân l ực và cải thiện môi trường làm việc và chế độ đãingộ.

Theo Các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng hành vi làm việc sáng tạotích cực liên quan đến chất lượng làm việc của nhân viên (Dorner, Gassmann

và Morhart, 2012) Tuy nhiên, chất lượng công việc theo truyền thống nằmtrong phạm vi mô tả công việc của nhân viên và nó không xem xét sự đónggóp không rõ ràng của các nhân viên khác vào cơ quan Một nghiên cứu kháccho thấy rằng nhân viên làm việc ở những vị trí không đổi sẽ có ít có động lựchơn để áp dụng các ý tưởng mới vì lý do họ không xem xét các ý tưởng tin tứchoặc các quy trình hữu ích cho công việc của họ

Theo Hà (2018), Hoạt động tuyển dụng, đào tạo và chăm sóc và bảo vệsức khỏe cho người lao động ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực Để cóđược nguồn nhân lực đảm bảo về cả chất và lượng, các nhà tuyển dụng nên chú

ý tới công tác phát triển nguồn nhân lực Thực hiện tốt công tác tuyển dụng,công ty sẽ tuyển được những người thực sự có tài năng, có phẩm chất đạo đức.Hoạt động đào tạo nhằm giúp người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ năngcần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn Đây làyếu tố không thể thiếu trong công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Dùlàm ở bất kỳ môi trường, điều kiện lao động thủ công hay máy móc kỹ thuậthiện đại đều có thể phát sinh và tiềm ẩn những yếu tố nguy hiểm, có thể gâyhại, gây tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp cho người lao động Vì thếchăm sóc vào bảo vệ người lao động, cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo antoàn, vệ sinh lao động là một trong những nhiệm vụ trọng yếu để phát triển sảnxuất, tăng năng suất lao động

Có thể thấy chất lượng nguồn nhân l ực chịu sự tác động mạnh mẽ t ừchính sách và động l ực t ừ phía công ty Bên cạnh lương bổng phải công bằng

và có tính cạnh tranh với bên ngoài, công ty phải luôn tạo công việc thú vị đểtránh s ự nhàm chán đối với họ Nhân viên cần biết được các thông tin về mụctiêu kinh doanh của công ty, s ự đánh giá của công ty về mình Để nhân viêncùng tham gia vào giải quyết công việc và các vấn đề liên quan đến họ Để họđộc lập trong công tác tránh sự kèm cặp quá sát Cần tăng cường tính minh bạch hơn nữa để giúp họ thoải mái không có s ự đố k ỵ trong công tác

1 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực

1 1.4.1 Điều kiện môi trường làm việc

Điều kiện môi trường làm việc là yếu tố quan trọng, nó không chỉ tácđộng tới chất lượng nguồn nhân lực mà còn tác động tới động lực trong côngviệc của nhân viên Điều kiện môi trường làm việc bao gồm các trang thiết bịmáy móc, cơ sở vật chất của công ty Nếu chất lượng môi trường làm việc tốt,

nó sẽ hỗ trợ cho đội ngũ nhân lực, giúp họ hoàn thành được công việc nhanhhơn và đạt được hiểu quả cao hơn Hơn nữa môi trường làm việc cũng là mộttrong yếu tố kích thích tinh thần làm việc, tăng động lực trong công việc củacác nhân viên Tuy nhiên, yếu tố này sẽ có tác động tiêu cực tới chất lượngnguồn nhân lực nếu điều kiện môi trường làm việc không tốt

Có thể thấy, với những môi trường làm việc có điều kiện cơ sở vật chấtthấp, thiếu những trang thiết bị hiện đại thì hiệu quả công việc không cao, donhân viên cần phải tốn nhiều thời gian và công sức hơn để hoàn thành nhiệm

vụ được giao Sự xuống cấp của môi trường làm việc, và các yếu tố không gian

có thể ảnh hưởng xấu tới tinh thần của nhân viên Đặc biệt đối với các côngviệc khai thác, môi trường làm việc khắc nghiệt, ô nhiễm cao có thể ảnh hưởngtới chất lượng công việc do sức khỏe của nhân viên không được đảm bảo

Trong các nghiên cứu quốc tế, theo Saba (2011), môi trường làm việccủa nhân viên là rất quan trọng vì không có điều kiện làm việc tốt, sẽ có ít sựhài lòng trong công việc dẫn đến chất lượng công việc kém Một số nhà nghiên

cứu nhận thấy yếu tố này là yếu tố không hài lòng nhất trong sự hài lòng côngviệc của nhân viên học tập Các tác giả, Mehboob, Azhar, và Bhutto (2010) đãchỉ ra rằng điều kiện làm việc là khía cạnh ít thỏa mãn nhất trong các công việccủa các học giả, trong khi Chimanikire et al., (2007) khám phá rằng một môitrường làm việc thuận lợi sẽ có nhiều khả năng làm hài lòng các giảng viên,bao gồm các cơ sở tính toán đầy đủ, văn phòng phẩm và các công cụ hỗ trợgiảng dạy.

1 1.4.2 Giáo dục đào tạo và pháp luật

Bên cạnh các yếu tố về thể lực, trí lực thì đạo đức cũng là một trongnhững yếu tố tác động tới chất lượng nguồn nhân lực Các hành vi đạo đức củacon người đến từ thói quen, và trải qua quá trình đào tạo, rèn luyện Nếu côngnhân có đầy đủ phẩm chất đạo thì chất lượng nguồn nhân lực sẽ được cải thiện

rõ rệt

Sự phát triển của kinh tế đem lại nhiều lợi ích cho đời sống và xã hội,tuy nhiên nó cũng báo hiệu sự cạnh tranh sẽ càng trở nên khốc liệt Để đứngvững được trong thị trường cạnh tranh này, yếu tố đạo đức là không thể thiếu.Nếu đội ngũ nhân lực có đạo đức tốt, hiểu rõ về pháp luật thì chất lượng nguồnnhân lực sẽ càng nâng cao Nói cách khác nhân viên sẽ có tinh thần tráchnhiệm hơn với công việc, đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty

Hiện nay, để thu hút nhân lực có tài, nhiều công ty sẵn sàng dùng đếnnhững thủ đoạn phi đạo đức Trong tình huống này yêu cầu nhân viên phải có

đủ chí khí, lòng trung thành với công ty thì mới có thể vượt qua được Để hạnchế tình trạng này xảy ra, việc giáo dục đào tạo về pháp luật là rất cần thiết Sựgiáo dục tốt sẽ giúp trang bị cho đội ngũ nhân lực đạo đức tốt, phong thái tốthơn và tinh thần làm việc cũng sẽ cao hơn

1 1.4.3 Đào tạo phát triển năng lực

Năng lực có thể được coi là yếu tố quan trọng nhất để đánh giá chấtlượng nguồn nhân lực của một công ty, tổ chức hoặc là một quốc gia Năng lựccủa nhân viên bao gồm trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ và

kinh nghiệm làm việc Do đó, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũngnhư hiệu quả công việc, doanh nghiệp cần phải thường xuyên tổ chức nhữngchương trình đào tạo và phát triển kỹ năng, đào tạo và tập huấn.

Nền kinh tế luôn thay đổi nhanh chóng theo thời gian, đi liền với đó là

sự phát triển chóng mặt của các công nghệ hiện đại, trang thiết bị máy móc và

cả những kỹ năng và kiến thức Do đó, để nâng cao được chất lượng nguồnnhân lực thì công tác đào tạo cần phải được chú trọng Nếu nhân viên được đàotạo thường xuyên, có trọng tâm thì chất lượng nguồn nhân lực sẽ được cảithiện, giúp cho hiệu quả của công việc cũng tăng cao

Shields và Ward (2001) nhận thấy rằng sự không hài lòng với các chínhsách đào tạo sẽ ảnh hưởng xấu đến ý định nghỉ việc hơn là không hài lòng vớikhối lượng công việc hoặc trả lương Họ cũng chỉ ra rằng công nhân báo cáotriển vọng thăng tiến là đặc điểm công việc quan trọng nhất, triển vọng thểhiện qua các chính sách đào tạo mà tổ chức cung cấp Điều này chắc chắn cótác động đến động lực trong công việc vì những người lao động không hài lòngtrong công việc, làm việc kém hiệu quả Theo Lumley, Coetzee, Tladinyane vàFerreira (2011: 115), s ự khuyến khích tiến bộ đề từ các chương trình đào tạo,phát triển kỹ năng mà công ty cung cấp sẽ góp phần tăng động lực trong côngviệc vì nó mang đến cơ hội phát triển cá nhân, tăng trách nhiệm và nâng cao vịthế xã hội cho nhân viên

1 1.4.4 Tuyển dụng lao động

Nguồn nhân lực là yếu tố chính duy trì sự phát triển của doanh nghiệp.Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều gắn liền với nguồn nhân lực Do vậy đểtìm kiếm được nguồn nhân lực cho mình, các công ty sẽ tìm tới phương pháptuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nguồn nhân lựcphù hợp, đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Tuyển dụng sẽdiễn ra khi doanh nghiệp khan hiếm về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.Nói cách khác, tuyển dụng chính là quá trình đi tìm yếu tố đầu vào cho quá

trình phát triển của doanh nghiệp Công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng

và tác động mạnh mẽ tới chất lượng nguồn nhân lực

Theo Vân Nhi (2018), chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam hiệnnay đang ở mức thấp Theo đánh giá của các doanh nghiệp FDI chất lượng đàotạo và lao động của Việt Nam chỉ đạt 3,8 điểm Để cải thiện số điểm này ViệtNam cần chú trọng công tác tuyển dụng và chi nhiều tiền hơn cho hoạt độngđào tạo khi tuyển dụng nhân sự mới Có thể thấy khâu tuyển dụng có tác độngmạnh tới chât lượng nguồn nhân lực Nếu công tác tuyển dụng được doanhnghiệp chú ý thực hiện tốt, có mục tiêu, yêu cầu chi tiết rõ ràng thì họ sẽ cóđược đội ngũ nhân lực tốt về hầu hết các mặt Ngược lại nếu việc tuyển dụngkhông đảm bảo được những nguyên tắc trong hoạt động tuyển dụng, cứng nhắckhông có sự thay đổi theo xu hướng phát triển của nền kinh tế cũng như thịtrường lao động thì nó sẽ có tác động xấu tới chất lượng nguồn nhân lực củacông ty, giảm lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp nước ngoài

1 1.4.5 Chính sách khen thưởng, khuyến khích người lao động

Chính sách khen thưởng, khuyến khích người lao động là rất quan trọng.Trong bán hàng, doanh nghiệp có chiến lược chăm sóc khách hàng thì đối vớinguồn nhân lực, doanh nghiệp cũng cần có chính sách đãi ngộ bao gồm: khenthưởng, khuyến khích động viên tinh thần để nâng cao chất lượng công việc.Việc khen thưởng, khuyến khích động viên có thể được thể hiện theo nhiềucách khác nhau như là: tặng quà, thưởng tiền, tăng lương, tăng tiền phụ cấp

Các chính sách khen thưởng, đãi ngộ có tác động tích cực tới chất lượngnguồn nhân lực Việc thực hiện các chính sách khuyến khích này sẽ giúp choviệc sản xuất đạt hiệu quả, nâng cao sức lao động của nguồn lao động Hơnnữa đây cũng là công cụ để giữ chân những nhân viên có thành tích tốt Nhữngnhân viên này là nguồn lực tiềm năng của công ty, do đó nếu như họ bị thu hútbởi công ty khác sẽ gây ra tổn thất về nguồn nhân lực cho công ty Ngoài ra,những chính sách đãi ngộ này cũng sẽ là động lực giúp cho những nhân viênyếu kém cố gắng, nỗ lực hoàn thiện bản thân Từ đó, chất lượng nguồn nhân

lực của công ty cũng sẽ được nâng cao Theo một số bài báo quốc tế, tác độngcủa chính sách khen thưởng, khuyến khích người lao động được phân tích nhưsau:

Theo Akram (2012), nếu một tổ chức muốn tăng nhân viên cạnh tranh,

họ phải cung cấp cho họ điều kiện làm việc tốt, bảo đảm việc làm và mứclương cạnh tranh Akram cho rằng lương, khen thưởng là một trong nhữngkhía cạnh đặc biệt trong số các biến số trên bởi vì mỗi nhân viên cần một côngviệc ổn định để hỗ trợ gia đình của họ Kabir và Parvin (2011) đã tìm thấynhiều biến số có thể ảnh hưởng đến động lực trong công việc của một ngườinhư: lợi ích tiền lương và tiền lương, chỉ cần hệ thống thăng tiến, chất lượngmôi trường làm việc, lãnh đạo, nhiệm vụ công việc và xã hội hóa Theo dõi cácyếu tố động lực của Herzberg, Waheed và Tan Teck- Hong, (2011) nhận thấyrằng các yếu tố ngoài như: môi trường làm việc, sự công nhận ảnh hưởng đáng

kể đến mức động lực trong công việc và chất lượng công việc Họ cũng pháthiện ra mối quan hệ giữa tiền thưởng và động lực trong công việc như: mộttình yêu biến đổi theo thương lượng đối với tiền và xác định rằng những nhânviên sẽ có động lực hơn với công việc của họ nếu họ được tăng lương

1 1.4.6 Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý

Mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý có ảnh hưởng gián tiếp tớichất lượng nguồn nhân lực Thái độ, tác phong của người quản lý có tác độngtới tâm lý, phong cách làm việc của nhân viên Tâm trạng làm việc là mộttrong những yếu tố nhỏ của thể lực, yếu tố này được sử dụng để đánh giá chấtlượng nguồn nhân lực

Nếu mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên tốt sẽ giúp cho tâmtrạng của nhân viên trở nên thoải mái Hay nói cách khác khi mà khoảng cáchgiữa nhân viên và người quản lý của họ càng ngắn, việc chia sẻ thông tin sẽ trởnên dễ dàng hơn Người quản lý dễ dàng nắm bắt được ý kiến của nhân viên đểcải thiện công tác quản lý cũng như môi trường làm việc Điều này giúp tăngchất lượng công việc cũng như chất lượng nguồn nhân lực Ngược lại, nếu mối

quan hệ giữa quản lý và nhân viên trở nên tiêu cực sẽ dẫn tới nhân viên dễ đốimặt với áp lực và chất lượng nguồn nhân lực cũng sẽ giảm xuống.

Trên thực tế có một số nghiên cứu về sự tác động của yếu tố này tới chấtlượng nguồn nhân lực và động lực trong công việc như sau:

Động lực trong công việc phụ thuộc vào mối quan hệ giữa quản lý vànhân viên, và một công nhân họ sẽ được cung cấp nhiều hơn nếu họ nhận được

sự chăm sóc từ cấp trên (Friedlander & Margulies, 1969) Bên cạnh đó, với(Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades, 2002) chorằng chu đáo về nhân viên cấp phúc lợi và lợi ích, và kéo dài đến niềm tin củangười lao động liên quan đến tổ chức

1 1.4.7 Mối quan hệ giữa các nhân viên

Giống như mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên Nếu mối quan

hệ giữa các nhân viên tốt, sẽ là động lực giúp họ cùng nhau cố gắng Hay nóicách khác, hiệu quả công việc và chất lượng nguồn nhân lực của cả công tycũng sẽ được nâng lên Ngược lại, nếu mối quan hệ giữa các nhân viên khôngtốt, sẽ dẫn tới những phản ứng không tốt trong một tập thể Điều này có tácđộng tới tâm lý của những nhân viên khác dẫn tới chất lượng nguồn nhân lực

đó là các chính sách và thực tiễn, cùng với việc bồi dưỡng Mối quan hệ củangười lao động với các cá nhân trong tổ chức, chẳng hạn như người giám sát,

đồng nghiệp và cấp dưới của họ, là những gì quan hệ giữa các cá nhân baogồm và là một thước đo thêm về động lực trong công việc xuất phát từ sự thỏamãn.

1 1.4.8 Thỏa mãn trong công việc

Thỏa mãn trong công việc thường được nghiên cứu dưới sự tác động củacác yếu tố như: điều kiện môi trường, đào tạo phát triển nhân lực, mối quan hệgiữa các nhân viên, mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý, chính sách khenthưởng Trong một số bài báo khái niệm về sự hài lòng trong công việc đượcđịnh nghĩa khác nhau thông qua các ống kính bởi các học giả và nghiên cứukhác nhau Theo từ điển, nó có thể hiểu đơn giản là cảm giác vui thích và thànhtích mà bạn trải nghiệm trong công việc khi bạn biết rằng công việc của bạnđáng làm, hoặc mức độ mà công việc của bạn mang lại cho bạn cảm giác này.Tuy nhiên, sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là chất lượng cuộcsống làm việc theo kinh nghiệm của nhân viên và điều kiện có thể được thúcđẩy bởi các chương trình trách nhiệm xã hội được thực hiện bởi chủ nhân của

họ (Chimanikire, Mutandwa, Gadzirayi, Muzondo, và Mutandwa, 2007).Robbins (2005, trang 80) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là một tập hợpcảm xúc mà người ta cảm nhận về công việc của một người Weiss (2002, p.174) trích dẫn Locke (1969), người định nghĩa sự hài lòng trong công việc làcảm giác mãn nguyện bắt nguồn từ việc đánh giá công việc của một người vàhiểu rằng công việc đang hỗ trợ để đạt được mục tiêu của mình

Theo nhiều nghiên cứu được tổng quan ở trên sự thỏa mãn trong côngviệc có tác động tích cực tới chất lượng nguồn nhân lực Nếu nhân viên đạtđược sự thỏa mãn trong công việc, họ sẽ muốn cống hiến nhiều hơn cho côngviệc Từ đó, chất lượng nguồn nhân lực cũng được nâng cao Sự không hàilòng trong công việc là những cảm giác khó chịu mà người ta cảm thấy nếungười ta đánh giá công việc như một rào cản trong việc đạt được các giá trị củamột người Sự hài lòng trong công việc là nó bao gồm, làm quen với cảm xúccủa các cá nhân về vai trò của họ trong công việc hiện tại (Toker, 2011) Mặt

khác, họ mô tả nó như một phản ứng đối với một công việc cụ thể là cả cánhân và cảm xúc, được cho là kết quả từ một so sánh thực tế và hiện tại, so vớinhững gì được mong muốn hoặc mong đợi.

1 1.4.9 Động lực trong công việc

Động lực là yếu tố quan trọng đối với chất lượng nguồn nhân lực Độnglực này có thể tới từ người quản lý, đồng nghiệp hoặc từ những chính sách củacông ty Bên cạnh sự thỏa mãn, nếu động lực tích cực đến từ quản lý, nhânviên và chính sách của công ty càng nhiều, nhân viên sẽ cống hiến nhiều hơntrong công việc

Sự công nhận đề cập đến sự chấp thuận hoặc đánh giá một nhân viênmong muốn có được từ ông chủ, cấp trên và tính cách khác trong tổ chức,người giám sát, đồng nghiệp, xã hội nói chung hoặc từ công chúng Điều nàycũng được áp dụng trong trường hợp HEI, trong đó lời khen ngợi của sếp từchủ tịch hoặc trưởng khoa của họ, được coi là cả sự đánh giá cao và sự thừanhận có thể tăng động lực của nhân viên Barton (2002) l ập luận rằng yếu tốtrong tổ chức tốt nhất của Fortune phân biệt các tổ chức với những người khác

là sự công nhận và các động lực khác là yếu tố quan trọng nhất trong hệ thốngkhen thưởng của họ Wilson (1994) tuyên bố rằng sự công nhận có điều kiện làloại công nhận mà người ta phải kiếm được bằng nỗ lực của chính mình và cóđược nhờ một số ý nghĩa về thành tựu của một hành động hoặc kết quả

1.2 Cơ sở thực tiễn về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1 2.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Việt Nam

1 2.1.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân Công ty viễn thông Bắc Ninh

Công ty viễn thông Bắc Ninh là một trong những công ty đóng góp lớntrong kinh tế- chính trị của tỉnh Bắc Ninh Để đạt được những thành tựu nhưvậy ngoài sử dụng chiến lược kinh doanh tốt, công ty còn thực hiện quản trịnguồn nhân lực đạt hiệu quả cao Trong thời gian qua, công ty đã áp dụng

những chính sách khác nhau nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ nguồn nhânlực cũng như tăng hiệu quả trong công việc.

Xây dựng được một số đội ngũ nhân lực hợp lý luôn được công ty quantâm hàng đều Trong công ty có 63% nhân viên ở tuổi đời dưới 40, điều nàygiúp cho công ty có đủ cả sức trẻ và trí tuệ 37% cán bộ còn lại ở độ tuổi trên

40, là đội ngũ quản lý Việc lựa chọn nguồn nhân lực theo độ tuổi này giúp chohoạt động của công ty trở nên toàn diện hơn Vì những cán bộ quản lý là nhữngngười phải có kinh nghiệm cao, còn những nhân viên thực hiện thiết kế, lắp đặtyêu cầu sức trẻ và sự sáng tạo

Việc nâng cao tinh thần làm việc trong công ty cũng là một trong nhữngyếu tố giúp công ty đạt được hiệu quả cao Nhân lực là người thực hiện côngviệc, để đạt được hiệu quả tốt, bên cạnh những yếu tố về trí tuệ thì nhân viêncũng cần phải có tâm lý thoải mái với công việc và có những mối quan hệ tốtđối với quản lý và các đồng nghiệp Do vậy, công ty đã thực hiện nâng caochất lượng nguồn nhân lực của công ty thông qua việc nâng cao mối quan hệgiữa các nhân viên trong công ty, giảm khoảng cách giữa nhân viên và ngườiquản lý bằng những hoạt động giao lưu, thể thao Điều này đã giúp nâng caotinh thần của đội ngũ nhân viên và tăng sự gắn kết giữa toàn thể nhân viêntrong công ty

Tuyển dụng cũng nằm trong những chính sách mà công ty viễn thôngBắc Ninh thực hiện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Siết chặt cácyêu cầu trong tuyển dụng, thay đổi phương thức tuyển dụng được công ty ápdụng thành công Việc tuyển dụng không chỉ được áp dụng trên giấy tờ, màcòn được công ty còn yêu cầu những đối tượng tham gia tuyển dụng thực hànhthể hiện năng lực Điều này giúp công ty đánh giá chính xác hơn năng lực củađối tượng tham gia tuyển dụng, tránh trường hợp nhân viên thiếu kinh nghiệmthực tế gây ảnh hưởng tới đội ngũ nhân lực

1 2.1.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC)

Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) là thành viêncủa Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam) - Tập đoàn kinh tếhùng mạnh hàng đầu đất nước Ba mươi năm qua, PVC đã nỗ lực vươn lên trởthành một doanh nghiệp xây lắp chủ lực của ngành với trình độ quản lý vàcông nghệ mang tầm quốc tế trong xây lắp chuyên ngành Dầu khí và các côngtrình công nghiệp dân dụng quy mô lớn PVC là tập đoàn lớn quản lý số lượngnhân viên lớn ở nhiều địa điểm khác nhau Cũng giống như những tập đoànkhác, vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề được Ban giám đốccông ty quan tâm Thông qua việc cải thiện về đội ngũ nhân lực và các chínhsách, chế độ làm việc, chất lượng nguồn nhân lực của công ty đã được nâng lênđáng kể, cụ thể:

Thứ nhất, công ty tập trung trong việc nâng cao chất lượng đào tạo độingũ nhân lực Công ty đã thực hiện tái thiếp lập lại đội ngũ nhân lực theo nănglực và trình độ Hàng năm, công ty chi trả các chi phí nhằm đào tạo đội ngũcán bộ với các chuyên đề sát thực tế hoạt động của công ty Bên cạnh đó, công

ty sử dụng giảng viên uy tín, phương pháp sư phạm tốt, kinh nghiệm thực tếcao để truyền đạt kỹ năng và kinh nghiệm đối với đội ngũ nhân lực non trẻ.Tăng cường đào tạo nội bộ, đào tạo trong công việc tại một số đơn vị chủ chốt

Thứ hai, về công tác quy hoạch và sử dụng cán bộ Công ty thực phân

bố lại vị trí lao động phù hợp với khả năng của từng nhân viên Điều này giúpcho nhân viên dễ dàng phát huy được khả năng, sở trưởng của bản thân Từ đóphát triển được lực lượng lao động giỏi, nhiều kinh nghiệm thực tiễn

Thứ ba, về tuyển dụng nhân lực Tránh tình trạng tuyển dụng tràn lan,tổng công ty đã thực hiện rà soát các chỉ tiêu tuyển dụng và kiểm soát kỹ quátrình tuyển dụng lao động mới Công ty đã thực hiện thu hút ứng viên thôngqua nhiều kênh thông tin đại chúng Nhờ đó, số lượng người tham gia ứngtuyển tăng lên, giúp cho sự lựa chọn nhân viên kỹ năng tốt trở nên cao hơn

Thứ tư, chế độ chính sách quan tâm, chăm sóc sức khỏe cho người laođộng luôn được công ty hướng tới Công ty đã thực hiện chăm sóc sức khỏecho người lao động bằng các hoạt động thể dục thể thao, chăm sóc và khám

sức khỏe định kỳ hàng năm cho người lao động nhằm đảm bảo có được lực

lượng lao động giỏi chuyên môn và có sức khỏe tốt đầy đủ về tâm, trí và lực 1 2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty Apatit Việt Nam

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn về nâng cao chất lượngnguồn nhân lực, nghiên cứu rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:

- Một là, xây d ựng đội ngũ nguồn nhân lực hợp lý, đủ năng lực Độingũ nhân lực không những đủ về số lượng mà còn cần phải đủ về năng lực, trítuệ, phẩm chất và thể lực Do đó, để nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực,công ty cần phải thực hiện xây dựng từ bên trong Nói cách khác công ty cầnđào tạo chuyên sâu để nâng cao năng lực chuyên môn của tất cả nhân viêntrong công ty

- Hai là, yêu c ầu tuyển dụng phải chặt chẽ Tuyển dụng có vai trò quantrọng, nó quyết định yếu tố đầu vào trong quá trình hoạt động của công ty Dovậy, để có được đội ngũ nhân lực đủ chất lượng cũng như đủ những năng lựccần thiết, công ty cần phải thực hiện chặt chẽ khâu tuyển dụng, đưa ra nhữngchỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, phù hợp với hoạt động của công ty

- Ba là, quan tâm t ới tinh thần của nhân viên Trên cơ s ở lý thuyết vàthực tiễn đề chỉ ra tinh thần của nhân viên rất quan trọng trong hiệu quả côngviệc cũng như chất lượng nguồn nhân lực Công ty không chỉ quan tâm tới hoạtđộng sản xuất của công ty mà cần phải quan tâm nâng cao tinh thần của độingũ nhân viên, có vậy hiệu quả công việc cũng như chất lượng nguồn nhân lựcmới được nâng lên

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng chất lượ ng nguồn nhân l ực ở công ty Apatit hiheenj naynhư thế nào?

- Những yếu t ố nào ảnh hưở ng t ới chất lượng nguồn nhân l ực?

- Các nhân t ố tác động như thế nào tớ i chất lượ ng nguồn nhân lực?

- Để nâng cao chất lượng nguồn nhân l ự c củ a công ty Apatit Việt Namcần phải thực hiện những giải pháp gì?

2.2 Mô hình giả thuyết nghiên cứu

2 2.1 Thang đo được sử dụng trong mô hình

Chủ đề các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực được nhiềunhà nghiên cứu trong và ngoài nước đề cập Dựa trên các nghiên cứu của, Vũ,(2015), ồzẹelik, G., Aybas, M., & Uyargil, C (2016), Gam, N (2017) và cơ sở

lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực, luận văn sửdụng 10 khái niệm nghiên Các khái niệm tiềm ẩn sử dụng trong nghiên cứunày là các khái niệm đơn hướng Các thang đo này đã được kiểm điểm địnhnhiều lần bởi nhiều nghiên cứu khác nhau được nêu trong cơ sở lý thuyết

2 2.1.1 Thang đo điều kiện môi trường làm việc

Điều kiện môi trường làm việc bao gồm cả yếu tố vô hình và hữu hình.Các yếu tố hữu hình bao gồm các thiết bị mà công ty trang bị cho nhân viên.Các yếu tố vô hình bao gồm: giờ làm việc, không gian, cảm giác của nhânviên Thang đó này bao gồm 5 biến quan sát, ký hiệu từ MT1 đến MT5

Bảng 2.1 Thang đo Điều kiện môi trường làm việc

MT1 Giờ làm việc hiện tại của công ty là phù hợp

MT2 Tôi được cung cấp đầy đủ thiết bị và dụng cụ làm việc

MT3 Nơi làm việc an toàn và thoải mái

MT4 Áp lực làm việc tôi có không quá căng thẳng

MT5 Công việc của tôi ổn định (Tôi không phải lo lắng về việc mất việc)

2 2.1.2 Thang đo Giáo dục đào tạo về pháp luật

Giáo dục đào tạo về pháp luật bao gồm các yếu tố liên quan tới chínhsách, pháp luật, sự phù hợp của giáo dục pháp luật Thang đó này bao gồm 3biến quan sát, ký hiệu từ GDPL1 đến GDPL3

Bảng 2.2 Thang đo Giáo dục đào tạo về pháp luật

GDPL1 Chính sách giáo dục đào tạo hiện nay được thể hiện tốt

GDPL2 Chính sách tài chính đáp ứng đủ cho nhu cầu đào tạo nhân lực

GDPL3 Chính sách pháp luật về lao động hiện nay là phù hợp

2 2.1.3 Thang đo đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố liên quan tới côngtác đào tạo của công ty đối với nhân viên Hiệu quả của chương trình đạo tạomang lại cho nhân viên Thang đó này bao gồm 3 biến quan sát, ký hiệu từĐT1 đến ĐT3

Bảng 2.3 Thang đo Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

ĐT1 Công ty Anh/chị đầu tư nhiều cho việc xác định nhu cầu đào tạo ĐT2 Chương trình đào tạo, phát triển lao động trong công ty có chất lượng caoĐT3 Người lao động được đào tạo những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho

công việc

2 2.1.4 Thang đo Tuyển dụng lao động

Tuyển dụng lao động bao gồm các yếu tố liên quan tới chính sách tuyểndụng của công ty, những tiêu chuẩn và chính sách công ty đưa ra để thu hútnhân tài Thang đó này bao gồm 4 biến quan sát, ký hiệu từ TD1 đến TD4

Bảng 2.4 Thang đo Tuyển dụng lao động

TD1 Hệ thống tuyển dụng của công ty đảm bảo tính khoa học cao

TD2 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được xác định cụ thể rõ ràng và khách

quan

TD3 Người được tuyển dụng có đủ phẩm chất, năng lực để thực hiện côngviệc TD4 Chính sách thu hút, bố trí sử dụng lao động của công ty hiện nay làhợp lý

2 2.1.5 Thang đo Chính sách khen thưởng

Chính sách khen thưởng bao gồm các yếu tố liên quan tới chính sách khen thưởng của công ty đối với nhân viên Các chế độ đãi ngộ của công ty dành cho nhân viên Thang đó này bao gồ m 5 biến quan sát, ký hiệu từ CS1 đến CS5

Bảng 2.5 Thang đo Chính sách khen thưởng

CS1 Chính sách lương thưởng trả cho người lao động tương xứng với kết quả

công việc

CS2 Tiền lương thưởng trả cho người lao động tương xứng với kết quả kinh

doanh của công ty

CS3 Chế độ lương thưởng kích thích sự nỗ lực của nhân viên

CS4 Chế độ đãi ngộ cho người lao động hiện nay ở công ty rất đa dạng, hấp

dẫn

CS5 Chế độ phúc lợi rõ ràng, công khai minh bạch cho NLĐ

2 2.1.6 Thang đo Mối quan hệ với quản lý

Mối quan hệ với quản lý bao gồm các yếu tố vô hình như việc khuyến khích, đánh giá, hỗ trợ của cấp trên đối với nhân viên Thang đó này bao gồm

7 biến quan sát, ký hiệu từ QHQL1 đến QHQL7

Bảng 2.6 Thang đo Mối quan hệ với quản lý

QHQL1 Tôi không gặp khó khăn trong việc trao đổi và giao tiếp với cấp trên QHQL2 Cấp trên luôn được khuyến khích, hỗ trợ tôi khi cần thiết QHQL3 Cấp trên luôn đánh giá cao ý kiến của tôi về kết quả công việc của tôi để đạt hiệu quả công việc tốt hơn

QHQL4 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt đối xử

QHQL5 Cấp trên luôn nhận thức được sự đóng góp của tôi cho công ty

QHQL6 Cấp trên của tôi là người đủ năng lực

QHQL7 Cấp trên là người thân thiện và hòa đồng với mọi người

2 2.1.7 Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ với đồng nghiệp bao gồm các yếu tố vô hình như thái độcủa đồng nghiệp, sự hỗ trợ của đồng nghiệp đối với người được hỏi Thang đónày bao gồm 4 biến quan sát, ký hiệu từ QHĐN1 đến QHĐN4

Bảng 2.7 Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp

QHĐN1 Đồng nghiệp của tôi rất hữu ích và thường cho tôi lời khuyên

QHĐN2 Đồng nghiệp của tôi thân thiện và hòa đồng

QHĐN3 Các đồng nghiệp của tôi luôn sẵn sàng giúp tôi hoàn thành công việc

của mình

QHĐN4 Đồng nghiệp của tôi đáng tin cậy

2 2.1.8 Thang đo Sự thỏa mãn trong công việc

Sự thỏa mãn trong công việc mô tả mức độ hài lòng của nhân viên đốivới các hoạt động của công ty, lương thưởng và phúc lợi Thang đó này baogồm 5 biến quan sát, ký hiệu từ TM1 đến TM5

Bảng 2.8 Thang đo Sự thỏa mãn trong công việc

TM1 Tôi hài lòng với mức lương và phúc lợi

TM2 Tôi hài lòng với chính sách đào tạo và bổ nhiệm của công ty

TM3 Tôi hài lòng về mối quan hệ với người quản lý

TM4 Tôi hài lòng về mối quan hệ với các đồng nghiệp

TM5 Tôi hài lòng về điều kiện làm việc tại công ty

2 2.1.9 Thang đo Động lực trong công việc

Động lực trong công việc thể hiện những động lực mà nhân viên nhậnđược từ chính sách, khen thưởng, môi trường làm việc của công ty Thang đónày bao gồm 6 biến quan sát, ký hiệu từ ĐL1 đến ĐL6

Bảng 2.9 Thang đo Động lực trong công việc

ĐL1 Tiền lương và phúc lợi ở công ty thúc đẩy tôi làm việc tốt hơn

ĐL2 Chính sách đào tạo và bổ nhiệm của công ty thúc đẩy tôi làm việc tốt hơnĐL3 Mối quan hệ với người quản lý thúc đẩy tôi làm việc tốt hơn

ĐL4 Mối quan hệ với các đồng nghiệp thúc đẩy tôi làm việc tốt hơn

ĐL5 Điều kiện làm việc tại công ty thúc đẩy tôi làm việc tốt hơn

ĐL6 Tôi cảm thấy có động lực để làm việc tốt hơn tại công ty

2 2.2 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn về sự tác động của các yếu tố tớichất lượng nguồn nhân lực, tác giả đã thực hiện xây dựng mô hình nghiên cứunhư sau:

Hình 2.1 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực

(Nguồn: Theo mô tả của tác giả)

Điều kiên môi trường làm việc

Mối quan hệ với quản lý

Chất lượng nguồn nhân lực

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Sư thỏa mãn trong công việc

Chính sách khen thưởng

Động lực trong công việc

Tuyển dụng lão động Đào tạo phát triển nguốn nhân lực

2 2.3 Giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết mô hình nghiên cứu đưa ra được dựa trên cơ sở lý thuyết

về sự tác động của các yếu tố tới chất lượng nguồn nhân lực Trong mô hìnhnghiên cứu này, tác giả thực hiện phân tích 09 yếu tố tác động tới chất lượngnguồn nhân lực tại công ty Apatit Việt Nam, bao gồm: Điều kiện môi trườnglàm việc (MT); Giáo dục, đào tạo về pháp luật (GD); Đào tạo phát triển nguồnnhân lực (ĐT); Tuyển dụng lao động (TD); Chính sách khen thưởng, khuyếnkhích người lao động (CS); Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý (QL); Mốiquan hệ giữa các nhân viên (QH); Thỏa mãn trong công việc (TM); Động lựctrong công việc (ĐL) Các giả thuyết nghiên cứu được đưa ra như sau:

- Giả thuyết H1: Điều kiện môi trườ ng làm việc có tác động tích c ực

tới chất lượng nguồn nhân lực

- Giả thuy ết H2: Giáo d ụ c đào tạ o v ề pháp luật có tác độ ng tích c ực

tới chất lượng nguồn nhân lực

- Giả thuy ết H3: Đào t ạo phát tri ển có tác độ ng tích c ực t ới chất

lượng nguồn nhân lực

- Giả thuyết H4: Tuyển dụng lao động có tác động tích c ực tới chất

lượng nguồn nhân lực

- Giả thuy ết H5: Chính sách khen thưở ng có tác động tích c ực t ới chấ

t lượng nguồn nhân lực

- Giả thuyết H6: Mối quan h ệ giữa nhân viên và quản lý có tác động

tích cực tới chất lượng nguồn nhân lực

- Giả thuy ết H7: M ối quan h ệ giữ a các nhân viên có tác độ ng tích c

ực tới chất lượng nguồn nhân lực

- Giả thuy ết H8: S ự thỏ a mãn trong công việ c có tác độ ng tích c ực t

ới chất lượng nguồn nhân lực

- Giả thuy ết H9: Độ ng l ực trong công việc có tác độ ng tích cực t ới

chất lượng nguồn nhân lực

2.3 Phương pháp thu thập và phân tích số liệu

2 3.1 Phương pháp thu thập thông tin

2 3.1.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

Thu thập từ sách, báo, tạp chí, các trang điện tử, và các tài liệu có liênquan tới hoạt động của công ty Các chính sách, quyết định khen thưởng củacông ty đối với đội ngũ nhân lực trong thời gian từ trước tới nay

2 3.1.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

Để tiến hành phân tích đánh giá tác động của các yếu tố tới chất lượngnguồn nhân lực tại công ty Apatit Việt Nam, đề tài sử dụng nguồn số liệu sơcấp được thu thập bằng bảng hỏi đáp Xác định cỡ mẫu thông qua công thứcSLovin, cụ thể cỡ mẫu được tính như sau:

2508

1 + 2508(0.05)2

Số nhân viên được chọn để phỏng vấn là: 344 người

Để thu nhập và đánh giá chính xác chất lượng đội ngũ nhân lực cũngnhư tác động của các yếu tố tới chất lượng nguồn nhân lực, tác giả sử dụngthang đo Likert 5, với 1 thể hiện đánh giá thấp nhất và 5 nghĩa là yếu tố đóđược đánh giá ở mức cao nhất Khoảng cách giữa các thang đo được áp dụng

là 0.8 Mức độ ý nghĩa của các thang đo như sau:

291.00 - 1.80: R ất không đồng ý/ R ất không hài lòng/ R ất không quantrọng

1.81 - 2.60: Không đồng ý/ Không hài lòng/ Không quan trọng

2.61 - 3.40: Không ý kiến/ Trung bình

3.41 - 4.20: Đồng ý/ Hài lòng/ Quan trọng

4.21 - 5.00: Rất đồng ý/ Rất hài lòng/ Rất quan trọng

2 3.2 Phương pháp xử lý và tổng hợp thông tin

Các tài liệu sau khi thu thập được tiến hành chọn lọc, hệ thống hoá đểtính toán các chỉ tiêu phù hợp cho việc phân tích đề tài Sử dụng phương phápphân tổ thống kê để hệ thống và tổng hợp tài liệu

2 3.2.1 Xử lý thông tin bằng phần mềm SPSS

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phần mềm SPSS để tổng hợp,tính toán đối với dữ liệu thu thập được làm căn cứ để đánh giá, phân tích vàminh chứng cho các lý luận đã đưa ra

2 3.2.2 Tổng hợp thông tin bằng hệ thống bảng biểu, đồ thị

Các thông tin liên quan đến nguồn nhân lực được tổng hợp bằng hệthống bảng biểu để so sánh, đánh giá, phân tích tác động của từng yếu tố trongthang đo chất lượng nguồn nhân lực và các yếu tố tới tác động tới chất lượngnguồn nhân lực của công ty Đồng thời, các số liệu còn được biểu diễn trên các

mô hình đồ thị để so sánh trực quan

2 3.3 Phương pháp phân tích thông tin

Phân tích thông tin là giai đoạn cuối cùng của quá trình nghiên cứu khoahọc, có nhiệm vụ làm rõ đặc trưng, xu hướng phát triển của hiện tượng và quátrình nghiên cứu dựa trên các thông tin thống kê đã được thu thập, xử lý vàtổng hợp nhằm giải đáp các câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra Trong nghiên cứunày, tác giả sử dụng mô hình SEM để phân tích tác động của các yếu tố tớichất lượng nguồn nhân lực của công ty Apatit Việt Nam

2 3.3.1 Phương pháp thống kê mô tả