Tiểu luận quản trị học quản lý nhóm

 Nhóm kinh doanh có ở tất cả mọi cấp trong một số tổ chức, gồm nhữngthành viên có cùng chuyên môn và làm việc lâu dài nhằm đảm nhận những đề ánNhóm không chính thức bao gồm: nhóm tình b

MỤC LỤC



LỜI MỞ ĐẦU 4

I HÌNH THÀNH NHÓM 5

1 Khái niệm nhóm: 5

2 Phân loại nhóm: 5

2.1 Các nhóm chính thức : 6

2.2 Nhóm không chính thức : 7

2.3 Nhiệm vụ và đặc điểm của hình thức nhóm: 8

2.4 So sánh nhóm chính thức và nhóm không chính thức 10

2.5 Cách thức nhóm hoạt động: 11

II NHỮNG YẾU TỐ ĐẦU VÀO CỦA QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC NHÓM12 1 Kết cấu nhóm: 12

1.1 Tiềm năng đặc trưng của các thành viên: 12

1.2 Thu hút các thành viên gia nhập nhóm: 16

2 Vai trò của các thành viên: 19

2.1 Vai trò nghiệp vụ nhóm: 19

2.2 Vai trò duy trì nhóm: 20

2.3 Vai trò tự định hướng: 21

3 Quy mô nhóm: 22

3.1 Quy mô nhóm và sự tương tác: 22

3.2 Quy mô nhóm và hiệu suất: 22

3.3 Tại sao hiệu suất nhóm ổn định và thậm chí giảm kể cả khi kích thước tăng lên? 23

4.Vai trò của người lãnh đạo: 24

III QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC NHÓM 28

1.Chuẩn mực làm việc của nhóm: 28

1.1 Các tuyên bố công khai : 29

1.2 Các sự kiện quan trọng : 29

1.3 Người đứng đầu: 29

1.4 Các hành vi tiếp nối: 32

2 Sự gắn kết của nhóm: 32

2.1 Tầm quan trọng của sự gắn kết nhóm: 32

2.2 Các yếu tố quyết định sự gắn kết của nhóm: 35

3 Quá trình phát triển nhóm: 35

3.1 Giai đoạn 1: Hình thành 37

3.2 Giai đoạn 2: Xung đột 38

3.3 Giai đoạn 3: Quy tắc hóa – chuẩn hóa 39

3.4 Giai đoạn 4: Thi hành – thực hiện 39

3.5 Giai đoạn 5: Kết thúc – ngừng lại 40

IV THÚC ĐẨY SỰ ĐỔI MỚI BẰNG CÁCH SỬ DỤNG NHÓM ĐẶC NHIỆM 40

1 Nhóm khởi xướng: 41

2 Nhóm tự quản: 42

2.1 Khái niệm: 42

2.2 Các yêu cầu để nhóm tự quản đạt hiệu quả cao: 42

2.3 Lợi ích của mô hình nhóm tự quản: 44

3 Nhóm ảo: 44

3.1 Khái niệm: 44

3.2 Phân loại: 47

3.3 Các yêu cầu để nhóm ảo đạt hiệu quả cao: 47

3.4 Lợi ích của mô hình nhóm ảo 48

V ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT QUẢN LÝ NHÓM TRONG THỰC TIỄN: 49

1 Ứng dụng trong quản lý công việc: 49

1.1 Nhiệm vụ/công việc cụ thể của người lãnh đạo/nhóm trưởng: 49

1.2 Nhiệm vụ/công việc cụ thể của người nhóm viên: 51

2 Ứng dụng trong học tập: 51

2.1 Buổi gặp mặt đầu tiên 52

2.2 Các buổi họp nhóm tiếp theo: 52

2.3 Một số lưu ý khi tiến hành họp và thảo luận một vấn đề: 53

LỜI MỞ ĐẦU

àm việc theo nhóm là một xu thế làm việc rất phát triển

và hiệu quả trong các doanh nghiệp hiện nay Đối vớingười Việt trẻ, từ "team work" hay "work in group" đãđược nói đến nhiều nhưng hình như nó vẫn chỉ được "nghe nói" chứ chúng tachưa thực hiện nó đúng nghĩa Họ ít khi thành công trong những dự án làm việctheo nhóm và nhận được sự hỗ trợ của nhiều thành viên, nhiều bộ phận chuyênbiệt trong công ty

L

Những hiểu biết từ việc thành lập nhóm, tạo văn hóa cho nhóm cho đến đối đầuvới những mâu thuẫn và thay đổi trong nhóm là một điều rất cần thiết cho mọingười và các nhà quản lý Việt Nam Hầu hết mọi người đều nhận thức được lợiích của làm việc nhóm tuy nhiên lại không chú tâm đầy đủ các yếu tố quan trọngtrong quá trình làm việc nhóm, phương pháp và cách thức để xây dựng một nhóm

làm việc hiệu quả nhất Thông qua bài tiểu luận về “Quản lý nhóm”, Nhóm 6 sẽ

đề cập thông qua những nội dung cơ bản sau:

I HÌNH THÀNH NHÓM

1 Khái niệm nhóm:

Nhóm được xác định như hai hay nhiều hơn các cá nhân mà họ cùng đi tới việcđạt được những mục tiêu thực tế và họ có ảnh hưởng cũng như phụ thuộc lẫnnhau Người đứng đầu một đội ngũ dịch vụ khách hàng và nhân viên của mình sẽ

là một nhóm Ngược lại, 12 người trong một thang máy văn phòng không phải làmột nhóm bởi vì họ không gắn kết bởi một nỗ lực chung, cùng mục tiêu

Nhóm đặc nhiệm hay đội là một dạng đặc biệt của nhóm Các thành viên có các

kỹ năng bổ sung và cam kết vì một mục đích chung, một tập hợp các mục tiêucông việc, và cùng tiếp cận công việc Làm việc theo nhóm có nghĩa là có một sựhiểu biết và cam kết với các mục tiêu của nhóm trong tất cả các thành viên trongnhóm Các khái niệm khác:

 “Nhóm là hai hay nhiều người cùng làm việc với nhau để đạt mục tiêuchung” (Lewis McClear)

 “Nhóm là một số người với các kỹ năng bổ sung cho nhau, cùng cam kếtlàm việc chia sẻ trách nhiệm vì một mục tiêu chung” (Katzenbach và Smith)

2 Phân loại nhóm:

Hình 1 – Phân loại nhóm

Nhóm làm việc

Nhóm chính thức

Nhóm không chính thức

Nhóm

chức năng

Nhóm nhiệm vụ

Nhóm bạn bè Nhóm sở

thích

2.1 Các nhóm chính thức :

Các nhóm chính thức là những nhóm đã được xác định bởi một cơ cấu tổ chứcchính thức nào đó cho một mục đích riêng Các nhóm loại này người ta thườngxác định các công việc một cách rõ ràng và phân chúng thành những thao tácđược chính thức hóa Trong nhóm chính thức thì hành vi của các thành viên sẽđược đính ước và được quy định trực tiếp theo hướng những mục đích của tổchức

Nhóm chính thức bao gồm: nhóm điều khiển và nhóm theo nhiệm vụ công việc:

+ Nhóm điều khiển được quy định bởi sơ đồ tổ chức Nó được bao gồm từ nhữngngười dưới quyền phải báo cáo trực tiếp cho người quản lý đã được quy định.Một ông cửa hàng trưởng của một cửa hàng và 12 nhân viên bán hàng của ông tahợp thành một nhóm điều khiển

+ Nhóm nhiệm vụ: là nhóm những người cùng làm việc với nhau để hoàn thànhmột nhiệm vụ công việc Điểm đặc thù trong sự hình thành của nhóm này làkhông bị hạn chế bởi ranh giới tổ chức chính thức và không bị hạn chế đối vớinhững người là cấp trên theo thứ bậc trực tiếp của nó Nó có thể xuyên qua mốiquan hệ điều khiển Ví dụ, chẳng hạn, khi một sinh viên của một trường đại học

bị kết tội vi phạm quy chế ký túc xá, lúc này có thể đòi hỏi việc thông tin và phốihợp giữa những người như: Chủ nhiệm khoa cùng giáo viên chủ nhiệm lớp anh tahọc, cán bộ phòng công tác chính trị sinh viên, phụ trách bảo vệ và vị cố vấn đỡđầu của sinh viên Như trong ví dụ này, một hệ thống tổ chức sẽ hình thành mộtnhóm theo nhiệm vụ Chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng tất cả các nhóm điềukhiển cũng chính là các nhóm theo nhiệm vụ; tuy nhiên bởi vì nhóm theo nhiệm

vụ có thể xuyên ngang qua một tổ chức, nên ngược lại thường là không đúng

 Nhóm kinh doanh có ở tất cả mọi cấp trong một số tổ chức, gồm nhữngthành viên có cùng chuyên môn và làm việc lâu dài nhằm đảm nhận những đề án

Nhóm không chính thức bao gồm: nhóm tình bạn bằng hữu và nhóm cùng sở

thích hay lợi ích:

+ Nhóm theo sở thích hay lợi ích là nhóm các thành viên liên kết để đạt đượcmục tiêu cụ thể, mà với mục tiêu đó người ta gắn bó lại với nhau Những cán bộcông nhân viên tự nguyện hợp lại thành một hội cùng nhau đi du lịch hay cùngnhau huy động vốn đầu tư để mua sắm đất đai nhằm cùng hợp sức kiếm lời, đóchính là kết quả của sự hình thành một liên minh nhóm Việc ra đời của các liênminh này là để xúc tiến thực hiện mối quan tâm chung của họ

+ Nhóm tình bạn bằng hữu là những nhóm thường được hình thành và phát triển

là do các thành viên riêng lẻ đều có một hay nhiều đặc tính chung Các liên minh

có cùng chung những đặc tính xã hội, có thể được mở rộng ra bên ngoài nơi và vịtrí làm việc, có thể được đặt cơ sở trên sự giống nhau về tuổi tác, cùng ủng hộmột đội bóng, cùng giống nhau về quan điểm chính trị, cùng quê hương, cùng họ,cùng đi học ở nước ngoài về v.v…

Các hình thức thể hiện của nhóm làm việc không chính thức:

 Nhóm theo dự án tạm thời cùng làm việc với nhau để thực hiện một nhiệm

vụ cụ thể;

 Nhóm tạo ra sự thay đổi thảo luận chiến lược hoặc xử lý sự cố khi mộtvấn đề cụ thể xảy ra chỉ một lần;

 Nhóm “nóng” thảo luận lấy ý kiến đối với những đề án đòi hỏi có sự sángtạo nhưng vẫn đảm bảo được tính độc lập và dự do phát biểu trong thảo luận;

 Nhóm công tác tạm thời giải quyết không chính thức những vấn đề vàcông việc cụ thể trong thời gian ngắn

2 3 Nhiệm vụ và đặc điểm của hình thức nhóm:

NHÓM ĐIỀU HÀNH

Nhóm đa chức năng do một

nhóm trưởng điều hành Các

thành viên được chọn theo vai

trò, chẳng hạn như giám đốc tài

chính

- Quản lý các hoạt động hàng ngày của một tổchức hoặc của một bộ phận Thường xuyên cónhững cuộc họp theo chương trình hoặc theobáo cáo

- Căn cứ thông tin của các bộ phận cấp dưới.Nếu việc kiểm tra biểu hiện yếu kém, nên tổchức cuộc họp để giải quyết các tranh chấp cánhân

NHÓM ĐA CHỨC NĂNG

Nhóm làm việc theo đa ngành,

liên phòng ban, được hình thành

ở mọi cấp trong công ty

- Tháo gỡ những trở ngại bằng cách trao đổinhững ý tưởng khác nhau về các nhiệm vụ cụthể, chẳng hạn khởi xướng một sản phẩm mới

- Các thành viên của nhóm dùngnhững lĩnhvực chuyên môn và kỹ năng khác nhau để giảiquyết một vấn đề hay một công việc

thống thông tin, hành chính và

bố trí nhân sự

- Phụ thuộc vào quy trình làm việc, đưa raphạm vi nâng cao năng suất theo cách làmviệc nhóm, có khuynh hướng cục bộ

NHÓM DỰ ÁN

Một nhóm gồm những người

được tuyển chọn và làm việc với

nhau trong thời hạn của một dự

án, chẳng hạn xây dựng một

công trình mới

- Yêu cầu có nhiều tiểu nhóm và công việcđược chia nhỏ, lập kế hoạch chi tiết và kỷ luậtlàm việc nghiêm

- Phụ thuộc vào hiểu biết gần gũi giữa cácthành viên và làm việc được tổ chức tốt

NHÓM TẠO RA SỰ THAY

ĐỔI

Một nhóm gồm các chuyên gia

có nhiệm vụ tạo ra sự thay đổi

Giá trị công việc phụ thuộc vào

khả năng của tập thể nhóm Đôi

khi công việc này không thuộc

sở trường của nhóm

- Tạo ảnh hưởng văn hóa công ty để cải thiệncăn bản các kết quả thông qua ứng dụng cácphương pháp mới

- Lãnh đạo bởi những người tin tưởng vào sựthay đổi và cống hiến nhiều cho tổ chức

NHÓM “NÓNG”

Là một bộ phận độc lập với

những bộ phận khác, và thường

làm việc tại địa điểm xa công ty

- Tập trung vào những nhiệm vụ như thâmnhập thị trường mới hoặc tạo ra các chươngtrình sản phẩm mới

- Gồm những nhóm người đạt được thành tíchcao, độc lập, linh họat, nghiên cứu nhiều tìnhhuống và đạt kết quả nhanh chóng

NHÓM CÔNG TÁC TẠM

THỜI

Một bộ phận được thành lập

trong thời gian ngắn để nghiên

cứu hoặc giải quyết một vấn đề

hoặc công việc cụ thể và báo cáo

kết quả cho ban quản lý

- Thiết lập hệ thống công nghệ thông tin mới,tháo gỡ những vướng mắc trong sản xuất hoặctham gia những nhiệm vụ tương tự, thườnglàm việc dưới áp lực cao

- Sử dụng quy trình không chính thức và đưa

ra các khả năng lựa chọn

2.4 So sánh nhóm chính thức và nhóm không chính thức

Nhóm làm việc càng chính thức thì sự lãnh đạo có khuynh hướng càng nguyêntắc: những quy định và quy trình làm việc của công ty phải được tuân thủ, thườngxuyên thực hiện báo cáo, ghi chép tiến độ và những kết quả đạt được Cũng theocách thức như vậy nhưng các nhóm không chính thức làm việc theo quy tắc ítchặt chẽ hơn Những ý tưởng và phương pháp giải quyết cho vấn đề của nhómkhông chính thức có thể được đưa ra không thường xuyên.Tuy nhiên, điều quantrọng cần lưu ý là các nhóm phải luôn hướng đến những kết quả, cho dù nhóm đó

là chính thức hay không chính thức Ví dụ, do đặc thù tính chất của nhóm “nóng”

là sự tạm thời, không thường xuyên, việc thảo luận một đề án không phải là lý do

để làm mất đi nguyên tắc chung của nhóm

Một số yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhóm chính thức Từ việc phân tích những điều này, nó giúp ích trong việcxem các nhóm như một hệ thống trong đó sử dụng các yếu tố đầu vào, tiến trình thực hiện, và kết quả đầu ra Hình 2.4 liệt kêmột số yếu tố có ích trong việc hiểu được sự tương tác qua lại của nhóm và kết quả đầu ra.Chúng được nhóm lại thành các loạiđầu vào, quá trình và kết quả.Lưu ý là kết quả quan trọng không phải chỉ đơn giản là các thước đo nhóm về hiệu suất như sốlượng, chất lượng và chi phí, mà còn là sự thỏa mãn của thành viên Hơn thế nữa, trong những nhóm làm việc hiệu quả, làm việcnhóm làm tăng hiệu quả hoạt động và sự chuẩn bị của các thành viên khi làm việc lại với nhau.

INPUT (ĐẦU VÀO)

Thành phần nhómVai trò của các thành viênQuy mô nhómLãnh đạo nhóm

KẾT QUẢ (OUTPUT)

KẾT QUẢ (OUTPUT)

Mục đích chung của nhóm (goal)Thành quả hoạt động

Sự thỏa mãn của các thành viên

Duy trì nhóm

QUÁ TRÌNH (PROCESS)

QUÁ TRÌNH (PROCESS)

Quy định trong nhóm

Sự gắn kết trong nhóm

Sự phát triển nhóm

II NHỮNG YẾU TỐ ĐẦU VÀO CỦA QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC NHÓM

1.1 Tiềm năng đặc trưng của các thành viên:

Kết quả làm việc của mỗi nhóm phụ thuộc rất nhiều vào tiềm năng của các thànhviên tham gia vào nhóm đó Những nguồn tiềm năng cơ bản của các thành viêntham gia nhóm thể hiện ở: khả năng và những đặc tính về nhân cách của cácthành viên

- Khả năng các thành viên: khả năng thực hiện công việc của cả nhóm

không đơn thuần là tổng khả năng của các thành viên riêng lẻ Ví dụ trong bàibáo về một đội thể thao gồm những vận động viên cỡ trung bình nhưng đượcluyện tập và huấn luyện kỹ càng, dưới sự dẫn dắt của một huấn luyện viên tàinăng, có ý chí và quyết tâm cao, có sự hợp tác ăn ý chính xác lại chơi hơn hẳnmột đội của các ngôi sao Những trường hợp tương tự như thế đã làm nên “điều

kỳ diệu” Điều căn bản ở đây không phải là khả năng tuyệt vời của mỗi thànhviên hay họ là những người khác thường Cái chính là họ đã hợp tác làm việc ăn

ý với nhau trong một nhóm có tổ chức chặt chẽ Thực tế luôn chỉ ra rằng, nhữngkhả năng riêng lẻ của nhiều người trong một nhóm nếu được hòa trộn, phối hợp,

bổ khuyết cho nhau một cách hợp lý sẽ mang lại kết quả và hiệu quả thực hiệncông việc của cả nhóm và của mỗi cá nhân cao hơn nhiều

- Đặc tính nhân cách các thành viên: năng suất và hiệu quả của cả nhóm

có mối quan hệ tốt với các yếu tố đạo đức tính cách lành mạnh như: tính dễ hòađồng, sự nỗ lực của bản thân và tính độc lập Trái lại những tính cách được đánhgiá xấu như: tính độc đoán, tính chơi trội và tính khác người có xu hướng dẫn tớimối quan hệ không tốt giữa năng suất, hiệu quả và đạo đức Vấn đề cốt lõi ở đâylà: sự tương tác ảnh hưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm trên phươngdiện các đặc tính nhân cách có ảnh hưởng rất mạnh đến năng suất, chất lượng vàhiệu quả của cả nhóm

Người quản lý cần xác định rõ mục tiêu, yêu cầu công việc một cách đơn giản, rõràng xúc tích, từ đó đưa ra những kỹ năng nhóm cần để thực hiện công việc mộtcách tốt nhất Trước hết các thành viên phải có kỹ năng nghiệp vụ, giao tiếp cóliên quan, và đặc tính, tính cách phù hợp: quản lý xung đột, giải quyết vấn đề hợptác, truyền thông, quan hệ xã hội, khởi xướng, cởi mở, năng động … Ngườiquản lý phải làm cho các thành viên của nhóm cảm thấy họ hoàn toàn phù hợpvới công việc và cảm thấy những hiểu biết, những kỹ năng và năng lực của họluôn được nâng cao trong quá trình đào tạo và làm việc với nhóm Họ sẽ cảmthấy khả năng của mình là một nguồn tài nguyên chiến lược và là sự hỗ trợ cầnthiết cho việc hoàn thành sứ mệnh

- Đạt được sự thỏa mãn cao củacác thành viên trong nhóm

- Thực hiện tốt những vấn đềmang tính phức tạp, sự đa dạngcủa các thành viên trong nhóm

sẽ rất có lợi như: tính cách, giớitính, văn hóa, dân tộc, thái độ,nền tảng và kinh nghiệm

- Sáng tạo nhiều

NHƯỢC

ĐIỂM

- Hạn chế ý tưởng mới, ít sángtạo

mang tính phức tạp các thành viên trong nhóm.

- Khó đạt được sự thỏa mãn cao

Một nghiên cứu về văn hóa giữa nhóm có văn hóa đồng nhất so với các nhóm cóvăn hóa khác nhau (khác về quốc tịch và nguồn gốc dân tộc) cho thấy nhóm vănhóa đa dạng hoạt động kém lúc ban đầu, nhưng theo thời gian thực hiện tốt hơn

so với những nhóm có văn hóa đồng nhất trong việc đánh giá và giải quyết cáctình huống kinh doanh

Nhà quản lý phải nhận ra rằng họ cần kiên nhẫn để được hưởng lợi từ sự đa dạngcủa nhóm Những khó khăn mà nhà quản lý có thể gặp khi điều hành một nhóm

đa văn hóa:

- Khác biệt trong giao tiếp trực tiếp và không trực tiếp giữa các nền văn hoá có

thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng trong mối quan hệ giữa các thành viên,khi dự án gặp khó khăn Những khó khăn trong giao tiếp luôn khiến chia sẻthông tin hạn chế, tạo ra mâu thuẫn giữa các cá nhân, từ đó cản trở hiệu quả làmviệc trong nhóm

- Bất đồng ngôn ngữ.

- Quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn.

- Tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình ra quyết định.

Các nhóm làm việc bao gồm các thành viên đến từ những quốc gia, lãnh thổ khácnhau thường đòi hỏi nhà quản lý phải có những kỹ năng đặc thù, đặc biệt khitrong nhóm xảy ra mâu thuẫn đòi hỏi nhà quản lý phải giải quyết êm thấm Hầu hết những nhà quản lý quản trị tốt các nhóm đa văn hoá thường áp dụng 1trong 4 chiến lược sau:

a Chiến lược thích nghi: Có kiến thức về những khác biệt văn hoá của những

người làm việc xung quanh.

Vài nhóm đa văn hoá đã tìm ra cách làm việc cùng nhau hoặc nhận diện cácthách thức cần đối mặt, họ thích nghi được với những hoạt động hoặc thái độkhác nhau mà không phải thay đổi nhân sự trong nhóm Chiến lược thích nghichỉ hiệu quả khi thành viên trong Nhóm có kiến thức và hiểu biết về những điểmkhác biệt văn hoá, đồng thời tự cảm thấy có trách nhiệm tìm cách “sống chung”với chúng Đây thường là phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả nhất vì nógiúp nhà quản lý đỡ tốn thời gian quản trị và do các thành viên tự tìm cách giảiquyết vấn đề của bản thân, nên họ sẽ học được nhiều kinh nghiệm, biết cách hiểunhững khác biệt mang tính khách quan và sẵn sàng chấp nhận các giải phápmang tính khác biệt của đồng nghiệp

b Chiến lược can thiệp vào cấu trúc tổ chức: Thay đổi cấu trúc tổ chức nhóm.

Phương pháp này bao gồm thận trọng tái tổ chức lại nhóm hoặc tái phân công lạinhiệm vụ giúp giảm va chạm giữa các cá nhân với nhau hoặc nhằm chuyểnnguồn gốc mâu thuẫn Phương pháp này tỏ ra đặc biệt hiệu quả khi nhóm đượcchia thành nhiều Đội nhỏ hoặc các thành viên cảm thấy tự hào, bảo thủ, hoặc khóchịu với những rập khuôn mang tính bị động Tuy nhiên kỹ thuật phân tổ cũng córủi ro Dù vì lý do này hay lý do khác, kỹ thuật này cũng giúp những người vốnkhông hợp tác được với nhau tránh phải mâu thuẫn thường xuyên, nhưng dù sớmhay muộn, thành quả của các tổ cũng phải được tập hợp lại Do vậy, để thực hiện

kỹ thuật phân tổ thành công, người quản lý nhóm phải là người biết cách lắp cácmiếng “bánh” sao cho hợp lý để nhóm đạt được mục tiêu đề ra

c Chiến lược can thiệp quản trị: Ngay từ đầu đã đặt ra các quy tắc hoặc

chuyển vấn đề mâu thuẫn đến quản lý cấp cao hơn

Khi người quản lý đóng vai trò như một quan toà hay thẩm phán, là người đưa racác quyết định cuối cùng, thì hẳn sẽ rất khó tìm hiểu tại sao hiệu quả làm việccủa nhóm lại đi vào bế tắc Tuy nhiên, vẫn có cách để thoát khỏi vấn đề này, đó

là sử dụng sự can thiệp bằng quản trị Can thiệp bằng quản trị bằng cách đặt ranhững tiêu chuẩn, quy định ngay từ đầu thành lập nhóm cũng là một cách giúpNhóm làm việc hiệu quả

d Chiến lược thuyên chuyển: Chuyển một thành viên trong nhóm sang làm việc

khác khi thấy đó là lựa chọn cần

Đối với những Nhóm được thành lập chỉ phục vụ cho dự án , chúng ta có thể ápdụng phương pháp này Trong quá trình thực hiện dự án, nếu có thành viên nàocảm thấy không hài lòng, anh ta có quyền rút lui Đối với các nhóm thực hiệncông việc thường trực như nhóm sản xuất sản phẩm hay dịch vụ khách hàng thìviệc rút thành viên ra khỏi nhóm là biện pháp cuối cùng, khi những phương phápgiải quyết vấn đề khác thất bại

1.2 Thu hút các thành viên gia nhập nhóm:

a Các yếu tố thu hút các cá nhân vào nhóm:

Một sự cân nhắc khác đối với nhóm đó là sự thu hút các thành viên tiềm năng.Tại sao các cá nhân tham gia vào nhóm? Không có một lý do đơn giản về sự gianhập nhóm của một cá nhân Một cá nhân có thể và thường tham gia nhiều nhóm.Các nhóm khác nhau sẽ mang lại những lợi ít khác nhau cho các cá nhân Một số

bị thu hút bởi các thành viên trong nhóm họ (Armstrong & Holyoke 1995).Những người khác có thể thích các hoạt động của nhóm, như xem xét những ýtưởng mới đặc biệt đối với khu vực quan tâm đến kỹ thuật Những người khác cóthể đánh giá mục tiêu và mục đích của nhóm (Engardio 1988)

Những lý do chiếm tỷ lệ rất cao so với những lý do khác cho việc gia nhập nhóm

là có liên quan tới những nhu cầu của cá nhân gồm các yếu tố sau:

Yếu tố s ự an toàn:

Bằng việc tham gia nhóm con người có thể làm giảm bớt sự không an toàn củatình trạng đứng riêng lẻ Con người cảm thấy mạnh hơn, ít bị tự hoài nghi hơn, vàchống lại các đe dọa tốt hơn

Những người mới tới một tổ chức có thể bị tổn thương với cảm giác của sự côđơn, bị cách ly và sẽ tham gia vào nhóm để nhận các chỉ dẫn và sự hỗ trợ Conngười nhận được sự an toàn từ sự tương tác với những người khác và trở thànhmột thành phần của nhóm

Yếu tố địa vị:

Là thành viên của nhóm có nghĩa là “ tôi là một người nào đó” Là thành viên củanhóm cho phép thỏa mãn nhu cầu tự trọng bằng việc tạo ra địa vị và sự nhậndạng cho cá nhân Khi ai đó hỏi bạn “ anh là ai?”, câu trả lời thường là “ tôi lànhân viên của công ty X, Y nào đó” Khi tham gia vào nhóm người ta có thể tìm

và nhận được sự thừa nhận tạo ra thế lực và địa vị đối với các thành viên của nó

Yếu tố tự trọng:

Các nhóm có thể làm tăng thêm những cảm giác của con người về sự tự đánh giácủa họ Điều đó có nghĩa là khi người ta gia nhập vào nhóm với tư cách hội viêncũng có thể làm tăng thêm cảm giác của lòng tự trọng Ví dụ, chúng ta sẽ tăngcường lòng tự trọng của mình, khi được chấp nhận gia nhập vào một nhóm nổitiếng hay có tiếng tăm

Yếu tố hội nhập:

Trong xã hội chúng ta có rất nhiều người giàu có nhưng họ không từ bỏ côngviệc bình thường với mức lương có thể thấp vì họ thích mối quan hệ với nhữngngười đang làm việc Nhóm có thể thỏa mãn các nhu cầu xã hội của cá nhân Conngười sẽ thỏa mãn với các tương tác khi họ là thành viên của nhóm Bạn sẽkhông ngạc nhiên khi thấy phần lớn bạn bè của mình là những người cùng làmviệc

Yếu tố quyền lực và sức mạnh:

Những điều mà các nhân không thể đạt tới khi đứng một mình thì lại có thể đạtđược thông qua các hoạt động của nhóm “Đoàn kết là sức mạnh” là điều mà mỗichúng ta điều hiểu rất rõ Bằng việc gia nhập nhóm, cá nhân không chỉ tạo ra sứcmạnh để bảo vệ mình mà còn tạo ra sức mạnh trong công việc đòi hỏi ngườikhác Rõ ràng người lao động gia nhập công đoàn là để bảo vệ mình tốt hơn, vàkiến nghị về cải thiện môi trường làm việc nếu được đưa ra bởi một cá nhân cóthể không được quan tâm song nếu nó được đưa ra bởi một nhóm sẽ được lắngnghe và giải quyết bởi cấp quản lý

Yếu tố đạt mục tiêu:

Sự phát triển sản xuất đã dẫn tới việc chuyên môn hóa các hoạt động và điều nàydẫn tới đòi hỏi của sự hợp tác Dù tài giỏi đến đâu con người ta nhiều khi vẫn cầnphải hợp thành nhóm để chung sức chung lòng giải quyết những vấn đề mà mỗi

cá nhân không làm nổi hay không hiểu quả bằng Nói một cách khác nhóm theonhiệm vụ đã được thành lập để đạt mục tiêu, mà việc thực hiện mục tiêu này sẽkhó khăn hơn rất nhiều nếu được theo đuổi đơn thuần bởi mỗi cá nhân Khi hợpthành nhóm thích hợp các cá nhân có khả năng phối hợp với nhau phát huy tàinăng, hiểu biết, sức lực, trí tuệ, kinh nghiệm, để thực hiện được những nhiệm

vụ phức tạp hay đạt được mục tiêu khó khăn một cách nhanh chóng Trongnhững tình huống như thế, ban lãnh đạo sẽ dựa vào việc sử dụng nhóm chínhthức là chủ yếu

b Lý do phụ thuộc vào nhóm:

Xu hướng các nhóm:

- Giải quyết vấn đề và xác định các cơ hội nhanh hơn

- Chia sẻ thông tin và điều phối công việc tốt hơn

- Tập hợp được nhiều kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn

- Khuyến khích cá nhân làm việc để hướng đến mục tiêu chung của nhóm

- Khi tham gia nhóm, sự tác động và mối liên kết giữa các thành viên trongnhóm tạo sự biến chuyển về mặt tâm lý xã hội ở mỗi cá nhân Nhóm giúp pháttriển những cá tính, có khuynh hướng làm cho nhóm khác biệt với những nhómkhác và là đặc trưng riêng biệt

Do đó để thích nghi với vai trò và vị trí mong muốn trong nhóm thì cá nhân khitham gia nhóm cố gắng thay đổi hành vi (tích cực cũng như tiêu cực) chủ yếu là

từ các yếu tố sau:

- Nhóm là môi trường thuận lợi cho sự bộc lộ của cá nhân

- Cơ chế bắt chước: bắt chước thái độ, cách ăn mặc, cách nói, tuân theo giátrị tập thể, theo một khuôn mẫu hành động…(cái tôi được đồng hóa với nhóm)

- Sợ bị phạt, cố tạo uy tín, ảnh hưởng trong nhóm

- Áp lực phải thích ứng xuất phát từ áp lực ràng buộc và nhu cầu được chấpnhận, được yêu thương , được an toàn.

- Nhu cầu kiểm chứng những thắc mắc và củng cố niềm tin

- Nhóm là chỗ dựa khi cá nhân cảm thấy mất phương hướng

- Khám phá những cái mới, những giá trị mới, những thái độ mới, khác vớimình mà mình chưa nghĩ đến hoặc không thể có được Những cái mới này giúp

cá nhân điều chỉnh hành vi

- Khám phá những cái mới, những giá trị mới, những thái độ mới, khác vớimình mà mình chưa nghĩ đến hoặc không thể có được Những cái mới này giúp

cá nhân điều chỉnh hành vi

- Khám phá hình ảnh của mình qua người khác, khác hẳn không như mìnhtưởng, khác với mặt nạ mà ta đang đeo, giúp ta nhận thức rõ chính ta hơn (giảm

cơ chế phòng vệ)

2 Vai trò của các thành viên:

Vai trò là hệ thống khuôn mẫu hành vi quen thuộc mà một cá nhân phát triển đểphục vụ cho nhóm và cho kỳ vọng của chính mình Đó là quy tắc về hành vi mà

cá nhân đó chấp hành

Song song vai trò có vị trí: vị trí lãnh đạo hay vị trí một thành viên bình thường,chỉ biết tuân thủ theo tôn ti trật tự Có nhóm thì mọi nhóm viên đều có vị trí nhưnhau (trường hợp nhóm trưởng thành, ai cũng có thể là người lãnh đạo) Theothời gian hoạt động ở nhóm, các thành viên phát triển dần các vai trò khác nhau.Mỗi cá nhân trong nhóm đều có nhiều vai trò được thể hiện Nhóm hoạt độnghiệu quả khi các thành viên biết linh hoạt điều chỉnh vai trò đương đầu với nhữngbất trắc xảy ra nhờ vào khả năng thích ứng của họ Khả năng thích ứng chính làsản phẩm của sự tăng cường và phát triển Sự chấp nhận thay đổi là thực chất của

sự thích ứng

Các vai trò được thể hiện do nhu cầu, nhân cách, có khi tĩnh, có khi động tùytheo đặc điểm của từng nhóm, tùy theo tình huống khác nhau.Vai trò của cácnhóm thường rơi vào ba loại: nghiệp vụ, duy trì và vai trò tự định hướng Chúng

ta có thể phân biệt hai loại vai trò: vai trò hỗ trợ và vai trò cản trở, nhưng cũngcần lưu ý là có những vai trò trong tình huống này là hỗ trợ nhưng trong tìnhhuống khác lại là cản trở Vai trò không luôn ở thế tĩnh và có thể thay đổi theothời gian Một nhóm được gọi là năng động hay không tùy thuộc vào mức độ cóhay không sự chuyển dịch về vai trò và vị trí của từng nhóm viên và sự chuyểndịch này có hay không lại thuộc về khả năng của người lãnh đạo

2.1 Vai trò nghiệp vụ nhóm:

Giúp các nhóm phát triển và hoàn thành mục đích

Người khởi xướng - đóng góp: Đưa ra các mục tiêu, nhiệm vụ cho thấy cách tiếp

cận, đưa ra quy trình tiếp cận một vấn đề hay nhiệm vụ

Người yêu cầu thông tin: Hỏi về thông tin, quan điểm và đề xuất về vấn đề hay

nhiệm vụ

Người cung cấp thông tin: Cung cấp thông tin, quan điểm, đề xuất về vấn đề

hay nhiệm vụ

Người điều phối: làm rõ và tổng hợp ý tưởng khác nhau, nỗ lực để gắn kết các

thành viên cùng nhau làm việc

Người định hướng: tóm tắt, chỉ ra điểm xuất phát từ mục tiêu, và đặt ra câu hỏi

về hướng thảo luận

Người tạo ra năng lượng: kích thích nhóm làm việc với một cường độ cao hơn

với chất lượng tốt hơn

2.2 Vai trò duy trì nhóm:

Không trực tiếp thực hiện nghiệp vụ nhưng có thể thúc đẩy sự thống nhất củanhóm, thúc đẩy quan hệ tích cực giữa các thành viên trong nhóm, phát triển khảnăng của các thành viên cùng làm việc hiệu quả

Người khuyến khích: thể hiện sự ấm áp thân thiện đối với các thành viên trong

nhóm, khuyến khích và thừa nhận sự đóng góp của họ

Người hòa giải: Hòa giải bất đồng giữa các thành viên và cố gắng hòa giải

những sự khác biệt

Người giữ cửa: giữ cho sự giao tiếp được cởi mở và khuyến khích sự tham gia

của tất cả các thành viên

Người thiết lập tiêu chuẩn: Đề xuất những tiêu chuẩn xem nhóm hoạt động như

thế nào và kiểm tra xem các thành viên có thỏa mãn với nhiêm vụ cũng như chứcnăng của mình hay không

Người quan sát nhóm: quan sát hoạt động nội bộ của nhóm và cung cấp thông

tin phản hồi những người tham gia làm việc như thế nào và làm thế nào họ có thểhoạt động tốt hơn

Người theo dõi: theo sát hoạt động của nhóm, người này rất thân thiện, nhưng

tương đối thụ động

2.3 Vai trò tự định hướng:

Liên quan đến nhu cầucá nhân của các thành viên trong nhóm và có thể ảnhhưởng tiêu cực đến hiệu quả của nhóm

Người tấn công, gây hấn: làm giảm sự đóng gópcủa người khác bằng cách tấn

côngý tưởng của họ, chế nhạo cảm xúc và biểu hiện khả năng cạnh tranh quámức

Người cản trở, thiết lập quan điểm riêng: Có xu hướng tiêu cực, bướng bỉnhvà

cản trở những ý tưởng mới, đôi khi buộc nhóm phải tranh luận thảo luận lại mộtquan điểm đã đượcxử lý

Người tìm kiếm sự công nhận,cạnh tranh: tìm kiếm sự chú ý, tự hào về những

thành tíchvà năng lực, để ngăn chặn vị trí thấp kém trong nhóm

Người thích kiểm soát :Cố gắng khẳng định sự kiểm soát và điều khiển nhóm

hoặc thành viên trong nhóm nhất định bằng cách nịnh hót, ra lệnh hoặc làm giánđoạn những người khác

Các vai trò nêu trên không tự chúng hỗ trợ hay cản trở từ nguồn gốc Một vai trò

có thể là hỗ trợ hay cản trở tùy thuộc vào tình huống Mỗi người chúng ta đảmnhận nhiều vai trò khác nhau trong những tình huống khác nhau, miễn sao đừng

cố định thường xuyên ở một hay hai vai trò nào đó Sự nhận thức đúng về các vaitrò này sẽ giúp chúng ta một cách thiết thực nâng cao hiệu lực của mình trongnhóm Nhóm các nhà lãnh đạo có thể gánh vác nhiều nhiệm vụ vai trò Ngoài ra,

họ có thể sử dụng một số vai trò duy trì để giúp nhóm tiến bộ Tuy nhiên, mộtlãnh đạo không thể gánh vác tất cả các công việc cần thiết và hành vi duy trì màkhông có sự hỗ trợ từ những người khác trong nhóm

Trong quá trình hoạt động của nhóm, sự tương tác giúp cho thành viên bộc lộ,hiểu nhau và thu hút nhau nếu có những điểm tương đồng, tạo thành nhóm nhỏtrong nhóm nhỏ và có người lãnh đạo ngầm (cơ cấu phi chính thức) song songvới lãnh đạo chính thức của nhóm (cơ cấu chính thức) Một số thành viên có thể

cố gắng sử dụng mối quan hệ lãnh đạo không chính thức mà phủ nhận hành vicủa người lãnh đạo chính thức Các nhà lãnh đạo không chính thức có nhiều khảnăng nổi lên khi lãnh đạo chính thức gặp vấn đề trong việc tạo điều kiện cho sựphát triển của nhóm Nhóm hoạt động hiệu quả khi nào cơ cấu chính thức và cơcấu phi chính thức không có mâu thuẫn nhau.

3 Quy mô nhóm:

Số lượng người trong nhóm có thể ảnh hưởng đến sự tương tác, hiệu quả và hiệusuất làm việc của nhóm Các nghiên cứu đã chỉ ra 3 điều sau:

3.1 Quy mô nhóm và sự tương tác:

Số lượng người trong nhóm ảnh hưởng đến sự tương tác của các thành viên Vớinhóm hai người, một trong hai khả năng có thể xảy ra Một là rất lịch sự, cố gắng

để tránh những bất đồng, hoặc có thể không đồng ý thường xuyên, dẫn đến mốiquan hệ căng thẳng Thêm một người khác hiếm khi giải quyết vấn đề tương tácbởi vì nhóm có xu hướng phân chia thành "hai-chống-một" Nhóm có bốn hoặcsáu thành viên thường bế tắc bởi vì các nhóm chia thành các phe ngang nhau.Nhóm có số thành viên lẻ có nhiều lợi ích hơn so với số thành viên chẵn, nhómkhoảng 5-7 người là hiệu quả nhất

Nhóm nhỏ hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn nhóm lớn, tuy nhiên quy mô nhómphải đủ lớn để nảy sinh các ý tưởng khác nhau nhưng phải đủ nhỏ để cho cácthành viên đều được tham gia Ở nhóm phát triển trên bảy thành viên, đặc biệt làtrên 11 hoặc 12, sẽ khó khăn hơn trong việc tham gia hoạt động Kết quả là, sựtương tác của nhóm sẽ ngày càng tập trung ở một số thành viên có vai trò tíchcực hơn những người khác Những bất đồng xảy ra thường xuyên hơn và nó làmgiảm sự hài lòng của nhóm nếu người tham gia không làm tốt vai trò duy trìnhóm Hơn nữa, sự tương tác này có thể nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp

3.2 Quy mô nhóm và hiệu suất:

Quy mô nhóm sẽ ảnh hưởng gì đến hiệu suất nhóm? Điều này không dễ để trả lờibởi vì ảnh hưởng của quy mô phụ thuộc một phần vào tính chất công việc Ví dụ,trong một nhóm trong đó các thành viên làm việc độc lập (như bồi bàn tại mộtnhà hàng) sẽ mang đến các hiệu ứng khác với một nhóm trong đó các thành viên

nỗ lực phối hợp chặt chẽ (chẳng hạn như đội cứu hộ) Tác dụng của quy mônhóm đối với hiệu suất của nhóm tạo thành hình "U" ngược Quy mô nhóm cótương quan nghịch biến với việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân Vì vậy, khinhiều công nhân được thêmvào một nhóm giúp cải thiện hiệu suất, nhưng saumột thời điểm thì tác động tăng thêm người lao động sẽ giảm và thậm chí có thểxấu đi

3.3 Tại sao hiệu suất nhóm ổn định và thậm chí giảm kể cả khi kích thước tăng lên?

Một lý do là do hiện tượng “lười nhác xã hội (social loafing)”, đây là hiện tượngtâm lý xã hội, thành viên nhóm có xu hướng ít nỗ lực để đạt được mục tiêu củanhóm hơn khi làm việc một mình, giảm những nỗ lực của chính họ Những cánhân này gọi là “free rider”, họ được hưởng lợi từ những nỗ lực của nhóm màkhông chia sẻ bất cứ chi phí nào Bằng chứng cho thấy những người có xu hướng

cá nhân có nhiều khả năng trở thành “free rider” khi nhóm tăng kích thước so vớinhững người nghiêng về phía tập thể Xu hướng cá nhân là lợi ích cá nhân đượcđặt nặng hơn so với nhu cầu của nhóm Những người có xu hướng cá nhân sẽ bỏqua lợi ích nhóm, nếu xung đột với lợi ích riêng của họ Xu hướng tập thể xảy rakhi nhu cầu và lợi ích nhóm được ưu tiên hơn những ham muốn và nhu cầu cánhân Tập thể khiến cá nhân hy sinh những lợi ích cá nhân của mình vì nhóm

Quản lý có khả năng giảm hiện tượng “lười nhác xã hội” cũng như “free rider”

để nâng cao hiệu suất làm việc của nhóm Phân công đủ người làm việc là mộtcách Cách khác là mỗi người làm nhiệm vụ khác nhau, vai trò cá nhân nổi bật,cung cấp thông tin phản hồi cá nhân, làm việc với những người được đánh giácao, đưa ra một tiêu chuẩn để đo lường sự tiến bộ của nhóm, và đưa ra phầnthưởng cho cá nhân Cuối cùng, hiện tượng “lười nhác xã hội” ít có khả năng xảy

ra với một nhóm cam kết công việc, do đó nhà quản lý cần đưa ra nhiệm vụ mangtính thách thức, lựa chọn thành viên trong nhóm có cam kết nhiệm vụ

4.Vai trò của người lãnh đạo:

Vào cuối những năm 1960, Henry Mintzberg đã tiến hành nghiên cứu cẩnthận họat động của người lãnh đạo Đến thời điểm này, nhận thức thông thườngtrong lý luận và thực tiễn quản trị xem các người lãnh đạo là những người suynghĩ một cách kỹ lưỡng, xử lý thông tin một cách cẩn thận, có hệ thống trước khi

ra quyết định Những điều ông phát hiện ra đã thách thức các nhận thức thôngthường này

Mintzberg phát hiện ra rằng người lãnh đạo thực hiện rất nhiều những họatđộng mà các hoạt động này là khác nhau, không theo một hình mẫu có sẵn và cóthời gian thực hiện ngắn không có đủ thời gian để suy nghĩ một cách kỹ lưỡng,công việc của người lãnh đạo luôn bị ngắt vụn ra do nhiều nguyên nhân khácnhau

Mintzberg (1973) kết luận là người lãnh đạo thực hiện mười vai trò khácnhau Mười vai trò này có thể nhóm lại thành ba nhóm: (1) Các vai trò tương tác(đại diện, lãnh đạo, liên lạc); (2) Các vai trò thông tin ( giám sát, phổ biến, vàphát ngôn); (3) Các vai trò quyết định (khởi xướng giải quyết xung đột, phân bổnguồn lực và thương thuyết)

Hình 4.1 – Mối tương quan giữa lãnh đạo – vấn đề - nhóm viên

Các nhà quản trị sẽ phải giám sát kỹ lưỡng các chuẩn mực của nhóm, bởi vìthông qua đó chúng ta chúng có thể làm cho kết quả thực hiện của nhóm tăng lênhay giảm xuống Hiểu biết các chuẩn mực của một nhóm có thể giúp cho nhàquản trị giải thích và dự báo hành vi của các thành viên trong nhóm đó Ví dụ,khi các chuẩn mực ủng hộ kết quả làm việc thật nhiều, thì nhà quản trị có thểmong đợi kết quả của mỗi cá nhân sẽ cao hơn nhiều so với trường hợp các chuẩnmực có xu hướng hạn chế kết quả làm việc

Địa vị không thích hợp sẽ tạo ra tâm trạng thất vọng đối với người lao động và cóảnh hưởng xấu tới kết quả làm việc và sự thỏa mãn của họ Để tối thiểu hóa mức

độ không thích hợp về địa vị, các nhà quản trị sẽ phải cân nhắc xem xét thứ hạngđịa vị trong nhóm chính thức và không chính thức để sắp đặt cho thích hợp

Các nhà quản trị sẽ phải cố gắng khuyến khích tính đoàn kết, nhất trí bền vữngcủa các nhóm trong đơn vị của mình và phấn đấu để mục tiêu của tổ chức và mụctiêu của các nhóm là trùng với nhau Các nhà quản trị cần phải lưu ý rằng, sự

đoàn kết, nhất trí bền vững trong các nhóm chỉ thực sự là mong muốn khi nó đikèm theo sự phù hợp giữa những mục tiêu của các nhóm và của tổ chức.

Làm việc nhóm có hiệu quả cao, đặc biệt những người đã có một thời gian dàicùng làm việc thường tôn trọng và trung thành với quy tắc của riêng họ Mặt nào

đó, điều này là bí quyết tạo ra hiệu quả, song mặt khác, một khi nhóm này phớt

lờ mệnh lệnh trực tiếp từ người quản lý, điều đó có thể gây ra những rắc rối.Người quản lý của những nhóm như vậy được ca ngợi với năng suất làm việchiệu quả, nhưng cũng vất vả khi phải làm việc với thái độ làm những gì họ muốnkhi họ muốn làm của nhóm Điều này gây ra sự bất hoà ảnh hưởng xấu đến tínhhiệu quả của tổ chức

Bằng trực giác có thể thấy rằng, những nhóm có sự bất đồng nội bộ và thiếu sựhợp tác thì việc thực hiện các nhiệm vụ của nó sẽ kém hiệu quả hơn các nhóm mà

ở đó các thành viên nói chung là có sự đoàn kết, hợp tác và muôn người như một.Điều quan trọng là cần phải tập trung vào việc xem xét tính vững chắc của nhómhay mức độ mà các thành viên của nó thu hút hấp dẫn lẫn nhau và tham gia đónggóp chung vào các mục tiêu của nhóm như thế nào? Thực tế chỉ ra rằng, khi màphần lớn các thành viên của nhóm thân thiện, quý mến, tôn trọng lẫn nhau vànhững mục tiêu chung của nhóm được kết nối với các mục tiêu của cá nhân thìtính vững chắc, bền chặt của nhóm là rất lớn

Thách thức với nhà quản lý là phải gắn chặt với những nguyên tắc cũng như tăngcường sự tôn trọng đối với năng lực và thành công của toàn nhóm Dưới đây làmột số gợi ý cho việc tận dụng sự hiệu quả của toàn nhóm nhưng vẫn duy trìđược sự thống nhất của cơ cấu nhóm

Ngợi khen: Công nhận những gì nhóm đã đạt được Hãy làm cho mỗi cá nhân

trong nhóm biết bạn tôn trọng họ và công việc của họ như thế nào Hãy hết lòng

để làm họ cảm thấy họ được chào đón Hãy khen ngợi những thành công của họ

ở mức cao Tóm lại, hãy làm cả nhóm cảm thấy rằng họ đặc biệt Phần thưởng sẽphản ánh sự đóng góp của nhóm được đánh giá cao