Gore đã rất thành công trong việc đào tạo những nhân viên có suy nghĩ, hoạt động độc lập, sáng tạo, nhưng biết hướng về văn hoá doanh nghiệp.. Theo Stephen Robbinsi,văn hoá doanh nghiệp
Trang 1CHỦ ĐỀ 4: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1 Khái niệm văn hoá doanh nghiệp
TÌNH HUỐNG
W.L.Gore & Associates là một công ty nổi tiếng về những sản phẩm tiên phong và chất lượng cao trong lĩnh vực sản xuất vật liệu ngoài trời Kể từ khi thành lập năm 1958, người sáng lập công ty, Bill Gore, đã đề ra một số quy tắc nhằm xây dựng một môi trường thân thiện, không phân chia cấp bậc, giúp nhân viên phát huy khả năng sáng tạo, và đưa ra những sản phẩm có ưu điểm vượt trội, tiên phong so với thị trường Những nguyên tắc mà Gore đề
ra là:
- Các nhân viên phải đối xử bình đẳng và công bằng với nhau
- Nhà quản trị phải cổ vũ, giúp đỡ và tạo điều kiện để các nhân viên cải thiện kiến thức, kĩ năng, cũng như đề cao vai trò trách nhiệm của từng nhân viên
- Nhân viên có quyền chủ động đề xuất những cam kết, chỉ tiêu riêng cho mình và thực hiện cam kết đó
- Mỗi nhân viên có trách nhiệm tư vấn cho những nhân viên khác khi nhận thấy việc làm của người đó có khả năng ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty
Sau một chuyến viếng thăm, một nhà phân tích quản trị tổng kết lại trong báo cáo của mình rằng: Nếu bạn là một nhà quản trị, và bạn nói với những nhân viên của mình về những điều đang diễn ra ở công ty của Gore, thì những nhân viên của bạn sẽ không bao giờ muốn làm việc cho bạn nữa
Gore đã rất thành công trong việc đào tạo những nhân viên có suy nghĩ, hoạt động độc lập, sáng tạo, nhưng biết hướng về văn hoá doanh nghiệp Chính điều này đã giúp công ty hoạt động tốt, và luôn xếp hạng trong danh sách 100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất mà tạp chí Fortune bình chọn mỗi năm, kể từ năm 1998 Cho đến hiện tại cũng chỉ có 3 công ty đạt được thành tích như công ty của Gore
Trang 2Có rất nhiều cách để định nghĩa khái niệm văn hoá doanh nghiệp Theo Stephen Robbinsi,
văn hoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị, nguyên tắc, truyền thống, phương châm làm việc có ảnh hưởng lên nếp suy nghĩ, hành vi của những thành viên trong tổ chức Văn hoá doanh nghiệp hình thành, lan toả theo thời gian và trở thành những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Định nghĩa về văn hoá doanh nghiệp trên hàm ý đến 3 điều Thứ nhất, văn hoá là một sự nhận thức, nó không thể chạm vào hay nhìn thấy được, những nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức được về nó dựa trên những trải nghiệm của mình trong tổ chức Thứ hai, văn hoá doanh nghiệp có tính lan truyền, những nhân viên của doanh nghiệp nhận thức được văn hoá doanh nghiệp, tiếp thu nó và lan truyền ảnh hưởng đến những thành viên khác Cuối cùng, ngay cả những nhà quản trị hay những nhân viên cấp thấp khi đề cập đến văn hoá doanh nghiệp, đều có xu hướng mô tả văn hoá doanh nghiệp của mình bằng những từ ngữ chung, chẳng hạn: môi trường năng động, hoà đồng…
Phân biệt văn hoá doanh nghiệp mạnh – văn hoá doanh nghiệp yếu
Hầu hết các doanh nghiệp đều có văn hoá doanh nghiệp ở mức trung bình cho đến mạnh Các nhân viên càng nhất trí với nhau về những giá trị cốt lõi của tổ chức, sự cam kết thực hiện những giá trị cốt lõi đó càng cao và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức càng lớn thì văn hoá doanh nghiệp càng mạnh Văn hoá doanh nghiệp càng mạnh thì mức độ ảnh hưởng của nó đến chu trình quản trị (lên kế hoạch, tổ chức, dẫn dắt và kiểm soát) càng mạnh
Trang 3Văn hoá mạnh Văn hoá yếu
Các giá trị, truyền thống, nguyên tắc…
được chia sẻ rộng rãi
Các giá trị, truyền thống, nguyên tắc… của doanh nghiệp ít được chia sẻ rộng rãi
Những thông điệp được truyền đạt thống
nhất với văn hoá doanh nghiệp
Những thông điệp được truyền đạt không thống nhất với văn hoá doanh nghiệp
Hầu hết nhân viên đều có thể kể ra những
câu chuyện về lịch sử, hoặc những giai
thoại, người nổi tiếng của công ty
Nhân viên nắm rất ít thông tin về lịch sử công ty
Nhân viên hiểu rõ những đặc điểm văn hoá
doanh nghiệp của công ty mình
Nhân viên không hiểu rõ, hoặc hiểu rất ít về đặc điểm văn hoá doanh nghiệp công ty mình
Có sự kết nối mạnh trong việc chia sẻ các
giá trị, và hành vi tổ chức
Ít có mối liên kết
2 Cấu trúc văn hoá doanh nghiệp
Cấu trúc văn hoá doanh nghiệp gồm 5 lớp cơ bản
2.1 Triết lý quản lý và kinh doanh: Đây là lớp sâu nhất và quan trọng nhất của VHDN, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất Đây là cơ sở xây
Trang 4dựng định hướng hoạt động, là kim chỉ nam của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp
Phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này
2.2 Động lực của cá nhân và tổ chức: Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của VHDN chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các
cá nhân trong doanh nghiệp
2.3 Qui trình qui định: Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội
2.4 Hệ thống trao đổi thông tin: Đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và
xử lý; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược
2.5 Phong trào, nghi lễ, nghi thức: Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh cho
Trang 5doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chức mình
3 Các mô hình văn hoá doanh nghiệp
3.1 Các mô hình VHDN của Harrison/Handy
3.1.1 Văn hóa quyền lực (power culture):
Chỉ có một trung tâm quyền lực duy nhất nằm ở vị trí trung tâm Từ đó phát ra những “chùm ảnh hưởng” đến mọi vị trí trong tổ chức Văn hóa quyền lực thường coi trọng kết quả hơn hình thức
- Điểm mạnh: khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt
- Điểm hạn chế: chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào
năng lực của người ở vị trí quyền lực và khó phát triển ở quy mô lớn
3.1.2 Văn hóa vai trò (role culture):
Được phản ánh qua cơ chế hành chính Có nguyên tắc tổ chức là tính logic và hợp lý Sức
mạnh thể hiện ở tính chuyên môn hóa theo chức năng (sản xuất, marketing, tài chính…) được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một nhóm những nhà quản lý cao cấp
- Điểm mạnh: Tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động
- Điểm hạn chế: sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi
Văn hóa quyền lực (mang nhện)
Văn hóa vai trò
(Đền thờ thần Hy
Lạp)
Trang 63.1.3 Văn hóa công việc (task culture):
Quyền lực được phân tán và chủ yếu được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ không phải bởi vị trí trong tổ chức
- Điểm mạnh: tính chủ động, linh hoạt, thích ứng
tốt và đề cao năng lực hơn tuổi tác, địa vị Rất thích hợp
khi hoạt động trong môi trường cạnh tranh mạnh, chu kỳ
sản phẩm, công việc hay dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo
- Điểm hạn chế: tình trạng “ngang hàng” giữa các vị
trí công tác dẫn đến việc khó đạt được tính hiệu quả trong quản lý, khó phát triển sâu về chuyên môn, lệ thuộc chủ yếu vào năng lực và trình độ của cá nhân
3.1.4 Văn hóa cá nhân (person culture):
Xuất hiện khi một nhóm người quyết định tự tổ chức thành một tập thể chứ không hoạt động riêng lẻ, để đạt được được lợi ích cao nhất
- Điểm mạnh: tính tự chủ và tự quyết rất cao dành cho mỗi cá nhân
- Điểm hạn chế: khả năng hợp tác rất yếu, lỏng lẻo, không hiệu quả về quản lý và trong việc khai thác nguồn lực
Hầu như rất ít tổ chức vận dụng loại VHDN này.
3.2 Các mô hình VHDN của Quinn và McGrath
3.2.1 Văn hóa thị trường (rational or market culture):
Văn hóa dạng này được thiết lập để theo đuổi các mục tiêu năng suất và hiệu quả
- Điểm mạnh: thể hiện ở sự hăng hái, chuyên cần và nhiều sáng kiến của người lao động
Văn hóa công việc (lưới mắt cáo)
Văn hóa cá nhân
(cụm, đám)
Trang 7- Điểm hạn chế: đôi khi tỏ ra “quá thực dụng”.
3.2.2 Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù (ideological or adhocracy culture):
Thể hiện thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc
- Điểm mạnh: thể hiện ở khả năng thích ứng, tính tự chủ và tinh thần sáng tạo
- Điểm hạn chế: đôi khi việc ra quyết định cũng có thể gặp trở ngại do sự bất đồng giữa các thành viên
3.2.3 Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội (consensual or clan culture):
Xuất hiện ở những tổ chức mong muốn duy trì tinh thần tập thể, tình đoàn kết và tình thân ái
- Điểm mạnh: thể hiện ở tình thân ái, tính công bằng, kiên trung và sự bình đẳng
- Điểm hạn chế: khó đạt được ở các tổ chức có quy mô lớn
3.2.4 Văn hóa thứ bậc (hierarchical culture):
Xuất hiện khi tổ chức muốn đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn định và được giám sát chặt chẽ
- Điểm mạnh: thể hiện ở tính quy củ, logic, trật tự và kỷ luật
- Điểm hạn chế: áp lực trong tổ chức có thể gây nên tình trạng căng thẳng, nặng nề
3.3 Các mô hình VHDN của Daft:
Dựa vào những đặc trưng về môi trường và chiến lược, Daft đã chia VHDN thành 4 mô hình:
Trang 83.3.1 Văn hóa thích ứng: đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bên ngoài
(hướng ngoại) để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của môi trường
3.3.2 Văn hóa sứ mệnh: quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môi trường bên ngoài
nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh
3.3.3 Văn hóa hòa nhập: đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của các thành
viên trong tổ chức Văn hóa hòa nhập đặc biệt quan tâm đến nhu cầu của người lao động và coi đó là cách thức để đạt kết quả cao
3.3.4 Văn hóa nhất quán: hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức, kiên trì
xây dựng và giữ gìn một môi trường ổn định Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hòa đồng và hiệu quả
3.4 Các dạng văn hóa tổ chức của Sethia và Klinow:
Cách tiếp cận này căn cứ trên 2 phương diện:
- Mối quan tâm đến con người
- Mối quan tâm đến kết quả lao động
Trang 9Hình thành 4 mô hìnhVHDN :
3.4.1 Văn hóa thờ ơ: được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của các thành
viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công việc và đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức Trong những đơn vị có VHDN kiểu này, mỗi người đều chỉ quan tâm đến lợi ích bản thân
3.4.2 Văn hóa chu đáo: được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với mọi thành
viên trong tổ chức về mặt con người là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đến kết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao Từ góc độ đạo đức, VHDN dạng này là rất đáng khuyến khích
3.4.3 Văn hóa thử thách: Quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, mà chủ yếu tập trung
vào kết quả thực hiện công việc Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh do không xét đến yếu tố đặc thù
3.4.4 Văn hóa hiệp lực: Kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công việc trong các
đặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ chức
Trang 104 Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự thành công của doanh nghiệp 4.1 VHDN mạnh, sẽ tạo lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương pháp 5 M: man, money, material, machine, method) Nguồn lực tài chính, máy móc nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng
Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá (VHDN Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác Môi trường văn hoá càng trở nên quan trọng hơn trong các doanh nghiệp liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hoá của các dân tộc, các nước khác nhau
4.2 VHDN mạnh sẽ có tác động đến việc hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức: VNDN đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho hoạt động Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức sẽ giúp các thành viên thấy hết vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để các thành viên tổ chức hiểu được môi trường của họ và vị trí của DN trong môi trường đó VHDN sẽ tác động tới hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức, vì một văn hoá mạnh sẽ tạo được một
sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức VHDN với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, đó chính là yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức VHDN, chính vì vậy sẽ góp phần quan trọng tạo nên một “công thức thành công” cho các DN trên con đường hội nhập
Trang 114.3 VHDN tạo nên sự ổn định của tổ chức: Có thể nói rằng văn hoá như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì VHDN tạo ra một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức và do vậy nó giúp tổ chức duy trì sự ổn định nội bộ của mình Điều này có
ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình phát triển và thành công của một doanh nghiệp
