Tài liệu học tập Quản trị bán hàng: Phần 2

(NB) Tài liệu học tập Quản trị bán hàng: Phần 2 cung cấp cho sinh viên những kiến thức như: Xây dựng kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp, tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp, tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Mời các bạn cùng tham khảo.

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

Mục đích của chương:

Sau khi học chương này, sinh viên cần nắm được:

- Những nội dung cơ bản của một kế hoạch bán hàng

- Quy trình dự báo bán hàng của doanh nghiệp

- Xây dựng mục tiêu bán hàng

- Xác định các hoạt động và chương trình bán hàng

- Xây dựng ngân sách bán hàng

Nội dung chương:

4.1 Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp

4.1.1 Khái niệm và vai trò của kế hoạch bán hàng

4.1.1.1 Khái niệm kế hoạch bán hàng

Trách nhiệm hàng đầu của nhà quản trị là lập kế hoạch bán hàng Lập kế hoạch bán hàng được hiểu là quá trình xác định trước các kết quả và các công việc bán hàng

cần làm trên cơ sở kết quả dự báo bán hàng Kế hoạch bán hàng là sản phẩm của quá

trình lập kế hoạch bán hàng Kế hoạch bán hàng bao gồm các mục tiêu bán hàng, các chương trình và hoạt động bán hàng, ngân sách bán hàng nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Một bản kế hoạch bán hàng được đánh giá trên hai phương diện:

- Về hình thức: Kế hoạch bán hàng là tập văn bản được trình bày rõ ràng, sạch

sẽ, logic, có tính thuyết phục và hướng dẫn cao với người sử dụng

- Về nội dung: Kế hoạch bán hàng phải đảm bảo cung cấp đủ thông tin cho

người sử dụng từ bối cảnh thị trường, mục tiêu cần đạt được, cũng như các hoạt động, chương trình cần làm, tiến trình triển khai, trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân,

cũng như dự trù ngân sách để triển khai kế hoạch

4.1.1.2 Vai trò của kế hoạch bán hàng

Lập kế hoạch bán hàng cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động từ những thay đổi từ môi trường, tránh sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, đồng thời lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra Lập kế hoạch bán hàng có những vai trò như sau:

- Kế hoạch bán hàng là một trong những công cụ phối hợp nỗ lực giữa các thành viên trong công ty Dựa vào kế hoạch có thể biết được mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu, các nhân viên trong công ty biết được công ty mình sẽ đạt được những

gì và chắc chắn họ sẽ sẵn sàng cùng nhau phối hợp, hợp tác và làm việc có tổ chức

- Lập kế hoạch bán hàng giúp công ty hoạt động kinh doanh ổn định, sự thay đổi trong môi trường kinh doanh được dự báo trước và có những phương án đối phó thích hợp Dựa vào kế hoạch giúp nhà quản trị có cái nhìn về tương lai, dự báo những thay đổi trong môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài, đồng thời cân nhắc những ảnh hướng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích hợp

- Lập kế hoạch bán hàng giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí nguồn lực của công ty, khi có kế hoạch thì những mục tiêu của công ty đã được xác định, những phương thức tốt nhất để đạt được mục tiêu đã được lựa chọn, việc sử dụng nguồn lực hiệu quả và hạn chế tối đa những lãng phí không cần thiết

- Lập kế hoạch bán hàng sẽ thiết lập những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra đạt hiệu quả cao Một khi công ty không xác định được đích đến và đạt tới bằng cách nào thì đương nhiên không thể đánh giá được công ty có thực hiện mục tiêu hay chưa và cũng không có những biện pháp để điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra Do đó có thể nói, nếu không có kế hoạch thì cũng không có công tác kiểm tra

Như vậy, kế hoạch bán hàng rất quan trọng đối với công ty và nhà quản lý Nếu không có kế hoạch bán hàng, nhà quản lý cũng không biết tổ chức, khai thác con người và nguồn lực của công ty một cách hiệu quả

4.1.2 Nội dung của kế hoạch bán hàng

Mục tiêu bán hàng

Trên cơ sở dự báo bán hàng và phân tích tình hình kinh doanh, mục tiêu bán hàng được xác lập thể hiện kết quả cần đạt được Mục tiêu bán hàng được cụ thể hóa bằng nhiều tiêu chí (định tính, định lượng) và lưu ý rằng trong bán hàng lợi nhuận không phải luôn luôn là mục tiêu duy nhất và hàng đầu

Các hoạt động bán hàng

Các hoạt động bán hàng được hiểu là các công việc phải làm nhằm đạt được mục tiêu bán hàng Các hoạt động và chương trình bán hàng cụ thể hóa chiến lược bán hàng, các chính sách bán hàng của doanh nghiệp Một kế hoạch bán hàng có thể bao gồm nhiều hoạt động bán hàng đơn lẻ, cũng có thể bao gồm nhiều chương trình bán hàng Trong bán hàng, các hoạt động bán hàng thường chia ra thành các nhóm hoạt động trước, trong và sau khi bán hàng Khi lên kế hoạch các hoạt động bán hàng, cần lưu ý làm rõ tiến trình triển khai các hoạt động và chương trình với thời gian và trách nhiệm cụ thể Một kế hoạch rõ ràng phải đảm bảo chỉ rõ làm cái gì, khi nào làm và ai làm

Các chương trình bán hàng

Các chương trình bán hàng là tổng hợp các hoạt động được triển khai đồng bộ với nhau nhằm đạt được một mục tiêu bán hàng cụ thể.Với doanh nghiệp, hoạt động bán hàng thường tập hợp thành các chương trình bán hàng nhằm đẩy mạnh doanh số Các chương trình bán hàng thường tập trung vào các hoạt động hướng tới gia tăng lợi

ích cho khách hàng Các chương trình bán hàng phổ biến thường là các chương trình khuyến mãi, xúc tiến kinh doanh, giới thiệu sản phẩm…

Ngân sách bán hàng

Ngân sách bán hàng cụ thể hóa việc phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu bán hàng đề ra Ngân sách bán hàng có vai trò định hướng quan trọng trong quản trị bán hàng Nó là công cụ quan trọng sử dụng kiểm soát bán hàng

Có hai loại ngân sách cơ bản: ngân sách chi phí bán hàng và ngân sách kết quả bán hàng Ngân sách chi phí bán hàng cụ thể hóa các khoản mục chi tiêu cần thiết đảm bảo phương tiện triển khai các hoạt động bán hàng Ngân sách kết quản bán hàng thể hiện dự trù doanh số và lãi gộp, lợi nhuân

4.1.3 Các loại kế hoạch bán hàng

Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại kế hoạch bán hàng Cụ thể phân loại kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thành các loại chính sau:

- Phân loại theo cấp quản lý:

Phân theo cấp quản lý có 3 loại kế hoạch bán hàng chính là: kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp, kế hoạch bán hàng của bộ phận, kế hoạch bán hàng của cá nhân

Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp được xây dựng cho toàn doanh nghiệp Đây là bản kế hoạch tổng thể được tổng hợp từ các kế hoạch bộ phận Bản kế hoạch này thường dừng lại ở các chỉ tiêu và các chương trình lớn của doanh nghiệp và thường được xây dựng cho các khoảng thời gian tháng, quý, năm Trong đó kế hoạch theo quý

và theo năm là phổ biến

Kế hoạch bán hàng bộ phận do các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp lập

và chịu trách nhiệm triển khai Kế hoạch bán hàng bộ phận có thể bao gồm kế hoạch bán của các chi nhánh, các ngành hàng, các khu vực thị trường, các cửa hàng, các tổ đội…Kế hoạch bán hàng bộ phận được phân cấp theo sơ đồ cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp Kế hoạch bán hàng bộ phận cũng được lập theo thời gian

Kế hoạch bán hàng cá nhân chỉ rõ mục tiêu và công việc cần làm của từng nhân viên bán hàng Kế hoạch bán hàng cá nhân triển khai kế hoạch của bộ phận và làm cơ

sở để theo dõi, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân viên bán hàng

- Phân loại theo sản phẩm:

Chỉ áp dụng với doanh nghiệp kinh doanh đa sản phẩm Vì lý do các sản phẩm

và ngành hàng có đặc điểm khác nhau về thi trường, đặc tính lý hóa, phương pháp tiếp cận thị trường…nên doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch bán hàng cho từng sản phẩm, ngành hàng

- Phân loại theo khu vực thị trường:

Theo đó doanh nghiệp sẽ có kế hoạch xuất khẩu, kế hoạch bán hàng nội địa, kế hoạch bán theo vùng địa lý, kế hoạch bán ở từng thị trường của doanh nghiệp Kế

hoạch bán hàng theo khu vực thị trường chỉ rõ mục tiêu bán hàng và các công việc cần làm theo đặc thù của từng khu vực Các kế hoạch bán hàng theo khu vực thị trường ràng buộc trực tiếp với nhau theo cấp độ thị trường Mục tiêu bán hàng của kế hoạch tại khu vực thị trường lớn là tập hợp mục tiêu bán hàng của các khu vực thị trường nhỏ hơn và ngược lại Tuy vậy, hoạt động bán hàng có sự khác biệt lớn hơn Các hoạt động bán hàng tại khu vực thị trường lớn hơn thường có tác dụng yểm trợ các hoạt động bán hàng tại các khu vực thị trường nhỏ hơn chứ ít khi thu được doanh số thông qua bán hàng trực tiếp

-Phân loại theo thời gian:

Theo cách phân loại này sẽ có kế hoạch bán hàng theo ngày, tuần, tháng quý, năm Kế hoạch bán hàng theo thời gian đi liền với kế hoạch bán hàng theo cấp độ quản

lý, theo khu vực thị trường và theo sản phẩm ngành hàng Các loại kế hoạch bán hàng theo thời gian có liên quan trực tiếp đến nhau Kế hoạch bán hàng ngắn hạn cụ thể hóa

kế hoạch bán hàng dài hạn ngược lại, kế hoạch bán hàng dài hạn là tổng hợp từ các kế hoạch bán hàng ngắn hạn

Dự báo bán hàng là quá trình xác định các chỉ tiêu bán hàng trong tương lai và triển vọng đạt được các chỉ tiêu đó Kết quả dự báo làm cơ sở xác dịnh

hạn ngạch bán hàng và dự trù ngân sách bán hàng

Hình 4.1: Mối quan hệ giữa dự báo, mục tiêu và ngân sách bán hàng

Dự báo bán hàng

 Vai trò của dự báo bán hàng trong công tác xây dựng kế hoạch bán

hàng của doanh nghiệp

Mục tiêu bán hàng và ngân sách bán hàng là hệ quả trực tiếp của dự báo bán hàng, do đó nhà quản trị bán hàng bị phụ thuộc nhiều vào dự báo bán hàng để phát triển các kế hoạch của doanh nghiệp và trong việc kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng Dự báo cho phép nhà quản trị bán hàng lên kế hoạch phân công nhân

sự để đảm bảo khối lượng bán và mục tiêu lợi nhuận được hoàn thành

 Các loại dự báo bán hàng

Thông thường dự báo bán hàng được phân loại theo tiêu chí về thời gian Có ba loại dự báo cơ bản là dự báo ngắn hạn, dự báo trung hạn và dự báo dài hạn

- Dự báo ngắn hạn là dự báo cho khoảng thời gian dưới 1 năm Đơn vị thời

gian cho dự báo ngắn hạn có thể tính theo tuần, tháng(1 tháng, 3 tháng, 6 tháng) hoặc

1 năm Dự báo ngắn hạn thường được dùng để lập kế hoạch bán hàng trong thời gian ngắn, xác định các chỉ tiêu bán hàng, điều động công việc, cân bằng nguồn lực, phân công công việc

- Dự báo trung hạn là dự báo cho khoảng thời gian từ 1 đến 3 năm Đây là

cơ sở để doanh nghiệp lập kế hoạch bán hàng trung hạn và có những chuẩn bị cần thiết cho việc đầu tư xây dựng hệ thống bán và năng lực đội ngũ bán hàng

- Dự báo dài hạn là dự báo cho khoảng thời gian từ 3 năm trở lên Đây là dự

báo làm cơ sở cho việc xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh và bán hàng của doanh nghiệp Kết quả của dự báo này có thể dẫn đến các quyết định thay đổi định hướng kinh doanh, điều chỉnh sản phẩm dịch vụ và phát triển năng lục bán hàng của doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu tương lai

4.2.2 Các chỉ tiêu phản ánh kết quả dự báo bán hàng

Kết quả của dự báo bán hàng có thể phản ánh dưới các chỉ tiêu định tính và định lượng như sau:

Các chỉ tiêu định lượng: Chỉ tiêu định lượng bao gồm: quy mô thị trường, sức

mua, thị phần,… trong đó chỉ tiêu quan trọng nhất là số lượng sản phẩm có thể bán

được theo từng nhóm khách hàng, thị trường, điểm bán, nhân viên bán

Quy mô thị trường: Số lượng người mua, khách hàng tiềm năng và và cả số

lượng người bán sản phẩm hoặc dịch vụ trong một thị trường nào đó Quy mô thị trường cũng xác định doanh thu tiềm năng có thể được tạo ra bởi doanh nghiệp Nó là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh, cũng như yếu tố quyết định số lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra

Sức mua: Khả năng mua được một lượng hàng hóa hoặc dịch vụ nhất định của

một đơn vị tiền tệ Khi một đơn vị tiền tệ mua được càng nhiều hàng hóa, sức mua của

nó càng cao và ngược lại Khi giá cả tăng, sức mua của một đơn vị tiền tệ giảm xuống

và ngược lại Vì vậy, sức mua của đồng tiền có mối quan hệ trực tiếp với chỉ số giá

tiêu dùng và có thể sử dụng để so sánh phúc lợi vật chất của con người giữa các thời

kỳ khác nhau Sức mua của đồng tiền có quan hệ tỷ lệ nghịch với chỉ số giá tiêu dùng

Thị phần: là tỷ lệ phần trăm giữa số lượng khách hàng hiện tại so với tổng số

khách hàng tiềm năng có thể có trong thị trường mục tiêu

Các chỉ tiêu định tính:

Chỉ tiêu định tính bao gồm: dự báo yếu tố thời vụ, yếu tố thói quen, yếu tố cạnh tranh Kết quả dự báo bán hàng phải đảm bảo chứa đựng thông tin về bốn yếu tố chính

sau:

Năng lực thị trường: Là dự báo khối lượng hàng bán cao nhất có thể có của một

sản phẩm, dịch vụ trên thị trường của tất cả các đối thủ cạnh tranh, trong một giai đoạn nhất định Nhiều giả thiết được đưa ra bao gồm các điều kiện kinh tế địa phương và quốc gia và mức độ cạnh tranh Năng lực thị trường cần được quy định theo khu vực lãnh thổ cũng như theo phân loại khách hàng

Doanh số của ngành hàng: Là khối lượng hàng bán thực sự của một ngành nhất

định ở thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định Nếu các giả thiết về điều kiện khác nhau, doanh số của ngành hàng sẽ gần giống năng lực thị trường

Năng lực bán hàng của doanh nghiệp: Là số lượng cao nhất của năng lực thị

trường mà một doanh nghiệp có thể hi vọng nhận được từ các nguồn và khả năng sẵn

có của nó một cách đáng tin cậy

Dự báo bán hàng của doanh nghiệp: Là đánh giá số lượng bán bằng tiền hoặc

theo đơn vị sản phẩm (dịch vụ) trong tương lai của doanh nghiệp đối với từng đặt hàng

ở một thời gian nhất định trên tất cả các thị trường mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh Dự báo được lập ra như một bộ phận của quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp và là cơ sở cho sự lựa chọn của một doanh nghiệp về sự phối hợp tiếp thị thực

tế Nếu kế hoạch và phối hợp tiếp thị thay đổi, thị sau đó một dự báo mới cần phải được đưa ra để phản ánh các thay đổi đó Ở mức độ khu vực, dự báo cũng chia theo sản phẩm và thời gian, nhưng khi khu vực địa lý được xác định, sau đó có thể được dự báo theo từng khách hàng riêng biệt

4.2.3 Các căn cứ và phương pháp dự báo bán hàng

4.2.3.1 Các căn cứ dự báo bán hàng

Thông thường, nhà quản trị thường căn cứ vào các chỉ tiêu dưới đây khi tiến

hành dự báo bán hàng:

Cơ cấu dân cư: cho biết dung lượng thị trường và một số đặc điểm trong thói

quen, tập quán mua sắm Mật độ dân cư là chỉ số quan trọng để dự báo doanh số và phân bổ chỉ tiêu bán hàng theo khu vực thị trường

GDP/người, thu nhập, khả năng thanh toán Chỉ tiêu này cho phép dự báo khả

năng thanh toán, dự báo số lượng hàng tiêu thụ, cho phép đưa ra được những chương trình bán hàng phù hợp

Số lượng điểm bán: số lượng các điểm bán cho phép xác định mục tiêu bao phủ

thị trường, cũng như dự báo rất tốt doanh số theo từng kênh bán hàng của doanh nghiệp Thông thường doanh nghiệp thương mại hay thực hiện chiến lược “vết dầu loang” trong phát triển thị trường nên nắm được số lượng các điểm bán cho phép hoạch định doanh số, quy mô tăng trưởng và các hoạt động bán hàng

Số lượng khách hàng: nắm bắt được thông số số lượng khách hàng sẽ giúp nhà

quản trị bán hàng dự tính được doanh số, hoạch định phương thức và chính sách bán hàng cho từng nhóm khách hàng, phân bổ hạn ngạch

Sản lượng của ngành: nắm được sản lượng của ngành, đi đôi với dự báo nhu

cầu cho phép xác định tương quan thị phần và mục tiêu doanh số của doanh nghiệp

Thị phần trong ngành: doanh nghiệp so sánh doanh số của mình với các doanh

nghiệp quan trọng trong ngành để nắm được thị phần tương đối Thị phần tương đối làm

cơ sở cho nhà quản trị bán hàng dự báo doanh số cho từng thời kỳ theo phương pháp thống kê kinh nghiệm

Kim ngạch xuất nhập khẩu: Kim ngạch xuất nhập khẩu cho biết dung lượng thị

trường và tình hình cạnh tranh

Ngoài ra, công tác dự báo còn phụ thuộc nhiều vào các yếu tố nguồn lực sau:

Đội ngũ nhân lực làm công tác dự báo bán hàng:

Độ tin cậy của kết quả dự báo phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của đội ngũ nhân lực làm công tác dự báo Đội ngũ nhân lực chuyên trách được đào tạo bài bản, làm chủ các phương pháp phân tích định lượng, có kinh nghiệm và nhạy bén với thông tin thị trường… sẽ là chìa khóa để doanh nghiệp có được những dự báo tin cậy và chính xác phục vụ cho việc lập kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp

Hệ thống cơ sở dữ liệu phục vụ dự báo bán hàng:

Hệ thống cơ sở dữ liệu cần được lưu trữ, xây dựng và cập nhật thường xuyên Muốn dự báo chính xác các chuyên gia cần phải có đủ cơ sở dữ liệu, đặc biệt là khi tiến hành dự báo bằng phương pháp định lượng Hệ thống dữ liệu phục vụ dự báo bán hàng có thể bao gồm:

- Cơ sở dữ liệu về bán hàng của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần phải xây dựng cơ sở dữ liệu của riêng mình về các chỉ tiêu kinh doanh, đặc biệt là các chỉ tiêu

về bán hàng như doanh số bán hàng, số lượng điểm bán, số lượng khách hàng theo thời gian…

-Cơ sở dữ liệu được cung cấp bởi các cơ quan dự báo chuyên nghiệp hoặc các trung tâm dự báo của ngành Các chỉ tiêu cần quan tâm là sản lượng ngành, doanh số, quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng…

-Cơ sở dữ liệu được cung cấp bởi một cơ quan dự báo quốc gia về dân số, tốc

độ tăng trưởng GDP, cơ cấu dân số, thu nhập bình quân đầu người…

Ngân sách dành cho dự báo bán hàng:

Doanh nghiệp cần đầu tư một khoản kinh phí không nhỏ để duy trì một đội ngũ nhân lực chuyên trách làm công tác dự báo cũng như các khoản kinh phí cho việc thu thập thông tin, xây dựng cơ sở dữ liệu, nghiên cứu thị trường, xử lý số liệu và hoàn thành các bản báo cáo bán hàng theo thời gian Chất lượng của các báo cáo sẽ phụ thuộc nhiều vào khoản kinh phí mà doanh nghiệp đầu tư cho công tác dự báo bán hàng

Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ công tác dự báo bán hàng:

Cơ sở vất chất kỹ thuật đề cập tời các phương tiện và công cụ phục vụ công tác

dự báo Doanh nghiệp có thể có một đội ngũ chuyên gia dự báo giỏi, nhưng nếu không được đầu tư các phương tiện và công cụ cần thiết cũng sẽ làm giảm hiệu quả của công tác dự báo Ngày nay, các phần mềm chuyên dụng và các phương pháp thống kê được phát triển rất mạnh và đã tiến những bước dài trong công tác dự báo Doanh nghiệp nên nghiên cứu và đầu tư mua sắm các phần mềm này để hỗ trợ tốt nhất cho công tác

dự báo bán hàng

4.2.3.2 Các phương pháp dự báo bán hàng

a Phương pháp chuyên gia

Nhà quản trị bán hàng dự trên kết quả đánh giá của nhân viên bán hàng hoặc cán bộ quản lý bán hàng để tổng hợp, phân tích, xác định chỉ tiêu kế hoạch bán hàng Phương pháp này có ưu điểm dễ làm, nhanh và chi phí thấp tuy nhiên tiếp cận mới chỉ dừng lại ở định tính và kết quả dự báo có thể có sai lệch.Trên thực tế, phương pháp dự báo này là tập hợp các đánh giá của nhân viên bán hàng, quản trị bán hàng hoặc cả hai,

để cho khối lượng bán sản phẩm cá nhân hoặc cho tổng khối lượng bán Các hãng công nghiệp thường xuyên sử dụng phương pháp này trong việc lập các dự báo ngắn hạn và trung hạn Phương pháp này có một số ưu điểm: sử dụng các kiến thức quen thuộc nhất về thị trường, nó làm đơn giản hóa sản phẩm, khách hàng và phân chia khu vực để đề ra hạn ngạch kiểm soát và cuối cùng những người có trách nhiệm đối với dự báo này sẽ cần phải thực hiện theo các đánh giá của họ Chính vì vậy sự chính xác trong phương pháp này là rất cao Nhược điểm của phương pháp này là các nhân viên bán hàng không phải là các nhà dự báo được đào tạo và có xu hường bị ảnh hưởng lớn bởi các tác động tinh thần lạc quan hay bi quan ở người tham gia thị trường Hơn nữa,

họ ít khi biết về các tác động của các điều kiện kinh tế tổng quát, bị bó buộc vào hạn

ngạch và thu nhập mang lại từ hoạt động bán hàng Tính chính xác của phương pháp này có thể được cải thiện nếu những người bán hàng được cung cấp nhiều thông tin hơn, có nhiều thời gian để thực hiện các dự báo của họ, khuyến khích làm chính xác và được huấn luyện nhiều hơn về quy trình dự báo và các hướng tương lai của công ty Doanh nghiệp cũng cần phải sẵn sàng làm người phán xét thông thái về các dự báo của nhân viên bán hàng trên cơ sở các thông tin bổ sung

b Phương pháp điều tra khảo sát

Nhà quản trị bán hàng tiến hành điều tra thực tế nhằm có được các kết quả về hành vi khách hàng và khách hàng tiềm năng, nhu cầu mua sắm và khả năng thanh toán (sức mua), xu hướng phát triển tiêu dùng, tình hình kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh… kết quả phân tích điều tra giúp nhà quản trị phân tích tổng hợp các thông tin thị trường và khả năng của doanh nghiệp để xác định chỉ tiêu bán hàng Phương pháp này đòi hỏi nhiều công sức, tiền bạc và thời gian Hơn nữa, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực nghiên cứu thị trường tốt Một số doanh nghiệp có thể sử

dụng các công ty nghiên cứu thị trường để tiến hành điều tra dự báo bán hàng

c Phương pháp dự báo theo nguyên nhân dẫn đến khả năng thay đổi kết quả bán hàng

Phương pháp này được xác định trên cơ sở nghiên cứu các mối quan hệ giữa bán hàng với các yếu tố ảnh hưởng tới bán hàng như: sự phát triển kinh tế xã hội; giá

cả hàng hoá; sự phát triển công nghệ khoa học kỹ thuật; mức độ cạnh tranh trên thị trường; các chính sách vĩ mô… Phương pháp này có thể áp dụng với phương pháp

điều tra khảo sát để có các kết quả chính xác và toàn diện hơn

d Phương pháp thống kê kinh nghiệm

Nhà quản trị bán hàng dựa vào kết quả bán hàng thời gian trước và căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng trong thời gian tới để dự báo bán hàng Phương pháp này thường được áp dụng trên thực tế trong những giai đoạn thị trường ổn định.Tùy theo quy mô của doanh nghiệp, các điều kiện kinh doanh và trình độ của người làm dự báo để doanh nghiệp lựa chọn phương pháp dự báo bán hàng hiệu quả và phù hợp

4.2.4 Quy trình dự báo bán hàng trong doanh nghiệp

a Quy trình từ trên xuống

Quy trình dự báo bán hàng từ trên xuống cũng được gọi là phương pháp chia nhỏ (break – down) Trong quy trình này, dự báo bán hàng được thực hiện ở mức độ kinh doanh chung hoặc cấp doanh nghiệp Sau đó trên cơ sở các tiêu chuẩn như lượng bán kỳ trước và các mức độ về nguồn tiền dự báo bán được chia nhỏ ra dần theo các đơn vị tổ chức, kết thúc ở dự báo bán sản phẩm cho các khu vực bán hàng Dự báo

mức tổng thể thường căn cứ vào nhu cầu thị trường, thị phần, doanh số kỳ trước, kế hoạch của một số dự án lớn

b Quy trình từ dưới lên

Quy trình này còn được gọi là phương pháp xây dựng lên bởi vì nó bắt đầu với

các dự báo bán hàng tương lai về từng sản phẩm từ những nhân viên bán hàng, từ các đơn vị thị trường cấp thấp Các dự báo theo sản phẩm sau đó được tổng hợp theo tất cả sản phẩm và đơn vị để lập một dự báo bán của công ty Tiếp theo dự báo này có thể được xác định bởi bộ phận phân tích để tính đến các điều kiện kinh tế, khả năng tiếp thị và các sản phẩm mới

c Quy trình hỗn hợp

Quy trình này được thực hiện với sự tham gia cùng lúc của cả cấp công ty lẫn

các cấp tác nghiệp cơ sở Quy trình này thường được áp dụng tại các doanh nghiệp có

quy mô nhỏ và vừa

4.3 Xây dựng mục tiêu bán hàng

4.3.1 Khái niệm và các loại mục tiêu bán hàng

4.3.1.1 Khái niệm

Mục tiêu là những nhiệm vụ cụ thể hay những nhiệm vụ cụ thể, những chỉ tiêu

cần phải hoàn thành trong mỗi giai đoạn nhất định Mục tiêu mang tính hướng dẫn giúp người thực hiện đạt đến những cột mốc đã xây dựng hay được giao Mục tiêu có đặc điểm:

- Được thể hiện qua những câu phát biểu chi tiết, phản ánh kết quả cần đạt được, thời gian đạt, người thực hiện, đo lường được

- Liên quan đến kết quả cuối cùng

- Không là những hoạt động chiến lược

- Liên hệ với mục đích

Mục tiêu bán hàng là kết quả bán hàng đạt dược trong một thời gian nhất định

nào đó Mục tiêu bán hàng phải phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn

4.3.1.2 Các loại mục tiêu

Việc xác định mục tiêu bán hàng phải hết sức cụ thể Các mục tiêu bán hàng thường chia thành hai nhóm: nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng và mục tiêu kết quả bán hàng Trong đó muc tiêu nền tảng bán hàng là mục tiêu trung gian, khi đạt được các mục tiêu này thì mục tiêu kết quả bán hàng sẽ được đảm bảo Với doanh nghiệp thương mại, mục tiêu bán hàng bao gồm một số loại chính sau:

 Nhóm mục tiêu kết quả bán hàng bao gồm:

- Doanh số: là tổng giá trị bằng tiền của hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng được bán

ra thị trường trong một khoảng thời gian xác định khi tiến hành các nỗi lực bán hàng

- Lãi gộp: là mục tiêu quan trọng nhất trong bán hàng Mục tiêu tổng lãi gộp đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp Lãi gộp được tính bằng doanh thu thuần trừ đi giá vốn hàng hóa Lãi gộp sau khi trừ đi các chi phí bán hàng của doanh nghiệp cân nhắc tỷ lệ và mức lại gộp thu được khi quyết định chính sách giá cả và đàm phán

- Chi phí bán hàng: là mục tiêu phổ biến áp dụng trong bán hàng Lực lượng bán hàng được giao mục tieu theo định mức chi phí

- Lợi nhuận bán hàng: là mục tiêu bao trùm trong kinh doanh Mục tiêu lợi nhuận thường được xác lập cho các cấp quản trị bán hàng trung cấp và cao cấp Mục tiêu lợi nhuận bán hàng dược đặt ra ở cấp công ty và cấp bộ phận Rất ít doanh nghiệp đăt mục tiêu lợi nhuận cho từng nhân viên bán hàng Mục tiêu lợi nhuận được thể hiện trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợi trên tài sản

- Vòng quay của vốn hàng hóa: ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu vốn lưu động đây là chỉ tiêu phản ảnh hiệu quả của công tác quản trị mua hàng, bán hàng và

dự trữ của doanh nghiệp

 Nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng bao gồm các mục tiêu:

- Mức độ hài lòng của khách hàng: mức độ hài lòng của khách hàng thể hiên

ở những phản ảnh của khách hàng thông qua thời hạn thanh toán nhanh hay chậm của khách hàng, thông qua số lần mua của khách hàng…Để nắm bắt được mức độ hải lòng của khách hàng, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ thu thập thông tin phản hồi Mục tiêu nâng cấp mức độ hải lòng của khách hàng đảm bảo hoạt động bán hàng thành công

- Phát triển thị trường: mục tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như tốc độ tăng trưởng doanh số, số lượng khách hàng mới, số lượng điểm bán mới, mức

độ phủ sóng địa lý thị trường…

- Số lượng đại lý và điểm bán: là chỉ tiêu phản án tốc độ phát triển thị trường doanh nghiệp sẽ đặt mục tiêu số lượng điểm bán có bán hàng của doanh nghiệp, để từ

đó tập trung nỗ lực của lực lượng bán hàng vào phát triển thị trường

- Số lần thăm viếng khách hàng của nhân viên: mục tiêu này quan trọng đối với công ty bán lẻ tư vấn khách hàng Số lần thăm viếng khách hàng của nhân viên bán hàng

sẽ chi phối doanh số đạt được Doanh nghiệp sẽ quy định cụ thể một nhân viên bán hàng

sẽ thăm viếng bao nhiêu đại lý, khách hàng hàng ngày, tuần hoặc quy định số lần tối thiểu phải thăm viếng một đại lý, một khách hàng trong khoàng thời gian quy định

- Số cuộc điện thoại giao dịch với khách hàng: quy định mục tiêu cần hoàn thành của từng nhân viên bán hàng phải điện thoại giao dịch hàng ngày, hàng tuần với bao nhiêu khách hàng Muốn đạt được mục tiêu này, nhân viên bán hàng phải thu thập thông tin về khách hàng để có thể liên lạc giao dịch

- Số hồ sơ khách hàng: với một số doanh nghiệp, số lượng hồ sơ khách hàng rất quan trọng Nhân viên bán hàng được giao chỉ tiêu hoàn thành hồ sơ chi tiết về khách hàng trong khoảng thời gian nhất định

- Số lượng khách hàng ghé thăm: chỉ tiêu này rất hữu dụng với các loại hình bán lẻ, các chương trình bán hàng theo sự kiện Với các doanh nghiệp thương mại điện

tử, số lượng khách hàng ghé thăm trang web là mục tiêu nền tảng quan trọng cần đạt được

- Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng: thể hiện qua số lượng và chất lượng của lực lượng bán hàng Mục tiêu này cụ thể được đo lường thông qua chỉ tiêu số người được huấn luyện, số khóa học tổ chức, số nhân viên hoàn thành kế hoạch bán hàng, số người được thăng tiến, đề bạt…

4.3.2 Các căn cứ xây dựng mục tiêu bán hàng

 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh

Kế hoạch bán hàng là một bộ phận trong kế hoạch và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các mục tiêu bán hàng cần được xác định dựa trên các mục tiêu tổng thể và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chẳng hạn, nếu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhằm phát triển và đẩy mạnh thị phần của sản phẩm mới thì trong các mục tiêu bán hàng, doanh số bán của sản phẩm mới phải được đặt lên hàng đầu trong kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp

 Kết quả dự báo bán hàng

Kết quả dự báo bán hàng chính là căn cứ trực tiếp và thường xuyên nhất trong việc xác định các mục tiêu bán hàng Dự báo bán hàng càng đáng tin cậy và chính xác bao nhiêu càng giúp doanh nghiệp xây dựng các chỉ tiêu bán hàng thực tế và theo sát với nhu cầu thị trường cũng như khả năng của doanh nghiệp

 Những kỳ vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp

Mục tiêu bán hàng còn phản ánh những mong muốn và kỳ vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo doanh nghiệp căn cứ trên chiến lược kinh doanh và các kết quả dự báo có thể đặt ra những mục tiêu tham vọng và thách thức để buộc đội ngũ bán hàng nỗ lực nhiều hơn trong công việc và qua đó phát triển năng lực đội ngũ lên một tầm cao hơn Họ cũng có thể đưa những mong muốn cá nhân của họ trong việc phát triển thị trường/sản phẩm này, hạn chế thị trường/sản phẩm khác Các mong muốn và kỳ vọng này sẽ được cụ thể hóa vào các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp

4.3.3 Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng trong doanh nghiệp

 Quy trình xây dựng mục tiêu từ trên xuống

Mục tiêu được xác định ở cấp cao hơn, sau đó được phân bổ xuống cho các cấp bán hàng cơ sở Theo quy trình này, mục tiêu bán hàng có tính áp đặt và có nguy cơ làm giảm sự chủ động, sáng tạo của các cấp bán hàng cơ sở Doanh nghiệp có thẻ áp dụng quy trình này cho các sản phẩm và thị trường truyền thống, có doanh số khá ổn dịnh và ít có biến động thị trường

 Quy trình xây dựng mục tiêu từ dưới lên (quản trị theo mục tiêu MBO)

Quy trình quản trị theo mục tiêu MBO (Management by Objective):

Mỗi bộ phận, cấp bán hàng trực tiếp xác định mục tiêu bán hàng cho mình và lập kế hoạch triến khai mục tiêu đó Mục tiêu bán hàng của cấp cao hơn được tổng hợp

từ các mục tiêu bên dưới Quy trình này được áp dụng phổ biến, gia tăng tính chủ động

và sáng tạo của các cấp bán hàng Đi kèm với quy trình này là công tác đãi ngộ nhân

sự tốt nhằm đảm bảo mọi người nhiệt tình và chủ dộng

4.3.4 Các tiêu chuẩn SMART của mục tiêu bán hàng

Hệ thống các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp thường được yêu cầu đáp ứng các tiêu chuẩn SMART, là viết tắt của những chữ cái đầu (tiếng anh) trong các yêu cầu sau:

Tính cụ thể (specific): một mục tiêu phải cụ thể, không phải là quá chung

chung Ví dụ: mục tiêu tăng cường phát triển thêm các đại lý trong quý I năm tới được coi là mục tiêu chung chung, thiếu cụ thẻ Ngược lại, mục tiêu có thêm 100 đại lý mới trong quý I năm tới trên địa bàn quận Cầu Giấy, Hà Nội được coi là cụ thể

Đo lường được (Measurable): một mục tiêu phải được thể hiện thông qua các

con số dù nó là mục tiêu định tính hay định lượng Ví dụ: mục tiêu nâng cao độ hài lòng của khách hàng được coi là không đo lường được Mục tiêu này phải được thể hiện qua các chỉ tiêu nhỏ khác Ví dụ mục tiêu giảm tỉ lệ hàng bị khách hàng trả lại còn 2% hoặc giảm thời gian chậm thanh toán của khách hàng xuống còn dưới 15 ngày

Có thể đạt được (Achievable): Mục tiêu đặt ra không được quá dễ, nhưng

cũng không quá khó đến múc không thể đạt được Mục tiêu phải đặt ra đủ tầm để lực lượng bán hàng có được ý chí và tinh thần vượt qua thử thách Đi đôi với điều này là chính sách đãi ngộ thành tích tốt nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng hoàn thành và hoàn thành vượt mức mục tiêu

Tính hiện thực (Realistic): mục tiêu không thể là giấc mơ, doanh nghiệp của

bạn cần phải có khả năng đạt được mục tiêu Mục tiêu hiện thực có nghĩa là phải xây dựng những mục tiêu nền tảng, chi tiết để đạt được những mục tiêu lớn hơn Mục tiêu

có tính hiện thực khi nó đi được liền với các nguồn lực, dựa trên kết quả dự báo thị trường, và đúng định hướng chiến lược của doanh nghiệp

Giới hạn thời gian (Timely): cần phải lên kế hoạch thời gian hoàn thành mục

tiêu Mục tiêu do đó gắn chặt với các mốc thời gian theo ngày, tuần, tháng, quý, năm…

- Các hoạt động chuẩn bị bán: thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, chuẩn bị phương án tiếp cận khách hàng, chuẩn bị hàng hóa, chuẩn bị hàng mẫu, in ấn tài liệu chuẩn bị bán hàng…

- Các hoạt động phát triển mạng lưới bán hàng: tìm, lựa chọn và ký kết hợp đồng với các nhà phân phối, các đại lý, các điểm bản

- Các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán hàng: lên phương án về nhân sự, tuyển dụng nhân sự, huấn luyện nhân viên, thực hiện các chế độ và hoạt động tạo động lực cho lực lượng bán hàng

- Các hoạt động liên quan đến kho bãi và bảo quản hàng hóa: lên phương án kho bãi, tìm và ký kết hợp đồng thuê khoa bãi, mua sắm trang thiết bị kho bãi…

- Các hoạt động vận chuyển hàng hóa: Công việc này thường gắn với các dịch vụ vận chuyển hàng hóa với sự ký hợp đồng vận chuyển giữa hai bên nhận gởi Hàng hóa sẽ được vận chuyển bằng nhiều phương tiện khác nhau: đường bộ, đường thủy, đường hàng không

- Các hoạt động liên quan đến dịch vụ sau bán: duy trì liên lạc với khách hàng, lắng nghe phản hồi, giải quyết thắc mắc của khách hàng, các hoạt động bảo hành, khuyến mãi cho khách hàng sau khi bán…

- Các hoạt động về kế toán tài chính: thanh toán tiền hàng, tính lương thưởng cho nhân viên, dự báo doanh số, lập ngân sách…

- Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán, quan hệ công chúng: phát tờ tơi, treo biển quảng cáo, quảng cáo trên báo, đài, trang web, tham gia hội chợ, triển lãm,tổ chức các chương trình từ thiện, tài trợ…

 Xây dựng kế hoạch triển khai hoạt động bán hàng

- Xác định và lựa chọn các hoạt động bán hàng cần thiết

Doanh nghiệp cần xác định và lựa chọn các hoạt động bán hàng phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh trong thời gian nhất định

- Phân công thực hiện các hoạt động bán hàng

Doanh nghiệp cần xây dựng mục tiêu, thời gian, các bước công việc, yêu cầu và phân công công việc cho từng nhân viên, bộ phận cụ thể trong lực lượng bán hàng

- Xây dựng kế hoạch triển khai đánh giá các hoạt động bán hàng

Cần có cơ chế rà soát xem từng hoạt động bán hàng có được thực hiện theo đúng yêu cầu, mục tiêu đề ra hay không

4.4.2 Xây dựng các chương trình bán hàng

 Các loại chương trình bán hàng

Các chương trình bán hàng là tổng hợp các hoạt động được triển khai đồng bộ với nhau nhằm đạt được một mục tiêu bán hàng cụ thể.Các chương trình sẽ có mục tiêu cụ thể, các hoạt đọng cụ thể và ngân sách cụ thẻ Năng lực bán hàng của doanh nghiệp thể hiện qua số chương trình bán hàng có trong năm Với một số doanh nghiệp, chu kỳ sống của một chương trình dược tính bằng ngày Do đó, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu sức ép rất lớn phải liên tục sáng tạo ý tưởng, xây dựng kế hoạch

và triển khai các chương trình bán hàng để duy trì và đẩy cao doanh số

Một số chương trình bán hàng chính hay được áp dụng bao gồm:

- Chương trình giảm giá: một số hình thức khuyến mại phổ biến các doanh nghiệp hay áp dụng: giảm giá theo phần trăm giá sản phẩm, phần trăm đơn hàng (thường dành cho việc thanh lý hàng cũ hoặc tồn kho ), giảm giá theo giá trị mặc định (hình thức này dựa trên một giá trị đã được định sẵn), miễn phí vận chuyển, …Chương trình này thường mang tính ngắn hạn

- Chương trình chiết khấu cho các đại lý, khách hàng: Là chương trình mà người bán giảm trừ giá cho người mua khi người mua đã mua hàng với số lượng lớn (tính trên 1 lần hoặc trong một khoảng thời gian) Người mua ở đây có thể là khách hàng trung thành,khách mua với số lượng lớn, đại lý, kênh phân phối trung gian….Đây là chương trình thường mang tính ổn định, dài hạn

- Chương trình khuyến mại: Hiện nay, có rất nhiều hình thức khuyến mãi để các doanh nghiệp có thể áp dụng: khuyến mãi về giá, khuyến mãi về sản phẩm, chương trình bốc thăm may măn hay cả dịch vụ chăm sóc khách hàng… nhưng để có được chiến lược khuyến mãi thành công theo ý muốn, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch chi tiết và vạch ra cho mình hướng đi đúng đắn, rõ ràng

- Chương trình tặng quà: tặng hàng hoá cho khách hàng, cung ứng dịch vụ không thu tiền Bán hàng, cung ứng dịch vụ có kèm theo phiếu mua hàng, phiếu sử dụng dịch vụ để khách hàng được hưởng một hay một số lợi ích nhất định

- Chương trình tư vấn miễn phí: tư vấn cho khách hàng về đặc điểm, lợi ích, cách dùng sản phẩm/dịch vụ trực tiếp hoặc gián tiếp qua điện thoại/internet mà không thu phí

- Chương trình sử dụng thử sản phẩm: Đưa hàng hoá mẫu, cung ứng dịch vụ mẫu để khách hàng dùng thử không phải trả tiền

- Chương trình tăng cường dịch vụ sau bán hàng: là các chương trình liên quan đến chăm sóc khách hàng sau bán như các chương trình bảo hành (sữa chữa miễn phí, đổi sản phẩm cũ…), các chương trình tặng thưởng cho khách hàng đã mua/ sử dụng sản phẩm, dịch vụ

- Chương trình bán hàng theo thời vụ (các mùa trong năm ), các sự kiện của công ty, các dịp lễ, tết…

- Chương trình khách hàng trung thành: Tổ chức chương trình cho khách hàng thường xuyên mua hàng của công ty Theo đó việc tặng thưởng cho khách hàng căn cứ trên số lượng hoặc trị giá mua hàng hóa, dịch vụ mà khách hàng thực hiện được thể hiện dưới hình thức thẻ khách hàng, phiếu ghi nhận sự mua hàng hoá, dịch vụ Ngoài ra có thể tổ chức cho khách hàng trung thành tham gia các chương trình văn hóa, nghệ thuật, giải trí, các sự kiện đặc biệt của công ty

 Các bước thiết lập chương trình bán hàng:

- Lựa chọn các chương trình bán hàng

Trong bước này doanh nghiệp cần lựa chọn các chương trình bán hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian cụ thể

- Xác định các nội dung chủ yếu của một chương trình bán hàng

Doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cần đạt được và lên ý tưởng cho chương trình bán hàng Ngoài ra cần xây dựng các tiêu chí cụ thể của chương trình bán hàng: đối tượng áp dụng, phạm vi địa lý, thời gian, cách thức, phân bổ nguồn lực cho từng hoạt động bán hàng trong chương trình…

- Đánh giá và phê duyệt các chương trình bán hàng

Tất cả những thứ từ dữ liệu khách hàng cả mới lẫn cũ, những cuộc gọi,tin nhắn

và lượt truy cập online cùng với sự thay đổi doanh thu cần được tổng hợp lại để đánh giá Thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào kết quả doanh nghiệp thu được so với mục tiêu đề ra ban đầu và so với doanh thu trước đó

đã đề ra

Như vậy ngân sách bán hàng được hiểu là một kế hoạch toàn diện và phối hợp, thể hiện các mối quan hệ tài chính cho các hoạt động và nguồn lực của doanh nghiệp trong một thời gian cụ thể trong tương lai nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng đề ra

Ngân sách bán hàng giúp dự báo lượng hàng hoá bán được trong một thời kỳ

tương ứng Ngân sách này có thể phân ra cho từng bộ phận hoặc từng phòng ban Dự báo được lượng bán sẽ rất quan trọng vì trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới quyết định được lượng nguyên vật liệu cần mua, số lượng lao động cần phải có và nhiều vấn đề khác

4.5.1.2 Vai trò của ngân sách bán hàng

- Thứ nhất: Lập ngân sách bán hàng tạo đường hướng chỉ đạo cho hoạt động

của các cá nhân và bộ phận bán hàng của doanh nghiệp Ngày nay, các doanh nghiệp khuyến khích và thu hút mọi nhân viên bán hàng tham gia xây dựng ngân sách bán hàng

và xây dựng chương trình hành động nhằm nâng cao tính chủ động và sáng tạo của tất

cả mọi người

- Thứ hai: Ngân sách bán hàng cho phép phối hợp đồng bộ các cấp, các bộ

phận trong doanh nghiệp triển khai thực hiện mục tiêu bán hàng

- Thứ ba: Ngân sách bán hàng giúp doanh nghiệp tăng cường công tác kiểm

soát hoạt động bán hàng thông qua các chỉ tiêu tài chính Ngân sách bán hàng giúp các nhà quản trị bán hàng đánh giá chính xác hoạt động, từ đó có các quyết định phù hợp

4.5.2 Các phương pháp xây dựng ngân sách bán hàng

Để xác định ngân sách bán hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau Cụ thể:

 Dựa trên các chỉ tiêu chi phí và kết quả của các kỳ trước

Nhà quản trị bán hàng căn cứ vào các định mức chi phí và kết quả bán hàng của các kỳ trước, kết hợp với mục tiêu bán hàng của kỳ kế hoạch để dự trù các khoản chi, thu Ví dụ ngân sách bán hàng sẽ gia tăng 10% khi mục tiêu bán hàng doanh số gia tăng 7% Trong đó các khoản gia tăng tập trung chủ yếu vào phát triển thị trường mới nếu phần doanh số gia tăng đến từ các thị trường mới

 Theo đối thủ cạnh tranh

Một số ngân sách bán hàng phải được hoạch định dựa trên cơ sở chi phí và kết quả của các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững vị trí của doanh nghiệp trên thị trường Những ngân sách quảng cáo, hoa hồng cho đại lý, khuyến mại thường dựa trên cơ sở phân tích chi phí của đối thủ cạnh tranh để quyết định Ví dụ ngân sách quảng cáo của công ty sẽ chiếm từ 5-7% doanh số vì đây là mức trung bình trong ngành Trong trường hợp doanh nghiệp muốn gia tăng thị phần của mình thì ngân sách này thông thường sẽ phải cao hơn các đối thủ cạnh tranh

 Phương pháp hạn ngạch

Doanh nghiệp lên các phương án về thu, chi, lợi nhuận sau đó giao cho các đơn

vị tự chủ động triển khai lập ngân sách trong giới hạn hạn ngạch được giao Ví dụ

doanh nghiệp giao khoán mức chi bán hàng tối đa là 7% doanh số, vượt quá hạn ngạch này thì hoạt động bán hàng sẽ không hiệu quả cho doanh nghiệp Các đơn vị sẽ cụ thể hoá các phương án chi nhằm đạt được đồng thời hai mục tiêu: đạt về doanh số và chi trong hạn ngạch cho phép

 Phương pháp tăng từng bước

Ngân sách bán hàng sẽ được phê duyệt theo nguyên lý gia tăng dần dần theo thời gian với lý do mức độ cạnh tranh trong bán hàng ngày càng gia tăng và doanh nghiệp phải chấp nhận giảm dần tỷ lệ lợi nhuận của mình

4.5.3 Nội dung của ngân sách bán hàng

Ngân sách bán hàng của doanh nghiệp bao gồm hai loại chính: ngân sách chi phí bán hàng và ngân sách kết quả bán hàng

4.5.3.1 Ngân sách chi phí bán hàng

 Khái niệm

Ngân sách chi phí bán hàng cho biết tất cả các yếu tố chi phí theo chức năng

có liên quan đến hoạt động bán hàng, thực hiện doanh số

- Nhóm 1: ngân sách chi phí liên quan trực tiếp đến việc bán hàng như lương

và hoa hồng của nhân viên bán hàng, chi phí bán hàng, chi phí huấn luyện đào tạo…

- Nhóm 2: ngân sách chi phí xúc tiến bán hàng bao gồm các chi phí liên quan

trực tiếp đến các hoạt động xúc tiến bán hàng như quảng cáo, các chương trình khuyến mại…

- Nhóm 3: ngân sách chi phí quản lý hành chính bao gồm các chi phí liên

quan đến hoạt động quản lý, hành chính của lực lượng bán hàng bao gồm cả các chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí tiền lương và thưởng cho nhân viên và quản lý hành chính, các chi phí thuê văn phòng, chi phí khấu hao tài sản…

 Theo cách tiếp cận chi phí cố định và chi phí biến đổi, ngân sách chi phí

bán hàng bao gồm hai loại chính:

- Loại 1: Ngân sách chi phí cố định hay còn gọi là định phí

Định phí là những khoản chi không biến đổi hoặc ít biến đổi theo doanh số và sản lượng bán hàng Đây là những khoản chi phí được hiểu là dù doanh số bằng không thì doanh nghiệp vẫn phải chi trả các khoản phí này Các khoản chi phí cố định thường được xác định theo hạng mục và nội dung chi phí Chi phí cố định trong bán hàng thường bao gồm các khoản chính như sau: Khấu hao tài sản cố định, chi phí thuê địa điểm, chi phí thuê văn phòng, chi phí thuê kho bãi, quỹ lương cơ bản (lương cố định)

và bảo hiểm xã hội, chi phí lãi vay (với các khoản vay trung và dài hạn), chi phí nghiên cứu phát triển, nghiên cứu thị trường (nếu có quy định cụ thể về mức chi hàng năm), các khoản phí và lệ phí cố định hàng tháng, hàng năm (ví dụ chi trả tiền nhượng quyền thương mại, chi trả quyền sử dụng tài sản sở hữu trí tuệ…), chi phí khác: như các khoản chi phí trả trọn gói nếu có…Ví dụ chi phí thuê bao hosting, duy trì tên miền, chi phí thuê bao internet, chi phí chi trả các dich vụ ngoài trọn gói định kỳ (như chi thuê xe, phương tiện định kỳ, thuê dịch vụ vệ sinh, thuê dịch vụ bảo vệ an ninh…) Khi xây dựng ngân sách các khoản chi phí bán hàng, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các định mức chi phí, từ đó xác định các khoản mục chi

- Loại 2: ngân sách chi phí biến đổi: bao gồm những khoản chi phí thay đổi theo doanh số và sản lượng bán hàng

Các khoản chi phí biến đổi thường bao gồm: chi phí quảng cáo, chi phí khuyến mại bán theo các chương trình cụ thể, chi phí tiền lương theo năng suất và tiền thưởng, các khoản hoa hồng trả cho đại lý, đại diên bán, chi phí vận chuyển, bốc xếp, chi phí bảo hiểm hàng hóa, bảo hiểm kho bãi, chi phí bảo quản hàng hóa, chi phí tiếp khách, đối ngoại, chi phí nghiên cứu thị trường (nếu đây là các khoản chi phí phát sinh), chi phí vốn lưu động (với các khoản vay ngắn hạn), chi phí đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng, chi phí khác

4.5.3.2 Ngân sách kết quả bán hàng

 Khái niệm

Ngân sách kết quả dựa trên cơ sở mục tiêu bán hàng và các hoạt động bán hàng

để dự trù các phương án doanh số và kết quả

 Nội dung

Nội dung ngân sách bán hàng bao gồm các chỉ tiêu về doanh thu bán hàng, chi phí bán hàng, dự toán kết quả bán hàng: lãi gộp, lợi nhuận, tỷ lệ sinh lời, tốc độ quay vòng vốn Ý nghĩa và cách tính từng chỉ tiêu được thể hiện trong bảng dưới đây:

TT Chỉ tiêu Ý nghĩa Cách tính

1 Doanh số bán hàng Phản ánh kết quả bán

hàng

Doanh số bán hàng = số lượng hàng bán x giá bán

2 Doanh số thuần Doanh số thực thu về

của doanh nghiệp

Doanh số thuần = doanh số bán hàng – các khoản giảm trừ (chiết khấu, thuế GTGT…)

6 Lợi nhuận trước thuế Phản ánh hiệu quả của

hoạt động bán hàng

Lợi nhuận trước thuế = lãi gộp – chi phí hoạt động của doanh nghiệp (bao gồm cả chi phí bán hàng)

7 Lợi nhuận sau thuế Phản ánh hiệu quả của

hoạt động bán hàng

Lợi nhuận sau thuế = lợi nhuận trước thuế - thuế thu nhập doanh nghiệp

8 Tốc độ luân chuyển vốn

lưu động

Phản ánh hiệu quả sử dụng vốn lưu động

Tốc độ luân chuyển vốn lưu động = vốn lưu động bình quân/doanh số thuần

Bảng 4.1: Nội dung ngân sách bán hàng

Khi thiết lập ngân sách bán hàng, doanh nghiệp sẽ đưa ra nhiều phương án khác nhau Thông thường, ba phương án cơ bản được đưa ra theo mức độ đạt được của doanh số:

Phương án 1: doanh số đạt 100% mục tiêu đề ra

Phương án 2: doanh số đạt 80% mục tiêu đề ra

Phương án 3: doanh số đạt 120% mục tiêu đề ra

Các phương án này định hướng quá trình ra quyết dịnh của nhà quản trị khi triển khai thực hiện kế hoạch bán hàng

Câu hỏi hướng dẫn ôn tập

1 Nêu khái niệm và vai trò của kế hoạch bán hàng đối với doanh nghiệp? Nêu

ví dụ?

2 Nêu nội dung của kế hoạch bán hàng, nêu cách phân loại kế hoạch bán hàng?

3 Nêu khái niệm, vai trò, cách phân loại dự báo bán hàng trong doanh nghiệp?

4 Phân tích các chỉ tiêu phản ánh kết quả dự báo bán hàng đối với doanh nghiệp?

5 Kết quả dự báo bán hàng cho biết do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính khiến cho thu nhập bình quân đầu người của dân cư địa phương có xu hướng giảm sút trong 6 tháng cuối năm Theo anh(chị), điều này có ảnh hưởng có ảnh hưởng đến các chương trình bán hàng vào dịp Tết trung thu của doanh nghiệp hay không? Hãy giải thích?

6 Căn cứ xây dựng mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp là gì? Nêu tiêu chuẩn xây dựng mục tiêu bán hàng? Ví dụ minh họa?

7 Nêu các hoạt động bán hàng và chương trình bán hàng? Mối quan hệ giữa hoạt động và chương trình bán hàng? Lấy ví dụ?

8 Ngân sách bán hàng là gì? Trình bày nội dung ngân sách chi phí bán hàng?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1

Ông Nguyễn Văn Thêm mua sản phẩm ở cửa hàng Thế giới Di động, dù vẫn còn trong thời gian bảo hành, nhưng khi đi bảo hành thì vô cùng khổ sở với đơn vị kinh doanh điện tử nổi tiếng này Ông Thêm cho biết, ngày 27/5/2017, ông đã mua một điện thoại hiệu OBi với giá hơn 3 triệu đồng tại cửa hàng Thế giới di động số 179 đường Tôn Đản, phường 15, quận 4, TP.HCM Tuy nhiên, khi sử dụng sản phẩm hơn

1 tháng thì cục sạc điện thoại bị gãy Ngay sau đó, ông Thêm mang đến cửa hàng của Thế giới di động quận 4 để bảo hành Nhưng tại đây, điều ông nhận được là lời từ chối của nhân viên và đổ lỗi cho người dùng Khoảng 2 tháng sau, điện thoại ông Thêm không may bị rơi nứt màn hình Đến ngày 26/2, ông Thêm mang điện thoại đến cửa hàng Thế giới di động (số 136 Nguyễn Thái Học, phường Phạm Ngũ Lão, quận 1) để thực hiện dịch vụ sửa chữa, thay mới màn hình Tại đây, nhân viên tiếp nhận, làm phiếu biên nhận và hẹn ông ngày 8/3 đến nhận điện thoại Nhưng đến ngày hẹn, ông Thêm được nhân viên báo lại sản phẩm không có màn hình để thay thế Cũng chính nhân viên cửa hàng này hướng đẫn khách hàng đến hãng để thay thế, sữa chữa Kiên nhẫn, ông Thêm liên hệ đến hãng thì nhận được câu trả lời “mua ở đâu, bảo hành ở đó” Bức xúc, ông khiếu nại đến cửa hàng Thế giới di động… nhưng "họ thờ ơ", theo lời ông Thêm “Ngày tôi đi mua điện thoại, chính nhân viên Thế giới di động tư vấn cho tôi nên mua dòng máy hiệu OBi này, họ cũng đảm bảo máy được bảo hành 1 năm Ấy vậy mà, máy mua chưa đến 1 năm, còn trong thời gian bảo hành, chẳng may

bị hư hỏng màn hình, đến thay thế thì lại bảo không có linh kiện thay thế… là không thể nào chấp nhận được Họ trả lại máy và nói muốn mang đi đâu thì đi…”, ông Thêm bức xúc Cũng theo ông Thêm, đã mua sản phẩm của Thế giới di động thì đơn vị kinh

doanh này phải chịu trách nhiệm với khách những vấn đề như: đảm bảo về nguồn gốc, chất lượng hàng hóa, chính sách bảo hành, sữa chữa Và vì sao sản phẩm đang trong thời gian bảo hành mà đã không có linh kiện thay thế, là Thế giới di động kinh doanh hàng trôi nổi hay nhà sản xuất có vấn đề?

và các khách hàng thích và tin tưởng anh!

Những câu nói này bây giờ đây ám ảnh Tom khi anh lái xe đến Sheboyga, Wisconsin để nộp tiền bảo lãnh cho Mike được tại ngoại lần thứ hai Mike đã đến một quán rượu trưa hôm qua, uống quá nhiều và bị bắt

Tất cả những vấn đề của Mike dường như bắt đầu cách đây sáu tháng khi cuộc hôn nhân đã kéo dài 10 năm của anh ta tan vỡ Cho tới lúc đó Mike chưa bao giờ uống rượu quá nhiều Kể từ đó doanh số bán của Mike sụt giảm một cách đáng kể và khách hàng gọi điện cho Tom để phàn nàn rằng trong nhiều tuần lễ họ không gặp Mike Họ nói rằng khi anh ta đến để viết đơn đặt hàng thì hàng luôn đến trễ và sai loại cũng như sai kích thước Một khách hàng tốt đã nói “Tôi thông cảm với những vấn đề của Mike nhưng tôi cũng còn có công việc khinh doanh của mình Tôi thích Mike và Union là một nhà cung cấp tốt Tuy nhiên nếu Union không thể cung cấp hàng cho tôi đúng hẹn

và đúng kích thước thì tôi sẽ phải tìm một nguồn cung cấp khác”

Tom không biết chắc phải làm gì Nếu sa thải Mike thì không công bằng lắm vì hầu như một tay anh ta đã phát triển khu vực hoạt động Milwaukee Nhưng vì ở khu vực của Mike sự cạnh tranh rất nặng nề và nó chiếm đến 25% doanh số bán trong quận nên không thể bỏ qua vấn đề này ngay cả thêm một tuần nữa! Ngoài ra, nếu Mike gây

ra tai nạn thì công ty cũng liên đới chịu trách nhiệm

Cấp trên của Tom nói rằng Mike có thể bị sa thải, hoặc cho thêm cơ hội tại Milwaukee hoặc được thuyên chuyển đến khu vực phía Đông Bắc Winconsin và nói rằng đây là dự định duy nhất của công ty Tom tự hỏi mình phải làm gì

Câu hỏi :

1 Nên làm gì với Mike Herschel? Tại sao?

2 Bạn có làm như vậy không khi Mike chỉ là một nhân viên chào hàng trung bình hoặc kém trung bình?

3 Bạn đánh giá những hoạt động quản lý của Tom Reischleiter ở đây như thế nào?

CHƯƠNG 5

TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

Mục đích của chương:

Sau khi học xong chương này, sinh viên cần nắm được:

-Hiểu được vai trò của việc tổ chức một mạng lưới bán hàng phù hợp với doanh nghiệp

-Nắm được ưu, nhược điểm và các điều kiện vận dụng của các mô hình cơ cấu

tổ chức mạng lưới bán hàng cơ bản, từ đó có các lựa chọn hợp lý trong việc xây dựng

cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng cho doanh nghiệp thực tế

-Biết cách tạo lập và duy trì các điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp để

có thể vừa đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt nhất, vừa giảm được chi phí bán hàng cho doanh nghiệp

Nội dung chương:

5.1 Khái niệm và vai trò của cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng

5.1.1 Các khái niệm cơ bản

Xét ở tầm vĩ mô, mạng lưới bán hàng được coi là con đường vận động của hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ của người tiêu dùng, mạng lưới bán hàng là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống mạng lưới bán hàng là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…) nhằm thực hiện hoạt động bán hàng sản phẩm, dịch vụ của công ty theo cách thức, chính sách công ty đặt ra

Xét dưới góc độ quản lý, mạng lưới bán hàng được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing Mạng lưới bán hàng được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng của nó” Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức mạng lưới", "các hoạt động bán hàng"

Mạng lưới bán hàng là hệ thống những cửa hàng, những đại lý, những đại diện bán hàng của công ty, hay mạng lưới bán hàng là toàn bộ hệ thống các cửa hàng và những trung gian tiêu thụ sản phẩm của công ty

Tóm lại, mạng lưới bán hàng thực chất là cơ cấu tổ chức bán hàng có các đặc điểm sau:

-Là tập hợp các bộ phận (đơn vị) và cá nhân tham gia trực tiếp vào hoạt động bán hàng

-Có mối quan hệ và liên hệ theo chức trách và nhiệm vụ đã được xác định -Nhằm thực hiện mục tiêu bán hàng

5.1.1.2 Cách tiếp cận về tổ chức mạng lưới bán hàng

Theo quan điểm của James M Comer

Việc tổ chức mạng lưới bán hàng là việc lựa chọn sơ đồ tổ chức cho kênh phân phối Mạng lưới bán hàng phải cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được các mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đã đề ra Có

4 mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng đó là: tổ chức theo khu vực địa lý; tổ chức theo sản phẩm; tổ chức theo khách hàng và tổ chức hỗn hợp Khi lựa chọn tổ chức mạng lưới bán hàng cho doanh nghiệp thì cần lưu ý các yếu tố sau:

- Hiệu quả: Việc cân nhắc về mặt hiệu quả cần tập trung xem xét cơ cấu đưa ra

có thực hiện được những mục tiêu tổng thể như thế nào? Thỏa mãn khách hàng ở mức

độ nào? Doanh nghiệp sẽ phải trả lời các câu hỏi cụ thể như: Những mục tiêu về doanh

số và lợi nhuận có được thực hiện tốt không? Khách hàng sẽ phản ứng như thế nào với

cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy có thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng không?

- Năng lực: Năng lực là mối quan hệ giữa mục tiêu và chi phí để đạt được được mục tiêu ấy Một số vấn đề cần cân nhắc như: Doanh nghiệp có khả năng trang trải được các chi phí cho mô hình này hay không? Những chi phí liên quan nào trong từng

mô hình góp phần làm tăng doanh thu hay thị phần của doanh nghiệp không?

- Tính khả thi: Khi nghiên cứu về yếu tố tính khả thi doanh nghiệp buộc phải tính toán, thẩm tra những giới hạn so sánh để lựa chọn mô hình này hoặc mô hình khác Đồng thời phải cân nhắc xem doanh nghiệp có dễ dàng thay đổi được mô hình tổ chức bán hàng của mình nếu không có sự thay đổi về các điều kiện thị trường Một số vấn đề đặt ra là: Nếu thị trường suy giảm thì giới hạn chịu đựng của doanh nghiệp đến đâu? Nếu doanh nghiệp đang sử dụng các nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt thì liệu họ có phải đào tạo lại để kinh doanh tại các thị trường khác, phục vụ loại khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác không?

- Cân bằng giữa các yếu tố: Một doanh nghiệp không thể cân nhắc các yếu tố trên một cách độc lập mà chúng phụ thuộc lẫn nhau trong một thực thể thống nhất Vì thế doanh nghiệp cần phải xem xét và đánh giá chúng đan xen nhau trước khi đưa ra quyết định cuối cùng

Theo quan điểm của David Jobber và Geoff Lancaster (2009):

Tổ chức mạng lưới bán hàng là tổ chức cấu trúc của lực lượng bán hàng, bao gồm các cấu trúc: cấu trúc địa lý; cấu trúc chuyên biệt hóa sản phẩm; cấu trúc theo khách hàng và cấu trúc pha trộn

Riêng cấu trúc theo khách hàng lại được chia ra thành nhiều cách tổ chức khác nhau như:

- Cấu trúc thiên về thị trường: Doanh nghiệp phân chia thị trường thành các khúc khác nhau theo các tiêu chí như: Khách hàng doanh nghiệp, cửa hàng bán lẻ, khách hàng tiêu dùng cá nhân…để từ đó phân bổ lực lượng bán hàng của mình theo dõi và phục vụ cho từng khúc thị trường khác nhau

- Cấu trúc theo cỡ khách hàng: Tức là chia khách hàng ra theo tiêu chí số lượng mua của họ Doanh nghiệp cần thiết lập một lực lượng bán hàng phục vụ tập khách hàng chính, họ có kỹ năng bán hàng cao hơn so với các nhân viên bán hàng chỉ tiếp xúc với các khách hàng nhỏ và họ có quyền quyết định cao hơn trong đàm phán hợp đồng

- Cấu trúc theo khách hàng mới và khách hàng hiện có: Doanh nghiệp chia lực lượng bán hàng của mình làm 2 nhóm: Một nhóm phục vụ khách hàng hiện có, một nhóm tìm kiếm khách hàng mới

 Theo quan điểm của Phạm Vũ Luận

Theo cuốn "Quản trị doanh nghiệp thương mại" của Phạm Vũ Luận thì "Tổ

chức mạng lưới bán hàng là tổ chức cấu trúc của lực lượng bán hàng bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh phân phối; lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng, các điểm và tuyến bán hàng; lựa chọn lực lượng bán hàng"

Như vậy, tựu chung lại "Tổ chức mạng lưới bán hàng thực chất là việc đưa ra các quyết định liên quan tới việc phát triển mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp"

Nó có thể chỉ là những quyết định liên quan đến phát triển mạng lưới sẵn có của doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những quyết định phát triển mạng lưới tại một khu vực thị trường mới mà doanh nghiệp dự định mở rộng Đây là một công việc quan trọng, không thể thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Nó bao gồm:

-Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc, thích ứng với yêu cầu kinh doanh hay tổng hợp

- Quy hoạch không gian và tầm bao phủ của thị trường, phân bố các cơ sở bán hàng trong phạm vi khu vực thị trường theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng

- Quy hoạch công nghệ: Xác định số lượng điểm, quy mô mạng lưới, công suất, xây dựng hay thuê mướn đại lý, cơ sở bán

5.1.2 Vai trò của tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp

Vấn đề bán hàng giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm

gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng của bán hàng Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Các mạng lưới bán hàng làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp Do đó trong chiến lược phát triển của mình, doanh nghiệp cần chú trọng vào việc tổ chức mạng lưới bán hàng

Vai trò của tổ chức mạng lưới bán hàng đối với doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả bán hàng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Việc tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp sẽ làm cho hàng hóa dễ dàng tiếp cận với người tiêu dùng, việc tiêu thụ hàng hóa trở nên nhanh chóng, khi đó doanh thu bán hàng tăng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tăng

- Giảm chi phí bán hàng, chi phí sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp như: Chi phí đi lại cho nhân viên, chi phí vận chuyển tới điểm bán và tới tay người tiêu dùng và tránh được sự chồng chéo trong sử dụng nhân viên bán hàng

- Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau không chỉ thông qua chất lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng phục vụ khách hàng

mà còn phải làm tốt khả năng sẵn sàng của sản phẩm tại những địa điểm xác định mà khách hàng mong muốn Điều đó chỉ có thể thực hiện được thông qua mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp

- Hình thành và duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng: Mạng lưới bán hàng mà cụ thể là các điểm bán hàng là nơi để doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với nhau thường xuyên và dễ dàng nhất Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể giữ được các khách hàng trung thành và thu các khách hàng mới, khách hàng tiềm năng

Đối với khách hàng:

Doanh nghiệp tổ chức mạng lưới bán hàng sẽ khiến khách hàng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, dễ dàng được tư vấn giải pháp phù hợp với nhu cầu của khách hàng Từ đó khách hàng có thể ra quyết định mua hàng phù hợp nhất với nhu cầu

Đối với xã hội:

Tổ chức mạng lưới bán hàng giúp tăng cường sự vận động của hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ, tiêu dùng Góp phần làm cho các hoạt động kinh tế của xã hội diễn ra thông suốt theo đúng quy luật thị trường

5.2 Một số mô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới và bán hàng cơ bản

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp

lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán

hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty Cơ cấu tổ chức bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng Một công ty kinh doanh, cho dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì phải có cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên ngoài thông qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng có những cơ cấu tổ chức được hiểu ngầm Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp nghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ mạng, mục tiêu cụ thể thì cơ cấu bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức bán hàng để mọi người hiểu và hành động Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng người, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng thành công hơn trên thương trường Bên cạnh đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…

5.2.1 Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa bàn

Khái niệm

Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý là cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng cơ bản nhất theo sự phân chia lãnh thổ, theo từng vùng lãnh thổ (vùng, miền, địa phương)

Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng hạn như miền Nam, miền Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một người chịu trách nhiệm chung về lợi nhuận, quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thông suốt Dưới người quản

lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng được phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại các khu vực trực thuộc nhỏ hơn Mô hình này sẽ triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên của cùng một công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng Mô hình này phù hợp khi sản phẩm là tương đối đồng dạng và không có nhiều đòi hỏi về dịch vụ phụ từ phía khách hàng Chẳng hạn, các công ty kinh doanh các sản phẩm về nước khoáng, nước giải khát thường chọn mô hình này

Sơ đồ 5.1: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý

 Ưu điểm

Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý có nhiều ưu điểm như:

-Tiết kiệm chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng

-Lựa chọn được sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của những nhóm khách hàng trong mỗi khu vực

-Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong mỗi khu vực

-Tính đơn giản của mạng lưới bán hàng này cho phép nhà quản trị dễ dàng đảm nhận công việc, nhân viên cũng thấy rõ trách nhiệm và có cơ hội thăng tiến hơn

-Các nhân viên bán hàng có thời gian tìm hiểu về phong tục, tập quán, thói quen tiêu dùng, văn hóa của khu vực mình được phân công

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Giám đốc bán hàng khu vực

IV

Giám đốc bán hàng khu vực III

Giám đốc bán hàng khu vực

5.2.2 Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm

 Khái niệm

Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm (ngành hàng, mặt hàng kinh doanh) là cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng dựa vào tính chất, đặc điểm sản phẩm hoặc ngành hàng, mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng được tổ chức theo sản phẩm hay ngành hàng của công ty Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ được huấn luyện chu đáo về ngành hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách Những công ty có sản phẩm phức tạp hay nhiều tính năng kỹ thuật sẽ rất phù hợp với cơ cấu tổ chức theo dạng này Trong một số công ty để tránh tình trạng nhiều nhân viên đi gặp cùng một khách hàng

để chào hàng thì cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sẽ được phối hợp phân công theo vùng địa lý, như vậy tính hiệu quả sẽ cao hơn Chẳng hạn như hiện nay các công ty kinh doanh mặt hàng hóa chất hay máy văn phòng thường thiết kế lực lượng bán hàng theo dạng này

Hình 5.2: Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng

Giám đốc mặt hàng C

Giám đốc mặt hàng B

Giám đốc mặt

hàng A

Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng

Khách hàng TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

- Không xác định rõ khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp

- Tăng chi phí do có sự trùng lặp về lực lượng bán hàng trên cùng một khu vực

- Cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn cho các khách hàng lớn khi họ muốn mua nhiều sản phẩm cùng lúc

- Mô hình này đòi hỏi mức độ chuyên sâu về từng sản phẩm cao

- Nhân viên bán hàng chỉ có thể bán các sản phẩm do mình phụ trách, thiếu hiểu biết về các mặt hàng khác mà doanh nghiệp có kinh doanh

- Có thể gặp khó khăn trong công tác quản trị nhân sự do không cung cấp được một chương trình chung cho các cá nhân có đào tạo chuyên sâu và kinh nghiệm tốt để giải quyết vấn đề

Tổ chức theo sản phẩm và ngành hàng đặc biệt thích hợp với những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng đòi hỏi tính chuyên môn cao, đáp ứng nhu cầu kỹ thuật về sản phẩm của khách hàng

 Các chức danh bán hàng chủ yếu

Tổ chức theo sản phẩm và ngành hàng, lực lượng bán hàng thường bao gồm các chức danh chủ yếu sau: Giám đốc bán hàng toàn quốc, giám đốc phụ trách từng ngành hàng sản phẩm, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng phụ trách từng mặt hàng, nhân viên phát triển thị trường…

5.2.3 Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng

 Khái niệm

Là hình thức tổ chức mạng lưới mạng lưới bán hàng dựa vào các đặc điểm của khách hàng như quy mô, sản phẩm, thói quen mua sắm, tiêu dùng sản phẩm, thu nhập…

Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy mô, hành

vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm Cơ cấu tổ chức này ngày một trở nên phổ biến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàng phải nắm

rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khá nhiều về dịch

vụ, chính sách giá và sự chăm sóc tận tình từ phía nhân viên bán hàng thậm chí họ còn chính là người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính chất của hàng hóa cung cấp và có thể

có những đòi hỏi cao hơn về mẫu mã như thiết kế riêng theo đơn hàng chẳng hạn Bên

cạnh đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng là một yếu tố có ảnh hưởng quan trọng Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàng khác nhau sẽ có cách

sử dụng khác nhau Điều này đã khiến cho công ty phải có chiến lược riêng đối với từng loại khách hàng

Sơ đồ 5.3: Mô hình mạng lưới bán hàng khách hàng

Ví dụ hãng IBM đã có cách thức thiết kế lực lượng bán hàng như sau: một

nhóm sẽ phụ trách khách hàng là các tổ chức tài chính, nhóm khác phụ trách khách hàng là những tổ chức công Lý do của cách tổ chức này là IBM nhận thấy rằng về cơ bản thì phần cứng máy tính có thể sử dụng như nhau tuy nhiên mỗi một loại hình kinh doanh hay tổ chức thì cách thức ứng dụng phần mềm máy tính vào công việc lại khá khác nhau do vậy khách hàng rất cần được tư vấn và hỗ trợ về dịch vụ Việc tổ chức theo dạng này đã giúp IBM tiết kiêm được chi phí, chu đáo hơn trong dịch vụ và được khách hàng ngày một tin tưởng hơn

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Phụ trách khách hàng C

Phụ trách khách hàng B

Phụ trách khách

hàng A

Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng

Khách hàng

-Mỗi nhóm chỉ tập trung phục vụ một bộ phận khách hàng nhất định nên có điều kiện nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen tiêu dùng của khách hàng, từ đó

có khả năng thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và dễ dàng đạt được những mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp

-Việc phân loại khách hàng theo nhóm sẽ giúp thuận tiện trong việc bố trí lực lượng bán hàng theo năng lực của từng người và thực thi các chính sách bán hàng cho từng nhóm khách hàng

-Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng

5.2.4 Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp

Khái niệm:Là cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng thông qua việc kết hợp

các mạng lưới bán hàng đơn lẻ dựa theo đặc điểm riêng và tận dụng thế mạnh của các

mô hình trên

Đặc điểm: Là việc tổ chức lực lượng bán hàng trên cơ sở kết hợp giữa các

mạng lưới bán hàng Có thể có các hình thức kết hợp giữa: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý và mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm hay mô hình kết hợp mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý và mạng lưới bán hàng theo khách hàng hay mô hình kết hợp mạng lưới bán hàng theo khách hàng và mạng lưới bán hàng theo sản phẩm hay mô hình kết hợp mạng lưới bán hàng theo địa lý và mạng lưới bán hàng theo khách hàng

Hình 5.4: Mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp kết hợp giữa khu vực và ngành

hàng

Giám đốc KVn

Giám đốc KV2

Giám đốc KV1

Khách hàng

NVn-A NV2-A

 Ưu điểm

-Tận dụng được ưu điểm của mỗi dạng tổ chức mạng lưới bán hàng đơn lẻ -Tạo sự linh hoạt cho các nhà quản trị trong việc tổ chức lực lượng bán hàng mà vẫn giữ được sự ổn định cho tổ chức doanh nghiệp

 Nhược điểm

- Nhà quản trị khó khăn trong việc đánh giá, xác định mức độ hoàn thành công việc

- Gây cho nhân viên bán hàng một số khó khăn do có nhiều chỉ huy cùng một lúc

- Bộ máy có thể bị cồng kềnh, chi phí tăng cao do phải sử dụng nhiều nguồn lực

 Các chức danh bán hàng chủ yếu

Lực lượng bán hàng theo mạng lưới bán hàng hỗn hợp có thể bao gồm cả Giám đốc kinh doanh, giám đốc ngành hàng, giám đốc khu vực, giám sát và mại vụ bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường

5.3 Các căn cứ lựa chọn và xây dựng cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng

5.3.1 Các căn cứ lựa chọn và xây dựng cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng

Để lựa chọn mô hình tổ chức lực lượng bán hàng phù hợp, doanh nghiệp có thể

căn cứ vào các yếu tố sau đây:

5.3.1.1 Các căn cứ bên trong doanh nghiệp:

Các yếu tố quan trọng nhất là: đặc điểm sản phẩm, dịch vụ, chiến lược kinh doanh, khả năng tài chính và nhân sự

 Đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ:

Doanh nghiệp căn cứ theo tính năng và đặc điểm của sản phẩm để tổ chức mạng lưới bán hàng Với các sản phẩm tiêu dùng phổ thông, doanh nghiệp thường tổ chức mạng lưới bán hàng phủ dầy và phủ đầy thị trường Ngược lại, với các sản phẩm đặc thù, doanh nghiệp thường tổ chức mạng lưới theo khách hàng, theo sản phẩm

 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tạo điều kiện cho nhà quản trị bán hàng có cơ sở để tổ chức hoạt động bán hàng và tổ chức mạng lưới bán hàng Tùy thuộc vào từng loại chiến lược trong ngắn hạn, dài hạn hay trung hạn và tùy thuộc vào định hướng, mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng tương thích để hoạt động bán hàng mang lại hiệu quả tốt nhất

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính sẽ chi phối tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp, quyết định thành công của việc tổ chức mạng lưới Một số mạng lưới bán hàng đòi hỏi đầu tư nhiều về nhân sự, cơ sở vật chất, hạ tầng và quảng cáo, xúc tiến bán, buộc doanh nghiệp phải có khả năng tài chính để chi trả Doanh nghiệp phân bổ càng nhiều

chi phí cho công tác tổ chức, phát triển mạng lưới bán hàng thì khả năng tiêu thụ và cạnh tranh của doanh nghiệp càng được nâng cao

Nhân tố này là nhân tố then chốt đem lại sự thành công cho việc tổ chức các mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp Tài chính của doanh nghiệp lớn thì nhà quản trị

sẽ có điều kiện phân bổ chi phí nhiều hơn cho mạng lưới bán hàng, giúp việc tiêu thụ sản phẩm được đẩy mạnh Ngược lại, khi mà tài chính của doanh nghiệp hạn chế thì sẽ không phân bổ được chi phí cho mạng lưới bán hàng, từ đó có thể làm cho mạng lưới bán hàng mất ổn định, mất cân đối ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

 Tình hình nhân sự và năng lực của lực lượng bán hàng

Việc lựa chọn mô hình mạng lưới bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết của lực lượng bán hàng về sản phẩm và khách hàng Từ đó doanh nghiệp có thể xây dựng mô hình mạng lưới bán hàng phù hợp Một doanh nghiệp nếu có mạng lưới bán hàng có khả năng hiểu biết chuyên sâu về một mặt hàng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp có thể xây dựng mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng Còn nếu doanh nghiệp có đội ngũ bán hàng chuyên sâu, am hiểu về khách hàng thì doanh nghiệp có thể xây dựng mô hình tổ chức mạng lưới theo khách hàng Doanh nghiệp cần sắp xếp hợp lý lực lượng bán hàng vào mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp làm sao cho họ phát huy được hết khả năng của mình

Trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng, vai trò của nhà quản trị rất quan trọng, họ sẽ đưa ra các định hướng, mục tiêu, cung cấp thông tin cần thiết cho cấp dưới

để tổ chức thực thi theo kế hoạch đề ra Mạng lưới hoạt động hiệu quả sẽ cho thấy nhà quản trị có năng lực và ngược lại Điều này đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có trình độ, kiến thức và kỹ năng cũng như kinh nghiệm để có thể lãnh đạo, cùng các thành viên trong doanh nghiệp thiết lập nên một mạng lưới bán hàng đạt chất lượng cao

Các căn cứ khác

Ngoài các căn cứ trên, doanh nghiệp còn có một số căn cứ khác như: điều kiện

về cơ sở vật chất kỹ thuật, điều kiện về kho bãi, khả năng công nghệ, vận hành các trang thiết bị hiện đại…cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thiết lập mạng lưới bán hàng phù hợp với doanh nghiệp

5.3.1.2 Các căn cứ bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố quan trọng nhất là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, đối tác

 Đối thủ cạnh tranh

Tổ chức mạng lưới bán hàng phải đảm bảo năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Các doanh nghiệp trong ngành thường có cấu trúc tổ chức giống nhau Doanh

nghiệp cần phân tích ưu và hạn chế của mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng của đối thủ cạnh tranh nhằm lựa chọn mô hình phù hợp nhằm đảm bảo năng lực cạnh tranh

Ví dụ nếu đối thủ cạnh tranh tổ chức mạng lưới bán hàng bám sát từng khách hàng cuối cùng, khi đó doanh nghiệp cũng cần tổ chức mạng lưới của mình tương tự nhằm tăng cường tính tương tác của mình với khách hàng và cho phép phản ứng nhanh với những thay đổi đến từ đối thủ cạnh tranh

 Khách hàng

Khách hàng sẽ quyết định mạng lưới bán hàng phù hợp với doanh nghiệp Thông thường, khách hàng tập trung cho phép tổ chức mạng lưới theo khách hàng được tốt hơn Nhưng nếu khách hàng phân tán hoặc có khả năng thanh toán không đủ lớn để tổ chức mạng lưới bán hàng phủ rộng, doanh nghiệp thường lựa chọn mạng lưới bán hàng với các điểm và tuyến bán hàng trung gian thương mại nhiều hơn (các kênh siêu thị, đại lý…)

 Các đối tác:

Đối tác bao gồm các nhà phân phối, các doanh nghiệp thương mại khác, các hộ gia đình… Sự thành công của doanh nghiệp cũng phụ thuộc vào cách quản lý các kỳ vọng, lợi ích và sự hợp tác của đối tác Và việc tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng khai thác tối đa các đói tác thương mại đang hoạt động trên thị trường

 Các căn cứ khác

Môi trường kinh tế, môi trường chính trị-pháp luật, môi trường văn hóa-xã hội, yếu tố công nghệ…có tác động gián tiếp đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp

5.3.2 Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng

Một mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng tối ưu phải đáp ứng được các yêu cầu

cơ bản sau:

 Tối ưu về dòng vận động vật chất của sản phẩm

Hàng hóa được lưu chuyển từ người bán đến người mua qua các khâu trung gian bao gồm vận tải, kho bãi…

Doanh nghiệp khi xác định mô hình tổ chức mạng lưới cần cân nhắc phương án tối ưu đảm bảo hàng hóa được lưu chuyển thông suốt, giảm thiểu nguy cơ gián đoạn

và giảm thiểu chi phí đầu tư và chi phí vận chuyển, lưu kho Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp sử dụng các trung gian thương mại vào giải quyết bài toán vận động của dòng vật chất, ví dụ các nhà phân phối Khi đó các trung gian thương mại sẽ đảm nhiệm thay doanh nghiệp hoạt động vận chuyển và kho bãi Từ đó doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí đầu tư Tuy nhiên, tính chủ động của doanh nghiệp sẽ giảm đi so với phương án doanh nghiệp tự đảm nhận các công việc này

 Tối ưu về dòng thanh toán và sở hữu

Trong mạng lưới phân phối, hàng hóa được bán đi và doanh nghiệp sẽ thu tiền

về Doanh nghiệp cần tính toán mô hình toor chức mạng lưới bán hàng sao cho phù hợp nhằm giảm thiểu rủi ro tài chính liên quan đến công tác thanh toán Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp sẽ giao cho các nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm thanh toán, trong nhiều trường hợp khác có thể ủy thác cho các trung gian thương mại trong mạng lưới đảm nhận

Một số doanh nghiệp thực hiện mua đứt bán đoạn với các nhà trung gian phân phối Khi đó các trung gian tham gia vào mạng lưới bán hàng sẽ phải đầu tư vốn và được hưởng chiết khấu Thực hiện phương án này thì doanh nghiệp sẽ giảm được vốn lưu động trong kinh doanh

 Tối ưu về dòng thông tin xúc tiến bán hàng

Dòng thông tin xúc tiến bán hàng kết nối doanh nghiệp và khách hàng cuối cùng Các chương trình và chính sách bán hàng của doanh nghiệp hiệu quả cao hay thấp phụ thuộc vào công tác xúc tiến bán hàng Mạng lưới bán hàng hiệu quả phải đảm bảo thông tin thương mại được thông suốt từ doanh nghiệp đến khách hàng

Nếu doanh nghiệp tổ chức lực lượng bán hàng của mình bám sát từng khu vực thị trường và khách hàng thì khách hàng sẽ nhanh chóng nhận được các thông tin xúc tiến thương mại Tuy nhiên chi phí bán hàng sẽ gia tăng

Nếu doanh nghiệp sử dụng các trung gian thương mại, khi đó thông tin xúc tiến bán hàng phụ thuộc vào các trung gian Do đó doanh nghiệp phải thiết lập cơ chế đảm bảo thông tin được thông suốt

 Tối ưu về dòng thông tin kiểm soát bán hàng

Một mạng lưới bán hàng tối ưu phải cho phép doanh nghiệp nắm thông tin và phản ứng nhanh chóng với các biến động của thị trường Một số mạng lưới bán hàng cho phép tăng cường tính trách nhiệm của các thành viên tham gia mạng, hoặc rút ngắn khoảng cách giữa doanh nghiệp và thị trường sẽ cho phép doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu này

5.4 Tổ chức hệ thống điểm và tuyến bán hàng

5.4.1 Khái niệm và vai trò của điểm và tuyến bán hàng

5.4.1.1 Khái niệm

 Điểm bán hàng

Điểm bán hàng (point) được định nghĩa là những nơi có bày bán các sản phẩm

và dịch vụ của doanh nghiệp Điểm bán hàng là thành phần quan trọng cấu thành mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp

 Tuyến bán hàng

Tuyến bán hàng (line) được hiểu là tập hợp các điểm bán hàng trong phạm vi không gian địa lý nhất định Thông thường một tuyến bán hàng được quản lý bởi một nhà quản trị có trình độ và năng lực chuyên môn tốt Mục đích của việc phân định các tuyến bán hàng giúp cho nhà quản lý gặp ít khó khăn hơn trong công tác phân chia công việc, quyền hạn và trách nhiệm đối với từng đối tượng lực lượng bán hàng

Theo quan sát, người ta thấy rằng những tuyến bán hàng gần nhất lại là tốn kém nhất Như vậy, một doanh nghiệp bán hàng trực tiếp có thể có được một thị trường rộng lớn, nhưng ngoài phần đầu tư cao cho lực lượng bán hàng thì doanh nghiệp cũng phải chi trả chi phí cao hơn cho vận chuyển và kho bãi Tuy nhiện, điều này được bù đắp bởi mức lời lớn hơn nhờ sự kiện là không nhờ tới những nhà trung gian phân phối

và doanh nghiệp khỏi lo về mức lời của họ Ngoài những tiêu chí tài chính này ra, những tuyến ngắn có được ưu điểm là ở gần với những người tiêu dùng cuối cùng hơn, điều này có nghĩa là có vị trí tốt hơn để hiểu biết và đáp ứng được tốt hơn những nhu cầu của họ

Trong những năm gần đây có khuynh hướng là các nhà quản trị rút ngắn các tuyến bán hàng của họ để kiểm soát hữu hiệu hơn việc phân phối sản phẩm, nhất là trong những lĩnh vực mà người ta sử dụng quảng cáo tốn kém để ra mắt hàng hóa của

họ cho người tiêu dùng

5.4.1.2 Vai trò của hệ thống điểm và tuyến bán hàng

Để bán tốt, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn rất nhiều yêu cầu đặt ra từ phía khách hàng Khách hàng không cần chỉ sản xuất tốt và giá đúng mà còn cần đáp ứng được đúng thời gian và đúng địa điểm Các chuyên gia dày dặn kinh nghiệm và có nhiều thành công trong lĩnh vực bán hàng đã đưa ra lời khuyến cáo cho các đồng nghiệp mới vào nghề: "Muốn thành công, hãy chú ý đến địa điểm, luôn chú ý đến địa điểm và địa điểm" Lời nhắc nhở này rất có ý nghĩa bởi có rất nhiều người đã quên đi vai trò quan trọng của địa điểm khi cho rằng địa điểm chỉ liên quan đến vị trí bán hàng

và mắc sai lầm về vấn đề này khi hành nghề Thực ra địa điểm rất quan trọng vì nó có liên quan đến các quyết định về phân phối hàng hóa và khả năng bán hàng của doanh nghiệp Địa điểm và phân phối phải được giải quyết tốt vì nó giúp cho:

 Xác định đúng địa chỉ

Sản phẩm chất lượng cao, nhưng có thể chỉ là tốt đối với một nhóm khách hàng hay một khu vực thị trường nào đó, còn đối với nhóm khách hàng khác, thị trường khác lại không phù hợp Tương tự như vậy, giá của sản phẩm có thể được xem là rẻ, là phù hợp đối với nhóm khách hàng này, nhưng lại là "quát đắt" là "không phù hợp" với khả năng chi tiêu của nhóm khách hàng khác Điều này cũng có thể xảy ra với một số biện pháp hoặc hình thức xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp Do vậy cần xác định đối tượng cần phải được chinh phục: khách hàng nào, ở đâu trên thị trường, với danh

mục sản phẩm và số lượng sản phẩm cần được xác định ra sao để phân phối hàng đến đúng nơi cần đến

 Thời gian và chi phí vận chuyển hợp lý

Địa điểm không chỉ có nghĩa là nơi bán hàng Địa điểm bao gồm cả nơi sản xuất, nơi bán hàng và nơi khách hàng cần đến sản phẩm Các địa điểm này thường cách xa nhau trong khi khách hàng lại cần đúng thời gian và địa điểm Cần phải vượt qua khoảng cách không gian và thời gian với các điều kiện tối ưu để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và đảm bảo có hiệu quả kinh doanh: cần phải giải quyết tốt được bài toán vận tải và dự trữ trong quá trình phân phối hàng hóa

 Chuyên môn hóa và sử dụng hợp lý lực lượng bán hàng, tiết kiệm chi phí bán hàng

Hàng hóa từ nhà sản xuất (người cung ứng) đến người tiêu thụ có thể được vận động qua các kênh trực tiếp hoặc qua người trung gian Mỗi hình thức vận động đều có

ưu, nhược điểm riêng và có ảnh hưởng đến khả năng bán hàng cũng như hiệu quả kinh doanh Do vậy cần nghiên cứu và có quyết định chính xác về hệ thống kênh bán hàng

và mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp, lựa chọn nhà phân phối trung gian…để tạo

ra khả năng vừa đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt nhất, vừa giảm chi phí bán hàng của doanh nghiệp

5.4.2 Các loại điểm bán hàng của doanh nghiệp

5.4.2.1.Phân theo quy mô và tầm quan trọng

Điểm bán hàng của doanh nghiệp thường là các cửa hàng, các đại lý, các hộ kinh doanh, các chợ, các siêu thị, trung tâm thương mại Doanh nghiệp thường chia các điểm bán hàng thành 3 loại:

+ Các điểm bán hàng lớn: bao gồm các khách hàng có doanh số quan trọng như các siêu thị, các trung tâm thương mại, cửa hàng bách hóa lớn Với các điểm bán hàng này, việc đưa hàng hóa vào tiêu thụ là khá khó khăn, đòi hỏi phải đàm phán lâu dài

+ Các điểm bán hàng trọng yếu: là những đại lý, điểm bán hàng nằm ở những địa điểm trọng yếu bám sát nhu cầu người tiêu dùng Các điểm bán hàng này có doanh

số tương đối ổn định

+ Các điểm bán hàng nhỏ lẻ: nằm rải rác tại các khu dân cư, có doanh số nhỏ Các điểm bán hàng này có tác dụng tăng doanh số trong thị trường bão hòa

5.4.2.2.Phân theo quyền sở hữu

Với doanh nghiệp, điểm bán hàng có thể phân loại theo tiêu thức sở hữu:

+Điểm bán hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp: Doanh nghiệp đầu tư và bố trí lực lượng bán hàng Doanh nghiệp triển khai mạng lưới điểm bán hàng thuộc sở hữu của mình đòi hỏi phải có vốn lớn và làm tốt công tác quản trị nhân sự