Tài liệu học tập Quản trị dự án: Phần 2

(NB) Tài liệu học tập Quản trị dự án: Phần 2 trang bị cho sinh viên những kiến thức cơ bản sau: Lập kế hoạch và ngân sách dự án, lập tiến độ dự án, phân bổ nguồn lực dự án, kiểm soát dự án, quản trị rủi ro và hợp đồng dự án, kết thúc dự án. Mời các bạn cùng tham khảo.

- Xây dựng cơ cấu phân chia công việc - cơ sở để lập kế hoạch dự án

- Phương pháp lập và các bộ phận cấu thành nên ngân sách dự án

NỘI DUNG 4.1 Các vấn đề về lập kế hoạch dự án

Quản trị dự án cũng có đầy đủ các chức năng như quản trị các lĩnh vực khác Các chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra Lập kế hoạch được coi

là quan trọng nhất, vì đó là xuất phát điểm cho mọi công việc về sau Lập kế hoạch phải gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai

4.1.1 Khái niệm

Lập kế hoạch dự án là việc xác định những công việc cần làm, sắp xếp chúng theo một trình tự hợp lý, xác định nguồn lực thực hiện và thời gian làm những công việc đó nhằm hoàn thành tốt mục tiêu đã xác định của dự án Khi lập kế hoạch dự án, bạn đã chi tiết hóa những mục tiêu của dự án thành các công việc cụ thể và hoạch định một chương trình để thực hiện các công việc đó

- Bước 2: Phát triển kế hoạch

Trong giai đoạn phát triển kế hoạch người ta tiến hành xác định các nhiệm vụ chính

để thực hiện mục tiêu Lập kế hoạch dự án chỉ có hiệu quả khi có được các thông tin cần thiết về nhiệm vụ phải thực hiện một cách đầy đủ và rõ ràng ngay từ khi bắt đầu dự án Phát triển kế hoạch được thực hiện thông qua việc lập danh mục và mã hóa công việc,

xây dựng sơ đồ cơ cấu phân chia công việc (WBS - Work Breakdown Structure)

- Bước 3: Xây dựng sơ đồ kế hoạch dự án

Sau khi xác định được mối quan hệ, thứ tự trước sau giữa các công việc, cần phải lập một sơ đồ kế hoạch nhằm phản ánh quan hệ lô gíc của các công việc

76

- Bước 4: Lập tiến độ thực hiện dự án

Tiến độ thực hiện dự án chỉ rõ khi nào các công việc bắt đầu, khi nào kết thúc,

độ dài thời gian thực hiện từng công việc và những mốc thời gian quan trọng khác

- Bước 5: Dự toán chi phí và phân bổ nguồn lực

Để thực hiện kế hoạch dự án tổng thể cần dự toán chi phí cho từng công việc, từng khoản mục chi phí cũng như những nguồn lực khác như lao động, máy móc thiết bị…để thực hiện dự án Đây thực chất là kế hoạch chi tiêu đi liền với việc lập tiến

độ thực hiện dự án

- Bước 6: Chuẩn bị báo cáo và kết thúc dự án

Chuẩn bị tốt hệ thống báo cáo, kiểm tra, giám sát là một trong những khâu cần thiết để thực hiện thành công kế hoạch dự án Các báo cáo quan trọng nhất bao gồm báo cáo tiến độ thời gian, chi phí

Hình 4.1 Quá trình lập kế hoạch dự án

4.1.3 Nội dung của kế hoạch dự án

Quá trình lập kế hoạch dự án ở mỗi tổ chức rất khác nhau, nhưng đều cần phải có chín nội dung chủ yếu sau:

- Nội dung 1: Tổng quan chung về dự án

Đây là bản tóm tắt ngắn gọn mục tiêu và nội dung của dự án, để báo cáo cho cấp quản lý cao nhất Bản tổng quan thể hiện mối quan hệ của dự án với mục tiêu của tổ chức mẹ, mô tả cơ cấu quản lý sẽ được áp dụng cho dự án và danh sách các điểm mốc quan trọng trong lịch trình dự án

- Nội dung 2: Các mục tiêu của dự án

Nội dung này gồm các thông tin chi tiết cho mục đích chung đã nêu ra ở phần tổng quan Phần này cần có các thông tin về lợi nhuận, mục tiêu cạnh tranh cũng như các mục tiêu kỹ thuật của dự án

- Nội dung 3: Khía cạnh kỹ thuật và quản trị của dự án

Mô tả phương pháp quản lý và kỹ thuật sử dụng cho công việc của dự án Các vấn đề kỹ thuật cần nêu rõ được mối liên hệ của dự án với các kỹ thuật sẵn có

Xác lập mục tiêu dự án

Dự toán chi phí, phân bổ nguồn lực Báo cáo

kết thúc

77

- Nội dung 4: Vấn đề hợp đồng của dự án

Đây là phần quan trọng của dự án, trong đó có bản danh sách và mô tả các yêu cầu cụ thể, nguồn cung cấp, các thoả thuận hợp tác, các ban tư vấn, ban kiểm tra, thủ tục huỷ bỏ, các yêu cầu độc quyền, các thoả thuận quản lý cụ thể…

- Nội dung 5: Tiến độ dự án

Phần này nêu ra những tiến độ khác nhau và liệt kê tất cả những điểm mốc quan trọng Khi liệt kê mỗi nhiệm vụ thì thời gian dự kiến cho mỗi nhiệm vụ đó do người sẽ thực hiện nhiệm vụ đó đưa ra Tiến độ tổng quan của dự án phải được xây dựng từ những đầu vào này Trách nhiệm của mỗi cá nhân hoặc trưởng bộ phận được xác định cuối cùng trong tiến độ đã được chấp thuận

- Nội dung 6: Nguồn lực dự án

Có 2 vấn đề cơ bản được đề cập đến trong phần này Thứ nhất là ngân sách, những

yêu cầu về vốn và các chỉ tiêu cần phải được thể hiện rất chi tiết trong bản ngân sách dự án

Thứ hai là cần phải nêu rõ các thủ tục kiểm soát và điều hành chi phí Các thủ tục này phải

bao quát được những yêu cầu về nguồn lực đặc biệt của dự án

- Nội dung 7: Nhân sự dự án

Phần này liệt kê những yêu cầu nhân sự cần thiết đối với dự án Cần phải nêu

rõ các kỹ năng đặc biệt, loại hình đào tạo cần thiết, vấn đề tuyển dụng, các hạn chế về pháp lý hay chính sách đối với lực lượng lao động và bất cứ yêu cầu đặc biệt nào

- Nội dung 8: Phương pháp kiểm tra và đánh giá dự án

Mỗi dự án sẽ được đánh giá theo những tiêu chuẩn và phương pháp khác nhau, được xác định ngay từ ban đầu Phần này mô tả tóm tắt những thủ tục cần phải tuân thủ trong việc điều hành, thu thập, lưu trữ và đánh giá quá trình dự án

- Nội dung 9: Các vấn đề rủi ro tiềm ẩn

Vấn đề rủi ro và kế hoạch đối phó với rủi ro cần được xem xét từ đầu để khi rủi

ro xảy ra có các phản ứng kịp thời nhằm làm giảm các hậu quả gây bất lợi đến mục tiêu dự án

4.2 Cơ cấu phân chia công việc và biểu đồ trách nhiệm

Sau khi xác lập xong mục tiêu dự án, việc tiếp theo là xác định, liệt kê các công việc và nhiệm vụ phải thực hiện, tức là phát triển những kế hoạch đầu tiên cho

dự án Phần này gọi là lập kế hoạch quản trị phạm vi dự án

Quản trị phạm vi nhằm xác định các công việc thuộc và không thuộc dự án Nó gồm nhiều quá trình thực hiện để khẳng định dự án đã bao quát được tất cả các công việc cần thiết và chỉ bao gồm các công việc đó Một trong những phương pháp chính

để xác định phạm vi dự án là lập cơ cấu phân chia công việc

Cấu trúc chia nhỏ công việc là sự chia nhỏ liên tục theo cấu trúc phân rã một cách

hệ thống xuất phát từ đầu ra của dự án mà đội dự án tiến hành nhằm đạt được mục tiêu dự

án và tạo ra các đầu ra cho dự án Các cấp độ chi tiết kế tiếp nhau của WBS trình bày các công việc của dự án một cách chi tiết hơn Cấu trúc chia nhỏ công việc là một cách tổ chức và xác định toàn bộ phạm vi dự án, và trình bày công việc đã được xác định trong bản mô tả phạm vi dự án đã được thông qua Áp dụng cấu trúc chia nhỏ công việc giúp cho nhà quản lý dự án biết chắc chắn rằng tất cả các sản phẩm và khối lượng công việc được xác định, giúp kết hợp dự án với cơ cấu tổ chức công ty để phân công trách nhiệm thực hiện cho từng bộ phận và cá nhân, và thiết lập cơ sở cho kiểm soát thực hiện dự án

Về cơ bản, WBS là bản phác thảo toàn bộ dự án với các cấp độ chi tiết khác nhau

Cơ cấu phân chia công việc WBS là việc phân chia theo cấp bậc một dự án thành các nhóm nhiệm vụ và những công việc cụ thể Cần phải xác định, liệt kê, và lập bảng giải thích cho từng công việc cần thực hiện của dự án

Sơ đồ cơ cấu phân chia công việc về hình thức, nó giống một cây đa hệ phản ánh theo cấp bậc các công việc cần thực hiện của dự án Cấp bậc trên cùng phản ánh nhiệm vụ cần thực hiện, các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của các mục tiêu, cấp bậc thấp nhất là các công việc cụ thể Số lượng cấp bậc của một WBS tùy thuộc vào quy mô, mức độ phức tạp của dự án

Sơ đồ 4.1 Ví dụ về WBS của một dự án xây dựng nhà ở

Những cách thức phân nhóm chủ yếu thường được áp dụng trong phát triển cấu trúc chia nhỏ công việc WBS bắt đầu ở cấp độ đầu tiên với dự án là đầu ra cuối cùng Các đầu ra chính, hoặc các hệ thống chính, hoặc các giai đoạn chính của dự án được xác

79

định trước, tiếp theo các phần việc nhỏ hơn để hoàn thành các phần việc lớn đó được xác định Quá trình chia nhỏ được lặp lại như vậy cho đến khi mức độ chi tiết của đầu ra nhỏ đến mức có thể quản lý được và một người có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện Đầu ra nhỏ nhất thường được phân chia thành các thành phần nhỏ hơn gọi là gói công việc Gói công việc là cấp độ thấp nhất trong cấu trúc chia nhỏ công việc và là cấp độ chi tiết mà chi phí và thời gian thực hiện công việc có thể ước tính một đáng tin cậy và có thể quản lý được WBS cung cấp thông tin ở các mức độ chi tiết khác nhau dành cho các cấp quản lý khác nhau Cấp độ 1 và cấp độ 2 trình bày toàn bộ thông tin về mục tiêu dự án và phù hợp cho lãnh đạo cấp cao, cấp độ 3 và 4 cho lãnh đạo cấp trung và cấp độ 5 là những thông tin rất chi tiết phù hợp cho cấp quản lý thấp nhất

Sơ đồ 4.2 Ví dụ về WBS cấu trúc chia nhỏ công việc

4.2.1.2 Tác dụng của WBS đối với nhà quản lý

- WBS xác định tất cả các yếu tố của dự án theo một cấu trúc nhất định và thiết lập nên các mối quan hệ với đầu ra cuối cùng của dự án Hãy hình dung dự án là một gói công việc lớn và được chia nhỏ kế tiếp nhau thành các gói công việc nhỏ hơn, như vậy dự

án chính là tổng hợp của tất cả các gói công việc nhỏ chi tiết đó

- WBS giúp ích cho nhà quản lý dự án trên những khía cạnh sau:

+ Hỗ trợ cho việc đánh giá kết quả thực hiện về chi phí, tiến độ, và chất lượng ở tất cả các cấp quản lý trong công ty trong suốt chu kỳ sống dự án

Dự án

Đầu ra

Tiểu đầu ra

Đầu ra nhỏ nhất

Điểm kiểm soát

Gói công việc

Nhóm các gói công việc lại với nhau để theo dõi trách nhiệm và tình hinh thực hiện

Các hoạt động được xác định cụ thể

80

+ Cung cấp cho các nhà lãnh đạo thông tin phù hợp với từng ấp quản lý, ví dụ, cấp quản lý cao nhất quan tâm đến các đầu ra chính của dự án, trong khi đó cấp quản lý thấp nhất sẽ phụ trách các đầu ra nhỏ và các gói công việc

+ Khi đã phát triển WBS, trách nhiệm thực hiện các hoạt động dự án được phân công cho các bộ phận và cá nhân trong công ty khi kết hợp WBS với cơ cấu tổ chức

+ Giúp cho nhà quản lý dự án lập kế hoạch công tác, điều độ công việc và dự toán ngân sách do WBS cung cấp một khuôn khổ để theo dõi chi phí và kết quả thực hiện bằng cách tổng hợp chi phí thực tế và chi phí kế hoạch của các gói công việc nhỏ thành các yếu tố lớn hơn giúp cho việc đo lường kết quả thực hiện có thể theo dõi theo cấp quản lý và theo kết quả đầu ra

+ WBS xác định các kênh thông tin và hỗ trợ trong việc điều phối các bộ phận trong dự án do WBS cho biết trách nhiệm của cá nhân và bộ phận trong việc thực hiện các phần công việc dự án

4.2.2 Phương pháp lập WBS

WBS phải phản ánh được cách thức thực hiện dự án Thông thường có thể

sử dụng 6 cấp bậc để phân chia công việc, trong đó 3 cấp bậc đầu phục vụ cho yêu cầu quản trị, 3 cấp bậc sau phục vụ cho các yêu cầu kỹ thuật Cấp độ cuối cùng có thể

là một công việc cụ thể hoặc một nhóm nhiều việc làm chi tiết Tuy nhiên, mức độ chi tiết cho các công việc ở cấp bậc cuối chỉ nên vừa đủ để có thể phân phối nguồn nhân lực và kinh phí cho từng công việc, cho phép giao trách nhiệm cho từng người

để người chịu trách nhiệm về một công việc nào đó có thể trả lời rõ ràng câu hỏi: công việc đó đã hoàn thành chưa, và nếu hoàn thành rồi thì có thành công hay không?

Phân chia công việc cần đảm bảo yêu cầu dễ quản trị, thể hiện rõ phân chia trách nhiệm theo công việc, các công việc độc lập tương đối nhưng vẫn liên quan với nhau, cho phép tập hợp thống nhất dự án từ các công việc riêng biệt và phản ánh được tiến độ

4.2.3 Trình tự lập WBS

4.2.3.1 Cấu trúc phân tích công việc WBS

- Phân tích công việc: phân tích dự án thành các công việc hoặc gói công việc

nhỏ theo một số tiêu chí cụ thể Quá trình phân chia được thực hiện cho đến khi công việc ở cấp bậc cuối đủ mức độ chi tiết, có thể kiểm tra và giám sát được Mặt khác, công việc ở bậc cuối cùng là công việc liên quan đến hoạt động sản xuất sản phẩm cuối cùng của dự án

- Lập danh mục và mã hóa các công việc: để đơn giản và dễ nhìn, người ta mã

hóa các công việc/gói công việc, căn cứ vào cấp bậc và thứ tự của công việc

- Xác định thời gian, nguồn lực cho mỗi công việc: đối với mỗi công việc/gói

công việc đã được phân chia, cần xác định các dữ liệu liên quan (người chịu trách

81

nhiệm thi hành, khối lượng công việc, thời gian thực hiện, ngân sách và chi phí, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, nhà cung ứng…)

- Xác lập ma trận trách nhiệm: Thông tin quan trọng nhất là về người hoặc bộ phận

chịu trách nhiệm thi hành công việc đã phân chia ở trên Ma trận trách nhiệm xác định ai chịu trách nhiệm về cái gì, đây chính là cơ sở để phối hợp các công việc của dự án

- Ví dụ về WBS: Giới thiệu sản phẩm mới

+ Bao bì đóng gói: Thiết kế; Trang thiết bị bao gói; Hàng vào kho; Đóng gói + Lực lượng bán hàng: Chỉ định giám đốc bán hàng; Thuê nhân viên bán hàng; Đào tạo nhân viên bán hàng

+ Phân phối: Chọn nhà phân phối; Thương lượng và ký hợp đồng với nhà phân phối; Chở hàng đã đóng gói đến cho nhà phân phối

+ Quảng cáo: Chọn hãng quảng cáo; Lập kế hoạch chiến dịch quảng cáo; Hãng quảng cáo tiến hành chiến dịch quảng cáo

4.2.3.2 Yếu tố thành công của WBS

- Một gói công việc được coi là rõ ràng, bao gồm những đặc tính sau:

- Tình trạng và sự hoàn thành của công việc có thể xác định được

- Gói công việc có những công tác khởi đầu và kết thúc được xác định rõ ràng

- Gói công việc phải quen thuộc, thời gian, chi phí và các nguồn lực khác phải được dự báo một cách dễ dàng

- Gói công việc bao gồm những phần việc nhỏ có thể quản lý, xác định được và phải tương đối độc lập với các công việc khác

- Gói công việc thường được thực hiện liên tục

4.3 Ngân sách dự án

4.3.1 Khái niệm, phân loại ngân sách dự án

4.3.1.1 Khái niệm

Theo nghĩa rộng, dự toán ngân sách dự án bao gồm cả việc xây dựng cơ cấu phân

tách công việc và việc xác định xem cần dùng những nguồn lực vật chất nào (nhân lực, thiết bị, nguyên liệu) và mỗi nguồn cần bao nhiêu để thực hiện từng công việc của dự án

Theo nghĩa hẹp, dự toán ngân sách dự án là kế hoạch phân phối nguồn quỹ cho

các hoạt động dự án nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi phí, chất lượng và tiến

độ của dự án

Ngân sách dự án (hay còn gọi là ngân quỹ dự án) được hiểu là kế hoạch phân phối nguồn quỹ cho các hoạt động dự án nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi phí, tiến độ và đảm bảo yếu tố kỹ thuật của dự án

Ngân sách dự án được xác định trên cơ sở WBS, người ta phải xác định xem

4.3.1.2 Đặc điểm của dự toán ngân sách

- Dự toán ngân sách dự án phức tạp hơn việc dự toán ngân sách cho các công việc thực hiện thường xuyên vì có nhiều nhân tố mới tác động, các công việc ít lặp lại

- Ngân sách chỉ là dự tính, dựa trên một loạt các giả thuyết và dữ liệu thu thập được

- Dự toán ngân sách dự án chỉ được dựa vào phạm vi và tiêu chuẩn hiện hành của

dự án đã được duyệt Cần phải xác định rõ các yếu tố và khoản mục chi phí cho các công việc dự án

- Ngân sách có tính linh hoạt, có thể điều chỉnh Khi phạm vi dự án thay đổi hoặc

có những yếu tố chi phí gia tăng thì ngân sách dự án cũng thay đổi

- Ngân sách phải được thay đổi khi lịch trình thay đổi

- Khi lập dự toán ngân sách cần xác lập tiêu chuẩn hoàn thành cho từng công việc, đồng thời phải văn bản hóa tất cả các giả thiết khi lập dự toán

4.3.1.3 Phân loại ngân sách dự án

+ Căn cứ vào tính chất hoạt động, ngân sách của một đơn vị chia thành ngân sách dự án và ngân sách cho các hoạt động không theo dự án

- Ngân sách dự án trình bày kế hoạch chi và thu của một hoặc nhiều dự án Nó được chi tiết theo các khỏan mục và từng công việc của dự án

- Ngân sách cho các hoạt động không theo dự án phản ánh các khoản chi và thu khác của tổ chức Ngân sách này liên quan đến hoạt động của các phòng chức năng, các hoạt động bình thường của tổ chức

+ Căn cứ vào thời gian, ngân sách được chia thành ngân sách dài hạn và ngân sách ngắn hạn

- Ngân hàng dài hạn là toàn bộ ngân sách dự tính cho các hoạt động của tổ chức trong thời hạn dài (thường là vài năm) Đối với dự án thì ngân sách dài hạn xác định tổng ngân sách cho toàn bộ vòng đời dự án

- Ngân sách ngắn hạn là sự cụ thể hóa ngân sách dài hạn trong khoảng thời gian ngắn hơn Thông thường ngân sách này được cập nhật theo quý, tháng Ngân sách ngắn hạn được xây dựng gắn với các nhiệm vụ, các công việc phải hoàn thành trong từng thời kỳ Ngân sách ngắn hạn mô tả chi tiết các khoản chi phí về nhân công, vật liệu và chi phí khác cho từng nhiệm vụ, công việc

83

4.3.1.4 Tác dụng của dự toán ngân sách

- Dự toán ngân sách là sự cụ thể hóa kế hoạch, mục tiêu của tổ chức Kế hoạch ngân sách phản ánh nhiệm vụ và các chính sách phân phối nguồn lực của đơn vị

- Đánh giá chi phí dự tính của một dự án trước khi hiệu lực hóa việc thực hiện

- Xác định được chi phí cho từng công việc và tổng chi phí dự toán của dự án

- Là cơ sở để chỉ đạo và quản lý tiến độ chi tiêu cho các tiến trình dự án

- Thiết lập một đường cơ sở cho việc chỉ đạo và báo cáo tiến trình dự án

4.3.2 Phương pháp lập ngân sách dự án

4.3.2.1 Dự toán ngân sách từ trên xuống

Việc dự toán ngân sách từ trên xuống dựa trên kinh nghiệm của quản trị cấp cao

và cấp trung gian, và những dữ liệu sẵn có trong quá khứ của các dự án tương tự Những nhà quản trị ước lượng chi phí cho toàn bộ dự án cũng như các chi phí của các hạng mục nhỏ thuộc dự án Việc dự toán chi phí này sau đó được đưa xuống cấp quản lý thấp hơn, những người sẽ tiếp tục phân tích chi phí cho các nhiệm vụ cụ thể và các gói công việc nhỏ hơn Quá trình này tiếp tục cho đến cấp thấp nhất

Căn cứ vào số liệu và kinh nghiệm quá khứ, chi phí của các khoản mục sẽ chiếm một tỷ lệ % nhất định trong tổng thể

Thứ tự

thực hiện

Cấp bậc quản lý Nội dung chuẩn bị ngân sách ở từng cấp

lý cấp cao

Chuẩn bị ngân sách dài hạn dựa trên mục tiêu của tổ chức, các chính sách và những điều kiện ràng buộc về nguồn lực

Bảng 4.1 Quá trình dự toán ngân sách từ trên xuống

Quá trình lập ngân sách diễn ra song song cùng quá trình lên kế hoạch tổng thể được miêu tả ở trên Ngân sách, cũng như dự án, sẽ được chia thành những chi tiết nhỏ hơn kế tiếp nhau, bắt đầu từ cấp cao nhất cho đến cấp thấp nhất

Ưu điểm: Tổng ngân sách có thể được dự tính khá chính xác Do tỷ lệ % phân bố

của các khoản mục/bộ phận theo tổng thể là ổn định, nên ngân sách được dự tính tương đối ổn định và chính xác, chẳng có bộ phận chi phí nào bị bỏ quên Mặt khác nhà quản trị cấp trên cũng muốn dùng ngân sách như một công cụ để kiểm soát tổ chức Các chi phí thì lại không chính xác lắm Trong nhiều trường hợp, cấp dưới cảm thấy ngân sách xác

84

định cho họ không đủ để thực hiện các công việc được giao Lúc này, nhà quản trị cấp trên phải có định hướng rõ ràng đối với vấn đề chi phí bị dự toán dưới mức yêu cầu Mặt khác, phương pháp này không khuyến khích được sự hợp tác và hiểu biết giữa các cấp quản trị thấp

Nhược điểm: Từ ngân sách dài hạn chuyển thành nhiều ngân sách ngắn hạn cho

các dự án, các bộ phận chức năng, đòi hỏi phải có sự kết hợp các loại ngân sách này để đạt được một kế hoạch ngân sách chung hiệu quả là một công việc không dễ dàng Có sự

“cạnh tranh” giữa các nhà quản lý dự án với các nhà quản lý chức năng về lượng ngân sách được cấp và thời điểm được nhận Phương pháp dự toán ngân sách này cản trở sự

phối hợp nhịp nhàng giữa các nhà quản lý dự án với quản lý chức năng trong đơn vị

4.3.2.2 Dự toán ngân sách từ dưới lên

Việc dự toán chi phí trực tiếp cho các công việc được thực hiện bởi những nhà quản trị cấp thấp Cần tính toán các yêu cầu về nguồn lực như lao động, tiêu hao nguyên vật liệu và ngày công đối với các công việc nhỏ, rồi cộng dồn lên cho các công việc lớn hơn, theo cơ cấu phân chia công việc WBS Sự phân tích này được chuyển đổi tương đương sang con số cụ thể bằng tiền

Những khác biệt về quan điểm cần phải được giải quyết bằng các cuộc tranh luận giữa các cấp quản trị Giám đốc dự án và các chuyên gia chịu trách nhiệm về chuyên môn phải cùng bàn bạc để đưa ra được dự toán ngân sách chính xác Sau khi chuyên gia xác định được chi phí trực tiếp của các công việc, nhà quản trị dự án sẽ thêm vào một số các chi phí gián tiếp như chi phí quản lý chung và hành chính, chi phí dự phòng

dự án, và lợi nhuận định mức mà tổ chức yêu cầu

Quá trình lập ngân sách từ dưới lên được trình bày trong bảng sau:

Thứ tự

thực hiện

Cấp bậc quản lý Nội dung chuẩnbị ngân sách ở từng cấp

1 Các nhà quản lý cấp cao Xây dựng khung ngân sách, xác định mục

3 Các nhà quản lý cấp cao Tổng hợp, điều chỉnh và phê duyệt ngân

sách dài hạn

Bảng 4.2 Quá trình lập ngân sách từ dưới lên

85

Phương pháp lập ngân sách từ dưới lên thường là chính xác hơn đối với các nhiệm vụ nhỏ nhưng có mức độ quan trọng cao Tuy nhiên phương pháp này có vẻ phức tạp và khó đưa ra được một danh sách hoàn hảo chi phí cho các công việc phải làm so với phương pháp từ trên xuống

Ưu điểm: Là chúng kết hợp được với kiểu quản lý tham gia Cá nhân gắn bó

với công việc nhiều hơn thì có khả năng sẽ đưa ra được những tính toán chính xác về nhu cầu nguồn lực hơn những lãnh đạo cấp cao của họ và những người mà không liên quan nhiều lắm đến công việc Thêm vào đó, sự tham gia trực tiếp của nhà quản trị cấp thấp vào việc chuẩn bị ngân sách cho thấy họ sẽ tự nguyện chấp nhận các công việc cần thực hiện Sự tham gia vào quá trình này cũng là một kỹ thuật huấn luyện đào tạo, giúp những nhà quản trị cấp dưới có cơ hội và kinh nghiệm hoạch định ngân sách cũng như là kiến thức tác nghiệp cần có để xác định ngân sách

Nhược điểm: Ngân sách phát triển theo từng nhiệm vụ nên cần phải có danh mục

đầy đủ các công việc của dự án Trong thực tế điều này khó có thể đạt được Các nhà quản lý cấp cao không có nhiều cơ hội kiểm soát quá trình lập ngân sách của cấp dưới

Dự tính ngân sách từ trên xuống phổ biến hơn so với từ dưới lên Các nhà quản trị cấp trên không mấy tin tưởng vào dự toán ngân sách lập từ dưới lên Vì nhìn chung, cấp dưới thường muốn nói quá lên nhu cầu nguồn lực mà họ cần vì lo ngại rằng cấp trên sẽ cắt giảm bớt ngân sách, và có sự cạnh tranh về tài chính giữa các nhà quản trị cấp dưới do

họ đều muốn giành đủ nguồn tài chính cho các hoạt động của họ

4.3.2.3 Dự toán ngân sách kết hợp

Thông thường, các nhà quản trị cấp thấp, để bảo vệ sự thành công trong công việc của họ, thường đưa ra một dự toán cao hơn cho các công việc mà họ phải cam kết thực hiện Trong khi đó các nhà quản trị cấp cao, do nguồn lực và tài chính hạn hẹp, muốn phân chia theo cách mà họ cho là công bằng hoặc theo hướng tiết kiệm chi phí Vì vậy có

sự khác biệt khá lớn giữa ngân sách lập từ dưới lên và ngân sách lập từ trên xuống Trên thực tế, có thể người ta phải sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp đàm phán nội bộ giữa các cấp quản trị về ngân sách dự án cho từng hạng mục công việc

Quy trình thực tế để xây dựng ngân sách dự án kết hợp cả hai chiến lược trên xuống và dưới lên là một quá trình thẳng thắn, cởi mở, minh bạch Dự toán ngân sách phác thảo đầu tiên có thể là từ trên xuống hoặc từ dưới lên Trên cơ sở ngân sách phác thảo, quá trình đàm phán diễn ra giữa các cấp quản trị để cuối cùng đạt được một dự toán ngân sách phù hợp với yêu cầu và điều kiện của cả hai bên

Để dự toán ngân sách theo phương pháp kết hợp, đầu tiên cần xây dựng khung kế hoạch ngân sách cho mỗi năm tài chính Trên cơ sở này các nhà quản lý cấp trên yêu cầu cấp dưới đệ trình yêu cầu ngân sách của đơn vị mình Người đứng đầu từng bộ phận quản

lý lại chuyển yêu cầu dự toán ngân sách xuống các cấp thấp hơn Việc xây dựng ngân

86

sách được thực hiện ở các cấp Sau đó, quá trình tổng hợp ngân sách được bắt đầu từ đơn

vị thấp nhất đến cấp cao hơn Ngân sách chi tiết của dự án được tổng hợp theo cơ cấu tổ chức dự án, sau đó tổng hợp thành ngân sách tổng thể của doanh nghiệp, đơn vị Đồng thời, với việc chuyển yêu cầu lập dự toán ngân sách, cấp trên chuyển xuống cấp dưới những thông tin liên quan như: khả năng tăng thêm việc làm, tiền lương, nhu cầu về vốn, những công việc được ưu tiên cao, công việc không được ưu tiên làm cơ sở cho các cấp lập dự toán ngân sách chính xác Cuối cùng, các nhà lãnh đạo cấp cao xem xét và hiệu chỉnh nếu thấy cần thiết Sau khi được duyệt sơ bộ, các trưởng phòng chức năng và giám đốc dự án tiếp tục điều chỉnh ngân sách của các bộ phận mình cho đến khi đạt yêu cầu

Ưu điểm: Ngân sách được hình thành với sự tham gia của nhêìu cấp quản lý, do

đó, tạo cơ hội tốt cho các bộ phận phát huy tính sáng tạo chủ động của đơn vị

Nhược điểm: Quá trình lập dự toán kéo dài và tốn nhiều thời gian Mặc dù có thêm

thông tin cho cấp dưới lập kế hoạch ngân sách của đơn vị mình nhưng họ vẫn có xu hướng dự toán cao hơn

4.3.2.4 Dự toán ngân sách theo dự án

- Lập ngân sách theo dự án là phương pháp dự toán ngân sách trên cơ sở các khoản thu và chi phát sinh theo từng công việc và được tổng hợp theo dự án

- Các bước thực hiện:

+ Dự tính chi phí cho từng công việc dự án

+ Xác định và phân bổ chi phí gián tiếp

+ Dự tính chi phí cho từng năm và cả vòng đời dự án

4.3.2.5 Dự toán ngân sách theo khoản mục và công việc

- Lập ngân sách theo khoản mục: Thường được áp dụng cho các bộ phận chức

năng vì bộ phận gián tiếp trong ban quản lý dự án Theo phương pháp này, việc dự toán được tiến hành trên cơ sở thực hiện năm trước và cho từng khoản mục chi tiêu, sau đó tổng hợp lại theo từng đơn vị hoặc các bộ phận khác nhau của tổ chức

- Dự toán ngân sách theo công việc: Ngân sách theo công việc có thể xem là loại

ngân sách tác nghiệp Việc dự toán chi phí cho các công việc chính xác, hợp lý có ý nghĩa quan trọng trong quản lý chi phí, xác định nhu cầu chi tiêu trong từng thời kỳ, góp phần thực hiện đúng tiến độ thời gian Ngân sách công việc được lập trên cơ sở phương pháp phân tách công việc và được thực hiện qua các bước sau:

+ Bước 1 Chọn một hoạt động (công việc) trong cơ cấu phân tách công việc để lập dự toán chi phí

+ Bước 2 Xác định các tiêu chuẩn hoàn thiện cho công việc Nếu bị hạn chế về nguồn lực thì chuyển các bước sau:

+ Bước 3 Xác định các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc

87

+ Bước 4 Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp

+ Bước 5 Xem xét những tác động có thể xảy ra nếu kéo dài thêm thời gian

+ Bước 6 Tính toán chi phí thực hiện công việc đó

Nếu bị giới hạn thời gian thì chuyển các bước sau:

+ Bước 3 Xác định khoảng thời gian cần thiết để thực hiện từng công việc

+ Bước 4 Trên cơ sở thời hạn cho phép, xác định mức nguồn lực và những đòi hỏi

kỹ thuật cần thiết để đáp ứng tiêu chuẩn hoàn thiện công việc

+ Bước 5 Tính toán chi phí thực hiện công việc

Nếu không bị hạn chế về nguồn lực và thời gian thì chuyển các bước sau:

+ Bước 3 Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp cho công việc

+ Bước 4 Tính toán chi phí thực hiện công việc

- Xác định tổng dự toán: Trên cơ sở kỹ thuật phân tách công việc và sơ đồ mạng,

tổng mức dự toán của dự án được xác định theo các bước sau:

+ Xác định tổng chi phí trực tiếp cho mỗi công việc và hạng mục công việc

+ Dự toán quy mô các khoản mục chi phí gián tiếp (chi phí quản lý, chi phí văn phòng, chi phí đào tạo, dịch vụ hợp đồng, tiền công ngoài giờ và các khoản chi phí khác) Phân bổ các loại chi phí này cho từng công việc theo các phương pháp hợp lý

+ Tổng hợp dự toán kinh phí cho dự án

4.3.3 Ước lượng các yếu tố chi phí

Như đã chỉ ra một dự án hoàn thành đúng tiến độ kế hoạch sẽ hiệu quả hơn nếu tổng chi phí thực hiện dự án cũng đúng bằng chi phí dự toán Tổng chi phí của dự án bao gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp và những khoản tiền phạt vi phạm hợp đồng Chi phí trực tiếp bao gồm chi phí nhân công sản xuất, chi phí nguyên vật liệu và những khoản chi phí khác trực tiếp liên quan đến công việc dự án Chi phí gián tiếp gồm chi phí quản

lý, khấu hao thiết bị văn phòng, những khoản chi phí cố định và biến đổi khác mà có thể giảm được nếu thời gian thực hiện dự án rút ngắn Thời gian thực hiện dự án càng rút ngắn, chi phí gián tiếp càng ít Khoản tiền phạt có thể phát sinh nếu dự án kéo dài quá ngày kết thúc xác định Ngược lại, trong một số trường hợp, nhà thầu sẽ được thưởng do hoàn thành trước thời hạn Thường hay phạt đều phải ghi trong hợp đồng Tóm lại, để thực hiện mục tiêu của quản lý dự án, người ta có thể đẩy nhanh tiến trình thực hiện một

số công việc nhằm rút ngắn tổng thời gian thực hiện dự án

Giữa các khoản chi phí trực tiếp, gián tiếp và thời gian thực hiện công việc có liên quan mật thiết với nhau Thực tiễn quản lý cho thấy, luôn có hiện tượng đánh đổi giữa thời gian và chi phí Nếu tăng cường làm thêm giờ, tăng thêm số lượng lao động

và máy móc thiết bị thì tiến độ thực hiện các công việc dự án có thể được đẩy nhanh hay rút ngắn Tuy nhiên, tăng thêm nguồn lực làm tăng chi phí trực tiếp Ngược lại,

88

đẩy nhanh tiến độ dự án làm giảm những khoản chi gián tiếp và đôi khi cả những khoản tiền phạt nếu không thực hiện đúng tiến độ hợp đồng Tiết kiệm khoản chi phí gián tiếp, tránh được khoản tiền phạt và trong một số trường hợp lại có thể được thưởng do hoàn thành dự án vượt thời gian là những khoản thu rất có ý nghĩa Nếu khoản thu này vượt xa khoản chi phí trực tiếp tăng thêm thì việc đẩy nhanh tiến độ tự

án là việc làm có hiệu quả Tuy nhiên, không phải tất cả các công việc được đẩy nhanh đều đem lại kết quả mong muốn

Các yếu tố/bộ phận chi phí bao gồm: chi phí trực tiếp, chi phí chung, lãi và thuế định mức của tổ chức

Chi phí chung bao gồm chi phí quản lý và hành chính Chi phí này trả cho cán

bộ quản lý cấp cao, nhân viên các phòng ban chức năng khác nhau, các chi phí văn phòng gồm chi phí sử dụng các thiết bị văn phòng chung như máy copy, thiết bị thiết

kế, máy pha cà phê, chi phí điện nước văn phòng và những chi phí khác không được tính vào chi phí trực tiếp Chi phí chung được tính bằng tỷ lệ % cố định của chi phí trực tiếp

4.3.3.3 Lợi nhuận định mức và thuế

Mỗi tổ chức có thể cộng thêm vào chi phí trực tiếp và chi phí chung một tỷ lệ lợi nhuận định mức mà tổ chức yêu cầu và thuế mà tổ chức phải nộp cho nhà nước

Các nhà quản trị dự án nên chuẩn bị hai loại ngân sách, một loại là dự toán chi phí đầy đủ gồm cả chi phí trực tiếp và chi phí chung, còn một loại chỉ bao gồm chi phí trực tiếp Dự toán ngân sách chi phí đầy đủ sẽ được nhóm kế toán sử dụng để ước lượng lợi nhuận của dự án Trong khi ngân sách chỉ gồm chi phí trực tiếp sẽ có tác dụng mang lại cho nhà quản trị dự án các thông tin cần có để điều hành dự án mà không bị xáo trộn với những chi phí mà nhà quản trị dự án không thể kiểm soát được

4.3.4 Quản lý chi phí dự án

4.3.4.1 Phân tích dòng chi phí dự án

Phân tích dòng chi phí dự án giúp các nhà quản lý, chủ đầu tư, nhà thầu có kế hoạch chủ động tìm kiếm đủ vốn và cung cấp theo đúng tiến độ đầu tư nhằm nâng cao hiệu quả đồng vốn

Phương pháp phân tích dòng chi phí dự án dựa trên cơ sở chi phí thực hiện theo

89

từng công việc và số ngày hoàn thành công việc đó Giả định chi phí được sử dụng đồng đều trong các ngày thực hiện công việc, do đó, cho phép tính được chi phí bình quân một ngày thực hiện từng công việc dự án Dựa vào kế hoạch triển khai sớm và mức chi phí trên một ngày, xây dựng đường cong chi phí tích lũy Đường công này và đường cong chi phí tích lũy theo kế hoạch triển khai muộn là những cơ sở để quản lý chi phí dự án Trên

cơ sở hai dòng chi phí, các nhà quản lý quyết định lựa chọn kế hoạch triển khai sớm hoặc muộn nhằm tiết kiệm tối đa chi phí Nếu dòng tiền chi phí phát sinh theo kế hoạch triển khai sớm chủ yếu vào thời kỳ đầu tiến hành dự án thì việc vay mượn đầu tư sớm hơn, đồng nghĩa với việc chi trả lại vay nhiều hơn Như vậy, chi phí tài chính của dự án theo

kế hoạch triển khai sớm sẽ lớn hơn kế hoạch triển khai muộn

4.3.4.2 Kiểm soát chi phí dự án

- Kiểm soát chi phí là việc kiểm tra theo dõi tiến độ chi phí, xác định những thay đổi so với kế hoạch, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp để quản lý hiệu quả chi phí dự

án Kiểm soát chi phí bao gồm những nội dung cơ bản như sau:

+ Kiểm soát việc thực hiện chi phí để xác định mức chênh lệch so với kế hoạch + Ngăn cản những thay đổi không được phép, không đúng so với đường chi phí cơ sở + Thông tin cho cấp thẩm quyền về những thay đổi được phép

- Để kiểm soát, theo dõi tiến độ chi phí cần xác định đường chi phí cơ sở Đường chi phí cơ sở là ngân sách theo thời đoạn được dùng để đo lường và theo dõi tiến trình dự

án Trên cơ sở đường chi phí cơ sở, cán bộ dự án kiểm soát những biến động thực tế, xác định nguyên nhân tạo nên sự thay đổi so với đường chi phí cơ sở vì có kế hoạch, biện pháp điều chỉnh kịp thời để quản lý hiệu quả chi phí dự án

90

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4

1 Cần phải thực hiện những gì khi tiến hành lập kế hoạch dự án? Tại sao lập kế hoạch dự án lại quan trọng?

2 Kế hoạch dự án bao gồm các nội dung gì?

3 Nêu những bước cơ bản để thiết kế và sử dụng WBS? WBS nói lên điều gì và nhằm mục đích gì?

4 Trình bày nội dung chủ yếu, ưu nhược điểm của các phương pháp lập dự toán ngân sách dự án?

5 Thế nào là dự toán ngân sách trong quản lý dự án đầu tư? Có những loại ngân sách nào?

6 Ngân sách có những tác dụng gì? Hãy trình bày những tác dụng chủ yếu?

7 Hãy trình bày các phương pháp dự toán ngân sách? Theo anh (chị) phương pháp nào cho kết quả tốt nhất? Vì sao?

8 Chi phí của dự án đầu tư bao gồm những loại nào? Quá trình lập dự án đầu tư

có thể xây dựng những phương án nào?

9 Để quản lý chi phí của dự án đầu tư cần thực hiện những gì? Hãy trình bày nội dung chủ yếu của những việc phải làm đó?

10 Hãy lập kế hoạch cho dự án “Tổ chức liên hoan chia tay giảng đường của lớp”

Những điều kiện để lập kế hoạch dự án chính xác là gì?

11 Tình huống thảo luận

Công ty lắp ráp xe máy HĐ đã được phê duyệt dự án mua dây chuyền lắp ráp xe mới 6 tháng trước đây Loại xe mới này có xu hướng được ưa chuộng cao trên thị trường Công ty bổ nhiệm trưởng ban dự án và thành lập ban quản l‎y dự án Trưởng ban quản ly dự

án đã nhận nhệm vụ và đang lập kế hoạch thực thi dự án Ba nội dung quan trọng của kế hoạch được ông rất quan tâm là vấn đề tiến độ thời gian, vốn và nhân sự cho dự án Về kế hoạch thời gian, ông xây dựng tiến độ theo những mốc thời gian mà ông cho rằng quan trọng Đối với kế hoạch vốn, ông dự tính tổng nhu cầu vốn cho từng hạng mục công việc, ước tính chi phí cho những công việc chính của dự án Với kế hoạch nhân sự, ông dự tính

số lao động chuyên môn từng loại cần thiết ở mỗi thời kỳ trong suốt vòng đời dự án

Nếu Anh ( chị) là trưởng ban quản l‎ý dự án, thì Anh (chị) sẽ lập 3 kế hoạch tiến độ thời gian, vốn và nhân sự giống hay khác với nội dung kế hoạch mà ông Trưởng ban quản lý dự án đã làm? Hãy giải thích ý kiến của mình?

91

CHƯƠNG 5: LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Những vấn đề liên quan đến việc thiết lập mạng công việc

- Phương pháp xác định thời gian thực hiện từng công việc dự án

- Xác định thời gian dự trữ của các công việc cũng như sự kiện

NỘI DUNG 5.1 Các vấn đề cơ bản về sơ đồ mạng

Việc quản lý dự án thường được xem là yếu tố mấu chốt trong sự thành công của một dự án Nghĩa là thành công sau này của một dự án được xác định ngay từ khi lập kế hoạch, khi nhóm quản lý dự án được hình thành Nhóm này phải theo dõi tất cả các chi tiết của dự án, đặc biệt các khía cạnh thiết kế, lập tiến độ và kiểm tra

Họ phải tìm kiếm và phân tích các thông tin để:

- Xác định được tất cả các công việc trong dự án, sự phụ thuộc lẫn nhau và cuối cùng xác định được trình tự thực hiện các công việc

- Ước lượng thời gian thực hiện của mỗi công việc, tổng thời gian thực hiện dự

án và thời điểm mỗi công việc phải kết thúc để đảm bảo đúng thời gian kết thúc dự án

- Xác định các công việc căng nhất về mặt thời gian để hoàn thành dự án đúng hạn, thời gian thực hiện tối đa của mỗi công việc mà không làm trễ dự án

- Ước lượng chi phí và lên kế hoạch thực hiện sao cho tối thiểu hoá tổng chi phí

- Hoạch định và phân phối tài nguyên sao cho mục tiêu dự án đạt được một cách hiệu quả nhất

- Chỉ đạo quá trình thực hiện, phản ứng nhanh với những lệch lạc so với kết quả

và hiệu chỉnh kế hoạch khi cần thiết

Tiến độ dự án là cơ sở để triển khai thực hiện dự án, điều hành và giám sát các hoạt động của dự án Tiến độ dự án được lập trên cơ sở thiết lập biểu đồ Gantt và sơ đồ

92

mạng Sau đây bạn sẽ nghiên cứu từng loại sơ đồ này

5.1.1 Các loại sơ đồ thể hiện tiến độ dự án

5.1.1.1 Biểu đồ Gantt

Biểu đồ Gantt (còn gọi sơ đồ ngang) do kỹ sư Henry L Gantt phát minh năm 1910 ở

Mỹ Mục đích là xác định tiến độ hợp lý để thực hiện các công việc khác nhau trong dự án

Biểu đồ Gantt: thể hiện tiến trình thực tế cũng như kế hoạch thực hiện các công việc của dự án theo trình tự thời gian Mục đích của GANTT là xác định một tiến độ hợp

lý nhất để thực hiện các công việc khác nhau của dự án Tiến độ này tùy thuộc vào độ dài công việc, những điều kiện ràng buộc và kỳ hạn phải tuân thủ

Cấu trúc của biểu đồ: Các thông tin về công việc và thời gian thực hiện công việc trong biểu đồ Gantt, trong đó, cột dọc trình bày công việc cụ thể; trục hoành thể hiện thời gian; mỗi đoạn thẳng biểu hiện một công việc Độ dài đoạn thẳng là độ dài công việc Vị trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trước sau giữa các công việc

Biểu đồ Gantt cho biết khi nào các công việc bắt đầu và kết thúc, mức độ hoàn thành của các công việc, dự kiến tình trạng của dự án tại các thời điểm khác nhau, các hoạt động “song song” có thể thực hiện đồng thời với những hoạt động khác Biểu đồ Gantt được lập theo kiểu tiến tới, từ trái sang phải, công việc nào cần làm trước xếp trước

- Các bước để tạo sơ đồ GANTT:

+ Phân tích các hoạt động (công việc) của dự án một cách chi tiết

+ Sắp xếp trình tự thực hiện các hoạt động một cách hợp lý

+ Xác định độ dài thời gian thực hiện các công việc

+ Lập bảng phân tích các hoạt động, là kết quả của các bước trên

+ Biểu đồ thường có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh những vấn đề liên quan đặc biệt đến công việc

+ Đôi khi người ta xây dựng 2 sơ đồ GANTT: Một cho thời gian triển khai sớm nhất và một cho thời gian triển khai muộn nhất Để xây dựng sơ đồ GANTT triển khai muộn người ta xuất phát từ sơ đồ GANTT triển khai sớm Các công việc có thể triển khai

93

muộn nhưng thời gian bắt đầu và kết thúc dự án không được thay đổi

- Hạn chế GANTT

+ Đối với những dự án phức tạp gồm hàng trăm công việc cần phải thực hiện thì

biểu đồ GANTT không thể chỉ ra đủ sự tương tác và mối quan hệ giữa các loại công việc Trong nhiều trường hợp nếu phải điều chỉnh lại biểu đồ thì việc thực hiện rất khó khăn phức tạp

+ Khó áp dụng cho những dự án lớn nhiều công việc

+ Không tính được một số chỉ tiêu

+ Khó nhận biết công việc nào tiếp theo công việc nào khi biểu đồ phản ánh quá

nhiều công việc liên tiếp nhau

Sơ đồ mạng dự án là một công cụ sử dụng trong lập kế hoạch, điều độ và theo dõi tiến

độ thực hiện dự án Sơ đồ mạng dự án chính là bản kế hoạch công việc dự án được trình bày dưới hình thức sơ đồ mạng

Sơ đồ mạng là cơ sở để phát triển hệ thống thông tin dự án và được nhà quản lý dự

án sử dụng để ra các quyết định liên quan đến quản lý tiến độ, chi phí và khối lượng công việc đã hoàn thành Sơ đồ mạng dự án (kế hoạch hoạt động dự án) là cơ sở cho việc lập các kế hoạch nhân sự, kế hoạch nguồn lực, kế hoạch mua sắm, kế hoạch tài chính dự án

Sơ đồ mạng trình bày các công việc phải thực hiện, trình tự lôgíc thực hiện các công việc, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa sự hoàn thành các công việc, thời gian bắt đầu và

mạng, nhưng được dùng phổ biến hơn cả là sơ đồ CPM (Critical Path Method - phương

pháp đường găng) và sơ đồ PERT (Program and Evaluation Review Technique - Kỹ thuật đánh giá và kiểm soát chương trình) Về cơ bản, hai phương pháp này là giống

nhau về hình thức, trình tự lập mạng, chỉ khác nhau về tính toán thời gian Thời gian trong CPM là một đại lượng xác định, được tính từ định mức lao động, còn thời gian trong PERT không căn cứ vào định mức lao động để tính mà phụ thuộc vào nhiều yếu tố ngẫu nhiên

Có hai phương pháp chính để biểu diễn mạng công việc Đó là phương pháp "Đặt

công việc trên mũi tên" (AOA - Activities on Arrow) và phương pháp "Đặt công việc trong các nút) AON - Activities on Node) Cả hai phương pháp này đều chung nguyên tắc

là: Trước khi một công việc có thể bắt đầu thì tất cả các công việc trước nó phải được hoàn thành và các mũi tên được vẽ theo chiều từ trái sang phải, phản ánh quan hệ lôgic trước sau giữa các công việc nhưng độ dài mũi tên lại không có ý nghĩa

Sơ đồ mạng theo phương pháp AON

AON (Activities on Node) là sơ đồ mạng trong đó công việc đặt trên nút Khi có

nhiều công việc mà không có công việc trước, người ta thường biểu diễn tất cả xuất phát

từ một nút được gọi là "khởi sự" Tương tự khi có nhiều hoạt động không có công việc sau, người ta biểu diễn chúng bằng việc nối nó với một nút "kết thúc" Sơ đồ mạng AON

dựa trên khái niệm sau:

Hình 5.2 Biểu diễn mạng dạng AON

- Các công việc được trình bày trên một nút (hình chữ nhật) Những thông tin trong hình chữ nhật gồm tên công việc, ngày bắt đầu, ngày kết thúc và độ dài thời gian thực hiện công việc

- Các mũi tên chỉ thuần túy xác định thứ tự trước sau của các công việc

3a 3a

95

- Tất cả các điểm trừ điểm cuối đều có ít nhất một điểm đứng sau Tất cả các điểm trừ điểm đầu đều có ít nhất một điểm đứng trước

- Trong mạng chỉ có một điểm đầu tiên và một điểm cuối cùng

Như vậy, theo phương pháp AON, mạng công việc là sự kết nối liên tục của các công việc Trong quá trình xây dựng mạng công việc theo phương pháp AOA cần chú ý

một số quan hệ cơ bản như quan hệ "bắt đầu với bắt đầu", quan hệ "hoàn thành với hoàn

thành", quan hệ "bắt đầu với hoàn thành" và quan hệ "kết thúc với bắt đầu"

Ví dụ: Xây dựng mạng công việc theo phương pháp AON

(tháng)

Thời gian bắt đầu

Xây dựng mạng công việc theo AON

Hình 5.3 Biểu diễn mạng dạng AON

Sơ đồ mạng theo phương pháp AOA

AOA (Activities on Arrow) là sơ đồ mạng trong đó công việc đặt trên đường Các

mũi tên chỉ các công việc, còn các nút chỉ các sự kiện Phương pháp này được sử dụng phổ biến hơn phương pháp AON Sơ đồ mạng AOA dựa trên khái niệm sau:

– Công việc là một nhiệm vụ hoặc nhóm nhiệm vụ cụ thể cần thực hiện của dự

án Nó đòi hỏi thời gian, nguồn lực, và chi phí để hoàn thành

– Công việc được đặt trên các đường có mũi tên chỉ chiều thuận của công việc, trên đường này có ghi thông tin về thời gian, và chi phí, nguồn lực để hoàn thành

Hình 5.4 Biểu diễn mạng dạng AOA

Về nguyên tắc, để xây dựng mạng công việc theo phương pháp AOA, mỗi công việc được biểu diễn bằng một mũi tên có hướng nối hai sự kiện Để đảm bảo tính lôgic của AOA, cần phải xác định được trình tự thực hiện và mối quan hệ giữa các công việc Như vậy, theo phương pháp AOA, mạng công việc là sự kết nối liên tục của các sự kiện

và công việc

Ví dụ: Xây dựng mạng công việc theo phương pháp AOA cho dự án đầu tư bao

gồm những công việc như trong bảng

Công việc Thời gian thực hiện (ngày) Công việc trước

2a 3b

1c

- Mang tính xác suất (3 ước lượng thời gian)

- Chỉ biểu diễn thời gian

- Sử dụng phổ biến tổng các dự án xây dựng

Bảng 5.1 So sánh CPM và PERT

- Có 6 bước phổ biến trong kĩ thuật PERT và CPM

(1) Xác định dự án và các công việc quan trọng của dự án

(2) Thiết lập mối quan hệ giữa các công việc Xác định công việc nào thực hiện trước, công việc nào phải theo sau

(3) Vẽ sơ đồ liên kết các hoạt động này với nhau

(4) Phân bổ thời gian và chi phí cho mỗi hoạt động

(5) Tính thời gian dài nhất qua sơ đồ; đây được gọi là đường găng

(6) Sử dụng sơ đồ để lập kế hoạch, lên lịch thực hiện, giám sát và kiểm soát dự án

- Sự kiện: Là mốc đánh dấu sự bắt đầu hay kết thúc của một hay một số công việc

Nó không tiêu hao thời gian và nguồn lực mà chỉ thể hiện vị trí cụ thể của các công việc trên sơ đồ

- Công việc: T hể hiện một quá trình hay một tập hợp các quá trình sản xuất nào

đó có tiêu hao thời gian và nguồn lực

- Đường và đường găng: Đường là sự sắp xếp liên tục của các công việc đi từ sự

kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc Chiều dài của đường là tổng thời gian thực hiện các công việc nằm trên đường đó Đường có độ dài lớn nhất là đường găng Công việc nằm trên đường găng là công việc găng

- Nguồn lực: Thời gian và vật chất cần thiết để thực hiện dự án

- Thời gian công việc: Là khoảng thời gian để hoàn thành công việc theo ước

lượng, được ấn định trước hay tính toán trước

5.2 Sơ đồ mạng CPM

Phương pháp đường găng (CPM) được công ty Dupont và Remington Rand phát triển trong cùng một thời kỳ để trợ giúp việc quản lý xây dựng và bảo trì các nhà máy hóa chất Tuy có những nét khác nhau, như PERT giả định thời gian thực hiện các công việc thay đổi nhưng có thể tính được nhờ phương pháp xác suất còn CPM lại sử dụng các ước lượng thời gian xác định, nhưng cả hai kỹ thuật đều chỉ rõ mối quan hệ liên tục giữa các công việc, đều đặn đến tính toán đường găng, cùng chỉ ra thời gian dự trữ của các công việc Do vậy, trong các sách báo khi đề cập đến phương pháp quản lý tiến độ thường viết đồng thời tên của hai phương pháp (PERT/CPM)

98

5.2.1 Các thông số thời gian của sự kiện

Để dự tính thời gian thực hiện các công việc một cách có căn cứ khoa học, có thể thực hiện các bước sau:

- Xây dựng các giả thiết liên quan đến nguồn lực

- Dự tính thời gian cho từng công việc dựa vào nguồn lực có thể huy động trong kế hoạch

- Xác định tuyến găng và độ co dãn thời gian của từng công việc

- So sánh thời gian hoàn thành theo dự tính với mốc thời gian cho phép

- Điều chỉnh các yêu cầu nguồn lực khi cần thiết

Để xác định được đường găng cần xác định các yếu tố thời gian trong một sự kiện Theo quy ước, một sự kiện sẽ được chia thành 4 ô; trong đó, từng ô sẽ có các kí hiệu riêng biệt thể hiện yếu tố thời gian của sự kiện đó

Trong đó:

- i, j: các sự kiện

- tij: Độ dài cung ij hay thời gian thực hiện công việc mà kéo dài từ sự kiện i tới j (i

là sự kiện trước, j là sự kiện sau)

- E: Thời gian sớm nhất để hoàn thành sự kiện

- L: Thời gian muộn nhất để hoàn thành sự kiện

- R: Thời gian dự trữ của sự kiện i,j

 Thời điểm sớm của sự kiện j (ký hiệu Ej): là thời điểm sớm nhất để kết thúc các

công việc đi vào sự kiện j, hoặc sớm nhất để bắt đầu các công việc đi ra khỏi sự kiện j

– Nếu đứng trước j chỉ có một sự kiện i thì Ej = Ei + tij

– Nếu đứng trước j có nhiều sự kiện thì Ej = Max (Ei + tij)

– Sự kiện bắt đầu có E1 = 0

 Thời điểm muộn của sự kiện j (ký hiệu Lj): là thời điểm muộn nhất để kết thúc

các công việc đi vào sự kiện j, hoặc muộn nhất để bắt đầu các công việc đi ra khỏi sự kiện j

– Nếu đứng sau j chỉ có một sự kiện k thì Lj = Lk – t jk

– Nếu đứng sau j có nhiều sự kiện thì Lj = Min (Lk – tjk)

– Sự kiện kết thúc có Ln = En

 Thời gian dự trữ của sự kiện: Một sự kiện có 2 thời điểm xuất hiện là sớm

Ej và muộn Lj; nhưng nó cũng có thể xuất hiện bất cứ lúc nào giữa 2 thời điểm đó

i

99

Khoảng thời gian chênh lệch giữa 2 thời điểm đó là thời gian dự trữ của sự kiện Đây là khoảng thời gian có thể trì hoãn sự kiện mà không làm thay đổi thời gian

thực hiện cả dự án, được tính như sau: Rj = Lj – Ej

Các sự kiện j nằm trên đường găng thì thời gian dự trữ Rj = 0

5.2.2 Các thông số thời gian của công việc

Thời điểm bắt đầu sớm của công việc (ký hiệu ESij): Là thời điểm sớm nhất để bắt

đầu công việc ij Tức là nó được bắt đầu ở thời điểm sớm của sự kiện tiếp đầu: ESij = Ei

Thời điểm kết thúc sớm của công việc (ký hiệu EFij): là thời điểm sớm nhất để

hoàn thành công việc ij Như vậy nó được tính bằng thời điểm bắt đầu sớm của công việc

ij cộng với thời gian thực hiện công việc đó: EFij = ESij + tij

Thời điểm kết thúc muộn của công việc (ký hiệu LFij): là thời điểm muộn nhất để

hoàn thành công việc ij mà không ảnh hưởng đến công việc tiếp sau nó: LFij = Lj

Thời điểm bắt đầu muộn của công việc (ký hiệu LSij): là thời điểm muộn nhất để

bắt đầu công việc ij mà không làm ảnh hưởng đến thời điểm bắt đầu của các công việc

sau nó: LSij = LFij – tij

Thời gian dự trữ của công việc: Có 4 loại thời gian dự trữ của công việc là:

- Dự trữ chung (dự trữ toàn phần, dự trữ lớn nhất) của công việc ij (ký hiệu

GRij) là dự trữ chung của tất cả các công việc không găng liên quan kề nhau trên

đường đi dài nhất từ sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc: GRij = Lj – Ei – tij

Đường găng sẽ là đường nối các công việc có GRij = 0

- Dự trữ gốc (dự trữ bắt đầu) của công việc ij là thời gian tối đa có thể trì hoãn

bắt đầu hoặc kéo dài công việc ij mà không ảnh hưởng đến thời điểm kết thúc muộn nhất của mọi công việc trước nó (không làm mất thời gian dự trữ của công việc trước nó) Khi sử dụng hết dự trữ này, các công việc phía sau công việc ij nằm trên đường dài

nhất sẽ trở nên găng: SRij = Lj – Li – tij

- Dự trữ ngọn (dự trữ kết thúc) của công việc ij là thời gian tối đa có thể trì hoãn sự hoàn thành của công việc ij mà không ảnh hưởng đến thời điểm bắt đầu sớm nhất của mọi

công việc sau nó (không làm mất thời gian dự trữ của các công việc sau nó) Khi sử

dụng hết dự trữ này, các công việc phía trước công việc ij nằm trên đường dài nhất sẽ

trở nên găng: FRij = Ej – Ei – tij

- Dự trữ riêng (dự trữ độc lập, dự trữ bé nhất) của công việc ij là thời gian tối

đa có thể trì hoãn công việc ij mà không ảnh hưởng đến thời điểm kết thúc muộn của các công việc trước nó, cũng như thời điểm bắt đầu sớm của các công việc sau nó, nghĩa là không ảnh hưởng đến thời gian dự trữ của các công việc cả trước cả sau công

việc ij: IRij = Ej – Li – tij

100

Trình tự tính toán sơ đồ mạng

Bước 1: Tính thời điểm sớm của sự kiện (từ trái qua phải)

- Bắt đầu sự kiện xuất phát với E1 = 0

- Sự kiện tiếp theo Ej = Max (Ei + tij)

- Cứ như vậy đến sự kiện cuối cùng En

Bước 2: Tính thời điểm muộn của sự kiện (phải qua trái)

- Bắt đầu từ sự kiện cuối cùng với Ln = En

- Tính ngược lại các sự kiện trước Lj = Min (Lk – tjk)

- Cứ vậy tính lùi về sự kiện xuất phát

Bước 3: Xác định đường găng: là đường dài nhất và đi qua các sự kiện găng Các

sự kiện trên đường găng có Rj = 0

Bước 4: Tính thời điểm sớm của công việc

- Thời điểm bắt đầu sớm ESij = Ei

- Thời điểm kết thúc sớm EFij = ESij + tij

Bước 5: Tính thời điểm muộn của công việc

- Thời điểm kết thúc muộn LFij = Lj

- Thời điểm bắt đầu muộn LSij = LFij – tij

Bước 6: Tính thời gian dự trữ

- Dự trữ chung GRij = Lj – Ei – tij

- Dự trữ gốc SRij = Lj – Li – tij

- Dự trữ ngọn FRij = Ej – Ei – tij

- Dự trữ riêng IRij = Ej – Li – tij

Ví dụ: Một dự án bao gồm các công việc, thời gian và trình tự thực hiện các

công việc được cho trong bảng dưới đây, hãy vận dụng để tính các thông số thời gian theo các bước của trình tự tính toán sơ đồ mạng?

101

Tiến độ dự án được biểu thị bằng sơ đồ mạng CPM sau:

Tính toán các thông số thời gian theo phương pháp sơ đồ mạng CPM Bước 1: Tính thời điểm sớm nhất hoàn thành sự kiện Ej

E7 = max [ E4+ t47; E6+ t67] = E6+ t67 = 20 + 4 = 24

Bước 2: Tính thời điểm muộn nhất hoàn thành sự kiện Lj

102

Ta thấy đường nối các sự kiện 1, 4, 5, 6, 7 là đường dài nhất và có Rj = 0 nên

đó là các sự kiện găng Đường găng nối liền các công việc {C, F, G, I } có tổng thời gian là 24 tuần, được đánh dấu bởi đường mũi tên hai nét

Bước 4, 5, 6 được thực hiện thông qua bảng tính sau:

Sơ đồ mạng PERT (Program and Evalution Review Technique) là một hình

thức thể hiện đồng bộ các công việc cần thiết để thi công xây dựng công trình để tìm cách lập kế hoạch và chỉ đạo thực hiện Bản chất của phương pháp sơ đồ mạng PERT

là đưa yếu tố không xác định vào ước lượng thời gian thực hiện các công việc và hoàn thành dự án

PERT là một mạng công việc, bao gồm các sự kiện và công việc Theo phương

pháp AOA, mỗi công việc được biểu diễn bằng một đoạn thẳng nối 2 đỉnh (sự kiện) và có mũi tên chỉ hướng Các sự kiện được biểu diễn bằng các vòng tròn (nút) và được đánh số

liên tục theo chiều từ trái sang phải và trên xuống dưới, do đó, đầu mũi tên có số lớn hơn

đuôi mũi tên Một sơ đồ PERT chỉ có một điểm đầu (sự kiện đầu) và một điểm cuối (sự

kiện cuối)

Hai công việc nối tiếp nhau: Công việc b chỉ có thể bắt đầu khi a hoàn thành

a (5 ngày) b (3 ngày)

103

Hai công việc hội tụ: Hai công việc a và b có thể bắt đầu không cùng thời điểm

nhưng cùng hoàn thành tại một thời điểm (sự kiện 3)

Công việc (biến) giả: Biến giả là một biến thể hiện một công việc không có thực, không đòi hỏi thời gian và chi phí để thực hiện nhưng nó có tác dụng chỉ rõ mối quan hệ giữa các công việc và sự kiện trong sơ đồ PERT Ví dụ, biến X trong mô hình bên cho biết công việc d chỉ được thực hiện khi cả hai công việc a và b đã hoàn thành

Hai công việc thực hiện đồng thời: công việc a và b đều bắt đầu thực hiện cùng 1

thời điểm (từ sự kiện 2)

Dự tính thời gian cho các công việc: Có hai phương pháp chính để dự tính thời

gian thực hiện các công việc: phương pháp tất định và phương pháp ngẫu nhiên Phương pháp tất định bỏ qua yếu tố bất định trong khi phương pháp ngẫu nhiên tính đến sự tác động của các nhân tố ngẫu nhiên khi dự tính thời hạn thực hiện các công việc

5.3.1 Tính các thông số trong sơ đồ PERT

Dự án hoàn thành vào một ngày nào đó là một yếu tố bất định vì nó chịu tác động của nhiều yếu tố ngẫu nhiên Mặc dù không thể biết chắc chắn ngày cụ thể nào là ngày hoàn thành dự án nhưng các nhà quản lý dự án có thể dự tính được ngày sớm nhất và ngày muộn nhất từng công việc dự án phải hoàn thành Trên cơ sở này, sử dụng các phương pháp toán học có thể xác định tương đối chính xác ngày dự án sẽ hoàn thành

Giả sử rằng toàn bộ các khả năng về thời gian cho mỗi công việc cụ thể có thể biểu diễn bằng một phân phối thống kê như sau:

104

Hình 5.5 Phân phối xác suất của thời gian hoàn thành một công việc

- Thời gian “dễ xảy ra nhất” của một công việc (m) là mode của phân bố này

- Về mặt lý thuyết, thời gian “lạc quan” (a) và “bi quan” (b) được chọn sao cho có

xác suất 99% là thời gian thực hiện công việc cần thiết lớn hơn hay bằng a, và tương tự xác suất để thời gian thực hiện công việc nhỏ hơn hay bằng b cũng là 99%

- Thời gian mong đợi te : Là thời gian dự kiến sẽ hoàn thành các công việc của dự

án, được xác định như sau:

a: thời gian lạc quan, được xem là thời gian ngắn nhất để thực hiện các công

việc trong các điều kiện thuận lợi đặc biệt Thời gian này có xác suất xuất hiện thấp

b: thời gian bi quan, là thời gian dài nhất để thực hiện các công việc trong các

điều kiện bất lợi hiếm hoi Thời gian này có xác suất xuất hiện thấp

m: thời gian hiện thực, là thời gian thông thường cần thiết để thực hiện các công

việc trong các điều kiện bình thường Thời gian này có xác suất xuất hiện cao

- Độ lệch chuẩn: Để đánh giá mức độ phân tán của giá trị trung bình te

- Phương sai: Phương sai là đại lượng đo độ phân tán các giá trị ngẫu nhiên xung

quanh giá trị trung bình, cho phép xác định độ chênh lệch giữa các giá trị trung bình:

- Khả năng hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn:

+ Gọi S là thời gian tối thiểu để hoàn thành dự án trong điều kiện trung bình ứng với các thời gian kỳ vọng te;

+ D là thời gian mong muốn hoàn thành dự án;

+ là phương sai của các công việc trên đường găng

+ Z là khả năng hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn

Giả sử thời gian hoàn thành các công việc của dự án biến động tuân theo quy luật

46

105

chuẩn và giá trị trung bình trong phân phối chuẩn (tương ứng với thời gian trung bình ở đây) là thời gian hoạt động kỳ vọng theo đường găng thì đại lượng z trong phân phối chuẩn được tính như sau:

(ij là các công việc trên đường găng)

+ Bước 4: Xác định khả năng hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn

- Ưu điểm của PERT

+ Cho biết tổng thời gian thực hiện dự án;

+ Mối quan hệ giữa các công việc;

+ Cung cấp nhiều thông tin chi tiết;

+ Thấy được công việc nào chủ yếu, có tính chất quyết định với tổng tiến độ của

dự án để tập trung chỉ đạo;

+ Chỉ ra những công việc tới hạn ảnh hưởng đến thời hạn thực hiện dự án;

+ Xác định các công việc có thể nhanh chậm mà không ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện dự án

- Hạn chế của PERT

+ Đòi hỏi nhiều kỹ thuật để lập và sử dụng

+ Mất thời gian khi dự án có quá nhiều công việc, khi khối lượng công việc lớn, lập sơ đồ của dự án này khá phức tạp

+ Có thể xảy ra tranh luận về giá trị bi quan nhất cho công việc

+ Có thể dẫn đến những tính toán vụ vặt

5.3.2 Các bài toán liên quan đến sơ đồ PERT

Sau khi vận dụng quy trình lập sơ đồ mạng PERT Với sơ đồ mạng PERT lập được, bạn có hai bài toán sau để ước lượng xác suất hoàn thành dự án với thời gian mang nuốn cũng như xác định được khả năng hoàn thành dự án trong một thời hạn nhất định:

Bài toán 1: Cho thời hạn D, tìm xác suất để thời gian hoàn thành dự án nằm trong

thời hạn D đó: Từ DZp%

Bài toán 2: Cho xác suất p, xác định xem dự án có p khả năng hoàn thành trong

thời hạn bao lâu, tức là tìm D: Từ pZD

S D S D Z

106

Tra bảng xác suất tích lũy của phân phối chuẩn sẽ đƣợc kết quả của bài toán 1 và 2

Ví dụ: Phần diện tích bên trái của Z=1.34 tính đƣợc bằng cách đi dọc theo

cột Z đi xuống đến 1.3, chuyển sang bên phải đến cột 0.04, ô giao điểm có xác suất 0.9099 Diện tích bên phải của Z = 1.34 là 1- 0.9099 = 0.0901 Phần diện tích nằm giữa giá trị kỳ vọng μ và Z là 0.9099 - 0,5 = 0.4099

Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359 0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753 0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141 0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517 0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879 0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224 0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549 0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852 0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133 0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389 1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621 1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830 1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015 1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177 1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319 1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441 1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545 1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633 1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706 1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767 2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817 2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857 2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890 2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916 2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936 2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952 2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964 2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974 2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981 2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986 3.0 0.9987 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9990 0.9990 3.1 0.9990 0.9991 0.9991 0.9991 0.9992 0.9992 0.9992 0.9992 0.9993 0.9993 3.2 0.9993 0.9993 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9995 0.9995 0.9995 3.3 0.9995 0.9995 0.9995 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9997 3.4 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9998

Bảng 5.2 Xác suất tích lũy (một bên) của phân phối chuẩn (phần tích lũy Z)

Ví dụ 1: Xác định thời gian sớm nhất để hoàn thành dự án? Xác định xác suất

để hoàn thành dự án muộn nhất là 28 tuần? Tính thời gian hoàn thành dự án với khả

dự án với xác suất 70% là 27,23 tuần

Ví dụ 2: Cho dự án sau với ƣớc lƣợng về thời gian của mỗi công việc Hãy tìm

xác suất hoàn thành dự án trong vòng 14 ngày

2

3,8

ij

  92

, 0 8 , 3

2 , 26 28

Z

23 , 27 2 , 26 8 , 3 53 , 0

108

Bảng ước lượng thời gian của mỗi công việc:

- Đường găng là đường nối các công việc B-E-G có tổng chiều dài là 13,16 ngày,

phương sai các công việc trên đường găng là 2,25

-

- Tra bảng phân phối chuẩn ta có p = 0,7123 tức là xác suất hoàn thành dự án

trong thời hạn 14 ngày là 71,23%

Vậy cách tính xác suất hoàn thành dự án theo đường găng và theo một tập hợp nhiều đường gồm cả đường và đường găng cho kết quả gần bằng nhau Như vậy có thể sử dụng một trong hai phương pháp để tính xác suất

5.4 Lập tiến độ dự án bằng sơ đồ mạng

5.4.1 Trình tự lập tiến độ bằng sơ đồ mạng

Phương pháp CPM và PERT là hai phương pháp của sơ đồ mạng, tuy có những nét khác nhau, nhưng cả hai kỹ thuật đều chỉ rõ mối quan hệ liên tục giữa các công việc, đều dẫn đến tính toán đường găng, cùng chỉ ra thời gian dự trữ của các công việc

Về phương pháp thực hiện, có 5 bước cơ bản được áp dụng chung cho cả PERT

và CPM như sau

Bước 1: Xác định các công việc và mối liên hệ giữa chúng

Dựa vào cơ cấu phân chia công việc, bạn liệt kê và xác định mối quan hệ giữa các công việc Xác định mối quan hệ giữa các công việc là xem xét công việc nào làm trước, công việc nào làm sau, các công việc nào làm đồng thời, trình tự thực hiện chúng ra sao

56 , 0 5 , 1 / ) 16 , 13 14 (

109

Bước 2: Vẽ sơ đồ mạng công việc

Dựa vào mối quan hệ giữa các công việc, bạn lập sơ đồ mạng Mạng cần được lập sao cho đơn giản, dễ nhìn nhất

Bước 3: Tính sơ đồ mạng

Bạn cần đánh số các sự kiện, ghi thời gian công việc, nhu cầu nguồn lực Tính toán sơ đồ mạng và xác định đường găng, tính toán thời gian dự trữ của các công việc

và sự kiện Tính thời gian thực hiện dự án

Bước 4: Chuyển sơ đồ mạng lên lịch tiến độ

Để tiện việc theo dõi, bạn nên chuyển sơ đồ mạng lên trục thời gian, hoặc chuyển thành sơ đồ mạng ngang

Bước 5: Tối ưu hóa sơ đồ mạng

Lập biểu đồ nhân lực và các nhu cầu nguồn lực khác Điều chỉnh để tối ưu nguồn lực phân bổ trên sơ đồ mạng

5.4.2 Sử dụng thời gian dự trữ trong lập tiến độ

Nhờ có thời gian dự trữ một sự kiện i có thể xuất hiện bất kỳ lúc nào trong khoảng thời điểm sớm Ei đến thời điểm muộn Li của nó Một công việc ij cũng có thể được bắt đầu bất cứ lúc nào trong khoảng thời điểm bắt đầu sớm ESij và muộn LSij Nó cũng có thể được hoàn thành bất cứ lúc nào trong khoảng thời điểm kết thúc sớm EFij và muộn LFij

Do vậy thời gian dự trữ được sử dụng trong lập tiến độ dự án để có một lịch biểu thực hiện công việc phù hợp hơn về mặt nguồn lực hoặc thời gian

Thời gian dự trữ riêng IRij chỉ được dùng để kéo dài thời gian thực hiện bản thân công việc ij đó thôi Sử dụng IRij bạn sẽ không làm ảnh hưởng đến thời điểm bắt đầu và kết thúc của các công việc trước và sau nó

Thời gian dự trữ chung GRij được sử dụng trong các trường hợp sau:

 Điều chỉnh biểu đồ nguồn lực: khi tính toán xong sơ đồ mạng và chuyển lên trục thời gian, bạn vẽ được biểu đồ nguồn lực Biểu đồ này lúc đầu sẽ không điều hòa, bạn có thể sử dụng thời gian dự trữ để thay đổi các thời điểm bắt đầu và hoàn thành của công việc để điều chỉnh nguồn lực điều hòa hơn

 Kéo dài thời gian thực hiện công việc: vì một lý do nào đó, bạn có thể kéo dài thời gian thực hiện một số công việc còn thời gian dự trữ mà không làm ảnh hưởng đến thời hạn hoàn thành dự án

 Điều hòa nguồn lực: các nguồn lực để thực hiện dự án nhìn chung là bị hạn chế, không thể thỏa mãn tất cả các yêu cầu cùng một lúc, nên bạn cần phân bổ theo nguyên tắc để đạt được sự điều hòa hơn

5.4.3 Mối quan hệ giữa PERT và GANTT

Do những lợi thế của sơ đồ GANTT nên trong nhiều trường hợp người ta chuyển

110

PERT sang sơ đồ GANTT để tiện theo dõi Từ sơ đồ PERT có thể chuyển trực tiếp thành

sơ đồ GANTT hoặc thông qua sơ đồ PERT điều chỉnh

Trong PERT điều chỉnh có nhiều nút (sự kiện) hơn vì mỗi công việc đều bắt đầu từ một nút riêng và kết thúc tại nút khác Các mũi tên cho biết trình tự và độ dài của các công việc Các đường đậm nét biểu hiện thời gian hoàn thành công việc các đường đứt nét biểu hiện độ trễ thời gian

Từ PERT điều chỉnh vẽ được sơ đồ GANTT sau khi liệt kê tất cả các công việc cần thực hiện theo một trình tự nào đó

111

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5

1 Nội dung lập tiến độ dự án? Lập tiến độ dự án có thể được thực hiện nhờ vào các kỹ thuật nào?

2 Hãy so sánh phương pháp biểu đồ Gantt và sơ đồ mạng? từ đó có thể thấy ưu, nhược điểm và điều kiện áp dụng của phương pháp này?

3 Sự giống và khác nhau giữa biểu đồ Gantt, sơ đồ mạng CPM và mạng PERT? Nêu các lợi thế tương đối của các loại sơ đồ này?

4 Quy tắc và trình tự lập sơ đồ mạng? Sơ đồ mạng được lập theo phương pháp AON hay phương pháp AOA? Sự khác nhau giữa sơ đồ mạng AON và AOA?

5 Trình bày các phương pháp xây dựng sơ đồ mạng công việc Hãy nêu những

ưu, nhược điểm và mối quan hệ giữa các phương pháp này?

6 Phân tích những điểm giống và khác nhau giữa kỹ thuật PERT và GANTT trong ứng dụng quản l‎y tiến độ dự án Mối quan hệ giữa chúng?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 5

1 Hãy lập sơ đồ mạng thể hiện tiến độ dự án, cho biết các thông tin về thời gian

và trình tự thực hiện công việc như sau:

112

3 Có số liệu của một dự án đầu tư như sau:

1 Hãy vẽ sơ đồ mạng PERT và xác định đường găng của dự án?

2 Tính thời gian dự trữ cho dự án?

4 Có tài liệu về một dự án như sau:

2 Tính thời gian dự trữ của các công việc?

3 Tìm xác suất hoàn thành dự án trong thời hạn 32 ngày?

- Tiến độ thời gian sẽ được thực hiện đúng nếu có đủ quy mô các nguồn lực cần thiết

- Vấn đề bù trừ sự thiếu hụt giữa các loại nguồn lực sử dụng cho dự án

NỘI DUNG 6.1 Một số vấn đề cơ bản về nguồn lực

Chương 5 mới chỉ dừng lại ở việc xác định sơ đồ mạng và xác định đường găng Việc cần làm tiếp theo là phải lên các biểu đồ nhu cầu nguồn lực Trong khi phân bổ nguồn lực, bạn chú ý là không phải lúc nào nguồn lực cũng thỏa mãn Trong thực tế có những lúc yêu cầu nguồn lực vượt quá khả năng cung cấp nguồn lực, mặt khác lại có nhiều khi yêu cầu thấp hơn khả năng cung cấp nguồn lực rất nhiều, tức là có sự phân bố không đều theo thời gian Sự thiếu hụt hoặc dư thừa nguồn lực đều dẫn đến việc chi phí gia tăng hoặc thời gian thực hiện dự án bị kéo dài Vấn đề đặt ra là phải nghiên cứu cách quản lý, điều phối nguồn lực để có thể cân đối giữa khả năng cung cấp và nhu cầu đòi hỏi Để làm được điều này, trước tiên bạn cần hiểu các đặc điểm cơ bản của nguồn lực

+ Có thể đánh đổi giữa thời gian và nguồn lực

- Có thể phân loại nguồn lực sử dụng cho dự án theo một số cách như:

Cách phân loại 1: theo nguyên lý kế toán, phân biệt giữa các chi phí nhân công

(nguồn nhân lực), các chi phí nguyên vật liệu, và các chi phí khác, như lãi vay Cách phân loại này có ích cho việc lập ngân sách và công tác kế toán Tuy nhiên, có hạn chế là không xét đến khía cạnh chính của việc quản trị nguồn lực là sự có sẵn của nguồn lực

- Nhân lực: Mức lương và khả năng sử dụng nguồn lực (hệ số thời gian sử dụng

được / thời gian lý thuyết - lịch) Với mỗi loại cần xác định số giờ để hoàn thành (chi phí

cố định), hay chi phí trên một đơn vị thời gian (suất chi phí cố định)

- Vật lực: Số lượng máy móc phương tiện tại mỗi thời điểm cần sử dụng

- Nguồn lực bên ngoài: Chi phí mua ngoài (theo giá mua)

- Giờ công: Theo từng loại hình công việc, tính phức tạp, trách nhiệm…

Cách phân loại 2: dựa trên sự sẵn có của nguồn lực, một số nguồn lực có sẵn ở

114

cùng một mức trong mọi thời điểm của thời kỳ, ví dụ lực lượng lao động cố định Người

ta thường chia các nguồn lực này theo đặc tính có thay đổi khối lượng hay không khi được sử dụng

- Nguồn lực có thể phục hồi: là các nguồn lực không thay đổi khối lượng của nó

trong quá trình sử dụng Ví dụ như lực lượng lao động, sản xuất Nguồn lực này có sẵn ở cùng một mức trong quá trình dự án

- Nguồn lực tiêu hao dần: là các nguồn lực thay đổi khối lượng của nó trong quá

trình sử dụng Khối lượng của các nguồn lực loại này biến đổi tỷ lệ thuận với khối lượng công việc hoàn thành do biến thành sản phẩm Điển hình của loại nguồn lực này là nguyên vật liệu, cấu kiện, bán thành phẩm, tiền vốn

Cách phân loại 3: cũng dựa trên sự sẵn có của nguồn lực Người ta phân theo đặc

tính có bị ràng buộc hay không của nguồn lực trong quá trình sử dụng

- Nguồn lực không bị ràng buộc: có sẵn với số lượng không hạn chế tương ứng với

các mức chi phí khác nhau, ví dụ lao động phổ thông và thiết bị thông thường

- Nguồn lực bị ràng buộc: các nguồn lực rất đắt tiền, khó huy động được trong

phạm vi thời hạn thực hiện dự án Ví dụ các trang thiết bị đặc biệt, các phòng thí nghiệm chỉ hoạt động 4 giờ trong ngày, các chuyên gia kỹ thuật có kinh nghiệm hoạt động trong nhiều dự án, các vật tư hiếm phải đặt hàng trước một thời gian dài

Cách phân loại thứ 4: căn cứ theo tính chất có thể thay thế hay không của nguồn

lực Một nguồn lực A có thể được thay thế bằng nguồn lực B, nhưng chưa chắc nguồn lực B lại có thể thay thế được nguồn lực A Ví dụ thợ xây có thể thay thế cho thợ nề, nhưng thợ nề chưa chắc đã xây được

Cách phân loại 5: căn cứ theo khả năng có thể dự trữ của nguồn lực, người ta phân

ra thành:

- Nguồn lực có khả năng dự trữ: những nguồn lực nếu không dùng có thể giữ lại

dùng vào thời điểm khác như tiền, vật tư

- Nguồn lực không có khả năng dự trữ: loại nguồn lực nếu không dùng thì coi như

là mất, không giữ lại được Loại này chủ yếu là các nguồn lực vô hình như công thợ, ca máy Nếu đã thuê thợ, thuê máy mà không dùng thì vẫn phải trả tiền Thời gian cũng là một loại nguồn lực không thể thu hồi

Việc phân loại nguồn lực đóng vai trò quan trọng trong công tác quản trị Chẳng hạn nguồn lực thực hiện dự án có thể được phân thành 3 cấp khác nhau Các nguồn lực cấp 1 là các nguồn lực có sẵn với khối lượng không hạn chế, do vậy không cần thiết phải giám sát một cách liên tục, tuy nhiên công tác quản trị vẫn là cần thiết để sử dụng chúng

có hiệu quả hơn, đóng góp vào hiệu quả chung của dự án Các nguồn lực cấp 2 có mức

ưu tiên cao hơn, do vậy cần được giám sát chặt chẽ hơn vì nếu thiếu hụt có thể gây ảnh hưởng đáng kể đến tiến độ và chi phí dự án Các nguồn lực cấp 3 là các nguồn lực quý,