Tài liệu học tập Quản trị nhân lực: Phần 2

(NB) Tài liệu học tập Quản trị nhân lực: Phần 2 cung cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản về: Bố trí nhân lực và thôi việc, tạo động lực trong lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động. Mời các bạn cùng tham khảo để biết thêm các nội dung chi tiết.

CHƯƠNG 5: BỐ TRÍ NHÂN LỰC VÀ THÔI VIỆC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nắm được nội dung các chương trình định hướng và những lưu ý khi thiết kế chương trình định hướng

- Hiểu được những lý do của việc thuyên chuyển, các dạng thuyên chuyển và những vấn đề cần lưu ý để quá trình thuyên chuyển đạt hiệu quả

- Nắm được mục đích của đề bạt và các dạng đề bạt

- Nắm vững các chế độ đối với người thôi việc

NỘI DUNG

5.1 Nội dung của các chương trình định hướng

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả

Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc Đồng thời, một chương trình định hướng tốt sẽ giúp người lao động mới rút ngắn thời gian hòa nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới, có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp Với một chương trình định hướng có hiệu quả, số người di chuyển khỏi doanh nghiệp ngay từ những tháng đầu tiên cũng giảm rõ rệt và nhờ đó giảm được các chi phí liên quan

Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về:

- Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa…)

- Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thức thực hiện công việc

- Tiền công và các phương thức trả công

- Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ

- Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động

- Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin y tế

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, quá trình sản xuất các sản phẩm dịch vụ đó

- Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp

- Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

Các thông tin đó có thể được cung cấp cho người lao động mới một cách liên tục trong vài giờ hoặc kéo dài trong vài tuần đầu tiên với sự sử dụng kết hợp của nhiều phương

pháp khác nhau như: phỏng vấn, gặp gỡ và thảo luận theo nhóm, sử dụng sổ tay nhân viên, xem phim video, tham quan…

5.2 Thuyên chuyển người lao động

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác

5.2.1 Mục đích của thuyên chuyển

Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không tự nguyện), cũng có thể được đề xuất từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp (thuyên chuyển tự nguyện) Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển có thể được thực hiện do những lý do sau:

- Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận

mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

- Để lấp các vị trí làm việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng…

- Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động

5.2.2 Phân loại thuyên chuyển

Từ đó, có các dạng của thuyên chuyển như:

- Thuyên chuyển sản xuất: do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao động để tránh phải giãn thợ

- Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào vị trí làm việc còn trống

- Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa các sai sót trong tuyển chọn hay bố trí lao động

Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:

- Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời…

- Thuyên chuyển lâu dài: thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu của sản xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực của cán bộ…

5.3 Đề bạt

5.3.1 Khái niệm, mục đích của đề bạt

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn

Mục đích của đề bạt (thăng tiến) là biên chế người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ,

nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động

+ Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được những người lao động giỏi, có tài năng

và thu hút những người lao động giỏi đến với doanh nghiệp

5.3.3 Chính sách và thủ tục đề bạt

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công việc, tức là cần phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và yêu cầu của các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết

Tuy nhiên, một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng lực làm việc của họ đáp ứng được các yêu cầu đó Năng lực làm việc của một người thì không chỉ thể hiện ở thành tích đạt được mà còn ở tiềm năng của người đó Thâm niên chỉ là yếu tố xem xét khi các điều kiện khác là như nhau

Mỗi công ty sẽ có những quy trình và thủ tục để đề bạt thăng chức, tiến cử khác nhau Nhưng ở nước ta thì thường thấy quy trình gồm có: Nhu cầu tuyển dụng và đề xuất, lập Hội đồng tuyển dụng, lập và thu nhập hồ sơ, lựa chọn ứng viên, công bố quyết định, lưu hồ sơ

STT Người thực hiện Quy trình Biểu mẫu

4 HĐ tuyển dụng Lựa chọn ứng viên

5 Phòng Nhân sự Công bố quyết định

ít đa dạng, khó cho công ty trong việc tuyển dụng Những ứng viên không được tiến cử chắc chắn sẽ có tâm lý thất bại, thái độ tiêu cực, và có những hành động chống đối, nói xấu, bất hợp tác Vì vậy các nhà lãnh đạo công ty không những "chọn mặt gửi vàng", mà còn cần phải nói chuyện nhẹ nhàng, phân tích và khuyến khích nhân viên cho đợt sau

5.4 Thôi việc

5.4.1 Các loại thôi việc

Không kể những người lao động đến tuổi nghỉ hưu, những người hết hạn hợp đồng, hiện tượng thôi việc đối với những người đang làm việc thường có các dạng sau:

- Người lao động tự xin thôi việc (từ chức): Tự thôi việc là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người lao động Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra các vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng lại tạo ra các vị trí trống Các vị trí đó cần người thay thế Tuy nhiên, nếu thấy không cần thiết, tổ chức có thể xoá bỏ vị trí đó Đồng thời cần phỏng vấn để tìm nguyên nhân của sự tự thôi việc

- Sa thải lao động: Có hai dạng sa thải lao động:

+ Người lao động bị đuổi việc (sa thải) do lý do kỷ luật lao động Đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động Trong trường hợp này, phòng nguồn nhân lực và người lãnh đạo trực tiếp của người lao động cần phải thực hiện đẩy đủ các bước của quá trình kỷ luật

+ Người lao động có thể bị sa thải do lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc

- Giãn thợ (ngưng việc): Giãn thợ là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: giảm quy mô sản xuất, thừa biên chế do sáp nhập, tổ chức lại sản xuất hoặc do tính chất của sản xuất

- Hưu trí: Hưu trí không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật, nó cho phép những người lao động cao tuổi được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động, đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác Những người lao động về hưu sẽ được hưởng trợ cấp hưu trí theo luật định và các phúc lợi theo quy định của doanh nghiệp (nếu có)

5.4.2 Các chế độ khi thôi việc:

a) Các trường hợp được trợ cấp thôi việc

- Người lao động chấm dứt hợp đồng lao động khi hết hạn hợp đồng, đã hoàn thành công việc theo hợp đồng; Hai bên thỏa thuận chấm dứt hợp đồng (Theo Bộ luật Lao động); người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng trong các trường hợp quy định tại Bộ luật Lao động;

- Người sử dụng lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trừ trường hợp người lao động bị xử lý kỷ luật sa thải theo quy định của Bộ luật Lao động

- Người lao động làm việc trong doanh nghiệp nhà nước được tuyển dụng trước khi

có chế độ hợp đồng lao động, thì khi nghỉ việc được tính trợ cấp thôi việc như người đã ký hợp đồng lao động

- Người lao động bị chấm dứt hợp đồng lao động do doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức chấm dứt hoạt động quy định của Bộ luật Lao động là các trường hợp: Doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức được cấp có thẩm quyền quyết định giải thể, Toà án tuyên bố phá sản, giấy phép hoạt động đã hết hạn, doanh nghiệp vi phạm pháp luật bị cơ quan có thẩm quyền rút giấy phép hoạt động hoặc thu hồi giấy phép đăng ký kinh doanh

b) Các trường hợp không được trợ cấp thôi việc

- Người lao động bị sa thải theo quy định của Bộ luật Lao động

- Người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động mà vi phạm về lý do chấm dứt hoặc thời hạn báo trước theo quy định của Bộ luật Lao động

- Người lao động nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí hàng tháng theo quy định của

Bộ luật Lao động

- Người lao động chấm dứt hợp đồng lao động theo quy định của Bộ luật Lao động

đã được hưởng trợ cấp mất việc làm

* Cách tính và chi trả tiền trợ cấp thôi việc được thực hiện như sau:

Công thức tính trợ cấp thôi việc ở từng doanh nghiệp:

Tiền trợ cấp

thôi việc =

Tổng thời gian làm việc tại doanh nghiệp x

Tiền lương làm căn cứ tính trợ cấp thôi việc

2

Trong đó:

- Tổng thời gian làm việc tại doanh nghiệp là số năm người lao động làm việc tại doanh nghiệp Thời gian làm việc khi có tháng lẻ đối với người lao động làm việc trên 12 tháng được làm tròn như sau:

- Từ đủ 01 tháng đến dưới 06 tháng được tính bằng 06 tháng làm việc;

- Từ đủ 06 tháng đến 12 tháng được tính bằng 01 năm làm việc

- Tiền lương làm căn cứ tính trợ cấp thôi việc là tiền lương bình quân của 6 tháng liền kề trước khi chấm dứt hợp đồng lao động, bao gồm tiền lương cấp bậc, chức vụ và phụ cấp khu vực, phụ cấp chức vụ (nếu có) quy định tại Nghị định của Chính phủ

- Đã đăng ký thất nghiệp với tổ chức bảo hiểm xã hội;

- Chưa tìm được việc làm sau mười lăm ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp theo quy định

Như vậy, nếu bạn có đủ điều kiện trên thì sẽ được hưởng trợ cấp thất nghiệp Bạn

có thể tham khảo thêm về mức trợ cấp thất nghiệp và thời gian hưởng trợ cấp thất nghiệp dưới đây:

- Mức trợ cấp thất nghiệp: (Luật bảo hiểm xã hội)

"Mức trợ cấp thất nghiệp hằng tháng bằng 60% mức bình quân tiền lương, tiền công tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp của sáu tháng liền kề trước khi thất nghiệp"

- Thời gian hưởng trợ cấp thất nghiệp: (Luật bảo hiểm xã hội)

+ Ba tháng, nếu có từ đủ mười hai tháng đến dưới ba mươi sáu tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp;

+ Sáu tháng, nếu có từ đủ ba mươi sáu tháng đến dưới bảy mươi hai tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp;

+ Chín tháng, nếu có từ đủ bảy mươi hai tháng đến dưới một trăm bốn mươi bốn

+ Mười hai tháng, nếu có từ đủ một trăm bốn mươi bốn tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp trở lên

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN

I Nội dung phần thảo luận 1

1 Trình bày lợi ích của chương trình định hướng (Chương trình hòa nhập nhân viên mới) ? Chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin cơ bản nào ?

2 Các trường hợp được trợ cấp thôi việc và không được trợ cấp thôi việc theo quy định của Bộ Luật Lao động ?

3 Điều kiện và các thủ tục cần thiết để được hưởng bảo hiểm thất nghiệp ?

4 Tìm hiểu đào tạo hội nhập nhân viên mới của một số công ty trong thực tế hiện nay ?

5 Tình huống: Cho ai nghỉ việc

II Nội dung phần thảo luận 2:

A Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong các phương án đưa ra?

1 Chương trình hướng dẫn hội nhập doanh nghiệp của nhân viên mới chỉ nên diễn

ra trong ngày đầu tiên khi ứng viên đến công ty

a Đúng, vì như vậy là đủ thời gian để nhân viên thích nghi với văn hóa doanh nghiệp

b Sai, thời gian chương trình hội nhập tùy thuộc vào quy chế của doanh nghiệp có tham chiếu các quy định của nhà nước

c Đúng, hầu hết các công ty trong thực tế đều làm như vậy

d Sai, thời gian chương trình hội nhập được pháp luật quy định là 30 ngày, kể cả ngày nghỉ (lễ, chủ nhật )

2 “Tuấn là chuyên viên nghiên cứu và phát triển thị trường mới Hai ngày qua, anh được bộ phận IT hướng dẫn cách sử dụng email và cách sử dụng các thiết bị văn phòng khác” Đây là một chương trình:

a Giới thiệu nhân viên mới

b Hướng dẫn hội nhập doanh nghiệp

c Chào đón nhân viên mới

d Hòa nhập doanh nghiệp

3.Thuyên chuyển công việc là:

a Chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác

b Việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn

c Một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức

d sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh

c Một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức

d Sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh

5 Công ty may X vì sản xuất kinh doanh không đạt hiệu quả tốt nên có quyết định giảm quy mô sản xuất Anh Minh là đối tượng bị công ty chấm dứt quan hệ lao động với công ty Công ty đã thực hiện việc:

a Đề bạt

b Thuyên chuyển

c Giãn thợ

d Hưu trí

B Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) và giải thích ngắn gọn?

1 Đề bạt nhân sự là một biện pháp giúp doanh nghiệp giữ được những người lao động giỏi, có tài năng và thu hút người lao động giỏi đến với doanh nghiệp?

2 Trong bất cứ trường hợp nào nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động khi chưa hết hạn sẽ không được trợ cấp thôi việc?

3 Hưu trí là một hình thức bị sa thải khi người lao động đã quá tuổi lao động?

4 Chương trình hướng dẫn hội nhập doanh nghiệp của nhân viên mới là bắt buộc đối với tất cả các nhân viên mới của công ty?

5 Sa thải lao động là hình thức doanh nghiệp chấm dứt hợp đồng với người lao động vì lí do người lao động vi phạm kỉ luật?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG Tình huống: CHO AI NGHỈ VIỆC?

Do khối lượng công việc giảm, Giám đốc công ty cổ phần may Thắng Lợi quyết định giảm 40 trong số 350 cán bộ, công nhân của công ty, trong đó có hai người trong số những nhân viên sau đây của phòng quản trị Nguồn nhân lực

- Cô Ngọc, 27 tuổi, tốt nghiệp Quản trị kinh doanh, đã làm việc với công ty 4 năm

ở công việc hiện tại, phụ trách định mức lao động Trong ba năm cuối được đánh giá là thực hiện công việc suất sắc, tuy nhiên trong bốn tháng đầu năm nay cô Ngọc đã nghỉ bệnh 9 lần

- Anh Hòa, 25 tuổi, có 3.5 năm làm việc trong công ty, mới về phòng được nửa năm, phụ trách vấn đề tiền lương Tốt nghiệp trung cấp tiền lương, dự định lấy vợ tháng sau Vợ chưa cưới của anh có sạp vải ở chợ An Đông, thu nhập cao, có nhà riêng Anh Hòa đã xây dựng hệ thống bảng lương mới cho doanh nghiệp, có tác dụng kích thích nhân viên trong doanh nghiệp rất tốt

- Ông Lợi, 56 tuổi, phó phòng, phụ trách công tác tuyển dụng và giải quyết các khiếu tố, ký kết hợp đồng lao động, tốt nghiệp đại học tại chức trước đây 5 năm, đã làm cho doanh nghiệp 25 năm, bắt đầu từ một nhân viên văn thư và được thăng chức dần, không muốn nghỉ hưu sớm, có vợ thường xuyên bị bệnh và 3 con gái, tất cả đều đã tốt nghiệp đại học

- Ông Loan, 45 tuổi, tốt nghiệp đại học ở Đông Âu về kinh tế lao động, đã làm giảng viên đại học trước khi về làm việc cho công ty, phụ trách công tác đào tạo Có 6 năm kinh nghiệm ở cương vị phó phòng như hiện nay Chất lượng làm việc theo tùy hứng: khi thích thì làm rất tốt, khi không thích thì ở mức độ trung bình

- Cô Lan, 22 tuổi, tốt nghiệp trung cấp sư phạm, phụ trách văn thư và lưu giữ hồ

sơ, tài liệu của công ty, có năng khiếu văn nghệ và biết cách tổ chức các hoạt động sinh hoạt tập thể, con gái ông phó chủ tịch quận, thuwcjc hiện công việc ở mức độ trung bình

Câu hỏi: Nếu anh chị là trưởng phòng Quản trị nguồn nhân lực, anh chị sẽ quyết

định cho ai nghỉ việc? Tại sao? Anh chị có cách giải quyết nào khác không?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1 Nghiên cứu khái niệm động lực và các yếu tố tạo động lực?

2 Nghiên cứu thuyết động cơ thúc đẩy và hành vi nhằm tăng động lực làm việc cho người lao động

3 Tìm hiểu các hình thức kích thích vật chất và tinh thần để tạo động lực làm việc cho người lao động trong thực tế các doanh nghiệp đang áp dụng hiện nay

CHƯƠNG 6: TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nắm vững các động cơ thúc đẩy và hành vi là vấn đề hết sức cần thiết để hiểu bản chất con người nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong các tổ chức

- Hiểu rõ kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác Kích thích vật chất rất đa dạng và phong phú

- Nắm vững các chương trình nâng cao hiệu quả lao động áp dụng cho nhóm người lao động trong doanh nghiệp

lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

Tạo động lực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động đây chính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của doanh nghiệp Đây cũng chính là trách nhiệm của nhà quản trị, của những nhà quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của người lao động có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình

- Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào người lao động cũng hiểu rõ điều gì đã tạo động lực cho họ

- Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu

- Khi một người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó Nếu tác nhân tạo động lực đủ mạnh thì có thể chúng ta sẽ không dễ chỉ đạo

và giám sát những hành động này từ bên ngoài

- Một thách thức trong tạo động lực làm việc là làm sao cho “mục tiêu mong muốn của cá nhân” phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp

6.1.2 Các yếu tố tạo động lực

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó hành vi có động lực

kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng góp vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc họ như: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…

Ba nhóm yếu tố chủ yếu tạo động lực cho người lao động:

a Yếu tố thuộc về con người:

b Yếu tố thuộc về môi trường:

c Yếu tố thuộc về tổ chức quản lý

6.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là khoa học và nghệ thuật của quản trị nhân sự Các lý thuyết dưới đây hướng dẫn nhà quản trị hình thành phương pháp kích thích đội ngũ lao động theo mục tiêu của doanh nghiệp

6.2.1 Các học thuyết về nhu cầu

Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng

Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

+ Nhu cầu sinh học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con

người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

+ Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đe doạ về tài sản, công

việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình

+ Nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, mong

muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó;

+ Nhu cầu được tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người khác, được người

khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá;

+ Nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài

hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ

Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:

- Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn

- Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của con người

- Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn

- Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người

lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp phù hợp cho việc

thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

- Thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert

Năm 1972, R.Alderfert sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người khẳng định rằng: con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản:

- Nhu cầu tồn tại (Existance Neeđs);

- Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs);

- Nhu cầu phát triển (Growth Needs)

Hơn nữa, ông ta còn khẳng định rằng khi con người gặp trở ngại và không được thoả mãn một nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu còn lại

Do đó các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ dó có thế đáp ứng nhu cầu của của họ và động viên họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ

- Học thuyết về nhu cầu thành đạt, liên kết và quyền lực của Davis.Mc Clelland

David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:

- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo

một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách

ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình

- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện

và gần gũi giữa người với người

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công Họ có mong

muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó Động

cơ này là nhu cầu về thành tích

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng, và có khả

năng kiểm soát đối với những người khác Các cá nhân có điểm số nPow cao thường thích

nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiện

Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là sự hòa nhập Nhu cầu này đã được ít nhà nghiên cứu chú ý tới nhất Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những

người khác yêu quý và chấp nhận Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có

được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

6.2.2 Thuyết tăng cường tích cực của F.Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường

Học thuyết cho rằng, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết cũng cho rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn

sự nhấn mạnh các hình thức phạt

6.2.3 Thuyết Kỳ vọng của V.H.VROOM

Nhà tâm lý học Vroom kết luận rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu Hay nói khác đi, sức mạnh hành động của con người được xác định bởi giá trị của kết quả mà anh ta say mê và được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và hy vọng

Chỉ khi con người được đào tạo và có trách nhiệm với chính mình và trước cộng đồng thì họ mới phát huy hết tiềm năng Lúc đó mọi nhân viên trong doanh nghiệp sẽ: dám nhận công việc, dám nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề, tích cực tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm cũng như tuyền đạt chúng trong tổ đội hay nhóm công tác; đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn nữa các mục tiêu của doanh nghiệp

6.2.4 Thuyết công bằng của J S Adams

Năm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái niệm công

bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả công, tiền

lương, tiền thưởng, sự thăng chức ) và các đầu vào vào (sự đóng góp trình độ, kinh

nghiệm, mức độ cố gắng ) của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức

Người lao động đều muốn được đối xử công bằng, họ thường so sánh tỷ số này của bản thân với người khác Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi tỷ lệ đầu ra/ đầu vào của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác

Quyền lợi của cá nhân

=

Quyền lợi của những người khác

Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh

mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp

6.2.5 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút

ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo

2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường

họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên

 Các yếu tố tạo động lực làm việc:

Herzberg cho rằng năm yếu tố mang lại sự thỏa mãn trong công việc là:

- Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết các

vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ sự nỗ lực của mình

- Sự công nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này có thể

được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người

- Bản chất bên trong của công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi

người Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

- Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độ kiểm

soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

- Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp Cơ hội phát

triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày, người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc

 Các yếu tố duy trì

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng không

làm tăng động lực làm việc được coi là những yếu tố duy trì Những yếu tố duy trì có thể

làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó Tương tự như thiếu bảo dưỡng

có thể gây hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng chẳng làm tăng hiệu quả hoạt động của nó

Các yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường công việc đó được thực hiện như:

- Điều kiện làm việc: Herzberg đã phát hiện ra rằng điều kiện làm việc không ảnh

hưởng đến kết quả công việc, miễn là nó khá tốt Nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Tuy nhiên, khi điều kiện làm việc vượt qua

mức khá tốt, nó chỉ khiến kết quả công việc khá hơn đôi chút

- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Các chính sách của doanh

nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì sẽ mang lại hiệu quả xấu Các chính sách và quy định của doanh nghiệp có thể đóng vai trò vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng bởi những điều này thì họ chẳng buồn quan tâm đến chúng

- Sự giám sát công việc: Herzberg cho rằng năng lực chuyên môn, khả năng giao

tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý là yếu tố duy trì Tuy nhiên, có nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzberg ở điểm này Họ cho rằng sự lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên

- Các quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Herzberg cho rằng khi mỗi quan hệ giữa

các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan

hệ này tốt đẹp- hay ít nhất ở mức độ chấp nhận được- nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng

để nào trong hành vi ứng xử của các thành viên

- Tiền lương: Tiền lương là thu nhập của mỗi người Theo Herzberg, tiền lương nói

chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm mọi người chán nản

- Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác

“Biểu tượng” của địa vị như chức danh, là quan trọng Nhận thức về sự giảm sút địa vị có thể sẽ làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

- Công việc ổn định: không phải lo lắng để giữ một việc làm Hầu hết mọi người

thường không cảm thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ thấy

sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc

Như vậy, theo Herzberg nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc; còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Học thuyết của Herberg chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, gây ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công

việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một số người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời như vậy

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:

+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự

thoả mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản

là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời

cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

6.3 Các phương hướng tạo động lực trong lao động

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau:

6.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc:

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng

- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

* Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng chung

mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của doanh nghiệp

Hệ thống kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm các loại sau: Thưởng theo năng suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phần cho nhân viên…

Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng:

Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn

Chia lời

Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên Như vậy ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được chia thêm một phần lợi nhuận Trên thực tế

có 3 kiểu chia lời phổ biến:

+ Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán

+ Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi họ không làm việc cho doanh nghiệp nữa, về hưu, hoặc không còn khả năng lao động, hoặc chết

Bán cổ phần cho nhân viên

Bán cổ phần cho nhân viên có tác dụng tương tự như việc chia lời Lợi ích kích thích nhân viên không chỉ ở mức độ vật chất mà còn thực sự động viên họ qua việc cho họ sở hữu một phần doanh nghiệp

Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác:

Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như: Trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm……ở một mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưng sự vận dụng các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

 Kích thích tinh thần

Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên làm việc Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động cơ ngày càng cao của nhân viên

- Tạo môi trường làm việc hợp lý: Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được xác định bởi các chính sách quản lý và thái độ của mỗi nhân viên Nếu người lãnh đạo có phong cách cởi mở và chia sẻ trong công việc thì chắc chắn những người khác cũng sẽ làm như vậy

- Khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng bằng cách: khen ngợi những thành tích của nhân viên, Cám ơn những nỗ lực và đóng góp cá nhân, ghi nhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cho nhân viên khi họ đủ khả năng và mong muốn đảm nhận trách

nhiệm

- Nâng cao giá trị công việc: “Tầm quan trọng của công việc” là yếu tố quan trọng tạo ra động lực làm việc cao Một trong các chức năng của người lãnh đạo là chỉ cho nhân viên thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang làm cũng như kết quả công việc của

họ sẽ ảnh hưởng đến người khác như thế nào

- Cập nhật thông tin cho nhân viên: Nhân viên thường thích được tham gia một cách toàn diện vào các hoạt động trong doanh nghiệp, họ rất quan tâm đến những sự việc hay báo cáo liên quan đến công việc của họ Được cung cấp thông tin là một biện pháp thỏa mãn tinh thần cho người lao động

- Phân công công việc công bằng: Sự không công bằng trong công việc là một yếu

tố làm giảm động lực làm việc của nhân viên Cảm nhận về sự khong công bằng trong công việc thường được hiểu như là sự phân biệt về vị trí giữa người này với người khác

- Làm cho công việc trở nên vui nhộn: Đa số mọi người cho rằng công việc là quan trọng và phải làm một cách nghiêm túc Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa không thể thư giãn và vui vẻ Nếu công việc vui nhộn, sẽ khích lệ nhân viên rất nhiều

- Quan tâm đến điều kiện làm việc của mọi người

- Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên: Đối với nhiều nhân viên, yếu tố hấp dẫn chính của công việc là cơ hội phát triển và học hỏi Người quản lý có thể khuyến khích và giúp

đỡ nhân viên tìm kiếm và tiếp cận những cơ hội phù hợp, cung cấp thông tin và huấn luyện

họ để họ có thể phát huy năng lực của mình

- Tránh đe dọa về sự ổn định công việc: Công việc không ổn định là một mối đe dọa

và là yếu tố làm giảm động lực làm việc Hầu hết mọi người không cho rằng có công ăn việc làm là động lực làm việc nhưng đa số lại cảm thấy rất chán nếu có nguy cớ mất việc

- Nêu rõ mục tiêu và nhiệm vụ: Dù nhân viên có tính tự chủ cao thì việc nhắc nhở

họ về mục tiêu phải hứong tới vẫn là cần thiết Có được một mục đích làm việc rõ ràng sẽ tạo ra động cơ làm việc tốt

Các hình thức khuyến khích khác: áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt: Do

đặc điểm về cá nhân và gia đình khác nhau, việc áp dụng thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên làm chủ, thoải mái và tự do trong thu xếp công việc Chế độ thời gian làm việc linh hoạt được thể hiện qua việc cho phép nhân viên lựa chọn thời gian làm việc thích hợp, được rút ngắn ngày làm việc, thoả thuận thay thế thực hiện công việc

6.3.3 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành công việc

- Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN

I Nội dung phần thảo luận 1

1 Khái niệm động lực và các yếu tố tạo động lực?

2 Trình bày tư tưởng chính của các học thuyết tạo động lực trong lao động?

3 Phân tích các hình thức kích thích vật chất ?

4 Phân tích các hính thức kích thích tinh thần?

5 TÌNH HUỐNG: Tạo động lực lao động

II Nội dung phần thảo luận 2

A Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong các phương án đưa ra?

1 ……lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường

sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

5 ……sẽ không làm giảm động lực lao động

a Trả lương thấp so với trình độ lao động

b Điều kiện làm việc không tốt

c Sự đối xử thiếu công bằng

d Cả a, b và c đều sai

B Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) và giải thích ngắn gọn

1 Lợi ích đã đạt được thì động lực sẽ phát sinh

2 Nhu cầu được thỏa mãn sẽ làm nảy sinh động lực làm việc

3 Động lực lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc

4 Khi áp dụng các chính sách tạo động lực cần quan tâm đến cơ cấu lao động trong tổ chức

5 Văn hóa tổ chức là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

6 Triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao trong tổ chức không ảnh hưởng tới động lực của người lao động

BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Ông Hùng là trưởng phòng nhân sự công ty TNHH An Phát Hiện nay trong công

ty xảy ra tình trạng có một số nhân viên “lười biếng” trong công việc Sa thải họ là điều không thể bởi những người đó đa phần đều có quan hệ với các sếp trong công ty Từ đó xảy ra hiện tượng người làm không hết việc, người thì ngồi chơi nhàn rỗi mà cuối tháng vẫn nhận lương như nhau Hiện tượng “lười biếng” trong công việc bắt đầu lan rộng đến các nhân viên khác trong công ty, thậm chí một số nhân viên tích cực trước đây giờ cũng trở nên uể oải khi nhận việc Ông Hùng cảm thấy rất đau đầu vì chưa thể tìm ra cách giải quyết mà nếu tình trạng tiếp tục kéo dài sẽ gây ra nhiều hậu quả khó lường trước

Câu hỏi:

1 Nhận định của anh chị về tình huống trên?

2 Anh chị có tham mưu gì cho ông Hùng trong công tác tạo động lực nói riêng

và quản trị nhân lực nói chung?

HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ

1 Nghiên cứu khái niệm, vai trò của đánh giá thực hiện công việc

2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá như thế nào?

3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc có những phương pháp nào?

CHƯƠNG 7 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nắm được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc đánh giá nguồn nhân lực để

từ đó xây dựng và duy trì hệ thống đánh giá, làm cơ sở cho việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực

- Nắm vững bản chất các phương pháp đánh giá để lựa chọn phương pháp và cách thức đánh giá có hiệu quả và phù hợp với đối tượng đánh giá

- Hiểu rõ được quá trình đánh giá cần được thực hiện bởi tất cả những người có quan hệ với nhân viên bao gồm là cấp lãnh đạo, khách hàng, đồng sự, tự thân các nhân viên

7.1.2 Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc

* Đối với người quản lý

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin

cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

- Đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp

cá nhân

- Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới

- Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên

- Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc

- Điều chỉnh sửa chữa những sai sót

- Cung cấp thông tin cho việc giải quyết các tương quan nhân sự (như tăng thưởng, kỷ luật, buộc thôi việc …)

*Đối với người lao động

- Cung cấp các thông tin phản hồi (là cơ hội giao tiếp thảo luận với nhân viên để

có được các thông tin phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng công tác)

- Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên

- Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về công ty

7.2 Hệ thống đánh giá và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công

việc

7.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu tố

cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý

Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc thể hiện trên sơ đồ sau:

Hình 7.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của

ĐGTHCV

Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước

1 Xác định công việc

Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về:

- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì

- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

2 Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc

của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau

3 Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực

hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc

Thực tế thực hiện công

việc

Đánh giá thực hiện công việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Các công việc rất đa dạng và phức tạp Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết

7.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc

a) Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu

chuẩn thực hiện công việc Các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản

lý Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

b) Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có

khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc

c) Tính tin cậy: Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá Có nghĩa là, hệ thống

đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản

d) Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng

hộ bởi người lao động

e) Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá

phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng dối với người lao động và người quản lý

7.2.3 Các lỗi cần tránh đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Có nhiều sai lầm mà người đánh giá có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên, vì vậy chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình

trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên

- Lỗi định kiến: ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập

quán văn hóa của bản thân Ví dụ: lãnh đạo có thể có ấn tượng không tốt về một nhân viên

cũ quê ở vùng X, sau đó sẽ đánh giá tất cả những nhân viên khác quê ở X là không tốt

- Lỗi thiên kiến Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một

số yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên Ví dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ, v.v của nhân viên

- Xu hướng thái quá Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều

theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thoả mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung

bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên đựơc những cá nhân thực sự có năng lực giỏi

Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu

là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của đánh giá Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến

sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức công đoàn cũng như toàn thể nhân viên

Các nhà nghiên cứu chỉ ra những nguyên nhân của thất bại trong đánh giá có thể là:

1 Thiếu thông tin

2 Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng

3 Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận

4 Không được chuẩn bị cho việc thảo luận kết quả với người lao động

5 Không khách quan trong quá trình đánh giá

6 Thiếu kỹ năng đánh giá

7 Người lao động không thường xuyên nhận được phản hồi

8 Thiếu các nguồn lực cần thiết

9 Việc thảo luận về phát triển nhân viên kém hiệu quả

10 Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối

7.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

7.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (phương pháp cho điểm)

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

- Họ tên nhân viên- Giai đoạn đánh giá từ ………… đến…………

- Công việc

- Bộ phận

Khối lượng công việc hoàn thành

Tốt Khá

Chất lượng thực hiện công việc

Tốt Khá Trung bình Kém

Hành vi, tác phong trong công việc

Tốt Khá Trung bình Kém

Tổng hợp kết quả

Tốt Khá Trung bình Kém

- Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………

Khối lượng công việc hoàn thành 5 4 3 2 1

Hành vi, tác phong trong công việc 5 4 3 2 1

Thang điểm đánh giá:

- Xuất sắc (tốt): Nhân viên đạt được tất cả các tiêu chí đánh giá và vượt quá sự mong đợi của lãnh đạo

- Trên mức yêu cầu (khá): Nhân viên đạt hầu hết các tiêu chí chính, cần hoàn thiện một vài tiêu chí nhỏ

- Đạt yêu cầu (trung bình): Một vài tiêu chí chính nhân viên chưa đáp ứng trọn vẹn, tuy nhiên không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng của công việc

- Dưới mức yêu cầu (yếu): Nhân viên gặp nhiều rắc rối, có nhiều vấn đề trong các tiêu chí đánh giá

- Không đạt yêu cầu (kém): Nhân viên không thỏa mãn, không đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chí đánh giá Anh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng công việc

Đối với thang điểm tối đa là 5 thì các mức độ của thang điểm thường như sau:

o Xuất sắc (tốt) Trên 4,80

o Trên mức yêu cầu (khá) Từ 3,81 – 4,80

o Đạt yêu cầu (trung bình) Từ 3,00 – 3,80

o Dưới mức yêu cầu (yếu) Từ 2,00 – 2,99

o Không đạt yêu cầu (kém) Dưới 1,99

Ưu điểm:

- Dễ hiểu, xây dựng đơn giản, sử dụng thuận tiện

- Cho phép so sánh về điểm số, thuận tiện cho việc ra các quyết định

- Mẫu phiếu có thể thiết kế với tiêu thức mang tính chung chung phù hợp với nhiều loại công việc và có thể dùng chung cho nhiều nhóm lao động

7.3.2.Phương pháp danh mục kiểm tra

Danh mục kiểm tra là danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ có thể xảy ra đối với người lao động dựa trên ý kiến của nhà quản trị nhân sự, người đánh giá đánh dấu vào những câu phù hợp với đối tượng được đánh giá

Các câu mô tả về hành vi và thái độ có thể xảy ra của người lao động được nhà quản trị lập thành một danh mục Tùy vào mục đích yêu cầu đánh giá mà nhà quản trị lập các danh mục theo những mô tả khác nhau Khác với phương pháp đánh giá đồ họa, các câu

mô tả này có thể xảy ra hoặc không xảy ra với người lao động Các câu mô tả này sẽ phản ánh hành vi lao động của người lao động

Phương pháp tiến hành đánh giá bằng danh mục kiểm tra:

Bước chuẩn bị: Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu, lập ra một danh mục các câu mô tả về hành vi, thái độ có thể xảy ra ở người lao động Tùy theo mục tiêu nhà quản trị lựa chọn những câu mô tả để lập danh mục kiểm tra Đối với mỗi mục tiêu đánh giá nhà quản trị cần tập trung vào những câu mô tả sát với mục tiêu

Bước thực hiện: Sau khi thiết kế danh mục kiểm tra, nhà quản trị lựa chọn người được đánh giá, đào tạo người đánh giá và phát phiếu đánh giá cho người đánh giá Người đánh giá sẽ lần lượt kiểm tra các câu mô tả về hành vi và thái độ có thể xảy ra đối với người được đánh giá Những câu mô tả phù hợp với người được đánh giá được người đánh giá đánh dấu riêng Những câu mô tả không phù hợp với người được đánh giá được người đánh giá đánh dấu riêng Như vậy sẽ phân danh mục ban đầu thành hai danh mục riêng mới đó là: danh mục những câu mô tả về hành vi và thái độ xảy ra đối với người được đánh giá và danh mục những câu mô tả về hành vi và thái độ không xảy ra đối với người được đánh giá

Sau khi người đánh giá đã đánh dấu đầy đủ vào phiếu đánh giá, nhà quản trị tiến hành thu thập phiếu đánh giá Nhà quản trị phân loại phiếu đánh giá theo từng đối tượng

cụ thể để đi đến có đánh giá về hành vi thái độ của người lao động Căn cứ vào danh mục những hành vi thái độ có xảy ra và danh mục những hành vi thái độ không xảy ra đối với người lao động, nhà quản trị đánh giá lần đầu về người lao động Kết quả đánh giá ban đầu này được phản hồi tới người được đánh giá Nhà quản trị và người được đánh giá thảo luận

và đi đến kết luận về kết quả đánh giá

DANH MỤC KIỂM TRA Hướng dẫn đánh giá: Đánh dấu V vào câu phù hợp và dấu X vào câu không phù hợp

Họ tên người được đánh giá Thời kỳ đánh giá:

Nhận xét của người đánh giá:

Bảng 7.2 Ví dụ về mẫu phiếu đánh giá bằng phương pháp danh mục kiểm tra

Ưu điểm:

- Dễ thực hiện

- Thời gian thực hiện nhanh

- Thuận tiện cho thông tin phản hồi tới người lao động

- Tiết kiệm chi phí

- Phạm vi áp dụng rộng rãi

Nhược điểm:

- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên được đánh giá

- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

7.3.3.Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp đánh giá bằng ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp theo

đó người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc

Trong quá trình thực hiện công việc, người lao động có những hành vi bất thường xảy ra Đó là những sự kiện quan trọng Ví dụ một thợ tiện làm gẫy dao tiện khi vận hành máy, một nhân viên bán hàng cãi lộn với khách hàng, hay một nhân viên bán hàng không tham của khách trả lại khoản tiền lớn cho khách hàng

Theo phương pháp này người đánh giá cả quá trình thực hiện công việc của người lao động một cách thường xuyên liên tục Các sự kiện được xem là quan trọng khi nó gây

ra một cách bất thường và thường nó ít xảy ra Như vậy phải đánh giá thường xuyên quá trình thực hiện công việc của người lao động

Thực hiện phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều thời gian ghi chép Nhà quản trị phát phiếu đánh giá trước cho người đánh giá, người đánh giá theo dõi quá trình thực hiện công việc của người lao động, ghi lại những sự việc xảy ra vào phiếu đánh giá Cuối giai đoạn đánh giá, nhà quản trị thu thập các phiếu đánh giá và sử dụng các phiếu này cùng với các thông tin khác để đánh giá thực hiện công việc của người lao động

Mỗi tổ chức thiết kế ra những mẫu phiếu khác nhau Tuy nhiên chúng có điểm chung giống nhau là nó giống như nhật ký

Ví dụ về một mẫu phiếu đánh giá:

15 tháng 3 Làm nhiệm vụ thay thế một nhân

viên có người thân bị bệnh

- Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của

họ trong thực hiện công việc và gia quyết định

-Giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan

Nhược điểm:

- Tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua

- Người lao động cảm thấy không thoải mái khi biết người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình

7.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thanh đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên

Ví dụ: những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong khách sạn loại trung bình gồm có:

- Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn

- Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi thơm ngon

- Không lãng phí thực phẩm

- Chuẩn bị cho bữa ăn sau

- Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn …

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra

Ưu điểm:

- ít thiên vị, các tiêu chí được lựa chọn cẩn thận, tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá vì chúng đánh giá hành vi cu thể có thể quan sát được

Nhược điểm:

- Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc

- Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua

- Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình

7.3.5 Các phương pháp so sánh

Đây là nhóm cac phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn làm việc trong cùng bộ phận Sự so sánh này thường dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc cụ thể) của từng lao động Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận

* Phương pháp xếp hạng

Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc

* Phương pháp phân phối bắt buộc:

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”

Việc xác định tỷ lệ các phân loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn”

vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu thế trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

* Phương pháp cho điểm: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối

một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận

cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn

ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất

Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C→B→D→A Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất

Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau

7.3.6 Phương pháp bản tường thuật

Đó là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật)

về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu và các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên

Bản tường thuật có thể viết theo các chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo…Nếu thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động Tuy nhiên, khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự Sự chính xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt của người đánh giá Do vậy, để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi đã định sẵn

Phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác

Ví dụ: Bản tường thuật đánh giá tình hình lao động của nhân viên công ty May X Hướng dẫn đánh giá: Trả lời câu hỏi sau vào phần trống

Người được đánh giá: Nguyễn Văn A Phân xưởng: May

Người đánh giá: Đỗ Đức B Thời kỳ: 01/11 đến 01/12

Đánh giá thực hiện công việc của Nguyễn Văn A

1 Người đã hoàn thành kế hoạch sản phẩm như thế nào?

Hoàn thành 110% kế hoạch sản phẩm

Về chất lượng: 95% chất lượng tốt, 10% chất lượng trung bình

2 Làm thế nào người này hoàn thành kế hoạch với con số trên?

Nỗ lực làm việc trong quá trình thực hiện công việc

Cẩn thận trong quá trình làm việc

3 Trong quá trình thực hiện công việc người này có mối quan hệ với đồng

nghiệp như thế nào?

Có tinh thần giúp đỡ trong quá trình làm việc

Có tính quần chúng kết hợp liên kết công việc

4 Nêu một số đặc điểm cá tính, phẩm chất, trình độ của người này?

Tính cẩn thận trong công việc

Phẩm chất gương mẫu

Trình độ thợ bậc 3

5 Ý thức thực hiện an toàn lao động?

Có ý thức tốt về vệ sinh, an toàn lao động

6 Nêu phương pháp duy trì điểm mạnh, khắc phục điểm yếu?

Ưu điểm:

- Đánh giá hầu hết các khía cạnh liên quan đến nhân viên được đánh giá: hành vi, năng lực chuyên môn, thành tích công việc…

- Kết quả phục vụ nhiều mục đích khác nhau: nâng bậc lương, khen thưởng

- Quá trình đánh giá không bị giới hạn, tạo tâm lý thoải mái cho người đánh giá

Nhược điểm:

- Không thể lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá

- Dễ xảy ra tình trạng chủ quan, thiên vị của người đánh giá

- Tốn nhiều thời gian, chi phí và khó thực hiện

- Đòi hỏi chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá rất cao vì kết quả đánh giá phụ thuộc vào người đánh giá

7.3.7 Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu” (MBO)

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng tới kết quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng (ví dự mục tiêu của người phụ trách bán hàng có thể là tăng doanh thu trong 6 tháng cuối năm thêm 300 triệu chẳng hạn) Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra Họ không cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm

cả quyền hạn và trách nhiệm) để có thể hoàn thành công việc Chính bản thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân mình

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên Trình tự thực hiện có thể như sau:

1 Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa

ra các mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành

2 Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình

3 Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Hình 7.2 Sơ đồ quản lý theo mục tiêu MBO

Nhà quản lý Người lao động

Cùng nhau xác định các mục tiêu

Đánh giá hàng năm

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường

có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý

Ưu điểm:

- Năng suất lao động cao

- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên

- Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh

- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân viên và của doanh nghiệp

- Tối đa hóa nguồn lực doanh nghiệp và hạn chế lãng phí về thời gian

7.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc

7.4.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

7.4.2 Lựa chọn người đánh giá

“Ai” phải tiến hành đánh giá nguồn nhân lực cũng là một câu hỏi quan trọng Trên thực tế, có ba loại chủ thể tham gia quá trình đánh giá:

- Bản thân nhân viên;

- Thủ trưởng của đơn vị;

7.4.3 Lựa chọn chu kỳ đánh giá

Thời điểm đánh giá cũng là một vấn đề phải lưu ý Trong khi một số loại hình đánh giá được thực hiện thường xuyên hoặc thực hiện theo chu kỳ, có một số loại hình đánh giá khác rất hẹp và chỉ được thực hiện vào một thời điểm nhất định Đánh giá kết quả và đánh giá hiệu suất được thực hiện thường xuyên, thậm chí là công việc hàng ngày, trong khi đó đánh giá tiềm năng nhân viên ít được thực hiện hơn và mang tính thời điểm Nhưng câu hỏi “đánh giá khi nào?” không giới hạn ở sự phân biệt giữa đánh giá thời điểm và đánh giá thường xuyên Nó còn đưa ra những câu hỏi cụ thể hơn: đâu là thời điểm trong năm phù hợp nhất để tiến hành đánh giá? Có cần chờ đợi một cơ hội chức nghiệp xuất hiện mới tiến hành đánh giá tiềm năng hay là hoạt động này phải được thực hiện từ đầu, vào những thời điểm xác định trong chức nghiệp?

7.4.4 Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức đào tạo người đánh giá:

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn

- Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)

7.4.5 Phỏng vấn đánh giá

*Mục đích của phỏng vấn.

Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên

* Chuẩn bị phỏng vấn.

Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trị đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây:

- Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết

- Chuẩn bị cho nhân viên:

- Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn

- Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên

- Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên

* Tiến hành phỏng vấn

Tiến hành phỏng vấn:

1 Đề nghị tự đánh giá

2 Mời gọi sự tham gia

3 Thể hiện sự đánh giá cao

4 Tối thiểu hóa sự phê phán

5 Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

6 Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề

2 Chú trọng vào việc thực hiện và phát triển

3 Chọn các bước cụ thể để thực hiện việc

hoàn thiện

4 Quan tâm đến vai trò của nhà quản lý đối

với việc thực hiện của người lao động

5 Chú trọng vào việc thực hiện nhiệm vụ

trong tương lai

1.Thuyết giảng người lao động

2.Trộn lẫn các kết quả đánh giá với các chủ đề lương bổng, thăng tiến

3 Chỉ tập trung vào các khuyết điểm

4 “Chiếm diễn đàn”

5 Phê phán quá mức các sai lầm

6 Cảm thấy sự cần thiết phải nhất trí trên mọi phương diện

7 So sánh người lao động với người khác

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung

NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN

I Nội dung phần thảo luận 1

1 Trình bày mục đích và sự cần thiết phải đánh giá thực hiện công việc? Phân tích nội dung và yêu cầu của hệ thống đánh giá thực hiện công việc?

2 Trình bày nội dung và ưu nhược điểm của các hình thức đánh giá thực hiện công việc?

3 Tìm hiểu một số hệ thống đánh giá thực tế công việc của các công ty hiện nay?

4 Trình bày mối quan hệ giữa đánh giá hoạt động công việc với các hoạt động khác của doanh nghiệp?

5 Tình huống: Đánh giá thi đua

II Nội dung phần thảo luận 2:

A Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong các phương án đưa ra?

1 Lợi ích của việc đánh giá hiệu quả làm việc đối với người đánh giá sẽ không phải là:

a Có điều kiện thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ

b Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thông qua sự phản hồi của nhân viên

c Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, để phân công và ủy thác công việc hiệu quả hơn

d Có thể đào sâu những khó khăn nhân viên trong đời sống hàng ngày của họ

2 Xu hướng đánh giá hiệu quả làm việc mới là không tập trung nhiều vào việc xếp loại nhân viên, mà là

a Tập trung vào khiếm khuyết của nhân viên và biện pháp phát triển chúng

b Tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc

c Tập trung vào các biện pháp hỗ trợ nhân viên theo yêu cầu riêng của từng cá nhân

d Tập trung vào thành tích trong quá khứ của nhân viên để họ tăng sự hài lòng

3 Khi thiết lập mục tiêu hiệu quả làm việc cho nhân viên, thì việc làm sau đây có

lẽ là không cần thiết:

a Hứa sẽ cho nhân viên thăng chức trong thời gian sớm nhất

b Xác định phạm vi công việc của nhân viên

c Xác định mục tiêu hiện tại của nhóm, doanh nghiệp

d Nắm rõ hiệu quả làm việc hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên

4 Đối tượng nào xem việc đánh giá năng lực thực hiện công việc như một cơ hội

để thăng tiến

a Người có kết quả công việc cao

b Người làm tốt công việc và có tham vọng cầu tiến

c Người lo sợ bị mất việc

d Người cầu tiến

5 Người đánh giá để các yếu tố như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến quá trình đánh giá thực hiện công việc thì người đánh giá đã mắc phải lỗi:

a Thiên kiến

b Định kiến

c Tiêu chuẩn không rõ ràng

d Xu hướng cực đoan

B Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) và giải thích ngắn gọn?

1 Đánh giá hiệu quả làm việc đem lại lợi ích cho cả người đánh giá và người được đánh giá?

2 “Lựa chọn người đánh giá” là bước đầu tiên khởi đầu cho một chương trình đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động?

3 Lợi ích của việc đánh giá hiệu quả làm việc đối với người đánh giá sẽ có thể đào sâu những khó khăn nhân viên trong đời sống hàng ngày của họ?

4 Xu hướng đánh giá hiệu quả làm việc mới là không tập trung nhiều vào việc xếp loại nhân viên, mà là tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc?

5 Chu kỳ hợp lý nhất cho các doanh nghiệp đánh giá thực hiện công việc là 1 năm?

Tình huống: ĐÁNH GIÁ THI ĐUA

Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến của lớp Kế hoạch khóa 28 trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội vẫn còn giữ thói quen từ thời sinh viên là tụ tập, vui chơi ở nhà Tiến vào chiều mùng hai Tết hàng năm Lúc này họ đang bàn tán về chuyện khen thưởng thi đua cuối năm ở các đơn vị, doanh nghiệp mà họ đang công tác

Ngọc, công tác tại phòng kế hoạch của xí nghiệp cơ khí Bình Minh, nói: Theo mình, đánh giá thi đua chỉ là hình thức vớ vẩn Sếp của mình đánh giá tất cả mọi nhân viên trong phòng đều tốt cả Ngoại trừ một bà có con còn nhỏ, suốt ngày thấy con ốm, mẹ nghỉ, không đảm bảo ngày công, bị loại C còn ai cũng được loại A tất Thực tế, trong phòng chỉ có một

số người tích cực, làm việc có hiệu quả; những người khác thì chỉ đủng đỉnh, sáng cắp ô

đi, tối cắp ô về thôi

Lâm công tác tại phòng kế hoạch công ty thực phẩm Z: Với mình, mọi thức đều đơn giản Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong trào thể thao Là hạt nhân văn nghệ của công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên bao giờ mình cũng được đánh giá tốt Hồi cuối năm, công ty mình có đợt giảm biên chế Mình mới về, lẽ ra phải bị nằm trong danh sách những người bị cho nghỉ đầu tiên Chỉ có tài văn nghệ mà mình thoát đấy

Tiến công tác tại phòng kế hoạch sở Y, mỉm cười nói: Lâm may thật đấy Chúc mừng nhé, ở chỗ mình thì chỉ có các sĩ quan thi đua thôi, chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua

cả Tất cả các sếp đều đạt chiến sĩ thi đua cả, thưởng loại A, còn nhân viên, dù tích cực mấy, cũng chỉ đạt lao động tiên tiến và chỉ được thưởng loại B thôi

Thuận, trưởng phòng kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn Xuân Mai nói: ở công ty mình chỉ có tất cả 20 nhân viên Cuối năm, ban giám đốc họp bàn, tự quyết định vấn đề khen thưởng Mỗi người được khen thưởng tùy theo hiệu quả thực hiện công việc trong năm và được nhận một bao thư riêng Không ai được biết người khác lãnh bao nhiêu Nếu ai thấy có điều gì không thỏa đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày Không

ai được bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội bộ

1 Tìm hiểu các các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến hiện nay

mà các doanh nghiệp đang áp dụng

2 Nghiên cứu khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển cho người lao động

3 Tìm hiểu các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực, trong hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực nào?

4 Nghiên cứu trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

CHƯƠNG 8: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Xác định được mục đích của đào tạo và phát triển

- Hiểu được khái niệm và sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển

- Biết cách xác định nhu cầu đào tạo

- Biết cách chọn lựa phương pháp đào tạo

- Nắm được quy trình xây dựng chương trình đào tạo phát triển nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sựu thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Xét

về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là Giáo dục, Đào tạo, và Phát triển

Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào

một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai

Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập

nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn

Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan

tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Như vậy, các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý