56 luan van marketing phân phối thuốc tại cty CP chữ thập đỏ

luan van marketing

Lời nói đầu

Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng cóvai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Ngày nay,trong cơ chế thị trờng đầy biến động, doanh nghiệp không chỉ phải đa ra sảnphẩm gì, giá bao nhiêu ra thị trờng mà còn phải phân phối chúng nh thế nào,vào lúc nào Khi thị trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc dành đợc lợi thếcạnh tranh là hết sức khó khăn, các chiến lợc quảng cáo, xúc tiến khuyếch tr-

ơng, giảm giá chỉ có tác dụng trong một thời gian ngắn bởi nó rất dễ bị bắt chớcthì các doanh nghiệp muốn có một lợi thế lâu dài hơn Để đạt đợc mong muốnnày, các doanh nghiệp phải phát triển mạng lới kênh phân phối của mình Đây

là nhân tố duy nhất giúp doanh nghiệp có thể duy trì đợc lợi thế của mình trongthời gian dài vì nó đòi hỏi đầu t thời gian , sức lực, trí tụê, tiền của và phụthuộc khá nhiều vào các mối quan hệ bên ngoài, giữa các doanh nghiệp có một

hệ thống kênh phân phối Marketing tốt không dễ bị mất lợi thế của mình trongthời gian ngắn

Nhận thức đợc tầm quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở cácdoanh nghiệp cùng với sự thuận lợi đợc thực tập tại Công ty Cổ phần chữ thập

đỏ (VINA RECO) một công ty rất coi trọng hoạt động tiêu thụ sản phẩm trongcơ chế thị trờng, đợc sự đồng ý và hớng dẫn nhiệt tình của thầy giáo thạc sỹ D-

ơng Hoài Bắc cùng với tập thể cán bộ công nhân viên Công ty VINA RECO,

em quyết định chọn đề tái:

“ Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ Làm chuyên đề thực tập ”

Cấu trúc của chuyên đề gồm ba phần chính:

Chơng 1: Vai trò, nội dung và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả quản lý kênh

Marketing

Ch¬ng 2: Ph©n tÝch thùc tr¹ng kinh doanh vµ viÖc qu¶n lý kªnh ph©n phèi hiÖn

TóM TắT CHUYÊN Đề

1.Sơ lợc tình hình nghành

Thuốc là sản phẩm của nghành dợc phục vụ việc chăm sóc sức khoẻ cho conngời nó là mặt hàng thiết yếu đợc đa số toàn dân tiêu dùng Nghành côngnghiệp sản xuất thuốc của ta còn lạc hậu phần lớn sản phẩm sản xuất ra lànhững loại thuốc chữa bệnh thông thờng hiếm có những sản phẩm cao cấp.Nghành sản xuất thuốc của ta mới đợc hình thành và còn rất non trẻ Nhữngnăm trớc đây việc sản xuất thuốc còn mang tính tự cung tự cấp mức trang bịcòn thấp, sản lợng cha đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, cha đợc nhà nớc quan tâmthích đáng

Trong những năm gần đây tình hình sản xuất có những thay đổi đáng kể côngnghệ dần dàn đợc cải tiến chất lợg sản phẩm ngày một nâng cao rút ngắnkhoảng cách về chất lợng nhãn mác so với những sản phẩm của các nớc tiêntiến khác việc đầu t cho nghiên cứu đực nhà nớc quan tâm hơn Nhiều công ty,

xí nghiệp sản xuất thuốc ra đời nên việc cạnh tranh diễn ra rất mạnh mẽ chất

l-ơng thuốc ngày một nâng cao có thể cạnh tranh với hàng ngoại nhập

2 Sơ lợc về công ty.

Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECOvới trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội Có hệ thống phân phối ở khắp 61tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻnhng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả

Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC vàIMEXPHARM

Đợc thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp trẻ

có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc.VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nớc mà còn vơn rathị trờng nớc ngoài nh Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v

Các mảng kinh doanh của công ty là:

• Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:

- Các loại thuốc đặc trị

- Thiết bị y tế

- Các loại tinh dầu dợc liệu

- Trong tơng lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu t, sảnxuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe

3.Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Trong hoạt động kinh doanh của công ty cha thấy hết đợc vai trò to lớn của việcphát triển và quản lý kênh phân phối nên hệ thống kênh phân phối của công tycha thật hiệu quả làm giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trờng

Bởi vậy nhà quản trị cần phải có những biện pháp nào để nâng cao hiệu quảphân phốinghĩa là làm tăng lợi nhuận và doanh số bán của công ty

Nh vậy công ty cần phải xác định những vấn đề nghiên cứu nh sau:

- Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty VINA RECO

- Nghiên cứu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty Giải quyết tốt những vấn đề trên sẽ có tác động rất lớn dến hoạt động kinhdoanh của công ty

Mục tiêu của vấn dề là phân tích đợc thực trạng của công ty rút ra những mặt

đ-ợc và cha đđ-ợc của công ty, nguyên nhân dẫn đến điều đó và tìm ra những phơnghỡng giả quyết để nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối hay hoạt độngkinh doanh của công ty

Đối tợng nghiên cứu là các thành viên trong hệ thống kênh của công ty

Phạm vi nghiên cứu là các khu vực thị trờng mà công ty xâm nhập và một sốkhu vực thị trờng tiềm năng

4.Phơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu qua các nguồn dữ liệu và tình hình thực tế của công ty

Nguồn dữ liệu thứ cấp :

+Nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp : các báo cáo kết quả kinh doanh củacông ty trong năm 2002 và đầu năm 2003, phơng hớng, mục tiêu của công ty.+Nguồn dữ liệu bên ngoài:qua báo, tạp chí;qua phơng tiện phát thanh, truyềnhình

Nguồn dữ liệu sơ cấp :

Tác giả sử dụng phơng pháp quan sát và hỏi ý kiến các cô chú phòng kinhdoanh, kế toán của công ty VINA RECO

5 Hạn chế của việc thu thập dữ liệu

Đối với những dữ liệu sơ cấp có thể bị sai lêch do ý chủ quan của ngời đợc hỏi

và yếu tố bí mật của công ty

Đối với những dữ liệu thứ cấp: do việc kinh doanh mới bắt đầu lên số liệu chanhiều và cha hoàn chỉnh.

6 Tóm tắt các giải pháp

Trên cơ sở nắm bắt tình hình kinh doanh thực tê của công ty và phân tích thựctrạng của công ty từ đó đề ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thốngkênh phân phối

Hoàn thiện thiết kế kênh marketing: Hệ thống kênh phân phối của công ty là

t-ơng đối hợp lý nhng còn tồn tại một số khuyết điểm là có một số khu vực thị ờng thiết lập quá nhiều đại lý trong khi khu vực thị trờng khác lại thiếu nh vậycông ty cần điều chỉnh sao cho phù hợp

tr-Hoàn thiện việc quản lý kênh:

Phối hợp đồng bộ những chính sách marketing –mix: nh hoàn thiện các chínhsách sản phẩm là đa dạng hoá về sản phẩm hoàn thiện chính sách giá áp dụngnhững chính sách chiết khấu, hỗ trợ về giá để đảm bảo lợi ích cho các thànhviên kênhvà ngời tiêu dùng

Chơng I:VAI TRò, NộI DUNG Và Sự CầN THIếT PHảI NÂNG CAO

HIệU QUả QUảN Lý KÊNH MARKETING

I NHữNG VấN Đề Lý LUậN CƠ BảN Về Hệ THốNG KÊNH MARKETING

1 Khái niệm

Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về quan điểm

sử dụng

+ Theo quan điểm của ngời sản xuất :

Kênh phân phối là con đờng để đa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêudùng, từ ngời sản xuất đến ngòi tiêu dùng Theo định nghĩa này thì họ quan tâmhơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau

+ Theo quan điểm trung gian:

Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyểnqua các tổ chức khác nhau

+ Theo quan điểm của ngời tiêu dùng:

Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh

để cùng thực hiện một mục đích thơng mại

+ Theo quan điểm Marketing:

Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài đểquản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó Nói cáchkhác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa ngời sản xuất và các trung gian thực hiện bánsản phẩm cho ngời sử dụng hoặc ngời tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đanhu cầu của họ

Các định nghĩa khác nhau nh vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một địnhnghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các đối t-ợng Do vậy, trớc khi đa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõmục đích sử dụng.

2 Bản chất hệ thống kênh phân phối

2.1 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

2.1.1 Vai trò

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đa sản phẩm

từ nơi sản xuất đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn đợc nhu cầu

và mong muốn của khách hàng về số lợng và chủng loại sản phẩm, thời gian vànơi chốn đợc cung cấp, chất lợng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng cóthể chấp nhận đợc

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạnkhi nó trở thành một phần tải sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khókhăn khi đa sản phẩm vào thị trờng nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp

và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

Kênh phân phối tăng cờng khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cánhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trongmột mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho ngời tiêu dùng cuốicùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên

2.1.2 Chức năng

a Chức năng trao đổi, mua bán

Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chứcnăng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao hàmviệc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bánliên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cánhân, quảng cáo và phơng pháp Marketing khác

b Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng

Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số

lợng Điều này làm cho việc mau bán đợc dễ dàng hơn vì giảm đợc nhu cầukiểm tra và lựa chọn.

e Chức năng tài chính

Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vậntải, lu kho, xúc tiến bán

f Chức năng chia sẻ rủi ro.

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trờng.

Ngời sản xuất luôn đợc coi là ngời khởi nguồn của các kênh Marketing

Họ chính là ngời cung cấp cho thị trờng những sản phẩm và dịch vụ, họ hết sứcphong phú và đa dạng

Thông thờng, những ngời sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phânphối, nếu có làm thì hiệu quả không cao Chính vì thế cần xuất hiện trung gian.Vì vậy, các công ty sản xuất thờng có chi phí trung bình cao cho các công việcphân phối khi mà họ tự thực hiện chúng

2.2.2 Các loại trung gian.

* Trung gian bán buôn: 3 dạng

+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu

Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ

và quản lý sản phẩm với số lợng lớn và bán lại với khối lợng nhỏ hơn cho cáckhách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau Họ thực hiện tất cả các côngviệc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhàbán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu

+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hởng hoa hồng: họ cũng là cácdoanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ởkhâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hoá nhng tham gia thực sự vào hoạt sốbán hay khoản lệ phí nhất đinh

+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất

đặt tại các khu vức thị trờng với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sảnphẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành Vì vậy, những công việcphân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thờng

do từng nhà sản xuất quy định cụ thể

* Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực

tiếp cho ngời tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình Họ có chức năng phát hiện nhucầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại ngời sản xuất,thực hiện bán hàng, quảng cáo và trng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hànghoá thành những khối lợng phù hợp với ngòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàngcung cấp cho ngời tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng.Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo thiêu thức mà chúng ta lựachọn để phân loại.Ngời ta thờng dùng các tiêu thức sau:

+ Quyền sở hữu

+ Phơng thức kinh doanh

+ Quy mô của doanh nghiệp

+ Phơng thức tiếp xúc với khách hàng

+ Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

2.3.Các dòng chảy trong kênh phân phối

a Dòng chuyển quyền sở hữu

Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thànhviên khác trong kênh Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một lầnchuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua

b Dòng đàm phán (thơng lợng).

Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phânchia các công việc phân phối cũng nh trách nhiệm và quyền lợi của từng thànhviên

c Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm

Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không gian

và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và

Là dòng vận chuyển, trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản trị kênh

đến trung gian, khách hàng trên thị trờng và ngợc lại

2.4.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối.

* Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trớc hết

phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trờng Cácthành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trungtâm thơng mại, sử dụng hiệu quả các phơng tiện kinh doanh Ví dụ các thànhviên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một phơngtiện vận tải Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau

để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thànhviên tham gia vào kênh Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia

đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệthống Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc

* Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả

kênh marketing Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấyhành vi của thành viên khác có ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tìnhtrạng xung đột xuất hiện Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi haihoặc nhiều thành viên của một hệ thống những hành động nhất định gây nên sựthất vọng của những ngời khác

* Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến tất cả các thành viên

của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm vitoàn thế giới Các công ty trong nớc không chỉ cạnh tranh trong nội bộ nớcmình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những ngời cạnh tranh hiện tại và tơnglai từ khắp thế giới Những từ nh thị trờng toàn cầu, phạm vi toàn cầu phản ánhmôi trờng cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển

Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ)

Các loại cạnh tranh trong kênh marketing

MWR

Mi

WiRi

Các thành viên khác loại ở cùng cấp độ kênh cạnh trạnh

Cạnh tranh chiều dọc

Các thành viên của kênh ở các cấp độ khác nhau trong

Cạnh tranhgiữa các hệthống kênh

Các hệ thống kênh hoàn chỉnh cạnh tranh với nhau

Trong đó: M là ngời sản xuất

W là ngời bán buôn

R là ngời bán lẻNgời thiết kế kênh phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh ngày càng phứctạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang, chiềudọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh Trên thực tề một sốhình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ Điều này đặc biệt đúngtrong trờng hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh

Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cả cácloại cạnh tranh này, nhng họ phải nhận thức và phân biệt đợc chúng

Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiềungang và cạnh tranh theo chiều dọc Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thốngkênh cha nhiều do các kênh liên kết dọc cha phát triển

3 Những quyết định chủ yếu về việc thiết kế mạng lới kênh phân phối của doanh nghiệp.

3.1 Những quyết định chủ yếu.

- Chiều dài: Đây là khâu quyết định xem kênh có bao nhiêu cấp tức là số loạitrung gian cần có trong hệ thống kênh phân phối độ dài của kênh phân phốimột thứ hàng hoá, dịch vụ nào đó còn tuỳ thuộc vào một vài tếu tố khác thuộc

về môi trờng, thị trờng khác hàng, các trung gian, chính bản than công ty

- Chiều rộng: quyết định xem có bao nhiêu nhà phân phối trung gian trongmỗi cấp độ của kênh phân phối Phạm trù này ảnh hởng đến mức đọ bao phủ,tiép cận và khai thác thị trờng của công ty

- Quyết định về số lợng các kênh cùng đợc sử dụng đẻ phân phối hàng hoá và

tỷ trọng hàng hoá dợc phân bổ ở mỗi kênh: đây là một quyết định rất phức tạp

có liên quan đến việc xác định cấu trúc kênh phân phối của một công ty Tínhchất phức tạp của nó là ở chỗ ngời ta có thể lựa chọn rất nhiều phơng án khácnhau nhng việc lợng hoá tính hiệu quả của mỗi phơng án rất khó thực hiện Tỷtrọng hàng hoá đợc phân bổ vào mỗi kênh là bao nhiêu tuỳ thuộc vào nhiều yếu

tố, trong đó có hai yếu tố quyết định trực tiếp: mức độ hiệu quả của việc phânphối và khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng

- Những quyết định này còn phụ thuộc vào rất nhiều mục tiêu chiến luợc phânphối của công ty và đặc tính vốn có của sản phẩm hay lĩnh vực kinh doanh.Thông thờng với chiến lợc phân phối ồ ạt, ngời ta sẽ sử dụng chiều dài và chiềurộng lớn Ngợc lại với chiến lợc phân phối chọn lọc thì chiều dài và chiều rộngcủa kênh sẽ đợc thu hẹp lại Với phân phối độc quyền thì chỉ có một số lợngtrung gian hay một số lợng rất hạn chế đợc chọn đẻ bán sản phẩm của công ty ởmột khu vực địa lý cụ thể Một trung gian đợc chọn là nhà phân phối độc quyềnkhông đợc bán mặt hàng của đối thủ cạnh tranh Quyền phân phối độc quyền đ-

ợc thoả thuận bằng văn bản với chiến lợc này nhà sản xuất mong muốn ngờibán hàng tích cực hơn, đồng thời cũng dễ kiểm soát các chính sách của mìnhhơn nh: Chính sách về định giá, quy chế tín dụng và các dịch vụ khác Ngoài ranhà quản trị kênh còn có thể sử dụng kết hợp nhiều chính sách đồng thời cùngmột lúc Họ sẽ sử dụng đồng thời nhiều loại và cấp độ trung gian trong hệ thốngkênh phân phối Nhng với những hệ thống kênh kiểu này khâu quản lý kênh sẽtrở lên cực kỳ phức tạp do đặc điểm của nó là có nhiều thành viên trong mỗi cấp

độ kênh

3.2 Quá trình thiết kế kênh.

3.2.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.

Việc nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh cần phải dựa vào mục tiêu chiến lợccủa công ty cũng nh chiến lợc marketing Có thể nhận dạng qua các trờng hợpsau:

- Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới

- Đa sản phẩm hiện tại vào thị trơng mục tiêu mới

- Có sự thay đổi căn bản trong một số thành phần của marketing- mix

- Xảy ra những biến đổi trong môi trờng marketing

- Xảy ra sự xung đột ngay ngắt trong kênh và sự không thích hợp của hệthống kênh cũ

3.2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.

Mặc dù nhiệm vụ và mục tiêu phân phối đã đợc xác lập từ trớc, song tạithời điểm thiết kế kênh, dới ảnh hởng của các nhân tố làm nảy sinh các nhu cầuthiết kế kênh, các mục tiêu phân phối này có thể đợc cải tiến hay hình thànhmột mục tiêu phân phối mới Bởi vậy mà công việc tiếp theo của quá trình thiết

kế kênh là phải đánh giá để thấy đợc sự cần thiết phải xác lập mục tiêu mới haycải tiến theo mục tiêu cũ, để thấy chúng đợc phối hợp với các mục tiêu và chiếnlợc trong hệ thống marketing mix nh thế nào

Cụ thể là xem xét sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với các mụctiêu và chiến lợc của bộ phận khác của hệ thống marketing mix

Xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng,rứt khoát Đây là hoạt động rất quan trọng và cần thiết vì trong nhiêu trờng hợp

do bỏ qua hoạt động này mà mục tiêu phân phối đã đựoc xác lập một cách mập

mờ, khó hiểu Mặt khác cũng cần thấy là trong nhiều trờng hợp, việc xác lậpmục tiêu phân phối khá phức tạp và nếu mục tiêu phân phối đã đợc mô tả rõ

ràng thì nó sẽ cung cấp thông tin cho mọi ngời có liên quan cùng tham gia thựchiện.

Xem xét sự phối hợp của các mục tiêu phân phối với mục tiêu và chiến

l-ợc marketing cũng nh là mục tiêu chiến ll-ợc chung khác của công ty các mụctiêu phân phối có thể ảnh hởng lớn và dài hạn đến công ty đặc biệt là khi nó đợccoi là trọng tâm và đợc nhấn mạnh

3.2.3 Phân loại các công việc phân phối

Phần trên các chức năng phân phối cũng đã đợc phân loại, tuy nhiên sựphân loại nh vậy có ý nghĩa nhiều hơn trong việc quản lý vĩ mô về kênh phânphối Để thực hiện và giúp ích cho ngời quản lý kênh đáp ứng các mục tiêuphân phối cụ thể lại phải thực hiện một sự phân loại khác về chức năng phânphối

Phân loại công việc phân phối trên các thị trờng khác nhau là khác nhau.Thông thờng công việc phân phối sản phẩm ậ thị trờng công nghiệp thì phải cụthể hơn sản phẩm tiêu dùng cá nhân

Nhiệm vụ của bớc này là ngời thiết kế kênh là phải liệt kê các dạng kênh màcông ty có thể sử dụng để phân phối loại sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào đó để liệt

kê đợc các dạng kênh có thể, ngời thiết kế kênh phải lần lợt xác định các biến

số sau

+ Số cấp trung gian

+ Về mật độ trung gian ở mỗi cấp độ trong kênh

+ Về các dạng trung gian : Để tìm kiếm các dạng trung gian cụ thể ngời

ta có thể dựa vào nhiều trung gian khác nhau nh: số liệu của các hiệp hội thơngmại, các công ty không cạnh tranh trong nghành, các khách hàng, các hãng tvấn độc lập và thậm chí là việc điều tra thăm dò trên một thị trờng cụ thể

Sau khi xác lập đợc những biến số nêu trên ta có thể xác lập đợc nhữngdạng kênh thay thế có thể

3.2.4 Đánh giá các biến số ảnh hởng tới cấu chúc kênh.

+ Các biến số thị trờng

- Địa lý thị trờng thể hiện ở vị chí của thị trờng và khoảng cách từ ngờisản xuất đến thị trờng Địa lý thị trờng là cơ sở để phát triển cấu trúc kênh baophủ hoàn toàn thị trờng và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thịtrờng đó.

- Quy mô thị trờng: số lợng khách hàng của thị trờng xác định quy mô củathị trờng.Từ quan điểm thiết kế kênh, số lợng khách hàng càng lớn thì quy môthị trờng càng lớn

- Mật độ thị trờng: đợc xác định bởi các đơn vị mua trên một đơn vị diện tích.Nhìn chung mật độ thị trờng càng thấp thì phân phối càn khó khăn và tốn kém

- Hành vi thị trờng: hành vi mua thể hiện ở việc ngời tiêu dùng mua thế nào?mua khi nào? mua ở đâu và ai mua ? Mỗi một khách hàng có thể có những

ảnh hởng tới cấu chúc kênh

+ Các biến số sản phẩm

- Thể tích và trọng lợng: các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí bốc dỡrất lớn tơng ừng với giá trị của nó Những ngời sản xuất những sản phẩm nh vậycần cố gắng tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển tới vài địa điểm

cụ thể

- Tính dễ bị h hỏng: là các sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hỏng do tác độngcủa môi trờng Cấu trúc kênh nên đợc thiết kế sao cho cung cấp sự vận chuyểnnhanh chóng từ ngời sản xuất đến ngơi tiêu dùng

- Gía trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thìcác kênh càng nên dài hơn

- Tính mới lạ: thông thờng sản phẩm ở giai đoạn giới thiệu nên sử dụng kênhngắn

- Kinh nghiệm quản lý: công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý công việcphân phối ít phải dựa vào các dịch vụ của các trung gian.

- Các mục tiêu chiến lợc của công ty:

Nếu mục tiêu là bao phủ thị trờng thì kênh dài và rộng

Nếu mục tiêu là phân phối nhanh và kèm theo dịch vụ ở mức cao thì sử dụngkênh ngắn và trung gian chọn lọc

+ Biến số trung gian:

- Khả năng sẵn sàng của trung gian: khả năng phân phối của trung giankhông sẵn sàng thì các công ty với t cách là nhà sản xuất sẽ tăng cờng áp dụngkênh phân phối trực tiếp

- Chi phí sử dụng trung gian: nếu chi phí này quá cao, các công ty sẽ giảmbớt việc sử dụng các trung gian này

- Các dịch vụ đợc đa ra bởi trung gian: nếu các trung gian đáp ứng đợc dịch

vụ và chi phí thấp thì các công ty có su hớng muốn sử dụng kênh dài, khả năng

đáp ứng các dịch vụ với mức chi phí thấp của một trung gian càng lớn thì số ợng trung gian ở một cấp độ có thể đợc giảm bớt

4 Tuyển chọn các thành viên kênh.

Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việcthiết kế kênh Quyết định tuyển chọn là thờng xuyên, cần thiết kế ngay cả khinhững thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra Nghĩa là quyết định tuyểnchọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh Mộtnguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến quyết

định thiết kế kênh là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh

Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bớc cơ bản:

+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp ngời quản lý kênh tìm ra cácthành viên xứng đáng Những nguồn thông tin quan trọng nhất:

- Tìm kiếm qua lực lợng bán hàng của công ty tại các khu vực

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thơng mại nh: hiệp hội thơng mại, tạp

chí thơng mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trng bày

th-ơng mại

- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại

- Tìm kiếm qua khách hàng và ngời sử dụng cuối cùng

- Tìm kiếm thông qua quảng cáo

- Tìm kiếm qua hội chợ thơng mại hay các hội nghị

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thơng mại, các hiệphội

+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với cácthành viên kênh

Sau khi đã phát triển đợc một danh sách các thành viên kênh tơng lại củakênh, bớc tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào cáctiêu chuẩn lựa chọn Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các ứng cửviên với nhau nhng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểu kiện tín dụng

và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếmlĩnh thị trờng, hoạt động bán, thành công về quản trị khả năng quản lý, quan

điểm thái độ, quy mô

+ Bảo đảm các thành viên kênh tơng lai này chắc chắn tham gia kênh.Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nókhông thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác cácthành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vàomột tổ chức hay cá nhân nào cả

+ Thị trờng có sẵn các trung gian thơng mại để thực hiện các hoạt độngkinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiềuthời gian và tốn kém nhiều chi phí.

+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trunggian thơng mại phải đợc đào tạo để đáp ứng nhu cầu Măt khác, quyết định muathì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viênhkênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt độngMarketing

+ Ngời mua chung thuỷ với ngời bán chứ không phải là với công ty sảnxuất, môi trờng kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt độngcủa các trung gian thơng mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thờngxuyên ở mức độ lớn

Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng mộtloại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn hơn

hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đợc ngờibán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tácbán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu

- VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đợc ngời bán buốn đảm bảocung cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong đó có mộtnhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập, nhỏnhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng nh các chơng trình trng

bày hàng hoá, quản lý tồn kho Kênh này có thể cho phép đạt đợc hiêu quảkinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lợng mua để cạnh tranh với cáccửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.

- VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại khicác nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năngbán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán lẻ nhỏ

mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác Các thànhviên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tổ chức hợp tác và lập kế hoạchphối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo

- VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS hợp

đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa ngời cấp độc quyền và ngơinhận độc quyền(đại lý độc quyền) Ngời cấp độc quyền thờng là chủ sở hữuhàng hoá, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinh doanh Họ

ký hợp động với những ngời nhận quyền và cho phếp những ngời này đợc độcquyền sử dụng những thứ mà ngời chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên mộtkhu vực thị trờng nhất định

+ VMS đợc quản lý: khác với hại hệ thống trên, VMS đợc quản lý đạt đợc

sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải làqua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hởngcủa một thành viên kênh đến thành viên khác Về mặt thực chất,VMS đợc quản

ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhng nó có đặc tính là có sự quản

lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả Nói cách khác, đây là kênh Marketing

mà các thành viên của nó đợc liên kết một cách chặt chẽ co với trờng hợp kênhtruyền thống Kênh đợc quản ký phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liênkết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh

5.1.2 Hệ thống kênh Marketing ngang.

Là trờng hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần

tử thuộc một cấp trong kênh Sự phối hợp theo chiều ngang đợc tận dụng, khaithác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing

đang mở ra Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinhdoanh Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn khônglập ra một công ty riêng.

5.1.3 Hệ thống kênh Marketing song song.

Một công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phốicùng một thứ hàng hoá vào một thị trờng hoặc vào nhiêù thị trờng khác nhau

Hệ thống kênh gọi là kênh song song Khi sử dụng hệ thống kênh song song,nhà quản trị sẽ đạt đợc 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trờng; giảm chiphí của kênh; tăng cờng việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý tởngMarketing

5.2 Các công cụ quản lý kênh.

Để quản lý kênh có hiệu quả, các nhà quản trị kênh thờng sử dụng cáccông cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhngsuy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau nh sau:

+ Sức mạnh cỡng chế: đợc biểu hiện khi ngời sản xuất hay ngàn cung ững

đe doạ chấm dứt quan hệ nếu ngời trung gian không chịu hợp tác với mình haykhông tuân thủ theo những quy định đợc thoả thuận Sức mạnh cỡng chế có hiệulực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào ngời sản xuất và sức mạnh này chỉ cótác dụng trớc mắt

+ Sức mạnh khen thởng: sức manh khen thởng đợc biểu hiện ở chỗ là ngờisản xuất dành cho ngời trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích cao.Sức mạnh này thờng có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyên khích vàphản khuyến khích

+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là ngời sản xuất yêu cầu xử sự theo

đúng quan hệ trên dới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng Sức mạnh pháp lý sẽ cótác dụng khi ngời trung gian xem ngời sản xuất là ngời lãnh đạo hợp pháp củamình

+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Đợc vận dụng khi ngời sản xuất cókiến thức chuyên môn đợc ngời trung gian đánh giá cao Đây là một dạng sức

mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trờng đòi hỏi phải có

sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc

+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khi ngời sản xuất có uy tín

đến mức ngời trung gian cảm thấy tự hào đợc hợp tác với họ Đây là loại sứcmạnh đợc xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các thànhviên hợp tác một cách tự nguyện

Tuỳ từng trờng hợp mà nhời quản trị kênh có thể sử dụng một trong cácsức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặtchẽ trong hệ thống

5.3 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.

Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc, ngang.Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục đích, vaichò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quánhiều những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tốicao, và chao đổi nhời bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trung bình hoà giải vàtrọng tài phân sử

Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thợng Các thành viêncủa kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họcùng theo đuổi Điều này thờng xảy ra khi kênh phải đơng đầu với sự đe doạbên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ đợc sự đe doạ

Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi ngời giữa hai haynhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh Mỗi ngời sẽ có sự thông cảm với quân

điểm của nhau và hiểu đợc nhiều hơn khi chở về cơng vị của mình

Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì cácbên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tàiphân xử

Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh,nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trớc về các phơng pháp giảiquyết mâu thuẫn của kênh.

5.4 Đánh giá các thành viên kênh.

Ngời sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những ngờitrung gian theo những tiêu chuẩn nh mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự chữ bìnhquân, thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị h và bị mất, sựhợp tác với các chơng trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ củangời trung gian dành cho khách hàng

Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quảcủa từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thờng xuyên đốivới tất cả các thành viên kênh

II PHÂN TíCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA CÔNG TY VINA RECO

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco

1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECOvới trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội Có hệ thống phân phối ở khắp 61tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻnhng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả

Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC vàIMEXPHARM

Đợc thành lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp trẻ có

hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc.VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nớc mà còn vơn rathị trờng nớc ngoài nh Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v

Các mảng kinh doanh của công ty là:

- Xuất nhập khẩu

- Sản xuất

• Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:

- Các loại thuốc đặc trị

- Thiết bị y tế

- Các loại tinh dầu dợc liệu

- Trong tơng lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu t, sảnxuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe

2 Cơ cấu tổ chức và quy mô của công ty.

Phòng

Kế TOáN

Phòng TàI Vụ

Hệ THốNG

NHóM

MAR

Bộ PHậN NHà

KHO

Bộ máy quản lý của công ty đợc bố trí thống nhất từ trên xuống đảm bảo tínhhợp lý và hiệu quả cao.

- Giám đốc quyết định những vấn đế quan trọng của công ty, điều hànhhoạt động của công ty

- Phó giám đốc giúp đỡ tổng giám đốc giải quyết những vấn đề của công

ty tham gia bàn bạc, tham mu, đề xỡng những đờng lối của công, ký kết nhữngvăn bản hợp đồng thuộc thẩm quyền

- Phòng kinh doanh: chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, lập kế hoạch, tìmkiếm thị trờng, đối tác nghiên cứu mở rộng thị trờng, tìm đầu mối khách hàng

Đa ra các chiến lợc kinh doanh chỉ đạo đôn đốc việc kinh doanh, trực tiếp điềuhành hoạt động phân phối, bán hàng ở các đại lý của công ty, tổ chức các hoạt

động Marketing của công ty

- Phòng bảo vệ và nhà ăn: phòng bảo vệ có chức năng bảo vệ tài sản cơ sởvật chất của công ty; nhà ăn bảo đảm bữa cha cho nhân viên

- Phòng kế toán: có nhiệm vụ hoạch toán các khoản thu chi

- Phòng tài vụ: xác định các khoản thanh toán, khoản nợ, chi chả lơng chocông nhân, huy động các nguồn vốn kinh doanh

Nhìn tổng thể cơ cấu tổ chức của công ty ta có thể thấy: Ban giám đốc chỉ

đạo trực tiếp tới các phòng ban, phòng kinh doanh, phòng kế toán phòng tài vụ

Phòng kinh doanh tổ chức mạng lới phân phối sản phẩm trên thị trờng và thuthập thông tin phản hồi

Các phòng ban này phải tổ chức thực hiện các kế hoạch, các hoạt động màcấp trên giao cho và phản hồi báo cáo các kết quả kinh doanh của mình lên cấptrên để cấp trên có nhũng phơng hớng chỉ đạo làm sao cho hoạt động kinhdoanh của công ty có tính hiệu quả cao nhất

Với số lợng và chủng loại mặt hàng đa dạng khách hàng có quyền lựa chọnnhững sản phẩm tốt cho mình

Những chủng loại sản phẩm công ty cung cấp ra thị trờng đa dạng vềchủng loại, chất lợng cao, giá thành hạ không kém gì hàng ngoại mà chất lợnglại không thua kém với hàng ngoại

Trong công cuộc hội nhập với nền kinh tế khu vực cũng nh thế giới, sảnphẩm của Việt nam dần dần khẳng định đợc vị thế của mình trên thơng trờng.Sản phẩm của công ty đợc thị trờng thế giới chấp nhận

Nhiều khách hàng ở thị trờng nớc ngoài có nhu cầu nhập tinh dợc củacông ty nh khách hàng ở thị trờng Đức, Mỹ, Hàn quốc

Bên cạnh những thuận lợi công ty còn gặp rất nhiều những khó khănviệc xuất khẩu chỉ dừng lại ở việc xuất khẩu nguyên liệu, việc xuất khẩu dợcphẩm là cha đáng kể

Do công ty mới thành lập hình ảnh của công ty đợc khách hàng biết đếncòn hạn chế Nhất là công ty cha sử dụng một phơng tiện nào để quảng cáo do

lý do về mặt tài chính, quảng cáo trên phơng tiện chuyền thông khá cao

Nguồn vốn của công ty một phần không nhỏ là vay ngân hàng nên việctrả lái xuất hàng tháng là khá nhiều

Mặt khác do cuộc khùng hoảng kinh tế thế giới tỷ giá giữa đồng Việtnam và ngoại tệ thay đổi liên tục điều này cũng gây khó khăn trong viêc xuấtkhẩu

Vì công ty là nhà phân phối nên phụ thuộc nhiều vào nhà sản xuất và cụ thể

là FARMEDIC và IMEXPHAM về nguồn cung cấp những dàng buộc trongnhững thoả thuận và hình ảnh của cả hai công ty này

3.2 Yếu tố luật pháp – chính trị

Nớc ta có một thể chế chính trị luật pháp vững vàng, ổn định về an ninh chật

tự điều đó tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp

Nhà nớc có những chính sách u đãi trong việc vay vốn ngân hàng và cónhững chính sách phát triển hệ thống tín dụng ngân hàng tạo điều kiện cho việcthanh toán Chính sách pháp luật tạo môi trờng kinh doanh lành mạnh cho cácdoanh nghiệp

Bên cạnh đó công ty còn vấp phải rất nhiều những khó khăn trong thủtục xuất khẩu ra thị trờng nớc ngoài, còn nhiều thủ tục dờm dà chồng chéo.Hàng ngoại nhập và hàng không biết rõ nguồn gốc xuất hiện rất nhiều việckiểm soát hàng giả hàng kém chất lợng còn yếu điều đó làm thiệt hại cho ngờitiêu dùng, làm giảm uy tín của công ty

4 Môi trờng vi mô.

4.1 yếu tố khách hàng

Khách hàng của công ty phần lớn là các đại lý bệnh viên, mua với số ợng lớn Đối với các bệnh viện và các tổ chức việc chào hàng dựa nhiều vào bánhàng cá nhân

l-Đối với khách hàng là ngời tiêu dùng Thị trờng phân tán nên cần sửdụng nhiều tới các đại lý phân bố dàn đều Công ty phải có quan hệ mật thiếtgắn bó không thể tách rời đối với các đại lý và của hàng này mà cụ thể là Hộichữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành và các đại lý bán buôn bán lẻ ở các tỉnh thành này.

Tuy nhiên các đại lý có quan hệ chặt chẽ với công ty vì lợi ích kinh tếcủa họ gắn liền với hoạt động của công ty nên phần lớn họ đều muốn hợp táclàm ăn lâu dài có khoảng hơn 100 đại lý ở khăp 61 tỉnh thành

Tuy nhiên công ty cũng có thể chịu sức ép từ các đại lý này họ có thể đòihỏi về giá cả thời gian giao hàng nếu họ cảm thấy không thoả mãn

Tâm lý của ngời VN là a hàng ngoại trong khi đó chất lợng sản phẩmthuốc của ta tơng đối tốt

4.2 Nhà cung cấp

Hai nhà cung cấp lớn là FAMMERDIC &IMEXPHARM hiện thì họkhông có kênh phân phối riêng của mình Mặt khác có rất nhiều những công tydợc có hệ thống phân phối kém hay không có kênh phân phối riêng điều đó tạothuận lợi cho công ty có cơ hội mở rộng phân phối cho các hãng khác

Tuy nhiên ta cũng phụ thuộc rất nhiều vào nhà sản xuất về chất lợng sảnphẩm bao bì, nhãn mác Nếu chất lợng tốt thì sản phẩm dễ tiêu thụ và ngợc laichất lợng sản phẩm kém việc tiêu thụ chở lên khó khăn hơn

Do cầu về thuốc phân tán, thị trờng rộng khắp Khi mức cầu tăng cao ta

có thêm nhiều cỏ hội để khai thác chiệt để các khu vực thị trờng Tuy mới thànhlập nhng ta đã tạo đợc chỗ đứng vững chắc trên thị trờng và có nhiều lợi thế hơnnhiều vo với một số ít nhà phân phối thuốc khác hay hệ thống phân phối củacông ty khác Chất lợng về tinh dầu của ta cao nên có lợi thế cạnh tranh với thịtrờng nớc ngoài

Hiện nay số lợng các loại công ty dợc là rất nhiều Sự cạnh tranh diễn raquyết liệt, nhiều công ty nớc ngoài cũng nhảy vào thị trờng Việt Nam Có quánhiều chủng loại thuốc trên thị trờng

Đối thủ cạnh tranh của công ty cũng là đối thủ cạnh tranh củaFAMERDIC& IMEXPHAM Về dợc thì có công ty dợc phẩm Đà nẵng v.v Vềxuất khẩu tinh dầu thì có công ty VIMEDIMEX chuyên cung cấp dợc liệu tinhdầu Công ty có lợi thế về quy mô và hạn chế đợc chi phí ngoài ra còn có u thếtrung thành với nhãn hiệu của khách hàng với sản phẩm của công ty nên việc ranhập thị trờng có thuận lợi.

Một khó khăn nữa là có quá nhiều những sản phẩm nhập ngoại ở một sốnớc phát triển có trình độ tiên tiến nh Pháp, Đức, ý vv , gây khó khăn rất lớn

đối với mặt hàng của công ty việc cạnh tranh với các hãng này diễn ra gay gắt

Việc xuất khẩu chỉ dùng lại ở xuất khẩu nguyên liệu nhng điều đó cũngkhẳng định phần nào uy tín của công ty trên thị trờng quốc tế Những mặt hàngthuốc và thiết bị y tế cha có chỗ đứng vững trên thị trờng của các nớc pháttriển

5 Những điểm mạnh điểm yếu của công ty.

Cuối năm 2002 khoảng10 tỷ đồng, đầu năm 2003 11tỷ

Vì công ty là nhà phân phối nên vốn có thể quay vòng nhanh và việc tiếpnhận sản phẩm có thể trả một phần giá trị của sản phâm phần còn lại trả sau khitiêu thụ

Tuy nhiên để chiển khai những mặt còn lại theo kế hoạch nghĩa là mởrộng lĩnh vực kinh doanh công ty cần phải sử dụng rất nhiều vốn, mà số vốnhiện có còn có hạn, thực tế nguồn vốn của công ty vẫn nhỏ hơn tiềm năng củanó

Công ty phải sử dụng một số vốn khá lớn vay từ ngân hàng với lãi xuấtcao Đó cũng là một khó khăn trong việc đầu t và mở rộng sản xuất

5.2 Cơ sở vật chất.

Công ty chú trọng phát triển, đầu t vào cơ sở hạ tầng về kho bãi, phơngtiện bảo quản, phơng tiện chuyên chở Có 2 kho lớn và 6 ô tô tải Công ty cónhững kế hoạch chuyên chở để rút ngắn thời gian giao hàng Do khu vực thị tr-ờng rộng nguồn lực còn có hạn

Mặt khác khí hậu ta nóng ẩm, ma nhiều mỗi khu vực có thời tiết khácnhau rất khó khăn trong việc chuyên chở bảo quản

Thị trờng rộng lớn, số lợng phơng tiện chuyên chở có hạn nên phải thuê nhiềuphơng tiện, làm nâng cao chi phí vận chuyển đi lại ăn ở của nhân viên

5.3 Nguồn nhân lực.

Công ty có số lợng nhân viên có trình độ chuyên môn và kinh nghiệmcao Công ty rất chú trọng đến việc đào tạo và tuyển chọn đội ngũ cán bộ côngnhân viên Công ty thờng xuyên tổ chức các chơng trình đào tạo nâng cao trình

độ của nhân viên, 90% nhân viên có trình độ đại học trở lên, trình độ chuyênmôn vững vàng Đặc biệt Công ty chú trọng tới đội ngũ bán hàng cá nhân và sửdụng nguồn lao động phù hợp với trình độ chuyên môn Số lao động của Công

ty là 40 ngời, 36 ngời có trình độ đại học Đời sống của cán bộ nhân viên ngàymột nâng cao, thu nhập bình quân khoảng 1.500.000 đ/ngời/tháng Công ty cónhiều chính sách khen thởng đối với những nhân viên có hiệu quả cao, tổ chứccác hoạt động văn hoá thể thao, thăm quan du lịch để nâng cao đời sống chocán bộ nhân viên Công ty

Về chế độ tuyển dụng Tất cả những ngời lao động làm việc trong Công

ty thông qua hợp đồng lao động giữa nhân viên và Công ty có thể ký kết hợp

đồng ngắn hạn và dài hạn theo quy định của luật lao động

5.4 Tổ chức quản lý.

Bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống theo kiểu trực tuyến Các phòngban tham mu cho giám đốc về các nhiệm vụ chức năng của mình đôn đốc giámsát tổ chức thực hiện các quyết định của cấp trên và các báo cáo tình hình kinhdoanh và những vấn đề nảy sinh trong kinh doanh, đa ra những đề xuất để có