Phân phối thuốc tại cty CP Chữ Thập Đỏ (VinaReco)

Phân phối thuốc tại cty CP Chữ Thập Đỏ (VinaReco)

Lời nói đầu

Quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vấn đề không phải chỉ là doanh nghiệp đa ra thị trờng sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đa ra thị trờng nh thế nào Đối với việc quản trị kênh marketing thực chất là tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá trình lu thông, tiêu thụ sản phẩm Do vậy doanh nghiệp cần phải thực sự hiểu biết về kênh marketing nhất định vì đây là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trờng Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt đợc lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí đạt đợc cũng không tồn tại lâu dài Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo Việc tập trung phát triển mạng lới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì đợc lợi thế cạnh tranh cũng

nh doanh nghiệp tổ chức tiêu thụ sản phẩm một cách quy mô, hợp lý phù hợp với năng lực vốn có của mình thì sẽ tạo lập và phát triển một hệ thống kênh

có tiềm lực, có hiệu quả cao và độc lập trong kinh doanh

Chính vì vậy, đề án chuyên ngành: "Một số vấn đề quản lý kênh phân

phối ở công ty cổ phần chữ thập đỏ(Vina Reco)” trình bày những cách

thức quản lý kênh Marketing và các hớng giải pháp để khắc phục kênh của công ty nhằm tạo nên một hệ thống kênh theo đúng mục tiêu xác định.Trong những nội dung trình bày này, là một sinh viên với khả năng và trình độ có hạn nên không chánh khỏi những sai sót, hạn chế Do vậy em rất mong sự chỉ bảo, góp ý của thầy cô giáo và các bạn để xây dựng nên một bài viết hoàn chỉnh hơn

Em xin chân thành cám ơn thầy giáo Vũ Huy Thông và các cán bộ của công ty Vina Reco đã nhiệt tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài viết

Chơng I: Giới thiệu chung về kênh phân phối.

I Bản chất của kênh phân phối.

1.Khái niệm.

Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về quan

điểm sử dụng.

+ Theo quan điểm của ngời sản xuất :

Kênh phân phối là con đờng để đa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ ngời sản xuất đến ngòi tiêu dùng Theo định nghĩa này thì họ quan tâm hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau.+ Theo quan điểm trung gian:

Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau

+ Theo quan điểm của ngời tiêu dùng:

Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh

để cùng thực hiện một mục đích thơng mại

+ Theo quan điểm Marketing:

Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó Nói cách khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa ngời sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho ngời sử dụng hoặc ngời tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đa nhu cầu của họ

Các định nghĩa khác nhau nh vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một

định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các

đối tợng Do vậy, trớc khi đa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác

định rõ mục đích sử dụng

2.Vai trò và chức năng của kênh phân phối

2.1 Vai trò

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn đợc nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lợng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn đợc cung cấp, chất lợng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận đợc.

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tải sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đa sản phẩm vào thị trờng nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

Kênh phân phối tăng cờng khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho ngời tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên

2.2 Chức năng

a Chức năng trao đổi, mua bán

Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phơng pháp Marketing khác

b Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng

Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và

số lợng Điều này làm cho việc mau bán đợc dễ dàng hơn vì giảm đợc nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn

định cho khách hàng trong điều kiện thị trờng có nhiều biến động

e Chức năng tài chính

Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lu kho, xúc tiến bán

f Chức năng chia sẻ rủi ro.

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trờng

Ngời sản xuất luôn đợc coi là ngời khởi nguồn của các kênh Marketing

Họ chính là ngời cung cấp cho thị trờng những sản phẩm và dịch vụ, họ hết sức phong phú và đa dạng

Thông thờng, những ngời sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phân phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao Chính vì thế cần xuất hiện trung gian Vì vậy, các công ty sản xuất thờng có chi phí trung bình cao cho các công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng

3.2 Các loại trung gian.

* Trung gian bán buôn: 3 dạng

+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá,

dự trữ và quản lý sản phẩm với số lợng lớn và bán lại với khối lợng nhỏ hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu

+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hởng hoa hồng: họ cũng là các doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối

ở khâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hoá nhng tham gia thực sự vào hoạt

động đàm phán, mua bán thay mặt cho các khách hàng của họ Họ thờng nhận thu nhập dới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay khoản lệ phí nhất đinh

+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại các khu vức thị trờng với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành Vì vậy, những công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thờng do từng nhà sản xuất quy định cụ thể

* Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá

trực tiếp cho ngời tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại ngời sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lợng phù hợp với ngòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho ngời tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch

vụ khách hàng Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo thiêu thức mà chúng ta lựa chọn để phân loại.Ngời ta thờng dùng các tiêu thức sau:+ Quyền sở hữu

4.Các dòng chảy trong kênh phân phối

a Dòng chuyển quyền sở hữu

Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một lần chuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua

b Dòng đàm phán (thơng lợng).

Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng nh trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên

c Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm

Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phơng tiện vận tải

5.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối.

* Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing

ớc hết phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị ờng Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thơng mại, sử dụng hiệu quả các phơng tiện kinh doanh Ví dụ các thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một phơng tiện vận tải Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn

liền với thành công của cả hệ thống Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc

* Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm

cả kênh marketing Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống những hành động nhất

định gây nên sự thất vọng của những ngời khác

* Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến tất cả các thành viên

của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm

vi toàn thế giới Các công ty trong nớc không chỉ cạnh tranh trong nội bộ nớc mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những ngời cạnh tranh hiện tại và tơng lai từ khắp thế giới Những từ nh thị trờng toàn cầu, phạm vi toàn cầu phản

ánh môi trờng cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển

Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ)

Các loại cạnh tranh trong kênh marketing

Trong đó: M là ngời sản xuất

MWR

Mi

WiRiCạnh tranh

Các thành viên khác loại ở cùng cấp độ kênh cạnh trạnh với nhau

Cạnh tranh chiều dọc

Các thành viên của kênh ở các cấp độ khác nhau trong kênh cạnh tranh với

Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh

Các hệ thống kênh hoàn chỉnh cạnh tranh với nhau như các đơn

vị độc lập

W là ngời bán buôn

R là ngời bán lẻNgời thiết kế kênh phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh ngày càng phức tạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang, chiều dọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh Trên thực tề một số hình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ Điều này đặc biệt

đúng trong trờng hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh

Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cả các loại cạnh tranh này, nhng họ phải nhận thức và phân biệt đợc chúng.Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiều ngang và cạnh tranh theo chiều dọc Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thống kênh cha nhiều do các kênh liên kết dọc cha phát triển

II Những quyết định quản lý kênh

1 Tuyển chọn các thành viên kênh.

Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việc thiết kế kênh Quyết định tuyển chọn là thờng xuyên, cần thiết kế ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra Nghĩa là quyết định tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh Một nguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến quyết định thiết kế kênh là thay thế các thành viên đã

- Tìm kiếm qua lự c lợng bán hàng của công ty tại các khu vực.

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thơng mại nh: hiệp hội thơng mại, tạp chí thơng mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trng bày thơng mại.

- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại.

- Tìm kiếm qua khách hàng và ngời sử dụng cuối cùng.

- Tìm kiếm thông qua quảng cáo.

- Tìm kiếm qua hội chợ thơng mại hay các hội nghị.

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thơng mại ngân hàng các hiệp hội

+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh.

Sau khi đã phát triển đợc một danh sách các thành vien kênh tơng lại của kênh, bớc tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các ứng cử viên với nhau nhng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểu kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếm lĩnh thị trờng, hoạt động bán, thành công về quản trị khả năng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô.

+ Bảo đảm các thành viên kênh tơng lai này chắc chắn tham gia kênh.

Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nó không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác các thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vào một tổ chức hay cá nhân nào cả.

2 Các phơng thức phát triển kênh.

Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống kênh Marketing để phát triển Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song.

2.1 Hệ thống kênh Marketing dọc.

Hệ thống kênh Marketing dọc đợc sử dụng trong những trờng hợp:

+ Thị trờng có sẵn các trung gian thơng mại để thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí

+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian thơng mại phải đợc đào tạo để đáp ứng nhu cầu Măt khác, quyết định mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt

động Marketing

+ Ngời mua chung thuỷ với ngời bán chứ không phải là với công ty sản xuất, môi trờng kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt đọng của các trung gian thơng mại ở trong kênh, các thành viên kênh đợc phép tận những nỗ lực của ngời khác, giao dịch buôn bán diễn ra thờng xuyên ở mức

độ lớn

Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một loại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn hơn có 3 loại kênh Marketing dọc :

+ VMS tập đoàn : là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu VMS tập đoàn tạo ra múc đọ điều khiển cao nhất đối với đơn vị ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị náy đợc nhà sản xuất sở hữu

+ VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chơng trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu Marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập, riêng

rẽ Có 3 dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đợc ngời bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu

- VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đợc ngời bán buốn đảm bảo cung cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong đó

có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập,nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng nh các chơng trình trng bày hàng hoá, quản lý tồn kho Kênh này có thể cho phép đạt đ-

ợc hiêu quả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lợng mua để cạnh

tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.

- VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tồ chức hợp tác và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo

- VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS hợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa ngời cấp độc quyền

và ngơi nhận độc quyền(đại lý độc quyền) Ngời cấp độc quyền thờng là chủ

sở hữu hàng hoá, dịch vụ , nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinh doanh Họ ký hợp động với những ngời nhận quyền và cho phếp những ngời này đợc độc quyền sử dụng những thứ mà ngời chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trờng nhất định

+ VMS đợc quản lý: khác với hại hệ thống trên , VMS đợc quản lý đạt

đợc sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc

ảnh hởng của một thành viên kênh đến thành viên khác Về mặt thực chất,VMS đợc quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhng nó có

đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả Nói cách khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó đợc liên kết một cách chặt chẽ co với trờng hợp kênh truyền thống Kênh đợc quản ký phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh

2.2 Hệ thống kênh Marketing ngang.

Là trờng hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử thuộc một cấp trong kênh Sự phối hợp theo chiều ngang đợc tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội

Marketing đang mở ra Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng.

2.3 Hệ thống kênh Marketing song song.

Một công ty sẽ sử dụng hại hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối cùng một thứ hàng hoá vào một thị trờng hoặc vào nhiêù thị trờng khác nhau Hệ thống kênh gọi là kênh song song Khi sử dụng hệ thống kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt đợc 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trờng; giảm chi phí của kênh; tăng cờng việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý tởng Marketing

3 Các công cụ quản lý kênh.

Để quản lý kênh có hiệu quả , các nhà quản trị kênh thờng sử dụng các công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau nh sau:+ Sức mạnh cỡng chế: đợc biểu hiện khi ngời sản xuất hay ngàn cung

ững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu ngời trung gian không chịu hợp tác với mình hay không tuân thủ theo những quy định đợc thoả thuận Sức mạnh c-ỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào ngời sản xuất và sức mạnh này chỉ có tác dụng trớc mắt

+ Sức mạnh khen thởng: sức manh khen thởng đợc biểu hiện ở chỗ là ngời sản xuất dành cho ngời trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích cao Sức mạnh này thờng có tác dụng hai mặt oả góc độ quản lý: khuyên khích và phản khuyến khích

+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là ngời sản xuất yêu cầu xử sự theo

đúng quan hệ trên dới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng Sức mạnh pháp lý sẽ

có tác dụng khi ngời trung gian xem ngời sản xuất là ngời lãnh đạo hợp pháp của mình

+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Đợc vận dụng khi ngời sản xuất có kiến thức chuyên môn đợc ngời trung gian đánh giá cao Đây là một dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trờng đòi hỏi phải

có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc.

+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khị ngời sản xuất có uy tín đến mức ngời trung gian cảm thấy tự hào đợc hợp tác với họ Đây là loại sức mạnh đợc xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các thành viên hợp tác một cách tự nguyện

Tuỳ từng trờng hợp mà nhời quản trị kênh có thể sử dụng một trong các sức mạnh đó , hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt chẽ trong hệ thống

4 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.

Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc , ngang mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục

đích , vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối cao , và chao đổi nhời bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao , trung bình hoà giải và trọng tài phân sử

Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thợng Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà

họ cùng theo đuổi Diều này thờng xảy ra khi kênh phải đơng đầu với sự đe doạ bên ngoài việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ đcj sự đe doạ

Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi ngời giữa hai hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh Mỗi ngời sẽ có sự thông cảm với quân

điểm của nhau và hiểu đợc nhiều hơn khi chở về cơng vị của mình

Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng , thì các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử

Vì luôn có khả năng xày ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh , nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trớc về các phơng pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh

5 Đánh giá các thành viên kênh.

Ngời sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những ngời trung gian theo những tiêu chuẩn nh mức tiêu thụ đã đạt đợc , mức dự chữ bình quân , thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị h và bị mất, sự hợp tác với các chơng trình khuyến mại và huấn luyện, cùng cá dịch

vụ của ngời trung gian dành cho khách hàng

Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả của từng trung gian cho nên phải thục hiện một cách định kỳ, thờng xuyên

đối với tất cả các thành viên kênh

Chơng II Thực trạng về KÊNH PHÂN PHốI CủA CÔNG TY

VINA RECO

I Khái quát chung về công ty

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco

1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECO với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội Có hệ thống phân phối ở khắp 61 tỉnh thành, với hơn 100 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ nhng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có

VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nớc mà còn vơn

ra thị trờng nớc ngoài nh Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v

Các mảng kinh doanh của công ty là:

Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dợc phẩm và thiết bị y

tế cung cấp cho mọi khách hàng Công ty đã biết phát huy nội lực của mình

- Các loại tinh dầu dợc liệu

- Trong tơng lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu t, sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe

1.2 Tình hình kinh doanh chung.

Với nền kinh tế thị trờng cạnh tranh diễn ra gay gắt, công ty không

những phải đối mặt với những công ty trong nớc mà phải cạnh tranh với các công ty nớc ngoài có trình độ sản xuất cao nh Pháp, Đức v.v

Để đứng vững và phát triển công ty phải hết sức nỗ lực đẩy mạnh nâng cấp kho bãi, đảm bảo bảo quản tốt sản phẩm Có kế hoạch vận chuyển sao cho hợp lý vì địa bàn rộng Thờng xuyên đào tạo về chuyên môn cho nhân viên nhất là đội ngũ chào hàng Chú trọng nghiên cứu nắm bắt thị trờng Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng Không ngừng tìm kiếm và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng nhất là những khách hàng là tổ chức

Chính vì vậy mà doanh nghiệp đạt đợc mức tiêu thụ cao Doanh thu hàng tháng là 2.721.000.000 và công ty đợc hởng 11% mức doanh thu

Bảng kết quả sản xuất kinh doanh

Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh ta thấy, đây là doanh nghiệp làm ăn

có hiệu quả Doanh thu của công ty tăng liên tục khả năng tiêu thụ sản phẩm ngày một tăng Doanh thu 10/2002 là 2 tỷ 271 triệu đến 1/2003 là 3.365.000.000 tăng 23,66%

Lợi nhuận 10/2002 lợi nhuận đạt đợc 71,6 triệu đến tháng 11 năm 2002 công ty doanh số tăng nhng khoản chi phí quá cao làm cho mức lợi nhuận giảm đi Đến tháng 1 năm 2003 lợi nhuận đạt đợc 85,6 tỷ nguồn vốn ngày càng tăng do kinh doanh lãi và các nguồn vay từ ngân hàng Do tháng 12 đầu

t vào mua thêm phơng tiện chuyên chở và nâng cấp nhà kho làm tăng mức chi phí

Nh vậy kết quả mà công ty đạt đợc còn khiêm tốn Để công ty phát triển lâu dài công ty phải có những nhìn nhận đúng đắn trong chính sách marketing của công ty nhằm phát huy tối đa nội lực tận dụng những cơ hội,