QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG

Quan điểm ngẫu nhiên Cách tiếp cận tình huống bên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấpdịch vụ và khả năng của con người trong tổ chức..  Yếutốvănhóa - Là nhữ

QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNGChương I Tấtcảcáckiếnthức.

Chương II Sựpháttriểncủacáctưtưởngquảntrị.

Câu 1 Trìnhbàytómtắtcácquanđiểmvềquảntrị (4 Quan điểm)

1 Quan điểmtruyềnthống.

cáckỹsưcốgắnglàmchocáctổchứcvậnhànhnhưlànhữngcốmáy

2 Quan điểmhành vi.

- Tậptrunggiảiquyếtmộtcáchhiệuquảvấnđề con ngườitrongtổchức:

3 Quan điểm ngẫu nhiên (Cách tiếp cận tình huống)

bên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấpdịch vụ và khả năng của con người trong tổ chức

hệ thống để giải quyết các tình huống quản trị

4 Quan điểmchấtlượng.

cậy và gần gũi với khách hàng

vai trò của chất lượng với lợi thế cạnh tranh

giảm nợ

Câu 2 Trình bày lợi ích và hạn chế của Quản trị quan liêu.

Câu 2 Trong 14 nguyên tắc Quản trị tổng quát, nguyên tắc nào là quan trọng nhất? Vì sao?

Quyền hành và Thống nhất mệnh lệnh.

Câu 4 Đánh giá quan điểm truyền thống.

Chương III Môitrườngcủatổchức.

Câu 1.Trìnhbàyđặcđiểmcủamôitrường:

- Môitrườngvĩmô: Vănhóa-xãhội, Côngnghệ, Quốctế, Kinhtế, phápluật, Tựnhiên.

Chínhtrị Môitrườngtácnghiệp: Thịtrường lao động, Kháchhàng, Nhàcungcấp,Đốithủcạnhtranh

- Môitrường vi mô: Nhânviên, Vănhóa, Quảntrị

- Tổchứcphảixemxétvàđápứngvớinhữngthayđổicủamôitrườngmộtcáchhiệuquả

- Nhà quản trị không có đủ thông tin về những nhân tố môi trường để hiểu và

- Phát hiện đối thủ cạnh tranh khách hàng & các nhà cung cấp

- Khuynh hướng về xã hội, công nghệ & kinh tế trên phạm vi toàn cầu

- Mọi công ty đều bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh trên cơ sở tòan cầu

- Tái cơ cấu, cắt giảm nhân viên, quy mô công ty

- Tăng cường đổi mới công nghệ

- Cắtgiảmgiáthành

phụ thuộc lẫn nhau  thế giới trở nên nhỏ bé

- Tự do thươngmại

- Phát triển dựa trên lợi thế so sánh

- Các rào cản kinh doanh: khác biệt văn hoá, kinh tế, chính trị và phápluật

b Môitrườngcôngnghệ:

đầu ra (SP & DV)

tưởng, thông tin và nguyên liệu thành hàng hóa và dịch vụ cuối cùng

- Áp lực đổi mới công nghệ

- Thay đổi phương pháp làm việc

- Tạo cơ hội hoặc rủi ro thách thức mới

- Chu kỳ đổi mới công nghệ rút ngắn

c Môi trường văn hóa-xã hội:

 Yếu tố nhân khẩu: Là đặc điểm tiêu biểu cho một nhóm lao động, một tổ

chức, một thị trường cụ thể hay một nhóm trong độ tuổi khác nhau

- Lực lượng lao động đa dạng về chủng tộc, quốc tịch, giới tính, trìnhđộ…

- Nền kinh tế chuyển dần từ sản xuất sang dịch vụ và xử lí thông tin -> laođộng chưa qua đào tạo khó tìm việc

- Đặt ra những thách thức trong quản trị

biệt

thuận lợi, công bằng, cởi mở, năng động

 Yếutốvănhóa

- Là những đặc trưng chung về ngôn ngữ, tôn giáo, nghệ thuật, hệ thống quanniệm sống, thái độ đối với tự nhiên, môi trường, di sản văn hóa cũng nhưcác giá trị vật chất và tinh thần  phân biệt giữa thành viên của các cộngđồng khác nhau

- Niềm tin cơ bản về một trạng thái được coi là quan trọng đáng kể, có ýnghĩa đối với mỗi cá nhân và có tính tương đối bền vững theo thời gian

- NQT phải đánh giá được tầm quan trọng của các giá trị, cả đối với mình vàđối với người khác

d Môitrườngkinhtế:

- Đạidiệnchotìnhtrạngkinhtếcủamộtquốcgiahoặcvùng, nơimàtổchứchoạtđộng

- Các biến số cần quan tâm: tiền lương, lạm phát, thuế, chi phí nguyên vậtliệu và giá cả của hàng hóa, tự do cạnh tranh trên thị trường, tiến bộ kỹthuật công nghệ,…

→ Doanh nghiệp cần chọn lọc ra những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệpmình

→ NQT cần nghiên cứu và theo dõi để đưa ra quyết định mở rộng, thu hẹphoặc xâm nhập thị trường

 Xu thếkinhtế

- Sáp nhật và thôn tính

- Phát triển khu vực kinh doanh nhỏ

- Sự kết hợp của tri thức, kỹ năng và công nghệ

- Trao đổi hàng hóa vô hình (thông tin và dịch vụ)

 Thịtrườngmới

- Những giới hạn về biên giới giữa các quốc gia đang dần bị xóa mờ

- Cung cấp sự tiện lợi cho khách hàng là chìa khóa mang lại sự thành côngcho doanh nghiệp

- Sức mạnh của nguồn lực con người:

các thành viên

 Khuynh hướng nền kinh tế.

- Tàisảndoanhnghiệp, nguồnlực,con người

- Liêntụcnângcaokiếnthứcchonhânviên

e Môitrườngchínhtrị-phápluật:

tínhchấtđảngcầmquyền, Chínhsách, pháplệnhcủaChínhphủ, xu thếChínhtrị haytácđộngChínhtrị,…

- Vừa thúc đẩy vừa hạn chế việc kinh doanh

- Ổn định chính trị tạo môi trường kinh doanh an toàn

→ NQT phải nắm bắt chính sách và kịp thời điều chỉnh áp lực chính trị

- NQT phải tăng cường 3 năng lực quản trị:

- Gia tăng năng lực nhận thức toàn cầu bằng cách sáng tạo ra những SP chothị trường thế giới

- Phân phối nguồn lực của tổ chức để bắt kịp với những thay đổi của côngnghệ và thúc đẩy sự phát triển của khoa học mạnh mẽ hơn

- Phát triển chiến lược nhằm chống lại sự cạnh tranh của các tổ chức kháctrên toàn thế giới

- Tránh mâu thuẫn với các tổ chức kiểm soát ô nhiễm môi trường

- Bồi thường cho các tác động gây nguy hiểm cho môi trường

- Chấp hành ngay những quy định của Chính Phủ

- Cắt giảm hành động gây nguy hiểm cho môi trường

- Tăng cường ứng dụng công nghệ mới

- Táichếrácthải

- Các kế hoạch hành động

Chương IV Hoạch định và ra quyết định

Câu 1 Khái niệm Hoạch định Vì sao phải hoạch định?

a Khái niệm

chọn mục tiêu cho tổ chức và vạch ra các hành động cần thiếtnhằm đạt được mục tiêu

 Hoạch định chính là bản kế hoạch cho tương lai.

b Vì sao phải hoạch định

- Phát hiện cơ hội mới

- Lường trước và né tránh những bất trắc trong tương lai

- Vạch ra các hành động hữu hiệu

- Nhận thức rõ rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động của tổ chức

- Cập nhật, đổi mới, cải thiện, nâng cao lợi thế cạnh tranh

- Đảm bảo cho tổ chức hoạt động hiệu quả trong môi trường luôn biếnđộng

- Thiết lập định hướng và khuôn khổ cho việc thực thi các chức năng vàvai trò cụ thể của từng thành viên

Câu 2 So sánh Hoạch định chiến lược và Hoạch định chiến thuật?

Câu 3 Vẽ sơ đồ Tiến trình ra quyết định?

Câu 4 Các mô hình, phương án ra quyết định (Thi Trắc nghiệm)

a Các mô hình ra quyết định

- Mô hình ra quyết định hợp lý

- Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn

- Mô hình ra quyết định mang tính chính trị

- Thích hợp khi quyết định có liên quan đến các giới hữu quan đầy quyền lực,những người ra quyết định bất đồng về việc chọn lựa mục tiêu, và ngườiphân tích không tìm các phương án.

Câu 5 Ưu,nhược điểm của phương pháp ra quyết định nhóm?

• Nâng cao hiệu suất sáng tạo

• Tập trung vào tập hợp ý kiến

• Khuyến khích sự hình thành ý tưởng, tránh ức chế

- Quy tắc:

• Khuyến khích sự tự do.

• Các thành viên trong nhóm không bị chỉ trích khi họ đang đề xuất ý kiến

• Khuyến khích số lượng ý kiến

• Không đánh giá các ý kiến cho đến khi tập hợp xong các phương án lựachọn

b Kĩthuậtnhómdanhnghĩa

- Kỹ thuật nhóm danh nghĩa:

• Khi không có sự đồng thuận hoặc nhóm không hiểu vấn đề

• Khuyến khích sáng tạo

• Tránh chỉ trích lẫn nhau

- Quy tắc:

• Các cá nhân tự viết ý kiến

• Mỗi cá nhân giới thiệu ý tưởng, ghi lại

• Thảo lụân ý kiến sau khi đã giới thiệu

Câu 1.Khái niệm cơ cấu tổ chức.

- Là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộctrong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liênkết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sựhợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức

Câu 2 Trình bày các nguyên tắc : Thống nhất mệnh lệnh,chuỗi mệnh lệnh,hạn tầm kiểm soát.

a Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

- Cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất

- Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo ai

và ai thực hiện

b Nguyêntắcchuỗimệnhlệnh

- Xácđịnhmộtchuỗimệnhlệnhrõràngđitừcấpcaonhấtđếncấpthấpnhấttrongtổchức

- Nhiệmvụvàquyềnhànhđượcphâncôngrõràng, khôngcósựtrùnglặp hay

đứtquãng

- Tuânthủtriệtđểnguyêntắcnàygâylãngphíthờigian, tiềnbạcvàkhônghiệuquả

quyết vấn đề và truyền thông

c Nguyên tắc hạn tầm kiểm soát

- Giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà

quản trị

- Số lượng lý tưởng cấp dưới báo cáo 4 < x < 12

Câu 3 Ưu điểm – Nhược điểm của sơ đồ cơ cấu của tổ chức.

Câu 4 Trình bày những thuận lợi, khó khăn trong Chuyên môn hóa theo :

Chức năng, Khu vực Địa lý, Khách hàng, Sản phẩm Vẽ sơ đồ minh họa cho mỗi

• Cho phép chia sẻkinhnghiệm

• Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật

cao

• Nhấn mạnh vào nhiệm vụ thườngxuyên

• Hạn chế liên kết các bộ phận trong tổchức

• Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận

• Khó khăn trong liên kết và phối hợp

• Tập trung vào bộ phận chức năng màkhông vì vấn đề và mục tiêu của tổ

• Xảy ra xung đột giữa mục tiêu củakhu vực địa lý và mục tiêu của công

ty

• Cần những quy tắc và quy địnhchung để đảm bảo phối hợp giữa cáckhu vực

c Chuyên môn hóa theo sản phẩm

hăn

• Phùhợpvớinhữngthayđổinhanhchóngđốivớimộtsảnph

ẩm

• Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản phẩm

• Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu của khách hàng

• Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng

• Phát triển những nhà quản trị tổng quát

• Không thể sửdụng các kỹnăng và nguồnlực một cáchhiệu quả

• Không tạo sựhợp tác củanhững tuyến sảnphẩm khác nhau

• Phát triển nhữngchính sách trongphân chia cácnguồn lực

• Giới hạn việcgiải quyết vấn đềmột tuyến sảnphẩm đơn nhất

• Khó điều độngcác nguồn nhânlực thuộc cáctuyến sản phẩm

d Chuyên môn hóa theo khách hàng

• Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loạikhách hàng riêng biệt

Câu 5 Phương thức lựa chọn cơ cấu cho tổ chức (Thi Trắc nghiệm)

tưvấn,hỗtrợ

• Cungcấpkỹnăng hay trithứchỗtrợchoviệc raquyếtđịnh

b Sơđồminhhọa

c Ưu,nhượcđiểmcủacấutrúc ma trận

Sưu tầm : Cao Thu Hương

Chương VI LÃNH ĐẠO

Câu 1: Cáclýthuyếtvềtạođộngcơthúcđẩy?

A Thuyếtphâncấpnhucầucủa Abraham Maslow.

con người

B Thuyết ERG- Clayton Alderfer

 Tổ chức cần tạo điều kiện làm việc có tính nhân văn để nhân viên có thể cânbằng giữa công việc và cuộc sống.

Câu 2: Các lý thuyết về tạo động cơ.(Thi Trắc nghiệm)

hình thành chúng thông qua kinh nghiệm của cuộc sống

thành công.

Câu 3: Lý thuyết mong đợi của V.Room:

cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn.

 Kỳ vọng E – P: nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao Để đạt

đến đỉnh cao, nhân viên cần có khả năng, kinh nghiệm, các công cụ, máy móc

và cơ hội để thực hiện

 Kỳ vọng P – O: hành động thành công sẽ dẫn đến kỳ vọng mong muốn Nếu P

– O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn

 Hóa trị: Giá trị đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra.

 Quátrình:

Câu 4.Kháiniệmvềlãnhđạo:

 Làsựtácđộng mang tínhnghệthuật, hay mộtquátrìnhgâyảnhhưởngđếnngườikhácsaochohọsẽtựnguyệnvànhiệttìnhph ấnđấuđểđạtđượccácmụctiêucủatổchức.

- Có thể gây ảnhhưởng lên ngườikhác nhằm thựchiện ý tưởngmong muốn

Câu 6 Lý thuyết về đặc điểm nhà lãnh đạo:

 Nỗ lực: thể hiện mức độ nỗ lực cao ước mốn đạt được thành tựu, hoài bão và

nhất quán trong hành động và thể hiện sáng kiến

 Sự thật thà và chính trực: xây dựng mối quan hệ tin tưởng với mọi người bằng

sự trung thực, nhất quán giữa lời nói và hành động

 Sự tin tưởng: tin vào khả năng của mình, dứt khoát và quyết đoán.

 Sự thông minh: thu thập, tổng hợp và chuyển dịch lớn thông tin và phác thảo

viễn cảnh, giải quyết vấn đề và ra quyết định hiệu chỉnh

 Kiến thức liên quan đến công việc: am hiểu về công ty, ngành và các vấn đề

liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật, đưa ra các quyết định sâu sắc mang tínhkhả thi cao

- Ví dụ về 1 nhà lãnh đạo tiêu biểu:

Câu 7 Trình bày thuyết X và thuyết Y- Douglas McGregor:

- Bản chất con người là lười biếng

- Con người thiếu chí tiến thủ, trốn

đạo thì mới đạt được mục tiêu

- Con người thích làm việc giốngnhư nghỉ ngơi

- Hăng hái làm việc, tự chịu tráchnhiệm về kết quả hoạt động củamình

- Chấp nhận và mong muốn cóthách thức trong công việc

- Cóócsángtạo

Câu 8.NghiêncứucủaR.BlakevàJ.Moutin.( ThiTrắcnghiệm)

ngườiđểthỏamãncácmốiquanhệnhằmtạo ra khôngkhíthânthiện, thoảimái

kếtvàphụthuộclẫnnhauvềmụctiêutổchứcdựatrênsự tin tưởngvàtôntrọng

Chương 7: KIỂM TRA

Câu 1: Kháiniệm, đặcđiểm, vaitròcủakiểmtra.

a Kháiniệm:

của tổ chức

- Đề ra quy tắc, thủ tục kiểm tra

- Đo lường kết quả thực hiện với tiêu chuẩn

- Phát hiện sai lệch và đưa ra các biện pháp điều chỉnh

- Đảm bảo đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

b Đặc điểm của kiểm tra:

tiêu đã đề ra

c Vai trò, thái độ của kiểm tra:

- Đảm bảo kết quả thực hiện phù hợp với mục tiêu đã đề ra

- Nắm bắt tiến độ và chất lượng thực hiện công việc ở các bộ phận hoặc cánhân

- Bảo đảm nguồn lực của doanh nghiệp được sử dụng hiệu quả

- Phát hiện những sai lệch và đưa ra những biện pháp điều chỉnh kịp thời

- Kiểm tra thường mang ý nghĩa tiêu cực – kiềm chế, thúc ép, định ranh giới,theo dõi hoặc lôi kéo

- Xây dựng mục tiêu phát triển chiến lược

- Phác họa các hành vi và kết quả mong muốn

- Thiết lập hệ thông tin chính xác, kịp thời

- Chỉ ra mục đích cần kiểm tra

- Đảm bảo rằng các quyết định, hành động và kết quả nhất quán với kế hoạch

- Duy trì và tái định hướng hành vi và kết quả

- Kiểm tra cung cấp các thông tin nền tảng

- Đảm bảo kế hoạch được thực thi như định hướng.

=> Mối quan hệ : Bổ sung và hỗ trợ nhau.

Câu 3: Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh:

a Khái niệm Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh:

chuẩn đã được thiết lập của tổ chức

 Dùng để kiểm tra quy trình sản xuất.

Câu 4: TrìnhbàytómtắtcácbướccủaMôhìnhkiểmtrahiệuchỉnh:

 Bước 1: Xácđịnhcáchệthốngkiểmtra

- Tiểuhệthốngđượctạoravàduytrìchomộtnhânviên, mộtnhómlàmviệc, mộtbộphận,hoặctoànbộtổchức

 Bước 2: Nhậndạngcácđặcđiểmchính

- Thu thập thông tin về con người, nhóm, bộ phận hoặc tổ chức

- Thiết lập hệ thống kiểm tra hiệu chỉnh: xác định các đặc điểm có thể đo lường,chi phí và lợi ích có được thông tin về mỗi đặc điểm và có sự lựa chọn phùhợp

Nguyên tắc lựa chọn (luật Pareto) một số lượng nhỏ các đặc điểm thường có tác động

rất lớn

 Bước 3: Thiết lập các tiêu chuẩn

- Là những tiêu chí để đánh giá các đặc điểm định tính và định lượng và đượcthiết lập cho mỗi đặc điểm cần đo lường

- Sự khác biệt về thị trường và văn hóa  chiến lược suy nghĩ một cách toàn cầu,nhưng thực hiện ở góc độ địa phương

 Bước 4: Thu thậpthông tin

- Thông tin đượcthuthậpbằngtayhoặctựđộnghóavàđượcthẩmđịnhtínhhữuhiệu

- Cácbáocáothườngbịbópméo,

cheđậylàmmờđitráchnhiệmkhikhôngđápứngđượccáctiêuchuẩnvàkhôngđạtđượcmụctiêu

- Nhàquảntrịcấpcaocóthểtạoracácbộphậnđặcbiệthoặcbộphậnchứcnăngđểthuthập,xửlýthông tin vàkiểmtracáchoạtđộngchính

 Bước 5: Tiếntrình so sánh

- Xácđịnhđiềuđócónênxảyra hay không

- So sánhthông tin vềkếtquảthựctếvớitiêuchuẩnthànhtích

- Cho phépnhàquảntrịtậptrungvàocácsaibiệtvànhữngngoạilệ

- Nếukhôngcósựkhácbiệtrõràng, cáchoạtđộngvẫntiếptụcxảy ra

 Bước 6: Chuẩn đoán và hiệu chỉnh vấn đề

- Đánh giá loại, mức độ và nguyên nhân sai biệt so với tiêu chuẩn

- Hành động nhằm loại bỏ những sai biệt này và hiệu chỉnh vấn đề

- Hệ thống thông tin quản trị dựa trên máy tính thường hỗ trợ cho kiểm tra hiệuchỉnh

Câu 4: So sánh Kiểm tra ngăn ngừa và kiểm tra hiệu chỉnh:

- Làcơchếđịnhhướngviệcgiảmthiểul

ỗivàtốithiểuhóanhưcầucáchoạtđộnghiệuchỉnh

- Làcơchếđịnhhướnggiảmthiể

hoặckếtquảkhôngmongđợinhằmtuânthủcácquyđịnhvàtiêuchuẩncủatổchức

Câu 5: So sánhPhươngphápkiểmtracơgiớivàkiểmtrahữucơ:

- Sử dụng các quy tắc và thủ tục chi

tiết bất cứ khi nào có thể

- Quyền hành từ trên xuống, nhấn

- Quyền hành linh hoạt, nhấn mạnhvào quyền lực chuyên gia và tầmảnh hưởng

- Bản mô tả công việc dựa trên kếtquả nhấn mạnh vào mục tiêu cầnđạt được

- Chú trọng vào cả phần thưởng bên