ÔN tập quản trị học

Quản trị Việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực khác để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả.. Tổ chức Tập hợp những ng

Chương I QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGÀY NAY

I Quản trị là gì?

1 Quản trị là gì?

Quản trị Việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực

khác để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả

Tổ chức Tập hợp những người làm việc với nhau và phối hợp hành động để đạt được những

mục tiêu hoặc kết quả mong muốn trong tương lai

Nhà quản trị Người chịu trách nhiệm giám sát việc tận dụng các nguồn lực của tổ chức để

đạt được mục tiêu của tổ chức

Các nguồn lực: Con người và kỹ năng của họ, bí quyết và kinh nghiệm; máy móc; nguyên

vật liệu thô; máy tính và công nghệ thông tin; vốn tài chính, bằng sáng chế, khách hàng trung thành và người lao động

2 Mục tiêu của nhà quả trị

Hiệu quả hoạt động của tổ chức Sự đo lường tính hiệu quả và kết quả sử dụng các nguồn

lực hiện có của các nhà quản trị để làm hài lòng khách hàng và đạt được các mục tiêu của tổ chức

Tính hiệu quả Thước đo mức năng suất mà các nguồn lực được sử dụng để đạt được một

mục tiêu

Kết quả Thước đo tính hợp lý của các mục tiêu mà các nhà quản trị đã lựa chọn cho tổ chức

theo đuổi và mức độ tổ chức đạt được những mục tiêu đó

Hiệu quả thấp/ Kết quả cao

Nhà quản trị lựa chọn theo đưởi mục tiêu đúng nhưng yếu kém trong việc sử dụng nguồn lực để đạt được nhưng mục

tiêu này.

Kết quả: Sản phẩm mà khách hàng muốn nhưng họ không thể mua được do

giá quá cao.

Hiệu quả cao/ Kết quả cao

Nhà quản trị chọn theo đuổi đúng mục tiêu và tận dụng tốt nguồn lực để đạt được mục tiêu

đó.

Kết quả: Sản phầm mà khách hang muốn với chất lượng và mức giá họ có thể chấp nhận

THẤ

P

Hiệu quả thấp/ Kết quả thấp

Nhà quản trị chọn theo đuổi mục tiêu sai lầm và yếu kém khi sử dụng nguồn

lực.

Kết quả: Sản phầm kém chất lượng mà khách hàng không muốn.

Hiệu quả cao/ Kết quả cao

Nhà quản trị chọn mục tiêu không phù hợp nhưng tận dụng tốt nguồn lực để theo đuổi mục

tiêu đó.

Kết quả: Sản phẩm chất lượng tốt mà khách hàng không muốn Các tổ chức hiệu quả cao hoạt động vừa có hiệu quả vừa đạt kết quả.

Hình 1.1 Tính hiệu quả, kết quả và hiệu quả hoạt động trong một tổ chức

3 Tại sao cần học quản trị học?

- Học Quản trị học để hiểu bản chất năng động và phức tạp của công việc và đưa ra các quyết định có đạo đức và hiệu quả cho một tổ chức

- Hiểu quản trị học sẽ giúp nhà quản trị thành công

- Lợi ích kinh tế của việc trở thành một nhà quản trị giỏi cũng rất ấn tượng

- Việc học hỏi các nguyên lý quản trị có thể giúp bạn đưa ra các quyết định đúng đắn trongcác tình huống ngoài công việc

II Bốn nhiệm vụ của quản trị

Hình 1.2 Bốn nhiệm vụ của quản trị

1 Hoạch định

Hoạch định Quá trình xác định và lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành động phù hợp

cho tổ chức

Các bước trong quá trình hoạch định:

- Quyết định tổ chức sẽ theo đuổi mục tiêu nào;

- Quyết định áp dụng chiến lược gì để đạt được những mục tiêu đó;

- Quyết định cách thức phân bổ các nguồn lực tổ chức để theo đuổi những chiến lược giúp đạt được mục tiêu.

Chiến lược Một nhóm các quyết định về những mục tiêu nào cần theo đuổi, hành động nào

cần thực hiện, và làm thế nào để sử dụng các nguồn lức nhằm đạt được các mục tiêu đó

2 Tổ chức

Tổ chức Xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc để các thành viên của tổ chức làm

việc cùng nhau nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Cơ cấu tổ chức Hệ thống các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo chính thức giúp phối hợp và

khuyến khích các thành viên để họ hợp tác nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức

Kết quả của việc tổ chức là tạo ra cơ cấu tổ chức

3 Lãnh đạo

Lãnh đạo Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực và tạo điều kiện cho nhân viên để mọi

người hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt tới mục tiêu của tổ chức

Tầm nhìn của một tổ chức là một tuyên bố ngắn gọn, cô đọng và truyền cảm hứng về việc tổ

chức dự định trở thành cái gì và các mục tiêu mà tổ chức đang tìm cách đạt được – trạng thái tương lai mong muốn của tổ chức

4 Kiểm soát

Kiểm soát Đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của một tổ chức và thực hiện mọi hành động

sửa đổi cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động

Kết quả của quá trình kiểm soát là khả năng đo lường thành tích một cách chính xác và điều

chỉnh tính hiệu quả và kết quả

III Cấp bậc và Kỹ năng của các nhà quản

Phòng ban Một nhóm các nhà quản trị và nhân viên làm việc cùng nhau do họ sở hữu những

kỹ năng hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ hoặc kỹ thuật để thực hiện công việc của mình

1 Cấp bậc quản trị

Hình 1.3 Các cấp bậc quản trị Nhà quản trị cấp cơ sở Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày những người

lao động không có nhiệm vụ quản trị

Nhà quản trị cấp trung Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở và Chịu trách nhiệm tìm kiếm

phương thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức

Nhà quản trị cấp cao Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, quyết định cách thức tương tác

giữa các phòng ban, và giám sát kết quả làm việc của các nhà quản trị cấp trung

Đội ngũ quản trị cấp cao Một nhóm bao gồm CEO, COO và các phó chủ tịch của những

phòng ban quan trọng nhất trong một công ty

trung Nhà quản trị cấp cơ sở

Kỹ năng nhân sự Năng lực thấu hiểu, thay đổi, lãnh đạo và kiểm soát hành vi của các cá

Phòng sản xuất

Phòng

kế toán

Phòng quản lý nguyên vật liệu

Hình 1.5 Các loại hình và cấp bậc nhà quản trị Năng lực cốt lõi Một tập hợp những kỹ năng chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm cho

phép một tổ chức hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

IV Những thay đổi gần đầy trong thực tiễn quản trị

1 Tái cấu trúc và thuê ngoài

Tái cấu trúc Giảm quy mô một tổ chức bằng cách cắt giảm công việc của một số lượng lớn

nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở cũng như nhân viên không có chức trách quản lý

Thuê ngoài Hợp đồng với một công ty khác, thường là ở quốc gia khác có chi phí thấp, để

công ty đó thực hiện một hoạt động mà trước đây doanh nghiệp tự mình thực hiện tăng hiệu quả

vì nó làm giảm chi phí hoạt động, giải phóng dòng tiền và nguồn lực có thể sử dụng theo phươngthức hiệu quả hơn

2 Trao quyền và đội tự quản

Trao quyền Sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra quyết định cho người lao

động

Đội tự quản Một nhóm các nhân viên cùng đảm nhận trách nhiệm tổ chức, kiểm soát và

giám sát hoạt động công việc của chính mình và giám sát chất lượng của hàng hóa và dịch vụ họ cung cấp

CE O

Nhà quản trị cấp cao

Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp cơ sở

V Những thách thức về quản trị trong môi trường toàn cầu

1 Số lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu

2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh Khả năng của một tổ chức hoạt động tốt hơn các tổ chức khác vì nó tạo

ra các sản phẩm hoặc dịch vụ được mong đợi một cách có kết quả và hiệu quả cao hơn các tổ chức kia

Hình 1.6 Các nền tảng của lợi thế cạnh tranh Đổi mới Quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới hoặc cải tiến hoặc phát triển các phương

thức tốt hơn để sản xuất và cung cấp chúng

Quản trị bước chuyển mình Việc tạo ra tầm nhìn mới cho công ty đang gặp khó khăn dựa

vào hướng tiếp cận mới cho hoạch định và tổ chức để tận dụng tốt hơn nguồn lực của công ty và cho phép nó sống sót và cuối cùng là phát triển

3 Duy trì các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội

Áp lực cho nhà quản trị các cấp trong việc tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức

Trách nhiệm xã hội, tập trung vào việc quyết định những nghĩa vụ nào công ty cần phải có đối với con người và các nhóm bị ảnh hưởng bởi hoạt động của công ty

4 Quản trị lực lượng lao động đa dạngThách thức của các nhà quản trị là phải nhận diện nhu cầu đạo đức, và yêu cầu pháp lý để cư

xử với nguồn nhân lực một cách công bằng và bình đẳng

Các thủ tục và cách thực thi quản trị nguồn nhân lực (HRM) có tính hợp pháp và công bằng cần phải được đặt

5 Sử dụng công nghệ mớiTận dụng các công nghệ thông tin mới (IT) một cách có kết quả và hiệu quả là thách thức lớnđối với các nhà quản trị

Các loại CNTT mới càng làm tăng khả năng cho cá nhân nhân viên và các đội tự quản bằng cách cung cấp cho họ thông tin quan trọng và cho phép học thực hiện các tương tác ảo

Lợi thế cạnh tranh

Hiệu quả

Đổi mới

Sự đáp ứng khách hàng Chất lượng

CHƯƠNG II GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ VĂN HÓA:

CON NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ

1 Năm đặc điểm nổi trội của tính cách

Hình 2.1 Năm đặc điểm nổi trội của tính cách

Tính cách của nhà quản trị có thể được mô tả bằng cách xác định điểm nào trên mỗi thang đo sau đây

mô tả chính xác nhất nhà quản trị đang cần nghiên cứu:

Hướng ngoại Xu hướng trải nghiệm cảm xúc

 Ít quan tâm tới tương tác xã hội

 Có quan điểm kém tích cực hơn

Xúc động tiêu cực Xu hướng trải nghiệm các

cảm xúc và tâm trạng tiêu cực, cảm thấy đau

buồn và phê phán bản thân và người khác

 Không tin tưởng

 Thiếu định hướng và thiếu tự giác

Sẵn sàng học hỏi và trải nghiệp Xu hướng

ưa thích những thứ nguyên bản, có những mối

quan tâm rộng rãi, cởi mở với một loạt các

kích thích, táo bạo và chấp nhận rủi ro

a Quỹ tích kiểm soát

Quỹ tích kiểm soát bên trong

 Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào bản thân người đó

 Hành động và hành vi của mình là yếu tố quyết định chính và tiên quyết cho những kết quả công việc

Quỹ tích kiểm soát bên ngoài Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào

các lực lượng bên ngoài và tin rằng hành vi của một người có rất ít tác động tới kết quả

c Nhu cầu thành tích, liên kết và quyền lực

Nhu cầu thành tích Mức độ một cá nhân có mong muốn mãnh liệt thực hiện tốt những

nhiệm vụ khó khăn và đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc

Nhu cầu liên kết Mức độ một cá nhân quan tâm tới việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ

liên nhân tốt đẹp, được yêu thích và giúp những người xung quanh mình hòa hợp với nhau

Nhu cầu quyền lực Mức độ một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến người

khác

II Giá trị, thái độ, tâm trạng và cảm xúc

Giá trị Mô tả những gì các nhà quản trị đang cố gắng đạt được thông qua công việc và cách

họ nghĩ rằng họ nên cư xử như thế nào

Thái độ Suy nghĩ và cảm nhận của nhà quản trị về công việc và tổ chức của họ.

Tâm trạng và cảm xúc Cách các nhà quản trị thực sự cảm thấy khi họ đang quản lý.

1 Giá trị

Giá trị sau cùng Mục tiêu trọn đời mà một cá nhân cố gắng đạt được.

Giá trị phương tiện Hình thức ứng xử mà một cá nhân cố gắng tuân thủ.

Chuẩn mực Quy tắc ứng xử phi chính thức và bất thành văn quy định cách thức mọi người

cần thực hiện trong những tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hay một tổ chức coi là quan trọng

Hệ thống giá trị Các giá trị sau cùng và giá trị phương tiện điều khiển các nguyên tắc trong

cuộc đời của một cá nhân

2 Thái độ

Thái độ Tổng hợp của cảm nhận và niềm tin.

Sự hài lòng công việc Tổng hợp cảm nhận và niềm tin mà các nhà quản trị có về công việc

hiện tại của mình

Các nhà quản trị có mức độ hài lòng với công việc cao thường yêu thích công việc của mình, cảm thấy mình được đối xử công bằng và tin rằng công việc của họ có nhiều đặc điểm đáng mơ ước

Hành vi công dân tổ chức Những hành vi không bắt buộc đối với các thành viên tổ chức

nhưng góp phần vào và cần thiết cho tính hiệu quả, kết quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh của tổchức

Cam kết tổ chức Tổng hợp cảm giác và niềm tin mà các nhà quản trị có về tổ chức như một

tổng thể

3 Tâm trạng và cảm xúc

Tâm trạng Cảm giác hoặc trạng thái tinh thần.

Cảm xúc Những cảm giác sâu sắc, tương đối ngắn ngủi.

IV Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức Tập hợp của niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói quen làm việc

được chia sẻ có ảnh hưởng tới phương thức thành viên của tổ chức tương tác với nhau và hợp tác

để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Mô hình thu hút tuyển chọn-đào thải (ASA) Mô hình giải thích phương thức tính cách có

thể ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức

Các nhà sáng lập có xu hướng tuyển chọn nhân viên có tính cách giống với họ

V Vai trò của giá trị và chuẩn mực

Giá trị sau cùng biểu thị những gì một tổ chức và nhân viên đang cố gắng thực hiện.

Giá trị phương tiện Hướng dẫn cách tổ chức và các thành viên cách thức đạt được mục tiêu

Nghi lễ và nghi thức Các sự kiện chính thức ghi nhận những sự việc có tầm quan trọng đối

với toàn bộ tổ chức và với những nhân viên cụ thể

- Nghi lễ chuyển đổi Xác định phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến nội bộ

hoặc rời khỏi tổ chức

- Nghi lễ hội nhập Xây dựng và củng cố mối liên hệ chung giữa các thành viên

Văn hóa tổ chức

- Nghi lễ khích lệ

 Giúp tổ chức công khai ghi nhận và khen thưởng cống hiến của nhân viên và nhờ vậy tăng cường sự cam kết của họ với các giá trị của tổ chức

 Bữa tối trao thưởng, phát hành báo và thăng tiến cho nhân viên

- Câu chuyện và ngôn ngữ

 Truyền đạt giá trị của tổ chức

 Tiết lộ các loại hành vi được tổ chức đánh giá cao

 Bao gồm cách mọi người ăn mặc, văn phòng họ ngồi làm việc, những chiếc xe

họ lái và mức độ trang trọng họ sử dụng khi họ giao tiếp với nhau

VI Văn hóa và hành động quản trị

Tổ chức có văn hóa đổi mới Tổ chức có văn hóa bảo thủ Hoạch định

Các nhà quản trị cấp cao sử dụngcác phương pháp linh hoạt vàkhuyến khích sự tham gia của cấpdưới

Nhấn mạnh vào sự quản trị từ trênxuống

Tổ chức

Các nhà quản trị tạo ra một cấutrúc hữu cơ – một cấu trúc phẳng

và phi tập trung hóa

Các nhà quản trị tạo ra một thangbậc quyền hạn được xác định rõ vàthiết lập mối quan hệ báo cáo rõrang

Lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo khuyến khíchnhân viên chấp nhận rủi ro và thửnghiệm Họ luôn hỗ trợ bất kểnhân viên thành công hay thất bại

Các nhà quản trị sử dụng quản lýtheo mục tiêu và liên tục giám sáttiến trình tiến tới mục tiêu

Kiểm soát

Các nhà quản trị nhận ra rằng cónhiều con đường tiềm năng dẫnđến thành công và thất bại phảiđược chấp nhận để sáng tạo pháttriển

Các nhà quản trị nhấn mạnh sựthận trọng và duy trì hiện trạng

Chương III QUẢN LÝ ĐẠO ĐỨC VÀ SỰ ĐA DẠNG

I Bản Chất của Đạo Đức

Đạo Đức Niềm tin, giá trị và nguyên tắc đạo đức hướng từ trong nội tâm mà mọi người sử

dụng để phân tích hoặc giải thích một tình huống và sau đó quyết định thế nào là “đúng” hoặc cách hành xử phù hợp với tình huống đó

Tiến Thoái Lưỡng Nan về Đạo Đức Một tình huống khó xử mà mọi người phải quyết định

xem họ có nên hành động theo cách thức có thể giúp đỡ người khác hoặc giúp đỡ nhóm, mặc dù làm như vậy có thể đi ngược lại lợi ích cá nhân của họ

II Các đối tượng hữu quan và đạo đức

1 Các đối tượng hữu quan

Đối tượng hữu quan Những người hoặc những nhóm người cung cấp các nguồn lực hữu ích

của họ cho một công ty và vì thế họ được yêu cầu quyền lợi hoặc cổ phần trong công ty đó

Hình 3.1 Các đối tượng hữu quan của công ty

Các nhà quản trị có trách nhiệm sử dụng nguồn vốn tài chính và nguồn nhân lực của công ty

để tăng hiệu suất hoạt động của công ty và từ đó tăng giá cổ phiếu của công ty

Công ty

Cổ đông

Các nhà quản trị

Khách hàng Cộng

đồng, xã hội và quốc gia

Họ có quyền mong đợi lợi tức hoặc lợi nhuận cao khi đầu tư nguồn nhân lực của mình để cải thiện hiệu suất hoạt động của công ty

Các nhà quản lý thường xuyên giải quyết nhiều lợi ích sao cho hợp lý

c Người lao động

Công ty có thể hành xử đạo đức đối với nhân viên bằng cách tạo ra cơ cấu nghề nghiệp thưởng công bằng cho nhân viên dựa vào những đóng góp của họ

d Nhà cung cấp và phân phối

Các nhà cung cấp mong đợi được thanh toán nhanh chóng và chính xác cho các nguồn đầu

vào của họ

Các nhà phân phối mong muốn nhận được các sản phẩm chất lượng với giá đã thỏa thuận.

e Khách hàng

Khách hàng là bên liên quan quan trọng nhất

Công ty phải hoạt động để tăng năng suất và hiệu qủa để có được những khách hàng trung thành và thu hút những khách hàng mới

f Cộng Đồng, Xã Hội, và Quốc Gia

Cộng đồng Những địa điểm thực tế nơi đặt vị trí của công ty (Thị trấn hoặc Thành phố) hoặc

môi trường xã hội (Khu vực dân tộc lân cận)

Cộng đồng cung cấp cơ sở hạ tầng vật chất và xã hội để công ty có thể hoạt động được

2 Quy tắc về ra quyết định có đạo đức

a Bốn quy tắc đạo đức

Quy Tắc Vị Lợi Một quyết định đạo đức nên tạo ra sản phẩm tốt nhất cho số lượng người

nhiều nhất

Quy Tắc Quyền Đạo Lý Một quyết định đạo đức cần duy trì tốt nhất và bảo vệ các quyền và

đặc quyền cơ bản hoặc không thể thay đổi của những người bị ảnh hưởng bởi nó

Quy Tắc Công Bằng Một quyết định đạo đức nên phân phối lợi ích và thiệt hại giữa mọi

người và các nhóm một cách vô tư, công bằng

Quy Tắc Thực Tế Một quyết định đạo đức mà một người quản lý không ngần ngại về việc

giao tiếp với những người bên ngoài công ty bởi vì người điển hình trong xã hội sẽ nghĩ rằng quyết định này có thể chấp nhận được

b Tại sao các nhà quản lý nên hành xử có đạo đức?

Việc theo đổi lợi ích cá nhân không ngừng nghỉ có thể dẫn đến một thảm họa tập thể khi một hoặc nhiều người bắt đầu kiếm lợi từ việc phi đạo đức bởi vì việc này khuyến khích người khác hành động theo cách tương tự

Lòng tin Sự tự nguyện của một người hoặc một nhóm người có niềm tin hoặc sự tin tưởng

vào thiện ý của một người khác, mặc dù điều này khiến họ gặp rủi ro

Danh tiếng Sự quý trọng hoặc danh tiếng tốt mà cá nhân hoặc tổ chức đạt được khi họ hành

xử có đạo đức

c Nguồn gốc của bộ quy tắc đạo đức của tổ chức

Đạo đức xã hội Các giá trị và tiêu chuẩn thể hiện trong luật pháp, phong tục, tập quán, các

chuẩn mực và giá trị của xã hội

Đạo đức nghề nghiệp Các giá trị và tiêu chuẩn mà các nhóm quản lý và người lao động sử

dụng để quyết định cách hành xử phù hợp

Đạo đức cá nhân Các giá trị và tiêu chuẩn cá nhân xuất phát từ ảnh hưởng của gia đình,

đồng nghiệp, sự dạy dỗ và khi tham gia vào các tình huống xã hội quan trọng

d Văn Hóa Tổ Chức có Đạo Đức

Các nhà quản lý có thể đảm bảo rằng các giá trị và chuẩn mực đạo đức quan trọng là một thành phần trung tâm của văn hóa tổ chức

Các nhà quản lý trở thành những hình mẫu đạo đức mà hành vi của họ được cấp dưới quan sát kỹ lưỡng

Thanh tra đạo đức Chuyên viên đạo đức giám sát các hoạt động và quy trình của tổ chức để

đảm bảo chúng có đạo đức

e Tính đa dạng ngày càng tăng của Lực Lượng Lao Động và Môi Trường

Đa Dạng Sự khác biệt giữa người với người về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, dân tộc, tôn

giáo, khuynh hướng giới tính, gia cảnh kinh tế xã hội, học vấn, kinh nghiệm, ngoại hình, khả năng, khuyết tật, và bất kỳ đặc điểm nào khác được sử dụng để phân biệt mọi người

Trần kính (Rào cản vô hình) Một phép ẩn dụ ám chỉ đến rào cản vô hình ngăn phụ nữ và

những người dân tộc thiểu số được thăng chức lên các vị trí hàng đầu của công ty

III Nguồn gốc của sự đa dạng tại nơi làm việc

IV Các nhà quản trị và việc quản trị hiệu quả sự đa dạng

Vai trò quản trị then chốt

 Nhà quản lý có ảnh hưởng nhiều hơn nhân viên bình thường

 Khi các nhà quản lý cam kết về sự đa dạng thì quyền hạn vị trí quyền lực và địa vị của các nhà quản lý ảnh hưởng đến các thành viên khác trong tổ chức khiến họ đưa ra một cam kết tương tự

Quản trị sự hiệu quả đa dạng có ý nghĩa với kinh doanh

 Sự đa dạng của các thành viên trong tổ chức có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh

 Tuyển dụng nhiều nhân viên đa dạng khác biệt cần phải có sự quản lý sự đa dạng hiệu quả một cách liên tục để giữ chân những nhân viên đó

 Nhiều tổ chức nhấn mạnh rằng các nhà cung cấp hỗ trợ sự đa dạng

 Quản lý hiệu quả sự đa dạng là cần thiết để tránh các vụ kiện tốn kém

V Quấy rối tình dục

Quấy rối tình dục đánh đổi lợi ích (đổi chác) Yêu cầu hoặc ép buộc một nhân viên quan hệ

tình dục để nhân viên đó đổi lấy việc nhận được một số phần thưởng nào đó hoặc là sẽ không bị những hậu quả tiêu cực

Quấy rối tình dục trong môi trường làm việc bất lợi Kể những câu chuyện cười dâm dục,

phô bày sách báo khiêu dâm, đưa ra những nhận xét thiên về tình dục về ngoại hình cá nhân của một ai đó, và những hành động liên quan đến tình dục khác khiến môi trường làm việc trở nên khó chịu

 Các Bước để Xóa Bỏ Quấy Rối Tình Dục

 Triển khai và truyền đạt rõ ràng chính sách quấy rối tình dục được ban lãnh đạo cấpcao chấp thuận

 Thực hiện hành động khắc phục càng sớm càng tốt khi quấy rối tình dục được xác định đã xảy ra

 Tiến hành giáo dục và đào tạo về quấy rối tình dục cho tất cả các thành viên tổ chức, bao gồm cả các nhà quản lý

 Tiến hành thủ tục khiếu nại công bằng để điều tra các cuộc cáo buộc về quấy rối tình dục

Chương IV QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU

I Môi trường toàn cầu là gì?

Tổ chức toàn cầu

- Tổ chức hoạt động và cạnh tranh tại hơn một quốc gia

- Không chắc chắn và không dự đoán được

Môi trường toàn cầu Một tập hợp các lực lượng và điều kiện bên ngoài ranh giới của một tổ

chức nhưng ảnh hưởng tới khả năng nhà quản trị giành được và tận dụng các nguồn lực

Hình 4.1 Các lực lượng trong môi trường toàn cầu Môi trường tổng quát Các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân

khẩu học, chính trị và pháp lý có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên phạm vi rộng

Môi trường tác nghiệp Tập hợp các lực lượng và điều kiện bắt nguồn từ các nhà cung cấp,

nhà phân phối, khách hàng và đối thủ toàn cầu; các lực lượng và điều kiện này ảnh hưởng đến khả năng giành được đầu vào và giải quyết đầu ra của tổ chức vì chúng ảnh hưởng hàng ngày tới các nhà quản trị

1 Môi trường tác nghiệp

Nhà cung cấp Các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực đầu vào cho một tổ chức để

tổ chức đó sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc nguồn nhân lực

Sử dụng nguồn lực toàn cầu Việc mua hoặc sản xuất các đầu vào hoặc linh kiện từ các nhà

cung cấp nước ngoài để giảm chi phí và cải thiện chất lượng hoặc thiết kế

Nhà phân phối Các tổ chức giúp bán hàng hóa hoặc dịch vụ của các tổ chức khác cho khách

hàng Nếu các nhà phân phối trở nên lớn hơn và có nhiều quyền lực đến mức họ có thể kiểm soát

sự tiếp cận của khách hàng với hàng hóa và dịch vụ, họ có thể đe dọa tổ chức đó bằng cách yêu cầu giảm giá hàng hóa và dịch vụ

Khách hàng Các cá nhân và nhóm mua hàng hóa và dịch vụ do một tổ chức sản xuất Đối thủ cạnh tranh Các tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự và có thể so sánh với

hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức cụ thể Mức độ cạnh tranh cao thường dẫn đến cạnh tranh

về giá và giá giảm sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các tổ chức hiện không có mặt trong môi trường tác nghiệp

nhưng có thể gia nhập nếu họ muốn

Rào cản gia nhập Các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm nhập vào

một môi trường tác nghiệp hoặc ngành cụ thể

Lợi thế kinh tế về quy mô Những lợi thế chi phí liên quan đến vận hành quy mô lớn.

Sự trung thành thương hiệu Ưu tiên của khách hàng cho các sản phẩm của các tổ chức hiện

tại trong môi trường tác nghiệp

Các quy định của chính phủ Trong một số trường hợp, có chức năng như một rào cản gia

nhập ở cả cấp độ ngành và cấp quốc gia

Hình 4.2 Rào cản gia nhập và cạnh tranh

2 Môi trường tổng quát

Lực lượng kinh tế Lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tăng trưởng kinh tế và các lực lượng khác

có tác động đến sức khỏe và sự thịnh vượng chung của một quốc gia hoặc nền kinh tế khu vực của một tổ chức

Ngăn chặn đối thủ tiềm năng

Tạo ra rào cản gia nhập

Công nghệ Kết hợp của các kỹ năng và thiết bị mà nhà quản trị sử dụng để thiết kế, sản xuất

và phân phối hàng hóa và dịch vụ

Lực lượng công nghệ Kết quả của những thay đổi trong công nghệ mà các nhà quản trị sử

dụng để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ

Các lực lượng văn hóa xã hội Áp lực bắt nguồn từ cấu trúc xã hội của một quốc gia, một xã

hội hoặc từ văn hóa quốc gia

Cấu trúc xã hội Hệ thống truyền thống về mối quan hệ được thiết lập giữa con người và các

nhóm trong một xã hội

Văn hóa quốc gia Tập hợp các giá trị mà xã hội coi là quan trọng và chuẩn mực hành vi

được chấp nhận hoặc khuyến khích trong xã hội đó

Lực lượng nhân khẩu học Kết quả của những thay đổi trong bản chất hoặc thái độ thay đổi

đối với đặc điểm của dân số, như tuổi tác, giới tính, nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc, khuynh hướngtình dục và tầng lớp xã hội

Lực lượng chính trị và pháp lý Kết quả của những thay đổi trong luật pháp và quy định như

cắt giảm sự can thiệp của nhà nước vào các ngành, tư nhân hóa tổ chức và tăng tầm quan trọng của bảo vệ môi trường

II Môi trường toàn câu đang thay đổi

1 Quá trình toàn cầu hóa

Toàn cầu hóa Tập hợp các lực lượng cụ thể và tổng quát phối hợp với nhau để tích hợp và

kết nối các hệ thống kinh tế, chính trị và xã hội trên khắp các quốc gia, các nền văn hóa hoặc các khu vực địa lý dẫn đến các quốc gia trở nên ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và giống nhau

Các lực lượng thúc đẩy toàn cầu hóa

 Vốn con người

 Vốn tài chính

 Vốn tài nguyên

 Vốn chính trị

2 Rào cản thương mại và đầu tư suy giảm

Thuế xuất nhập khẩu Thuế mà một chính phủ áp đặt đối với hàng hóa nhập khẩu, đôi khi là

hàng xuất khẩu

Học thuyết thương mại tự do Ý tưởng cho rằng nếu mỗi quốc gia chuyên sản xuất hàng hóa

và dịch vụ mà mình có thể sản xuất hiệu quả nhất thì sẽ giúp tận dụng tốt nhất nguồn lực toàn cầu

3 Tác động của thương mại tự do đối với các nhà quản trị

Các rào cản thương mại suy giảm

 Mở ra cơ hội lớn cho các công ty mở rộng thị trường hàng hóa và dịch vụ

 Cho phép các nhà quản trị vừa mua và bán hàng hóa và dịch vụ trên phạm vi toàn cầu

CÁC HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI KHU VỰC

 Hiệp định thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA) Nhằm xóa bỏ thuế quan đối với 99%

hàng hóa được giao dịch giữa Mexico, Canada và Hoa Kỳ vào năm 2004

 Gần đây là Hiệp định thương mại tự do Trung Mỹ (CAFTA)

III Vai trò của văn hóa quốc gia

Giá trị

 Những ý tưởng về những gì một xã hội tin là tốt, đúng, thích hợp hoặc đẹp

 Cung cấp nền tảng cơ bản cho các khái niệm về tự do cá nhân, dân chủ, sự thật, công

lý, sự trung thực, lòng trung thành, nghĩa vụ xã hội, trách nhiệm tập thể

 Thay đổi rất chậm chạp

Chuẩn mực Các quy tắc ứng xử bất thành văn, không chính thức quy định hành vi phù hợp

trong các tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hoặc tổ chức coi là quan trọng

Thuần phong mỹ tục Những chuẩn mực được coi là trung tâm đối với hoạt động của xã hội

và đời sống xã hội

Tập quán Những quy ước xã hội thường lệ của cuộc sống hàng ngày.

IV Mô hình văn hóa quốc gia của Hofstede

Chủ nghĩa cá nhân Thế giới quan coi trọng tự do cá nhân, tự thể hiện và tuân thủ nguyên tắc

rằng mọi người cần được đánh giá bởi thành tích cá nhân chứ không phải bởi nền tảng xã hội củahọ

Chủ nghĩa tập thể Thế giới quan coi trọng sự lệ thuộc của cá nhân vào các mục tiêu của

nhóm và tuân thủ nguyên tắc rằng mọi người nên được đánh giá bằng sự đóng góp của họ cho nhóm

Khoảng cách quyền lực Mức độ các xã hội chấp nhận ý tưởng rằng sự bất bình đẳng về

quyền lực và hạnh phúc của công dân là do sự khác biệt về khả năng và di sản thể chất và trí tuệ của các cá nhân

Định hướng kết quả Thế giới quan đề cao sự quyết đoán, thành tích, thành công, và cạnh

tranh

Định hướng nuôi dưỡng Thế giới quan đề cao chất lượng cuộc sống, mối quan hệ cá nhân

nồng ấm, và dịch vụ và chăm sóc cho người yếu thế

Né tránh bất trắc Mức độ các xã hội sẵn sàng chấp nhận bất trắc và rủi ro.

Định hướng dài hạn Thế giới quan đề cao việc tiết kiệm và kiên trì để đạt được mục tiêu Định hướng ngắn hạn Thế giới quan đề cao sự ổn định hoặc hạnh phúc cá nhân và sống cho

hiện tại

V Văn hóa quốc gia và quản trị toàn cầu

Thực tiễn quản trị có hiệu quả tại một quốc gia này có thể gây rắc rối ở một quốc gia khác Các nhà quản trị phải nhạy cảm với các hệ thống giá trị và chuẩn mực của từng quốc gia và hành xử phù hợp theo quốc gia đó

Chương V RA QUYẾT ĐỊNH, HỌC HỎI, SÁNG TẠO VÀ KHỞI

SỰ KINH DOANH

I Bản chất của ra quyết định quản trị

Ra quyết định Ra quyết định là quá trình nhà quản trị đáp lại các cơ hội và nguy cơ bằng

cách phân tích các lựa chọn và đưa ra quyết định về các mục tiêu tổ chức và các phương hướng hành động cụ thể

Ra quyết định được lập trình Ra quyết định thường lệ, gần như tự động tuân theo các quy

định hoặc hướng dẫn đã được thiết lập

 Các nhà quản trị đưa ra cùng quyết định rất nhiều lần trước đó

 Các quy định, hướng dẫn được hình thành dựa trên những kinh nghiệm của những quyết định trong quá khứ

Quyết định không được lập trình Ra quyết định không được lập trình diễn ra để đáp lại các

cơ hội và nguy cơ bất thường, không dự đoán được

Trực giác Cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm trí, đòi hỏi ít nỗ lực và thu thập

thông tin, và dẫn đến các quyết định ngay lập tức

Phán đoán dựa trên suy luận Các quyết định đòi hỏi thời gian và nỗ lực và bắt đầu từ việc

thu thập thông tin cẩn thận, tạo ra các lựa chọn thay thế, và đánh giá các lựa chọn thay thế

II Mô hình ra quyết định

Mô hình ra QĐ cổ điển Một cách tiếp cận mang tính chỉ định đối với việc ra quyết định dựa

trên giả định rằng người ra quyết định có thể xác định và đánh giá tất cả giải pháp thay thế có thể

có, hậu quả của chúng và lựa chọn một cách duy lý phương hướng hoạt động phù hợp nhất

Quyết định tối ưu Quyết định phù hợp nhất có thể trong bối cảnh những gì nhà quản trị tin

rằng sẽ là những kết quả mong muốn nhất đối với tổ chức

Hình 5.1 Mô hình cổ điển về ra quyết định

III Mô hình hành chính

Mô hình hành chính Một cách tiếp cận việc ra quyết định giải thích tại sao việc ra quyết

định luôn luôn không chắc chắn và rủi ro, và tại sao các nhà quản trị thường đưa ra các quyết định thỏa đáng hơn là quyết định tối ưu

Tư duy hợp lý có giới hạn Những hạn chế nhận thức giới hạn khả năng diễn giải, xử lý và

hành động dựa trên thông tin của một người

Thông tin không đầy đủ Xảy ra vì toàn bộ các phương án ra quyết định là không thể biết

hết được trong hầu hết các tình huống và những kết quả liên quan đến các phương án đã biết cũng không chắc chắn

Hình 5.2 Tại sao thông tin không đầy đủ?

 Nguyên nhân gây ra thông tin không đầy đủ

 Rủi ro Mức độ xác suất xảy ra của những kết quả có thể có của một phương hướng

hành động cụ thể

 Sự không chắc chắn xác suất của các kết quả thay thế nhau không thể xác định được

và kết quả tương lai là không biết được

 Thông tin mơ hồ Thông tin có thể được hiểu theo nhiều cách và những cách hiểu này

thường mâu thuẫn

 Giới hạn thời gian và chi phí thông tin các nhà quản trị không có cả thời gian và

tiền bạc để tìm kiếm tất cả các giải pháp thay thế có thể và đánh giá tất cả kết quả TIềm tàng của những giải pháp thay thế đó

 Quyết định thoả đáng Việc tìm kiếm và chọn các phương thức chấp nhận được,

hoặc thỏa đáng, để đối phó với các vấn đề và cơ hội thay vì cố gắng đưa ra quyết địnhtốt nhất Khi nhà quản trị ra quyết định thoả đáng, họ tìm kiếm và chọn các phương

án chấp nhận được, hoặc đủ tốt, để đối phó với các vấn đề và cơ hội thay vì cố gắng đưa ra các quyết định tối ưu

Thông tin không đầy đủ

Sự không chắc chắn

Giới hạn thời gian và chi phí thông tin

IV Các bước trong quá trình ra quyết định

Bước 1: Nhận biết yêu cầu cần ra quyết định

Bước 2 Tạo ra các phương án

Bước 3: Đánh giá các phương án

Bước 4: Lựa chọn trong số các phương án

Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn

Bước 6: Học hỏi từ các phản hồi

Hình 5.4 Sáu bước trong quá trình ra quyết định

V Ra quyết định theo nhóm

 Vượt trội hơn so với ra quyết định cá nhân

 Cho phép khai thác những kỹ năng, năng lực và kiến thức tích luỹ tổng hợp của các thành viên trong nhóm

 Cải thiện khả năng tạo ra các phương án khả thi

 Cho phép nhà quản trị xử lý thêm thông tin

 Tất cả các nhà quản trị chịu ảnh hưởng từ các quyết đinh đều đồng ý hợp tác

Tư duy nhóm Mô hình của việc ra quyết định sai lầm và thiên lệch xảy ra trong các nhóm có

các thành viên cố gắng đạt được sự thống nhất với nhau mà không đánh giá chính xác thông tin liên quan đến quyết định

Phương pháp đóng vai ác Là một phân tích mang tính phê phán về một phương án được ưu

tiên, được đưa ra để đối phó với những thách thức nêu ra bởi một thành viên nhóm, người đóng vai ác – người bảo vệ các phương án ít được ưa chuộng hơn hoặc đối lập để tranh luận

Sự đa dạng của những người ra quyết định Những nhóm đa dạng thường ít thiên về tư duy

nhóm, bởi vì các thành viên nhóm đã khác nhau và do đó ít chịu áp lực phải đồng nhất

VI Học tập và sáng tạo có tính tổ chức

Học hỏi có tính tổ chức Là quá trình các nhà quản trị tìm cách cải thiện mong muốn và khả

năng của nhân viên để hiểu và quản trị tổ chức cũng như môi trường tác nghiệp

Tổ chức học tập Là tổ chức trong đó các nhà quản trị làm mọi thứ có thể để tối đa hoá khả

năng tư duy và hành xử một cách sáng tạo của các cá nhân, nhóm và do đó tối đa hoá tiềm năng diễn ra việc học hỏi mang tính tổ chức

Sự sáng tạo Là khả năng của người ra quyết định để khám phá những ý tưởng nguyên gốc và

mới lạ dẫn đến các phương hướng hướng động khả thi

Hình 5.6 Các nguyên lý tạo ra một tổ chức học tập của Senge

1 Thúc đẩy tính sáng tạo cá nhânNhững điều kiện nhất định thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân

 Mọi người được trao cơ hội và quyền tự do tạo ra ý tưởng mới

 Mọi người có cơ hội thử nghiệm, phạm phải sai lầm và học hỏi từ những sai lầm

 Không bị phạt vì những ý tưởng có vẻ kỳ quặc

 Phản hồi mang tính xây dựng

2 Thúc đẩy sự sáng tạo theo nhóm

Động não

 Nhà quản trị gặp mặt trực tiếp để tạo ra và tranh luận về nhiều phương án

 Thành viên nhóm không được phép đánh giá phương án nào cho đến khi tất cả các phương án được tạo ra

 Thành viên nhóm được khuyến khích đổi mới và cấp tiến nhất có thể

 Khi tất cả các phương án đã được tạo ra, ưu và khuyết định của từng phương án được thảo luận và đưa ra một danh sách rút gọn các phương án tốt nhất

Sự hạn chế năng suất Là hiện tượng giảm năng suất trong các phiên động não do tính chất

phi cấu trúc của động não

5 Khuyến khích tư duy hệ thống

2 Xây dựng các mô hình tư duy phức tạp,

thách thức

3 Khuyến khích học tập nhóm

4 Xây dựng tầm nhìn chung

1 Phát triển tư duy làm chủ cá

nhân

Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Là kỹ thuật ra quyết định trong đó các thành viên nhóm viết ra

các ý tưởng và giải pháp, đọc các đề xuất của họ trước cả nhóm và thảo luận, sau đó xếp hạng các phương án

Kỹ thuật Delphi Là kỹ thuật ra quyết định, trong đó thành viên nhóm không gặp mặt trực

tiếp mà trả lời bang văn bản cho các câu hỏi do trưởng nhóm đề ra

VII Khởi sự kinh doanh và sáng tạo

Nhà khởi nghiệp Là những cá nhân nhận thấy cơ hội sau đó quyết định phương thức huy

động các nguồn lực cần thiết để sản xuất hàng hoá và dịch vụ mới hay có cải tiến

Nhà khởi nghiệp xã hội Là những cá nhân theo đuổi các sáng kiến và cơ hội để giải quyết

các vấn đề và nhu cầu xã hội nhằm cải thiện các phúc lợi xã hội

Nhà khởi nghiệp nội bộ Là nhà quản trị, nhà khoa học và nhà nghiên cứu làm việc trong

một tổ chức và nhận thấy cơ hội phát triển các sản phẩm hay cải tiến và phương thức để sản xuất các sản phẩm đó

Khởi sự kinh doanh Là hoạt động huy động các nguồn lực để tận dung cơ hội cung cấp cho

khách hàng các sản phẩm/ dịch vụ mới hoặc được cải tiến

 Khởi sự kinh doanh nội bộ và học hỏi mang tính tổ chức

Người lãnh đạo sản phẩm Là nhà quản trị nắm “quyền sỡ hữu” của một dự án và đem đến

khả năng lãnh đạo và tầm nhìn để đưa sản phẩm từ giai đoạn ý tưởng tới khách hang cuối cùng

Nhóm thử nghiệm đổi mới Là một nhóm người được cố tình tách khỏi hoạt động bình

thường của tổ chức để khuyến khích họ dành tất cả sự chú ý vào phát triển sản phẩm mới

Chương VI HOẠCH ĐỊNH, CHIẾN LƯỢC VÀ LỢI THẾ CẠNH

TRANH

I Hoạch định và chiến lược

Hoạch định Là xác định và lựa chọn các mục tiêu/phương hướng hành động phù hợp cho tổ

chức

Chiến lược Là một nhóm các quyết định về những mục tiêu tổ chức nào cần theo đuổi, hành

động nào cần thực hiện và làm thế nào để sử dung các nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó

Hình 6.1 Ba bước trong hoạt động hoạch định của tổ chức Tuyên ngôn sứ mạng Là sự tuyên bố chung về mục đích của một tổ chức, xác định các sản

phẩm và khách hang của tổ chức, phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh

II Bản chất của quá trình Hoạch định

 Thiết lập và khám phá vị thế của tổ chức ở thời điểm hiện tại

 Quyết định vị trí của nó trong tương lai hay trạng thái tương lai mong muốn của nó

 Quyết định làm thế nào để đưa nó tiến lên để đạt đến trạng thái tương lai đó

1 Tại sao hoạch định lại quan trọng?

 Hoạch định cần thiết để cung cấp cho tổ chức ý thức về phương hướng và mục đích

 Hoạch định là cách hữu ích để các nhà quan trị tham gia vào việc ra quyết định về mục tiêu và chiến lược phù hợp cho một tổ chức

 Một kế hoạch giúp điều phối các nhà quản trị của các chức năng và bộ phận khác nhau của một tổ chức để đảm bảo rang tất cả họ đều theo cùng một hướng và làm việc để đạt được trạng thái tương lai mong muốn của mình