BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

STRATEGIC MANAGEMENT

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (6 tiết)

1.1 Khái niệm, vai trò và mô hình QTCL

1.2 Nội dung cơ bản của QTCL

1.3 Các nhà QTCL và hệ thống thông tin

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP (6 tiết)2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2 Phân tích môi trường ngành

2.3 Phân tích các giá trị vô hình

Chương 3: LỢI THẾ CẠNH TRANH CHIẾN LƯỢC (6 tiết)

3.1 Khái niệm và các phương thức cạnh tranh

3.2 Tạo dựng lợi thế cạnh tranh

3.3 Các mô hình tạo lợi thế cạnh tranh

Chương 4: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP (9 tiết)

4.1 Phân đoạn chiến lược

4.2 Các chiến lược phát triển kinh doanh

4.3 Các chiến lược hội nhập

4.4 Các chiến lược cạnh tranh

Chương 5: CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN VÀ LĨNH VỰC ( 9 tiết)

5.1 Chiến lược cấp bộ phận

5.2 Chiến lược lĩnh vực

5.3 Sự đan xen vai trò các cấp chiến lược

Chương 6: LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ( 9 tiết)

6.1 Lựa chọn chiến lược

6.2 Thực chất và vai trò của tổ chức thực hiện chiến lược

6.3 Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược

Chương 7: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC (6 tiết)

7.1 Thực chất đánh giá chiến lược

7.2 Quy trình đánh giá chiến lược

7.3 Điều chỉnh chiến lược

Chương 8: CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP QUỐC TẾ( 9 tiết)

1

8.1 Kinh doanh trong môi trường toàn cầu

8.2 Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế

8.3 Các phương thức phát triển kinh doanh quốc tế

8.4 Liên minh chiến lược toàn cầu

Tài liệu tham khảo

- http://nqcenter.wordpress.com/2007/12/06/khai-niem-quan-tri-chien-luoc/

- chien-luoc

http://www.vietnambranding.com/kien-thuc/tong-quan-thuong-hieu/7081/Quan-tri http://www.saga.vn/view.aspx?id=5135

- http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/32121/ (XD chien luoc)

- http://www.scribd.com/doc/23664753/Huong-Dan-Xay-Dung-Mot-So-Ma-Tran

2

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ( 6 tiết)

1.1 Khái niệm, vai trò và mô hình QTCL

1.1.1 Khái niệm chiến lược và QTCL

Khái niệm chiến lược:

- Từ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy lạp, đã được các nhà chính trị gia sử dụng với ýnghĩa: “Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế” còn coi “chiến lược là nghệthuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng” Học giả Đào Duy Anh trong từ điển tiếngViệt có viết:” chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên 1 hay nhiều mặt trận”

- “Chiến lược” đã được ứng dụng trong kinh doanh vào khoảng thập kỉ 60 của thế kỷ 20 vàchính từ đó ra đời thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”

- Mỗi doanh nghiệp muốn thành công đều phải đề ra và thực hiện tốt các chiến lược trongngắn hạn cũng như trong dài hạn

- Vậy chiến lược là gì?

o Là việc trả lời các câu hỏi “làm thể nào để…?”

 Làm thể nào để hài lòng khách hàng?

 Làm thế nào để thích nghi với sự thay đổi của thị trường?

 Làm thế nào để chiến thắng đối thủ cạnh tranh?

 Làm thế nào để phát triển hoạt động kinh doanh?

 Chiến lược như là việc xác định các mục tiêu, mục đích dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu này (Theo Chandler 1962)

 Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Theo Johonson 1999)

 Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức (theo Henderson )

 Bản chất của chiến lược kinh doanh chính là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động.

Ngày nay, thuật ngữ “chiến lược “ được sử dụng rộng rãi ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực, ởphạm vi nhỏ hay lớn Sự phát triển đòi hỏi phải đáp ứng điều đó

3

Quan điểm phổ biến nhất hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp

các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

Từ các chiến lược dự kiến đến chiến lược được thực hiện phải trải qua cả quá trình, có thể cócác khả năng sau:

Khái niệm quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là vấn đề được nhiều nhà kinh tế và quản trị gia quan tâm, nó có vai tròquan trọng trong mọi hoạt động của doanh nghiệp Có nhiều quan điểm về quản trị chiến lược:

- Là tập hợp các quyết định và hành động quản trị ảnh hưởng đến sự thành công lâu dài

của doanh nghiệp.

- Là 1 bộ các quyết định quản trị và các hành động quyết định hiệu suất lâu dài cho

doanh nghiệp.

- Là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng thực hiện và đánh giá các quyết định tổng

hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.

 Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai của doanh nghiệp, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra đánh giá các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.

4

Chiến lược

được thực hiện

Chiến lược không được thực hiện

Chiến lược ngoài dự kiến

3

3 Lựa chọn phương án chiến lược



4 Tổ chức thực hiện chiến lược



5 Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược

Hoạch định CL Thực hiện CL Kiểm soát CL

Một số thuật ngữ cơ bản được sử dụng trong quản trị chiến lược:

- Chiến lược gia: Các nhà quản trị, là các cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất với sự thành

công hay thất bại của doanh nghiệp

- Chức năng và nhiệm vụ: Là việc trình bày mục đích lâu dài của DN Trả lời câu hỏi

“công việc của chúng ta là gì?” Chính là việc vạch ra hướng đi tương lai của một doanhnghiệp

- Những cơ hội và thách thức từ bên ngoài: Gồm hai nửa, cơ hội từ bên ngoài và thách

thức từ bên ngoài Đó có thể là điều kiện kinh tế, văn hóa, xã hội chính trị, luật pháp …Tất cả đều có thể đem lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp hoặc ngược lại, những nguyhiểm khôn lường cho doanh nghiệp trong tương lại Cơ hội và thách thức vượt qua khảnăng tác động của doanh nghiệp, chính vì thế nó được gọi là từ bên ngoài

 Nguyên lý cốt lõi của quản trị chiến lược vẫn là các doanh nghiệp cần hoạch địnhđược những chiến lược để nắm lấy những cơ hội và tránh được những thách thức từ bênngoài

- Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: Chính là đánh giá các hoạt động bên trong

của doanh nghiệp, từ công tác quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản phẩm – sảnxuất hay công tác nghiên cứu phát triển Một là rất tốt, hai là rất kém Vì vậy các nhàquản trị cần tìm hiểu và nắm được để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

- Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn có thời gian trên 1 năm Mục tiêu dài hạn của doanh

nghiệp có ý nghĩa lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp…

- Mục tiêu thường niên: Mục tiêu thường niên là các mục trong ngắn hạn mà doanh

nghiệp cần đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn Cũng giống như mục tiêu dài hạn, mụctiêu thường niên cũng có thể đo lường, tính toán, định lượng được…

5

- Chiến lược: Là những cách thức mà nhờ đó doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài

hạn

- Chính sách: Là những hướng dẫn, quy định, phương thức lập ra để phụ giúp cho những

nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu thường niên

1.1.2 Vai trò và lợi ích của QTCL

Vai trò:

- Quá trình QTCL như là một hướng đi cho tổ chức, giúp nó vượt qua những sóng giótrên thương trường

- Giúp DN luôn có những chiến lược tốt, thích nghi được với môi trường

- Giúp DN đạt được những hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh giúp công ty thích ứngtốt nhất với những thay đổi trong dài hạn

- Giúp DN chủ động ra quyết định kịp thời trong việc tận dụng các cơ hội hoặc ngăn ngừarủi ro kết hợp tận dụng điểm mạnh để có lợi thế so với ĐTCT

Quản trị chiến lược không có nghĩa sẽ chắc chắn đem lại thắng lợi, nếu tổ chức không tốt

nó có thể gây rối loạn các bộ phận chức năng

Tuy nhiên, với hầu hết các DN thì quản trị chiến lược đều đem lại hiệu quả Bằng chứng là cácdoanh nghiệp, tập đoàn lớn đạt được thành công đều nhờ vào hệ thống quản trị chiến lược hiệuquả Điển hình có thể kể đến tập đoàn IBM

Những lợi ích:

- Lợi ích thành tiền:

o Một cuộc điều tra kéo dài trên 3 năm với 101 công ty bán lẻ, dịch vụ và sản xuất

đã cho thấy DN nào áp dụng đến QTCL đã đem lại doanh số lớn hơn đáng kể

o Quản trị chiến lược còn giúp cho DN có cái nhìn xa hơn trong tương lai và thựchiện tốt hơn các mục tiêu ngắn hạn, thành quả là những con số về doanh thu, lợinhuận tăng lên đáng kể

- Lợi ích không thành tiền:

o Làm tăng nhạy cảm của DN đối với sự thay đổi của môi trường

o Nâng cao năng suất của người lao động

o Am hiểu hơn về chiến lược của đối thủ cạnh tranh

o Ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức và sự thức tỉnh của người lao động

 QTCL đem lại những lợi ích sau:

1 Nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng tốt các cơ hội

6

2 Đưa ra cái nhìn thực tế về các khó khăn trong công tác quản trị

3 Đưa ra đề cương cho việc phát triển đồng bộ

4 Làm tối thiểu hóa các rủi ro

5 Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu

6 Giúp cho sự phân bố tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định

7 Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm

8 Tạo ra khung sườn cho các mối liên hệ giữa các thành viên trong nội bộ cty

9 Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung

10.Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

11.Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ

12.Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đề, cơ hội13.Khuyến khích thái độ tích cực với sự thay đổi

14.Đem lại kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình

Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Xác định mục tiêu

Hình thành chiến lược

Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược

Mô hình được chia thành 9 bước cụ thể như sau:

Bước 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và mục đích của doanh nghiệp

Nghiên cứu và xem xét mục tiêu cũng như mục đích của doanh nghiệp, xem doanhnghiệp cần làm gì, có nhiệm vụ gì

Ngoài ra cần xem xét thái độ cũng như ý đồ, quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài

Sử dụng các công cụ thích hợp để phân tích được các cơ hội và đe dọa của môi trườngbên ngoài đối với doanh nghiệp trong thời kỳ kinh doanh

Bước 3: Phân tích môi trường bên trong

Sử dụng công cụ thích hợp để đánh giá các điểm mạnh cũng như điểm yếu trong nội bộdoanh nghiệp

Bước 4: Xem xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

Để so sánh và đánh giá xem mục tiêu của doanh nghiệp còn phù hợp với điều kiện môitrường hiện tại hay không

Bước 5: Quyết định các chiến lược kinh doanh

Là việc lựa chọn các chiến lược phù hợp với điều kiện của môi trường cũng như khảnăng của doanh nghiệp

Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực

Phân bổ các nguồn lực cần thiết cho quá trình thực hiện chiến lược như nguồn nhân lực,tài chính,

Tuy nhiên, lúc này cần xem xét lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp – hệ thống quản trịxem có còn phù hợp với thực tiễn hay không, có cần thay đổi gì không

Bước 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp

Xây dựng các chính sách gắn liền với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như:Marketing, nhân lực, tài chính, kế toán…

Bước 8: Xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn

Để ra các chỉ tiêu cụ thể trong giai đoạn ngắn và hoàn thành kế hoạch một cách tốt nhất

là cơ sở để hoàn thành kế hoạch trong dài hạn

Bước 9: Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức chiến lược kinh

doanh.

8

Kiểm tra đánh giá xem kết quả đạt được trong quá trình thực hiện như thế nào, có cầnthay đổi, điều chỉnh gì không Xem xét chiến lược có còn phù hợp với sự thay đổi của môitrường kinh doanh hiện tại hay không.

1.2 Nội dung cơ bản của QTCL

1.2.1 Hoạch định chiến lược

Là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để tìm ra cơ hội và thách thức bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn và các chiến lược thay thế

Mô hình bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện

2 Đánh giá môi trường bên ngoài

- Bản chất: Chính là việc phân tích và đưa ra các cơ hội từ môi trường bên ngoài mà DN nên

nắm bắt và những nguy cơ gây hiểm họa mà DN cần phải tránh

- Những nhân tố tác động chính của môi trường :

a Các nhân tố thuộc về kinh tế

9

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung của DN

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trườngbên ngoài, nội dung và công cụ đánh giá

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá nội bộ, côngtác đánh giá các hoạt động chính của cty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá địnhtính và định lượng chọn ra một mô hình chiếnlược hợp lý cho cty

Hoạch định

chiến lược

1 Chức năng, nhiệm vụ

2 Đánh giá môi trường bên ngoài

3 Đánh giá môi trường nội bộ

4 Phân tích và lựa chọn c/lược

b Các nhân tố thuộc về văn hóa, xã hội, dân cư và địa lý

c Các nhân tố thuộc về chính trị, luật pháp

d Các nhân tố thuộc về khoa học công nghệ

e Các nhân tố cạnh tranh

- Quá trình thực hiện đánh giá môi trường bên ngoài: Là quá trình diễn ra liên tục, với sự

tham gia của nhiều nhà quản trị, nhiều bộ phận

+ Thu thập thông tin

- Thông tin về xã hội, dân cư

- Thông tin về luật pháp, kinh tế, chính trị, xu hướng khoa học công nghệ

- Thông tin về các nhà cung ứng, người bán, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh

+ Xử lý thông tin

Sau khi thu thập được thông tin đầy đủ về các mặt thuộc môi trường bên ngoài, các nhàquản trị sẽ ngồi họp bàn với nhau lựa chọn và đưa ra bảng các chỉ tiêu theo thứ tự ưutiên, tối đa ở có 20 chỉ tiêu ở mỗi loại

+ Đánh giá thông tin

Có thể đánh giá thông tin đã thu thập qua nhiều phương diện như

- Qua việc thu thập thông tin

- Đánh giá mức độ liên kết giữa các đối thủ cạnh tranh

- Đánh giá về phương thức xử lý thông tin

- Đánh giá về công nghệ thông tin đang sử dụng

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi: EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận EFE tổng hợp và đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động vào doanh nghiệp, qua đógiúp nhà QT đánh giá được mức độ phản ứng của DN với các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài

Để xây dựng được ma trận cần thực hiện 5 bước:

B1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh

hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.

B2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho các yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó tới DN Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.

B3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Trọng số của từng yếu tố phản ánh mức độ

phản ứng của DN với mỗi yếu tố 4-Phản ứng tốt nhất; 3-Phản ứng trên Tb; 2-Phản ứng TB, 1-Phản ứng yếu.

B4:Nhân tầm quan trọng với trọng số của các yếu tố để xác định điểm của từng yếu tố.

10

B5: Cộng tổng số điểm của các yếu tố để xác định điểm của Ma trận (số điểm dao động từ

1-4)

Đánh giá:

- Tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ

- Tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng một cách trung bình với các cơ hội vànguy cơ

- Tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng rất yếu với các cơ hội và nguy cơ

VD: Đánh giá về doanh nghiệp sản xuất X

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan

trọng

Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang

Tổng cộng điểm

3 Đánh giá môi trường bên trong

Bản chất: Chính là việc rà soát đánh giá các mặt của DN,mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ

ra điểm mạnh cũng như điểm yếu để phát huy hay khắc phục.

Những lực lượng chủ yếu: Mỗi DN đều có rất nhiều nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến môi

trường bên trong, chúng ta chỉ dừng lại ở một số lực lượng chính như: Marketing, Tài chính –

kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, sản phẩm và tác nghiệp

Quá trình thực hiện đánh giá: Chính là việc thu thập thông tin và đánh giá về công tác quản

trị của công ty, về tài chính – kế toán, về sản phẩm, sự hoạt động của hệ thống thông tin

Sử dụng mô hình cho việc đánh giá: Ma trận IFE(internal factor evaluation)

Ma trận ước lượng nhân tố bên trong

11

B1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm điểm mạnh, điểm yếu cơ bản ảnh hưởng tới

DN, ảnh hưởng tới những mục tiêu mà DN đã đề ra.

B2: - Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho các

Đánh giá: Tổng điểm đạt dưới 2,5 nghĩa là công ty yếu về những yếu tố nội bộ

Tổng điểm lớn hơn hoặc bằng 2,5 nghĩa là công ty mạnh về những yếu tố nội bộ so với ĐTCT

VD: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty

1 Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1

2 Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ hàng lỗi

3 Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/

4 Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những

5 Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ

6 Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỉ

trong năm giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu

mã và chất lượng sản phẩm

8 Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất

9 Giảm số lượng nhân viên quản lý và

10 Giảm giá thành đơn vị xuống còn

12

4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

+ Quá trình phân tích và lựa chọn:

- Các thành viên sẽ đệ trình lên những đề xuất và chiến lược, và sẽ được thảo luận trongcác buổi gặp gỡ Các đệ trình đó phải được viết ra rõ ràng để tiện cho việc nghiên cứu,đánh giá Các chiến lược được đánh giá sắp xếp theo thang điểm từ 1 đến 4 1 ứng vớiviệc không nên thực thi, 2 ứng với việc có thể thực hiện, 3 ứng với khả năng sẽ đượcthực thi, 4 ứng với mức độ tốt nhất – nên đưa vào áp dụng Quá trình này kết thúc ở việccho ra đời các chiến lược tốt nhất được ưu tiên từ các đệ trình của các thành viên

 Để đạt được các chiến lược ưu tiên đó, chúng ta phải áp dụng các phương pháp định tínhcũng như định lượng, áp dụng các mô hình lựa chọn như SWOT, BCG, SPACE

Ma trận SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của DN

(Strengths –mạnh, Weaknesses –yếu, Opportunities – Cơ hội, Threats – nguy cơ)

B1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…

B2: Liệt kê những nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

B3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của DN (S1, S2 )

B4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của DN (W1, W2…)

B5: Kết hợp những Điểm mạnh với cơ hội hình thành chiến lược SO

B6: Kết hợp những Điểm yếu với cơ hội hình thành chiến lược WO

B7: Kết hợp những Điểm mạnh với nguy cơ hình thành chiến lược ST

B8: Kết hợp những Điểm yếu với nguy cơ hình thành chiến lược WT

Ma trận SWOT Cơ hội (Opportunities)

(Liệt kê những cơ hội theo thứ tự quan trọng)

- O1

- O2

Nguy cơ (Threats)

(Liệt kê những cơ hội theo thứ tự quan trọng)

- T1

- T213

- 1

- 2

- 3

Điểm yếu (Weaknesses)

(Liệt kê những cơ hội theo

- 1

- 2

- 3

Chiến lược WTHạn chế các điểm yếu để nétránh các nguy cơ

- 1

- 2

- 3

VD: Ăn mày thực hiện phân tích SWOT

1.2.2 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược được gọi là giai đoạn hành động của chiến lược, là việc chuyển đổi

từ ý đồ chiến lược sang việc làm chiến lược

Ba công việc chính của thực thi chiến lược là:

- Thiết lập các mục tiêu thường niên;

- Các chính sách bộ phận;

- Phân bổ nguồn lực

Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

Đề ra các mục tiêu thường niên,chính sách, phân bổ nguồn lực, điềuchỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóacông ty

14

Thực thi chiến

lược

1 Đề ra quyết định quản trị

2 Triển khai chiến lược trong công tác Marketing, TC-KT, nghiên cứu phát

Các quy định, chính sách trong côngtác Marketing, TC – KT, nghiên cứu

- Điều chỉnh cấu trúc: Dựa vào mục tiêu và hoạch định chiến lược đã thực hiện mà điều

chỉnh cấu trúc công ty cho hợp lý Với mối cấu trúc thì nguồn lực được phân bổ là khácnhau:

o Cấu trúc theo chức năng

o Cấu trúc theo các vùng địa lý

o Cấu trúc theo các loại sản phẩm

o Cấu trúc theo các nhóm khách hàng

o …

- Tạo dựng văn hóa công ty: Môi trường văn hóa trong công ty ảnh hưởng lớn tới chất

lượng thực hiện công việc, ảnh hưởng tới hoạt động thực thi chiến lược Vì vậy cần xâydựng văn hóa công ty sao cho đáp ứng tốt những lợi ích mỗi cá nhân, để mỗi người nghĩtới công ty như nghĩ tới ngôi nhà thứ 2 của mình

2 Triển khai chiến lược trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển

- Thực thi chiến lược trong lĩnh vực Marketing: Có 2 vấn đề quan trọng là thị trường và

sản phẩm Công ty cần xác định được vị trí sản phẩm và phân khúc thị trường của mình

để có những quyết định đúng đắn

- Lĩnh vực tài chính kế toán: Đánh giá và dự báo được luồng tiền ra – vào của DN, căn cứ

vào tình hình hoạt động và kế hoạch kinh doanh tính toán được nhu cầu tài chính của

DN, đánh giá được chi phí sản xuất có phù hợp với kế hoạch đề ra không để còn điềuchỉnh cho phù hợp

15

- Trong hoạt động nghiên cứu và phát triển: Tập trung vào các hoạt động như nghiên cứu

sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm cũ sao cho phù hợp với sự thay đổi của thị trường

1.2.3 Kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược gồm 3 công việc : Xem xét lại những nhân tố bên trong vàbên ngoài DN dùng làm cơ sở cho việc hoạch định CL, đánh giá mức độ thực hiện vàthực hiện những sửa đổi khi cần thiết

Xem xét lại những cơ sở sử dụng

để xây dựng chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiện của CLtrong thực tế

Dựa vào KQ 2 bước trên, tiến hànhsửa đổi nếu cần thiết

1 Xem xét lại những cơ sở đã sử dụng để xây dựng chiến lược, xem nó còn phù hợp với

sự biến động của môi trường hay không

2 Đánh giá mức độ thực hiện của chiến lược: Xem mục tiêu thường niên, các chính sách

bộ phận có đem lại kết quả tốt hay không, có cần điều chỉnh hay không

3 Nếu có lệch lạc, cần thực hiện sửa đổi ở từng bước.

(Căn cứ vào kết quả của ma trận IFE, và EFE đánh giá việc thực hiện chiến lược)

1.3 Các nhà QTCL và hệ thống thông tin

1.3.1 Các nhà quản trị chiến lược

Nhà quản trị chiến lược (Các chiến lược gia) có vai trò to lớn trong việc soạn thảo và thực thi

các chiến lược Nhà quản trị bao gồm 3 cấp quản trị:

- Cấp toàn DN: Bao gồm các quản trị viên cấp cao như; Tổng giám đốc, chủ tịch HDQT,

ban cố vấn, tham mưu, các quan chức cấp cao khác

Công việc của nhà QTCL cấp cao là việc xác định sứ mạng, mục tiêu và nhiệm vụ cho

DN, đề ra các chiến lược cụ thể

16

Đánh giá

chiến lược

1 Xem xét lại chiến lược

2 Đánh giá lại chiến lược

3 Thực hiện sửa đổi nếu cần

- Cấp đơn vị, bộ phận: Các trưởng bộ phận, có trách nhiệm truyền đạt thông tin, định

hướng, hoạch định chiến lược bộ phận mình sao cho phù hợp với hướng đi của toàn DN

- Cấp chức năng: Các nhà quản trị chịu trách nhiệm về các chức năng cụ thể riêng biệt

như Nhân sự, marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển

1.3.2 Các cấp quản trị chiến lược

QTCL được thực hiện ở nhiều cấp khác nhau, mỗi cấp thực hiện nhiệm vụ riêng biệt củamình, nhưng đều góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của DN

- Chiến lược cấp DN: Xây dựng chiến lược tổng quát như xác định ngành kinh doanh mà

DN đang hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành xác định đặc trưng và đề ra chính sáchphát triển

- Chiến lược cấp bộ phận: Còn gọi là SBU – Strategic business unit

Xác định căn cứ để hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, góp cho việc hoànthành chiến lược chung của toàn công ty

- Chiến lược cấp chức năng: Cấp này xây dựng chiến lược cụ thể theo từng chức năng và

lĩnh vực quản trị

1.3.3 Hệ thống thông tin trong QTCL

Thông tin là yếu tố quan trọng trong quản trị chiến lược

- Từ việc đánh giá, phân tích môi trường bên trong cũng như bên ngoài, thông tin có vaitrò là yếu tố đầu vào Nó trở thành nhân tố quan trọng nhất Với sự phát triển của khoahọc công nghệ thông tin đã giúp các DN nhận định và đánh giá một các nhanh chóng vàchính xác các cơ hội thách thức, điểm mạnh điểm yếu

17

Văn phòng

Trưởng phòng Marketing

Bộ phận A Bộ phận B Bộ phận C

Thị trường A Thị trường B Thị trường C

Trưởng phòng nhân sư

Trưởng phòng

R & D

Cấp công ty

Tổng giám đốc, Các nhà quản trị cấp cao

- Việc thực thi chiến lược cũng chính là quá trình sử dụng thông tin của các chiến lượcgia Họ đưa ra các quyết định, truyền đạt xuống cấp dưới, hay nhận sự phản hồi cũngđều qua kênh thông tin.

18

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Political Factors: Thể chế luật phápEconomic Factors: Kinh tế

Sociocultural Factors: Văn hóa – Xã hộiTechnological Factors: Công nghệ

2.1.1 Môi trường chính trị - pháp luật

- Chính trị

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâmphân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi màdoanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổnđịnh hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúpcác nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra cácquyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hayquốc tế Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác độngđến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế Các nhà quản trị chiến lượcmuốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dựbáo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiếnlược thích hợp và kịp thời

Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộccác doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp nhưthuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ nhưPháp lệnh Bưu chính Viễn thông ra đời cho phép mọi thành phần kinh tế được tham gia cung

19

cấp các dịch vụ chuyển phát thư đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp xâm nhập vào lĩnh vựccung cấp các dịch vụ Bưu chính nhưng lại tạo nguy cơ cho VNPT khi phải đối mặt với ngàycàng nhiều đối thủ cạnh tranh, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấphành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điềukhoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từnhững quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinhdoanh

- Chính phủ:

Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chínhsách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan hệ vớicác doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quyđịnh, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trongchương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp cácdịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác Để tậndụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quanđiểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiếtlập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằmtạo ra 1 môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp

2.1.2 Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Sự tácđộng của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một sốcác yếu tố khác của môi trường tổng quát Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờcũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngànhkhác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Có rất nhiều cácyếu tố của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt độngkinh doanh của các doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:

Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mởrộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫnđến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh Thông thường sẽ gây nênchiến tranh giá cả trong ngành

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế

20

Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiếtkiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi xuấttăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởngtới mức lời của các doanh nghiệp Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng sẽ khuyến khích người dângửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưngcũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnhquan hệ xuất nhập khẩu Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệxuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

- Lạm phát

Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Lạm phát cao haythấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyếnkhích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh nghiệp, sức mua của xãhội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại thiểu phát cũng làm cho nềnkinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vàonền kinh tế , kích thích thị trường tăng trưởng

- Hệ thống thuế và mức thuế

Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luậtthuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đốivới các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

2.1.3 Môi trường văn hoá xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấpnhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự thay đổi của các yếu tố vănhoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nóthường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Một số những đặc điểm mà các nhà quản trịcần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn sovới các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác độngcủa các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc,sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xãhội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ởcác doanh nghiệp Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh

mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (l) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống,

21

về nghề nghiệp; (2) Những phong tục, tập quán, truyền thống (3) Những quan tâm và ưu tiêncủa xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Bên cạnh đó Dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố kháccủa môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổi trong môitrường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnhhưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhàquản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị,phân phối và quảng cáo Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: (l)Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số vềtuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tựnhiên; (4) Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

2.1.4 Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sôngbiển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch củamôi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tốquan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái),mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nôngnghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điềukiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sảnphẩm và dịch vụ

Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấpnghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: Sự ô nhiễm môi trường tự nhiên ngàycàng tăng; Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Sự mất cân bằng

về môi trường sinh thái Những cái giá mà con người phải trả do sự xuống cấp của môi trường

tự nhiên là vô cùng to lớn, khó mà tính hết được Ở nhiều thành phố trên thế giới tình trạng ônhiễm không khí và nước đã đạt tới mức độ nguy hiểm Một mối lo rất lớn là các hóa chấtcông nghiệp đã tạo ra lỗ thủng trên tầng ozone gây nên hiệu ứng nhà kính, tức là làm cho tráiđất nóng lên đến mức độ nguy hiểm Ở Tây Âu, các đảng "xanh" đã gây sức ép rất mạnh đòiphải có những hành động chung làm giảm ô nhiễm trong công nghiệp

Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền vớibốn xu hướng trong môi trường tự nhiên

- Thiếu hụt nguyên liệu

22

Vật chất của trái đất có loại vô hạn, loại hữu hạn, có thể tái tạo được và loại hữu hạnkhông tái tạo được Nguồn tài nguyên vô hạn, như không khí, không đặt ra vấn đề cấp bách,mặc dù có một số nhóm đã thấy có mối nguy hiểm lâu dài Các nhóm bảo vệ môi trường đãvận động cấm sử dụng một số chất đẩy nhất định trong các bình xịt, vì chúng có khả năng pháhuỷ tầng ozone của khí quyển Ở một số khu vực trên thế giới, nước đã là một vấn đề lớn

- Chi phí năng lượng tăng

Một nguồn tài nguyên hữu hạn không thể tái tạo - dầu mỏ - đã đẻ ra những vấn đề nghiệmtrong cho nền kinh tế thế giới Giá dầu mỏ tăng vọt đã thúc đẩy việc tìm kiếm ráo riết nhữngdạng năng lượng khác Than đá lại trở nên phổ biến và các công ty đã tìm kiếm những phươngtiện có ý nghĩa thực tiễn để khai thác năng lượng mặt trời, hạt nhân, gió và các dạng nănglượng khác Chỉ riêng trong lĩnh vực năng lượng mặt trời đã có hàng trăm công ty tung ranhững sản phẩm thế hệ đầu tiên để khai thác năng lượng mặt trời phục vụ sưởi ấm nhà ở vàcác mục đích khác Một số công ty đã tìm cách chế tạo ô tô điện có giá trị thực tiễn và treo giảithưởng hàng tỷ bạc cho người đoạt giải

- Mức độ ô nhiễm tăng

Một số hoạt động công nghiệp chắc chắn sẽ huỷ hoại chất lượng của môi trường tự nhiên.Việc loại bỏ các chất thải hóa học và hạt nhân, mức độ nhiễm thuỷ ngân gây nguy hiểm củanước biển, các hóa chất gây ô nhiễm khác trong đất và thực phẩm và việc vứt bừa bãi trongmôi trường những chai lọ, các vật liệu bao bì bằng nhựa và chất khác không bị phân huỷ sinhhọc

Mối lo lắng của công chúng đã tạo ra một cơ hội cho những công ty nhạy bén Nó đã tạo

ra một thị trường lớn cho các giải pháp kiểm soát ô nhiễm, như tháp lọc khí, các trung tâm táisinh và hệ thống bãi thải Nó dẫn đến chỗ tìm kiếm những phương án sản xuất và bao gói hànghóa không huỷ hoại môi trường Những công ty khôn ngoan thay vì để bị chậm chân, đã chủđộng có những chuyển biến theo hướng bảo vệ môi trường để tỏ ra là mình có quan tâm đếntương lai của môi trường thế giới

Trước dư luận của cộng đồng cũng như sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệmôi trường đang đòi hỏi luật pháp của các nước phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì cácđiều kiện của môi trường tự nhiên Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của cácdoanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Một là, ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai tháctốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo, đặcbiệt nếu có thể góp phần tăng cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên

23

Hai là, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên,đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng cácnguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo

Ba là, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môitrường môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động củadoanh nghiệp gây ra

2.1.5 Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối vớicác doanh nghiệp:

* Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:

(l) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của cácsản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

(2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áplực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

(3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâmnhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

(4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rútngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đốivới các doanh nghiệp có thể là:

(l) Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng caohơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau

có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

(2) Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua

đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

Ngoài những khía cạnh trên đây, một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đềcập đến môi trường công nghệ là:

(l) Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển côngnghệ khác nhau theo ngành Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn

có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường caohơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại Đối với những nhà quản trị trongnhững ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội

và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát

24

các yếu tố bên ngoài

(2) Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủcho việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chínhphủ Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ cặp được nhữngthuận lợi trong quá trình hoạt động

2.2 Phân tích môi trường ngành

Michael Porter là nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường ĐH Harvard, trong cuốn

sách “Phân tích kỹ thuật công nghiệp và đối thủ cạnh tranh” ông đã đưa ra mô hình các

lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất

25

2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng đầu tiền trong 5 lượng lượng đó là quy mô cạnh tranh trong số các DN hiện tạicủa một ngành sản xuất Nếu các ĐTCT càng yếu thì DN càng có khả năng tăng giá vàkiếm được lợi nhuận nhiều hơn

Cạnh tranh giữa các DN trong một ngành sản xuất thường gồm các nội dung chủ yếu:

Cơ cấu ngành, thực trạng cầu ngành và các rào cản lối ra

- Cấu trúc ngành:

o Ngành phân tán: Trong ngành có nhiều DN cạnh tranh với nhau nhưng không có

DN nào có khả năng chi phối

o Ngành tập trung: Là ngành chỉ có 1 hoặc 1 vài Dn giữ vai trò chi phối

- Tình trạng ngành: Tốc độ tăng trưởng, số lượng ĐTCT là những yếu tố quyết định tính

mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành

- Các rào cản rút lui: Khi cầu ngành giảm mạnh các DN muốn rút lui khỏi ngành tuy

nhiên giống như các rào cản khi gia nhập ngành, khiến cho việc rút lui của DN khỏingành trở lên khó khăn Rào cản rút lui thường bao gồm:

o Đầu tư nhà xưởng và thiết bị: Đối với ngành có đầu tư lớn, không thể chuyển

nhượng như khai thác khoáng sản, hóa chất …

o Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành cao: Chi phí định vị lại, các thủ tục hành

chính.

o Quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh:

o Giá trị của nhà lãnh đạo:

o Chi phí xã hội: Khó khăn trong sa thải nhân công, rủi ro xung đột xã hội, chi phí

đào tạo lại

2.2.2 Phân tích áp lực của nhà cung cấp (Gồm 3 nhóm nhân tố chính)

Lực lượng thứ hai là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Họ được coi là một áp lực đedọa vì họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch

vụ mà họ cung cấp, qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của DN

- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng và quy mô của nhà cung cấp sẽ quyết

định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, đối với DN Nếutrên thị trường có vài nhà cung cấp lớn, hoặc chỉ có một nhà cung cấp (Cạnh tranh độcquyền) sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

26

- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: bao gồm khả năng thay thế nguyên

vật liệu đầu vào và chi phí thay đổi nha cung cấp Nếu chỉ có một số ít nhà cung cấp đápứng được nguyên vật liệu cho DN, hoặc có một vài nhà cung cấp với các khả năng thaythế khác nhau, tuy nhiên chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn sẽ gây áp lực lớn cho DN

- Thông tin về nhà cung cấp: Có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây ra áp lực nhất định nếu họ có quy mô, nắmgiữ các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế các nhà cung cấp các dịch vụ đầu vào nhỏ lẻ(Nông dân, thợ thủ công …) thường có rất ít quyền lực đàm phán

2.2.3 Phân tích khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuấtkinh doanh của ngành Khách hàng được chia làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phânphối

- Nếu một ngành mà chỉ có các khách hàng lẻ thì áp lực về cạnh tranh giá tới các DNcùng ngành là nhỏ Các DN sẽ căn cứ vào số lượng khách hàng, khả năng cung ứng củaĐTCT và của bản thân DN mình để đưa ra mức giá phù hợp

- Nếu xuất hiện nhiều kênh phân phối lớn sẽ tạo thêm áp lực đối với các DN cùng ngành.Các nhà phân phối lớn sẽ tạo áp lực bằng việc đàm phán, yêu cầu các DN giảm giá, tăngchất lượng …

VD như các DN vừa và nhỏ ở VN mà muốn cung cấp hàng vào siêu thị BigC thì cầnmột khoản chi phí lớn bên cạnh đó là đòi hỏi về yêu cầu chất lượng sản phẩm phải cao,

ổn định

2.2.4 Phân tích nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới

Đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng đếnngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn sẽ nhiều hay ít, ảnh hưởng đến cạnh tranh trongngành khốc liệt hay không có thể phụ thuộc vào các yếu tố như:

27

- Sức hấp dẫn của ngành: Tỉ suất lợi nhuận, số lượng khách hàng, số lượng DN trongngành.

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngànhkhó khăn và tốn kém hơn

2.2.5 Phân tích xu hướng xuất hiện của sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế cũng là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp gây ra cạnh tranh trongngành

VD: Các quý ông thường đi uống rượu bia sau khi hết giờ với các lý do như gặp gỡ đối tác,

tụ họp bàn bè, bàn công việc với đồng nghiệp… Tuy nhiên, việc đó là cho các quý bàkhông hài lòng Một số sản phẩm và dịch vụ thay thế của rượu bia đó là Cafee, trà, haychơi thể thao Các dịch vụ này được các quý bà hoàn toàn hoan nghênh Như vậy số lượng

và chất lượng sản phẩm, dịch vụ thay thế cũng tạo áp lực cạnh tranh đối với các DN tronngành.Voice over Internet Protocol - VOIP

2.2.6 Phân tích các nhân tố liên quan mật thiết

Trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter không đưa ra nhân tố này Tuynhiên trong cuốn “Strategic Management & Business Policy” của Thomas Wheelen vàDavid Hunger ghi chú về áp lực của các bên liên quan mật thiết:

DN

Sản xuất

Marke ting

Tài chính

R & D

Quản trị

Nhân lực

Chính trị

Văn hóa - XH

Dân

Pháp luật

ĐK Tự nhiên

KH - KT

Quốc tế

2.3 Phân tích nội bộ DN

Phân tích môi trường nội bộ DN thực chất là việc rà soát và đánh giá các mặt của DN,mối quan hệ giữa các bộ phận để chỉ ra điểm mạnh cũng như những điểm yếu mà DN cònmắc phải, là tiền đề cho việc phát huy những điểm mạnh và hạn chế khắc phục những điểmyếu

Những nhân tố chính đại diện để đánh giá môi trường nội bộ của DN là:

1 Công tác nhân lực

2 Công tác quản trị

3 Công tác marketing

4 Công tác tài chính – kế toán

5 Công tác sản xuất và tác nghiệp

6 Công tác nghiên cứu và phát triển

Phân tích cụ thể từng công tác trong nội bộ DN

2.3.1 Đánh giá về công tác nhân lực

- Tuyển dụng Bước này đóng vai trò quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến DN

- Giúp cho sự cân đối giữa cung và cầu lao động trong tổ chức,cũng như mức độ sự dụng nhân công tối đa hay tối thiểu

- Chất lượng của LĐ một phần do sự đóng góp của tuyển dụng, do

đo cần tính toán kỹ lưỡng chi phí, so sánh các mối quan hệ laođộng trong toàn ngành cũng như các đối thủ cạnh tranh khác

- Thiết kế và phân

công công việc

(Bao gồm vị trí làm

việc và nội dung công

việc của người LĐ)

Các chính sách nhân sự của DN như quản lý và thuyển chuyểnnhân sự, bố trí công việc hợp lý đúng người đúng việc có ảnhhưởng lớn đến chất lượng công việc

Nhân viên khi được làm việc đúng chuyên môn và hưởng lươngthỏa mãn với khả năng làm việc của họ thì họ sẽ cống hiến hếtmình vị tổ chức

29

Công tác đào tạo nhân lực trong DN cũng là một khâu quan trọng,

nó giúp DN có được hệ thống đội ngũ nhân viên lành nghề, cóđược những lãnh đạo giỏi qua quá trình theo dõi và đào tạo nhânlực

 Quản lý nhân lực là vấn đề cốt lõi của hoạch định chiến lược Người làm quản lý muốncho chiến lược của mình thành công thì họ phải làm cho nhân viên của mình hiểu được

và cũng mong muốn thực hiện chiến lược

 Quản trị nhân sự chính là quản lý con người, mà con người là trung tâm của mọi hoạtđộng do vậy công tác nhân sự có vai trò quan trọng hàng đầu trong quản trị chiến lượccũng như đối với DN

2.3.2 Đánh giá về công tác quản trị

Đây là công tác đem lại sự phát triển trong dài hạn và thu lại sự phát triển thực sự vềchất cho DN

- Lập kế hoạch

(Hoạch định)

Công tác quản trị giữ vai trò trung tâm trong các hoạt động của

DN Lập kế hoạch là chức năng khởi đầu của DN,

- Giúp DN phân tích chiến lược đề ra chính sách thiết lập m tiêu,

- Đề ra hướng đi cho DN ảnh hưởng trực tiếp đến tương lai của

DN sau này

- Tổ chức

(Cơ cấu tổ chức, nhân

sự cho hoạt động của

DN)

- Là việc thiết lập cơ cấu tổ chức, chuyên môn hóa các bộ phận,phân chia trách nhiệm quyền hạn theo cấp bậc nhằm đạt được mụctiêu của DN

- Nó ảnh hưởng tới việc phối hợp sức mạnh giữa các phòng banvới nhau, ảnh hưởng tới quá trình làm việc và quản lý chung củaDN

- Lãnh đạo Là việc hiểu rõ về mặt con người trong hệ thống, đưa ra các quyết

định lãnh đạo thích hợp nhằm khuyến khích, thúc đẩy nhân viênlàm việc

- Nó ảnh hưởng tới ý thức làm việc và năng suất lao động giữđúng hướng đi theo mục tiêu đã định

- Là việc tập hợp nhân tài, vật lực để biến viễn cảnh thành hiện

30

- Kiểm tra Là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị

- Nó ảnh hưởng tới hiệu quả hoàn thành công việc, tới quyền lựcquản lý của nhà lãnh đạo

- Nó đối phó với sự thay đổi của môi trường và là tiền đề của quátrình hoàn thiện và đổi mới

- Xây dựng văn hóa

2.3.3 Đánh giá công tác Marketing

- Nghiên cứu thị

trường

- Dựa trên những nghiên cứu, phân tích và định hướng tìm ra nhucầu của khách hàng Nhóm khách hàng là đối tượng của nghiêncứu thị trường

- Nhằm xác định đúng mục tiêu xác định hướng đi trong ngắn hạncũng như dài hạn cho DN

- Định vị thị trường - Nhờ việc nghiên cứu thị trường giúp DN đưa ra bản đồ định vị

giúp DN xác định được vị trí của mình trên thị trường

- Giúp DN đưa ra chiến lược đúng đắn và thực hiện chiến lược cóhiệu quả hơn

- Là hoạt động làm tăng lợi nhuận của DN bằng cách đáp ứng nhucầu của khách hàng

- Xác định thương hiệu sản phẩm và lưu dấu ấn trong tâm trí

31

người tiêu dùng.

 Bán những gì thị trường cần chứ không bán những gì chúng ta có Đó là ý nghĩa củaMarketing, nó cho ta thấy vai trò quan trọng trong xác định chiến lược và đường đi choDN

2.3.4 Công tác tài chính kế toán

- Giúp DN đưa ra các quyết định phù hợp với DN mình và làm tối

đa hóa giá trị cho DN

 Quản lý tài chính đóng vai trò quan trọng, quuyết định tính độc lập, thành bại của DNtrong kinh doanh

2.3.5 Công tác sản xuất và tác nghiệp

- Vận hành - Bố trí các phương tiện sản xuất, vận hành ảnh hưởng trực tiếp tới

năng suất của DN…

- Là khâu tạo ra sản phẩm vì thế nó quyết định đến chất lượng sảnphẩm Làm tốt khâu này sẽ làm tăng giá trị sản phẩm, sẽ làm tăngtính cạnh tranh của sản phẩm

- Giai đoạn này cũng quyết định đến chi phí của sản phẩm, ảnh

32

hưởng đến giá thành và lợi nhuận của DN.

- Quản lý sản phẩm

đầu ra

- Quản lý số lượng và chất lượng sản phẩm đầu ra giúp cho việcsản xuất đúng với tiến độ đã lên kế hoạch

- Quản lý hàng tồn kho tốt là yếu tố giúp tối thiểu hóa chi phí quản

lý tồn trữ, giúp quay vòng hàng tồn kho

- Hoạt động này giúp DN tính toán được sản lượng và và tối thiểuhóa các chi phí tồn trữ, giúp DN tránh khỏi các chi phí không cầnthiết

 Hoạt động này hoàn thiện giúp DN có sản phẩm chất lượng cao hơn hiệu suất cao hơn

và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường

2.3.6 Công tác nghiên cứu và phát triển

- Nghiên cứu cơ bản:

Mối quan hệ giữa các nhân tố:

Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản

của DN, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản DN cần cảithiện Để hình thành ma trận IFE, chúng ta cần thực hiện theo 5 bước:

• Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những

điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của công ty

33

DN

Nhân lực

Tài chính-

kế toán

Market ing

& tác nghiệ p

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của

nó đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh Tổng số tầm quan trọng củatất cả các yếu tố phải bằng 1,0

• Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm

yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất 3; điểm mạnh lớn nhất 4

-• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm

của các yếu tố

• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ

thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ

VD

quan trọng

Xếploại

Tổngđiểm

Phát triển công nghệ sản xuất 0,01 3 Duy trì lợi thế

Sự phối hợp giữa các phòng ban 0,03 3 Tăng cường sự liên kết

Trình độ chuyên môn 0,05 3 Đã có, nhưng vẫn cần

phát triển cho cả công ty34

Kiểm soát và Tồn kho 0,05 3 Có thể áp dụng nhiều

phương pháp nâng caohiệu quả

Các điểm yếu

Mức độ đa dạng của sản phẩm trên

thị trường quốc tế

hơnNguồn cung cấp nguyên vật liệu 0,2 2 Phải có kế hoach chiến

lược lâu dài

Nhìn vào bảng trên chúng ta có thể thấy rõ đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của công ty.Tổng quan lại, với 3,10 tổng điểm, chúng ta có thể thấy nội bộ của công ty rất mạnh Tiềm lựcphát triển của công ty còn rất lớn, bên cạnh những điểm mạnh của mình mà công ty cần pháthuy để duy trì lợi thế, công ty cần tìm biện pháp khắc phục các điểm yếu đang tồn tại

Dựa trên các phân tích ở trên, kết hợp với các phân tích khác, côcng ty hoàn toàn có thể đưa racác chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn nhất cho sự phát triển của công ty

35

Chương 3 XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH

Mục tiêu của chương này là chúng ta phải tìm hiểu:

- Khái niệm lợi thế cạnh tranh

- Những vũ khí cạnh tranh

- Cách thức và công cụ tạo lợi thế cạnh tranh

- Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh

- Cách thức lựa chọn lợi thế cạnh tranh

3.1 Khái niệm và các phương thức cạnh tranh

3.1.1 Lợi thế cạnh tranh và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh

Khái niệm lợi thế cạnh tranh:

- Những lợi thế mà DN tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì gọi là lợi thế cạnh tranh

- Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm mà

nhờ có chúng DN tạo ra tính trội hơn, ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

+ Lợi thế cạnh tranh bên ngoài: Khi dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thànhnên giá trị cho người mua (giảm chi phí sử dụng hoặc tăng giá trị sử dụng…) Lợi thếnày tạo cho DN “quyền lực thị trường”

+ Lợi thế cạnh tranh bên trong: Dựa vào tính ưu việt của DN trong việc làm chủ chi phísản xuất tạo cho DN giá trị đó là giá thành của sản phẩm thấp hơn

 Xu hướng cạnh tranh trước đây là cạnh tranh người tiêu dùng: Nghĩa là các DN bằng mọicách để nắm được nhiều khách hàng hơn đối thủ của mình

Xu hướng cạnh tranh hiện này là cạnh tranh với đối thủ: Nghĩa là các DN tận dụng nhữnglợi thế của mình để vượt xa đối thủ về mọi mặt

Vì vậy các DN sáng tạo và tận dụng tốt những lợi thế so với đối thủ như đầu tư để giảm giáthành, chọn lựa thị trường, kiểm soát hệ thống phân phối…

Có 2 quan điểm cạnh tranh:

- Đối đầu trực tiếp với đối phương (Vươn tới và duy trì lợi thế)

- Phát triển con đường tránh cạnh tranh (Chiến thắng mà không phải chiến đấu)

Yêu cầu khi sử dụng lợi thế cạnh tranh

36

- Cần xác định chính xác đối thủ cạnh tranh : Cần nắm được tiềm lực và khả năng của đốithủ (Đối thủ của DN bao gồm cả DN trong nước và nước ngoài Đối thủ trong nước thìgiành giật cả thị trường, con người và uy tín…)

- Phải lựa chọn được vũ khí cạnh tranh phù hợp : Lựa chọn được khu vực kinh doanh từ

đó sử dụng vũ khí phù hợp để phát huy hết lợi thế của vũ khí

Có thể phân ra 3 loại vũ khí chủ yếu: Sản phẩm, giá cả và dịch vụ.

Phương pháp sử dụng tài nguyên vào chiến lược cạnh tranh

- Sử dụng tài nguyên mà đối phương không có: Uy tín, nhãn hiệu, hệ thống phân phối cósẵn, khoa học kĩ thuật và vật chất chưa sử dụng

- Sử dụng những tài nguyên giống đối phương: DN cần phải tập trung vào trọng điểmkhác so với đối thủ

3.1.2 Các phương thức cạnh tranh (Vũ khí cạnh tranh)

1. Cạnh tranh bằng sản phẩm

Thường được thể hiện qua các mặt sau:

- Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm,các dịch vụ đi kèm DN sẽ chiến thắng nếu lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với thịtrường

- Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm: Tùy theo từng loại sản phẩm khác nhau mà lựachọn chỉ tiêu chất lượng Sản phẩm càng có chất lượng cao thì càng có cơ hội giànhthắng lợi trên thị trường (VD: )

- Cạnh tranh về bao bì: Những mặt hàng có giá trị sử dụng cao như lương thực, thựcphẩm

- Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm: Mục tiêu đánh trực tiếp vào trực giác ngườitiêu dung

- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: căn cứ vào từng thời kỳtrong chu kỳ sống của sản phẩm mà đưa ra các quyết định hợp lý (Chế tạo sản phẩmmới, cải tiến sản phẩm cũ …)

2. Cạnh tranh về giá

37

Giá là công cụ cạnh tranh quan trong, thường được sử dụng trong giai đoạn đầu khi DNbước vào thị trường nhằm thăm dò thị trường, sử dụng mức giá để phá kênh phân phối của đốithủ cạnh tranh Cạnh tranh về giá được thể hiện qua biện pháp sau:

- Kinh doanh với chi phí thấp

- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp

VD

Beeline đầu tư 196 triệu USD vào mạng đt mới, nhiều gói cước giá rẻ hấp dẫn như Bigzero, tỷphú… Doanh thu TB 1 thuê bao nhỏ, chỉ đạt 0,7USD/tháng (quý 3/2011) hay 0,9USD/tháng(quý 4/2011) (tổng thuê bao đạt 2,5tr)

Theo nghiên cứu thì DTTB(ARPU) thấp nhất ở Zimbabwe = 2,7USD/ tháng

Ở VN đạt khoảng 3 – 4 USD/ tháng đối với các nhà mạng lớn

Để đạt được mức giá thấp DN cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị mình, nóphụ thuộc vào yếu tố:

3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng

Được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau:

- Đa dạng hóa các kênh và chọn được kênh chủ lực Hiện nay các DN hầu hết đều đadạng hóa sản phẩm, nên việc chọn kênh chủ lực là cần thiết vì nó sẽ giúp DN tối thiểuhóa chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm

- Tìm được người điều khiển đủ mạnh : Tìm được các đại lý đủ lớn, có khả năng chi phốilực lượng bán hàng trong kênh

- Có hệ thống bán hàng phong phú

38

- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh

- Có khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường

- Có dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý

4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường

DN nào dự báo và nắm được thời cơ thị trường sẽ là người chiến thắng Thời cơ thị trườngxuất hiện do:

- Sự thay đổi của môi trường công nghệ

- Sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên

- …

VD

Nhiều doanh nghiệp nắm bắt được quy định của nhà nước về quản lý lãi suất nên có thể vaytrong lúc lãi suất thấp

Một số DOANH NGHIỆP dự đoán chi phí tăng nên mua vào nhiều nvlieu,…

Một số DOANH NGHIỆP đầu tư vàng, đất…

5. Cạnh tranh về thời gian và không gian

Khi các DN trên thị trường đều có mức giá và chất lượng sản phẩm tương đương như nhau thìviệc cạnh tranh bằng thời gian và không gian Cụ thể như:

- Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện

- Giao hàng nhanh và thuận tiện

- Thủ tục thanh toán nhanh

- Các dịch vụ sau bán phong phú

VD

Mobifone tang cường mạng 3G, lắp đặt hơn 3000 trạm phát song mới

VD

Vietinbank, vietcombank, ACB… triển khai dịch vụ SMS banking, ebanking…

Techcombank mời sử dụng thẻ vida tiêu dung với tài khoản có thể âm 10-20tr

3.2 Tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho DN

3.2.1 Các loại lợi thế cạnh tranh (công cụ tạo lợi thế)

1 Chất lượng sản phẩm: Nếu trên thị trường có các loại sản phẩm có công dụng như nhau,

mức giá bằng nhau thì người tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua sản phẩm có chất lượng tốt hơn

VD: Đối với ĐT Nokia vẫn thuyết phục người tiêu dung hơn so với các hãng Qmobile, HK

phone, Mobell…

39

2 Giá cả hàng hóa và dịch vụ: Nếu có các loại hàng hóa với công dụng và chất lượng như

nhau thì người tiêu dùng sẵn sàng mua sản phẩm có mức giá rẻ hơn

Tuy nhiên, với thời gian sử dụng ngắn, vòng đời sản phẩm ngắn thì người tiêu dung sẽchọn những hàng giá rẻ Lý do vì sao mà hàng may mặc, dân dụng của TQ lại được bánkhắp VN

Áo sơ mi: Cộc tay 20k, dài tay 25k, ví da 5k…

3 Áp dụng khoa học kỹ thuật: Đây cũng là một nhân tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN,

nếu DN tận dụng tốt sẽ tạo ra giá trị cho hàng hóa dịch vụ nhiều hơn …

Nhiều loại nông sản, thủy hải sản được nhân giống, sinh sản vô tính

VD: Cá rô phi đơn tính, cắt ghép cam, bưởi,

4 Thông tin: Là công cụ cạnh tranh lợi hại của DN, thông tin về thị trường mua bán, thông

tin về thị hiếu khách hàng, giá cả, đối thủ cạnh tranh… Giúp DN phân tích và xử lý,đưa ra các quyết định kịp thời Ngoài ra, việc thu thập xử lý và phân tích thông tin còngiúp cho DN tạo được lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh

5 Phương thức phục vụ và thanh toán của DN: DOANH NGHIỆP nào có phương thức

thanh toán nhanh, đảm bảo cho các bên sẽ được khách hàng lựa chọn hàng đầu

6 Tính độc đáo của sản phẩm: Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, sự cạnh tranh

làm giảm độ dài của chu kỳ sống Do đó DN cần có những tìm tòi cải tiến sản phẩm cũ,đưa sản phẩm mới ra thị trường

VD:

7 Chữ tín: Cũng là một công cụ sắc bén trong cạnh tranh

8 Các yếu tố sáng tạo và sự mạo hiểm, rủi ro: Thường mạo hiểm rủi ro lớn thì đem lại lợi

nhuận cao Đây cũng là một phương thức tạo lợi thế cạnh tranh cho DN

3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo dựng lợi thế cạnh tranh

1 Bầu không khí trong nội bộ DN: Thể hiện những thái độ và phản ứng chung của lao

động trong DN, nó hình thành phong cách và lề lối làm việc Đây là tài sản vô hình quantrọng của DN…

2 Sức sinh lời của vốn đầu tư: Sức sinh lời của vốn đầu tư được thể hiện bằng các chỉ tiêu

như: Tổng lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận, tỉ số sinh lời, số vòng quay của vốn … Nếu DNquản lý và sử dụng vốn hiệu quả sẽ đem lại lợi nhuận cao từ đó có thể tái sản xuất mởrộng và đem lại sức cạnh tranh lớn

40