18 quan tri dn 5278

Mục tiêu - Xác định được đặc điểm của một hệ thống kinh doanh; - Giải thích được vai trò và bản chất của kinh doanh; - Trình bày được khái niệm về Doanh nghiệp, các loại hình Doanh ngh

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

Giới thiệu:

Kinh doanh là bỏ ra một số vốn ban đầu vào hoạt động trên thị trường để thu lại một lượng vốn lớn hơn sau một khoảng thời gian nào đấy Hoạt động sản xuất kinh doanh rất đa dạng, phức tạp, muốn quản lý kinh doanh tốt, Nhà quản

lý phải biết nắm bắt những vấn đề cơ bản về doanh nghiệp và xây dựng hoàn

chỉnh bộ máy quản trị doanh nghiệp

Mục tiêu

- Xác định được đặc điểm của một hệ thống kinh doanh;

- Giải thích được vai trò và bản chất của kinh doanh;

- Trình bày được khái niệm về Doanh nghiệp, các loại hình Doanh nghiệp, nhiệm vụ và quyền hạn của Doanh nghiệp;

- Mô tả được cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp;

- Xác định số cấp quản lý trong Doanh nghiệp, Xác định hình thức tổ chức các

bộ phận chức năng;

- Nghiêm túc, tích cực học tập, nghiên cứu;

Nội dung:

1 Bản chất hoạt động kinh doanh

1.1 Vai trò của kinh doanh

- Kinh doanh là việc dùng công sức và tiền của để tổ chức các hoạt động nhằm mục đích kiếm lời trên thị trường

- Kinh doanh là việc thực hiện một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện nhiệm vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lãi

- Kinh doanh có vai trò quan trọng đối với đời sống con người Hoạt động kinh doanh nhằm mục đích sinh lãi của chủ thể kinh doanh trên thị trường

1.2 Bản chất của hệ thống kinh doanh

- Doanh nghiệp hoạt động trong những điều kiện đặc thù tùy theo loại hình kinh doanh

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp yêu cầu hàng hóa được bán với giá phải chăng và có chất lượng thích hợp Một doanh nghiệp thành công phải luôn luôn phát hiện được những nhu cầu mới hoặc nhu cầu còn thiếu, chưa được đáp ứng của người tiêu dùng và luôn luôn sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầu đó Dưới áp lực của cạnh tranh và sức mua của người tiêu dùng, các nhà sản xuất sẽ cố gắng

sử dụng có hiệu quả hơn thiết bị, nguyên liệu và lao động để tạo ra nhiều hàng

hóa hơn, có chất lượng tốt hơn Do đó, khi theo đuổi những quyền lợi riêng tất yếu doanh nghiệp sẽ đồng thời tạo ra lợi ích cho xã hội, bởi các doanh nghiệp sẽ phải thỏa mãn các nhu cầu của xã hội khi cố gắng thỏa mãn những ham muốn của họ Trong lúc theo đuổi lợi nhuận, nhà kinh doanh cũng phải phục vụ người tiêu dùng và phục vụ lợi ích xã hội Quan niệm này là nền tảng của nền kinh tế thị trường

- Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu và xã hội

1.3 Sự cần thiết của hoạt động kinh doanh

Kinh doanh là một hoạt động hết sức cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp Kinh doanh khác với các hoạt động khác ở chỗ chúng sản xuất hàng hóa hay cung cấp các loại dịch vụ với mục đích thu được lợi nhuận nhằm mở rộng hơn nữa hoạt động kinh doanh

1.4 Các hình thức hoạt động kinh doanh

- Các loại hình Doanh nghiệp (hình thức phổ biến, chủ yếu và quan trọng nhất)

2 Khái niệm về doanh nghiệp

2.1 Doanh nghiệp và các loại hình Doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một đơn vị kinh doanh thành lập nhằm mục đích thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư : từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường với mịc tiêu cuối cùng là sinh lợi

2.2 Các loại hình Doanh nghiệp

+ Doanh nghiệp tư nhân;

+ Công ty trách nhiệm hữu hạn (1 thành viên và 2 thành viên trở lên); + Công ty cổ phần;

+ Công ty hợp danh;

+ Hợp tác xã

2.3 Nhiệm vụ và quyền hạn của Doanh nghiệp

2.3.1 Nhiệm vụ DN

- Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế

- Đảm bảo chất lượng sản phẩm hàng hóa

- Đảm bảo việc thực hiện quá trình SXKD

- Tôn trọng các chế độ báo cáo thống kê, Tài chính

- Tôn trọng và thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế

- Đảm bảo điều kiện làm việc

2.3.2 Quyền hạn của DN

- Chủ động trong SXKD

- Có quyền tự chủ trong lĩnh vực tài chính

- Quyền tự chủ trong lĩnh vực sử dụng lao động

- Quyền tự chủ trong quản lý

Đặc trưng cơ bản của nền kinh tế Việt Nam

- Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế hỗn hợp:

+ Mang tính chất cạnh tranh

+ Giá cả tuân theo quy luật cung cầu

+ Có sự tham gia điều tiết của chính phủ

- Các yếu tố ở thị trường nước ta được hình thành :

- Nền kinh tế còn mang nặng dấu ấn của cơ chế KH hóa tập trung

+ Tính chất xin, cho vẫn còn tồn tại

+ Việc thực thi các chính sách nhiều khi còn bị ách tắc bởi thái độ quan liêu, cửa quyền

+ Cần phải chấp nhận các nhân tố “chưa thị trường” có liên quan đến hoạt động của DN để thích nghi và phát triển kế hoạch quản trị

+ Tư duy kinh doanh còn manh mún, cũ kỹ

- Kinh doanh với quy mô quá nhỏ bé

- Kinh doanh theo kiểu phong trào

- Sản phẩm thủ công truyền thống không theo kịp đòi hỏi của thị trường

- Người lao động không được đào tạo bài bản nên ảnh hưởng đến SX, thiếu tính sáng tạo

3 Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố cơ bản là: Cơ cấu tổ chức, các

bộ quản lý và cơ chế hoạt động của bộ máy trong đó:

Cơ cấu tổ chức xác định các bộ phận, phân hệ, các phòng ban chức năng có mối

quan hệ chặt chẽ với nhau Mỗi phòng ban, bộ phận được chuyên môn hoá, có

những trách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các chức năng quản lý

- Cán bộ quản lý : là những người ra quyết định và chịu trách nhiệm về các

quyết định quản lý của mình

- Cơ chế hoạt động của bộ máy: Xác định nguyên tắc làm việc của bộ máy quản

lý và các mối liên hệ cơ bản để đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các bộ phận

nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

3.1.Xác định số cấp quản lý trong Doanh nghiệp

- Số cấp quản lý lệ thuộc vào số cấp của hệ thống sản xuất

- Phụ thuộc vào điều kiện kinh tế kỹ thuật của ngành sản xuất:

+ Yêu cầu nền tảng của cơ cấu tổ chức: 2 yêu cầu

• Phân công cụ thể cho lao động

• Phối hợp công việc sao cho các nhân viên có thể đạt được hiệu quả

cao nhất

+ Phân loại cơ cấu tổ chức: 2 loại

• Cơ cấu tập trung: quyền ra quyết định thuộc 1 số người (thường là

+ Ưu điểm: : sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận tương đối chặt chẽ nhờ

sự phân công trách nhiệm ở các bộ phận cấp dưới

+ Nhược điểm:

• Đòi hỏi kinh nghiệm quản lý ở các lãnh đạo bộ phận cấp dưới

• Đòi hỏi sự phân công trách nhiệm cụ thể giữa các cấp

3.2.2 Phân cấp theo chức năng: sắp xếp nhân viên theo kiến thức hay theo bộ

phận

- Xác định hình thức tổ chức các bộ phận chức năng (Theo Fayol)

+ Chức năng quản lý kỹ thuật

+ Chức năng quản trị

+ Chức năng kinh doanh

+ Chức năng tài chính

+ Chức năng hạch toán

+ Chức năng quản lý nhân sự

CEO (Ban Giám đốc)

BP

Marketing

BP Nhân sự

BP Sản xuất

BP

Kế toán Tài chính

Lãnh đạo nhà máy A

Lãnh đạo nhà máy B

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân cấp theo chức năng

- Ưu và nhược điểm:

Ưu điểm: Mỗi bộ phận nắm vững chuyên môn kỷ thuật phù hợp cho việc

nghiên cứu cải tiến kỷ thuật

Nhược điểm: Khó phối hợp hoạt động trong chuyên môn, dễ đi đến tình trạng

phân cấp, chuyên quyền

+ Xác định hình thức tổ chức các bộ phận theo cơ cấu quản lý bộ phận – các bộ phận được phân chia dựa 3 điều kiện:

+ Theo sản phẩm

+ Theo khu vực

+ Theo đối tượng tiêu dùng

3.2.3 Cơ cấu ma trận (Ma trận Matrix )

Các chương trình các dự án có quyền sử dụng điều phối các nhân lực các phòng ban chức năng để hoàn thành dự án hoặc chương trình

LĐ DỰ ÁN

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ cơ cấu ma trận

4 Một số cơ cấu quản lý Doanh nghiệp có thể áp dụng

Trên thực tế, mỗi tổ chức tồn tại có một cơ cấu tổ chức xác định, tuy nhiên tuỳ vào từng đặc điểm của mỗi tổ chức mà có các loại hình cơ cấu tổ chức khác nhau Để phân loại cơ cấu tổ chức người ta thường dựa trên hai quan điểm sau:

- Phân loại cơ cấu tổ chức theo phương pháp tiếp cận hệ thống

- Phân loại cơ cấu tổ chức trên quan điểm chiến lược

Đối với tổ chức là một doanh nghiệp thì việc phân loại cơ cấu tổ chức thường được xem xét dựa trên quan điểm chiến lược

Theo quan điểm chiến lược thì thường có 5 loại hình cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp cơ bản sau:

4.1.Cơ cấu giản đơn

Cơ cấu giản đơn là một loại hình cơ cấu đơn giản nhất Trong cơ cấu này thì các chức năng quản lý hầu hết tập trung vào một người quản lý doanh nghiệp Hầu như không có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý

Ưu điểm: gọn nhẹ, quyền lực tập trung vào số ít người (một người) và vì vậy

các quyết định có thể được đưa ra và thực hiện nhanh chóng

Nhược điểm: do quyền lực, trách nhiệm tập trung vào một số ít người nên khả

năng ra quyết định sai lầm là cao

Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ cấu này chỉ có thể áp dụng cho các doanh

nghiệp rất nhỏ, tính chất kinh doanh đơn giản, chẳng hạn các doanh nghiệp tư nhân một chủ, kinh doanh đơn mặt hàng, các cửa hàng nhỏ

4.2 Cơ cấu chức năng

Các chức năng quản lý một doanh nghiệp được phân chia theo chiều dọc hoặc chiều ngang

- Theo chiều ngang, trong quản lý doanh nghiệp các chức năng như: quản lý

nhân sự, quản lý Marketing, quản lý tài chính, sản xuất tương ứng với các

chức năng quản lý trên, bộ máy quản lý doanh nghiệp hình thành một loại hình

cơ cấu có cấu trúc chức năng Ở đây, các hoạt động tương tự được phân nhóm thành các phòng ban: Nhân sự, Marketing, tài chính, sản xuất theo sơ đồ như sau:

Phó Tổng giám đốc Nhân sự

Phó Tổng giám đốc Marketing

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu chức năng theo chiều ngang

Trong cơ cấu trên, tổng giám đốc phụ trách chung, mỗi phó tổng giám đốc phụ trách một lĩnh vực tương ứng

Ưu điểm:

+ Cơ cấu chức năng phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực cá nhân được đào tạo

+Trong cơ cấu này, công việc dễ giải thích, phần lớn các nhân viên đều

dễ dàng hiểu công việc của phòng ban mình và công việc của mình

+ Cơ cấu chức năng thực hiện chặt chẽ chế độ một thủ trưởng

Nhược điểm:

+ Khó kiểm soát thị trường

+ Có hiện tượng quá tổng hợp nội dung hoạt động một chức năng

Khả năng ứng dụng:

+ Cơ cấu này phù hợp với những tổ chức hoạt động đơn lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường

+ Cơ cấu chức năng phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ

4.3 Cơ cấu theo đơn vị (Lĩnh vực/Sản phẩm /Thị trường)

Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo lĩnh vực hoạt động, sản phẩm hoặc thị trường

Vì vậy hình thành nên 3 loại cơ cấu cơ sở đó là cơ cấu theo lĩnh vực, cơ cấu theo sản phẩm và cơ cấu theo thị trường

- Cơ cấu theo lĩnh vực:

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cơ cấu theo lĩnh vực

SP Thắp sáng

Ưu điểm:

+ Cơ cấu theo sát quá trình quản lý gắn cùng với các mục tiêu chiến lược + Loại cơ cấu này thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm

tổ chức doanh nghiệp này là cơ cấu hỗn hợp của ba loại hình cơ cấu đơn vị trên

Cơ cấu hỗn hợp có thể được biểu diễn theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.7: Sơ đồ cơ cấu hỗn hợp

4.4.Cơ cấu ma trận

Các cấu trúc trên là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trường và chức năng lựa chọn việc tổ chức Cơ cấu ma trận là một loại hình cơ cấu mà hai loại tập trung trên đều được coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức Cơ cấu ma trận thường được sử dụng trong các dự án phát triển của các ngành công nghiệp lớn

Trong cơ cấu ma trận, bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng, trong cơ cấu hình thành nên những chương trình hoặc dự án để thực hiện những mục tiêu lớn, quan trọng, mang tính độc lập tương đối và cần tập trung nguồn lực

Trong cơ cấu ma trận, lãnh đạo chương trình, dự án có thể sử dụng những bộ phận, những phân hệ, những người trong tổ chức để thực hiện chương trình, dự

án theo quy chế chính thức

Cơ cấu ma trận có thể được biểu diễn theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.8: Sơ đồ cơ cấu ma trận

Ưu điểm:

- Cơ cấu ma trận có độ linh hoạt lớn

- Có khả năng tập trung nguồn lực vào các khâu xung yếu

- Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau của tổ chức để

- Cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong thực tế, đặc biệt là vào những năm 70

ở Châu Âu và Châu Mỹ Ở Việt Nam hiện nay đang phát triển loại hình cơ cấu này

- Trong khi ứng dụng cơ cấu ma trận cần thân trọng, trong tổ chức tại một thời điểm không nên có quá nhiều các chương trình, dự án

4.5 Cơ cấu hỗn hợp

Trong thực tế, các tổ chức thường sử dụng một hỗn hợp các hình thức cơ cấu Người ta mong muốn phân chia con người và nguồn lực bằng hai phương pháp cùng một lúc, như ở quan điểm của cơ câu ma trận đã đưa ra, nhằm cân bằng các lợi thế và bất lợi của mỗi phương pháp

5 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

5.1 Hình thức pháp lý của doanh nghiệp

Hình thức pháp lý đòi hỏi một số loại hình doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định nhất định trong cơ cấu bộ máy quản trị Trong các doanh nghiệp nhà nước vấn đề được đặt ra trong xây dựng và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản trị là phải giải quyết thoả đáng mối quan hệ giữa tổ chức Đảng, bộ máy quản trị doanh nghiệp và tổ chức công đoàn Bộ máy quản trị ở các doanh nghiệp này được tổ chức theo các quy định riêng đối với doanh nghiệp nhà nước

Đối với công ty TNHH từ hai thành viên trở lên: “Công ty TNHH có từ hai thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, chủ tịch hội đồng thành viên, Giám đốc (tổng giám đốc) Công ty TNHH có trên mười một thành viên phải có ban kiểm soát, trưởng ban kiểm soát do điều lệ công ty quy định”

Công ty TNHH một thành viên tuỳ thuộc quy mô và ngành nghề, nghề kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý nội bộ của công ty TNHH một thành viên bao gồm: Hội đồng quản trị và giám đốc (tổng giám đốc) hoặc chủ tịch công ty và giám đốc (tổng giám đốc)

Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần được quy định: “Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và giám đốc (tổng giám đốc)

Đối với công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có ban kiểm soát

Với công ty hợp danh thì: “Cơ cấu tổ chức quản lý công ty hợp danh do các thành viên hợp danh thoả thuận trong điều lệ công ty”

Các doanh nghiệp tư nhân thì “Chủ doanh nghiệp tư nhân có toàn quyền quyết định đối với tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp…”

Nhân tố này có thể thay đổi theo sự hoàn thiện của luật pháp

5.2 Cơ cấu sản xuất

Cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp bao gồm các cấp, các bộ phận được xây dựng theo các nguyên tắc nhất định, sự phân bố về không gian và thiết lập các mối quan hệ kỹ thuật, sản xuất giữa chúng với nhau ảnh hưởng trực tiếp và là cơ sở

để xây dựng cơ cấu bộ máy quản trị bao gồm cả các cấp và các bộ phận quản trị

cũng như mối quan hệ giữa chúng

Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng nhiều nơi làm việc, cơ cấu sản xuất càng phức tạp thì cơ cấu tổ chức bộ máy cũng bao gồm nhiều cấp, nhiều bộ phận hơn và do đó các quan hệ giữa các cấp, các bộ phận phức tạp hơn, hệ thống thông tin cũng phức tạp hơn so với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ Các doanh nghiệp có quy mô rất nhỏ sẽ có cơ cấu tổ chức bộ máy rất đơn giản theo kiểu trực tuyến (trực tuyến tư vấn)

Nếu doanh nghiệp phân bố ở một nơi thì cơ cấu tổ chức sẽ gọn nhẹ; còn bố trí trên địa bàn rộng cơ cấu sẽ rất phức tạp, cồng kềnh

5.3 Trình độ đội ngũ các nhà quản trị

Đội ngũ các nhà quản trị có trình độ quản trị cao sẽ giải quyết tốt các nhiệm vụ quản trị với năng suất các nên đòi hỏi ít nơi làm việc quản trị Các nhà quản trị được đào tạo theo hướng có kiến thức chuyên môn hoá sâu hay vạn năng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức tổ chức ở các cấp, các bộ phận

5.4 Trang thiết bị quản trị

Trang thiết bị quản trị giúp các nhà quản trị nâng cao năng suất lao động cũng như chất lượng công việc nên ảnh hưởng trực tiếp đến xây dựng cơ cấu bộ máy Công nghệ tin học ngày càng phát triển sẽ ngày càng tác động mạnh mẽ đến khả năng thu thập và xử lý thông tin và do đó làm thay đổi cơ cấu bộ máy quản trị doanh nghiệp

Sự xuất hiện nền kinh tế tri thức báo hiệu một giai đoạn phát triển mới trong đó trình độ, kỹ năng, kỹ xảo của đội ngũ lao động quản trị phải được đào tạo phù hợp

5.5 Sự thay đổi môi trường

Các nhân tố môi trường kinh doanh thay đổi tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Cạnh tranh mang tính khu vực và toàn cầu buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm mô hình tổ chức sao cho tiết kiện nhất lao động quản trị, góp phần giảm chi phí kinh doanh, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Sự biến động ngày càng dữ dội của môi trường và thị trường đã dẫn đến các kiểu cơ cấu tổ chức hiện nay đang ngày càng tỏ ra khó phù hợp Đòi hỏi cần có cách tư duy mới về cơ cấu tổ chức, về đào tạo và bố trí sử dụng lao động quản trị thích ứng với hoàn cảnh mới

6 Xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp

6.1 Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

- Nguyên tắc thống nhất

Nguyên tắc thống nhất đòi hỏi mọi hoạt động quản trị phải thống nhất Đây chính là điều kiện để hoạt động quản trị có hiệu quả và là yêu cầu bắt buộc cao nhất trong tổ chức quản trị

Biểu hiện cụ thể của nguyên tắc này ở chính cơ chế quản trị; các doanh nghiệp nhà nước phải đảm bảo sự thống nhất trong mối quan hệ giữa tổ chức Đảng, bộ máy quản trị và tổ chức công đoàn; giữa đại diện sỡ hữu chủ và bộ máy quản trị; quan hệ giữa hội đồng quản trị và tổng giám đốc Ở mọi doanh nghiệp phải đảm bảo tính thống nhất trong mối quan hệ giữa sở hữu chủ và bộ máy quản trị; đặc biệt trong các công ty cổ phần hiện nay người lao động vừa với tư cách là

sở hữu chủ và vừa với tư cách là người lao động

Tính thống nhất phải được luật hoá và được hoàn thiện bằng pháp luật Trong tổ chức bộ máy quản trị phải tập trung thống nhất các lĩnh vực hoạt động vào đầu mối quản trị, đồng thời cũng phải giải quyết tốt các mối quan hệ giữa các cấp và các bộ phận quản trị, đặc biệt là mối quan hệ trực tuyến chức năng

- Nguyên tắc kiểm soát được

Trong quản trị, mọi hoạt động phải được kiểm soát, hay nói cách khác là phải kiểm soát được mọi hoạt động của doanh nghiệp Muốn vậy, người phụ trách lĩnh vực công tác phải kiểm soát được mọi hoạt động của lĩnh vực mình phụ trách, thủ trưởng phải kiểm soát được hoạt động của mọi nhân viên dưới quyền

và cuối cùng, người được giao nhiệm vụ phải kiểm soát được mọi hoạt động liên quan đến nhiệm vụ mà họ được giao

Nguyên tắc kiểm soát được đòi hỏi phải tính toán kỹ càng khi phân công nhiệm

vụ quản trị cho từng chức danh để đảm bảo rằng mỗi chức danh quản trị kiểm soát được toàn bộ nhiệm vụ của mình

- Nguyên tắc hiệu quả

Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng cơ cấu bộ máy quản trị sao cho hoàn thành tốt nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp với chi phí kinh doanh thấp nhất Muốn vậy, trong tổ chức bộ máy quản trị phải:

- Sử dụng tiết kiệm nhân lực nhất trong điều kiện trang thiết bị quản trị thích hợp

- Đảm bảo tính chuyên môn hoá cao nhất có thể có đối với mỗi bộ phận, cá nhân

- Thực hiện điều chỉnh chung ở mức tối đa nhằm đảm bảo tính thống nhất cao kết hợp với điều chỉnh cá biệt ở mức độ hợp lý

- Đường vận động của quyết định quản trị phải ngắn nhất

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo đơn giản nhất có thể

- Chi phí kinh doanh cho hoạt động quản trị thấp nhất

6.2 Xây dựng nơi làm việc, hình thành cấp quản trị và bộ phận chức năng

- Lựa chọn nguyên tắc phân chia nhiệm vụ thích hợp nhất

Nhiệm vụ được hiểu là công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu nhất định

Tuân thủ nguyên tắc phi tập trung người ta chia nhỏ nhiệm vụ quản trị và giao cho nhiều nơi (cấp, bộ phận) khác nhau thực hiện

Ưu điểm: làm tăng tinh thần trách nhiệm và hứng thú làm việc của mọi nhà

quản trị, giảm công việc và nhân lực ở cấp quản trị cao

Nhược điểm: đòi hỏi nhà quản trị cao cấp phải có nghệ thuật quản trị con

họ ban hành

Nguyên tắc kết hợp trong hoạt động quản trị cho phép kết hợp tập trung hoá và phi tập trung hoá: tập trung hoá một số bộ phận (thống kê, kế toán, mua hàng…) và thực hiện phi tập trung đối với các bộ phận quản trị khác Cần chú ý rằng phi tập trung lãnh thổ không nhất thiết dẫn đến phi tập trung hoạt động quản trị

- Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ

Phân tích nhiệm vụ là sự chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ (hành động) cụ thể hơn Còn tổng hợp nhiệm vụ là sự liên kết các nhiệm vụ (hành động) cụ thể

đã phân tích vào một số nơi làm việc theo các nguyên tắc nhất định

Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ là hai phương pháp được sử dụng để tính toán khối lượng công việc quản trị và bố trí lao động quản trị trên cơ sở khối lượng nhiệm vụ phải thực hiện

Thực chất phân tích và tổng hợp nhiệm vụ là hai quá trình diễn ra ngược chiều nhau và đều cần thiết: phải phân tích nhiệm vụ mới cơ sở để tổng hợp nhiệm vụ

và từ đó mới hành thành được các nơi làm việc quản trị

Phân tích nhiệm vụ bao gồm hai nội dung cơ bản là mô tả nhiệm vụ và phân tích nhiệm vụ Mô tả nhiệm vụ nhằm mục đích tạo ra bức tranh khái quát về nhiệm vụ và là cơ sở để phân tích nhiệm vụ

Nội dung mô tả nhiệm vụ bao gồm:

+ Mô tả nội dung nhiệm vụ

+ Mô tả quá trình hành động (chân tay, trí óc hay kết hợp cả hai)

+ Mô tả đối tượng của nhiệm vụ (người, vật hay phi vật thể)

+ Mô tả công cụ lao động cần thiết

+ Mô tả không gian tiến hành nhiệm vụ

+ Mô tả thời gian tiến hành nhiệm vụ

Phân tích nhiệm vụ bao gồm các nội dung chủ yếu là:

+ Phân tích quan hệ với mục tiêu: nhiệm vụ được thực hiện nhằm vào mục tiêu nào

+ Phân tích giai đoạn: nhiệm vụ thuộc giai đoạn nào của quá trình quản trị

+ Phân tích tính cấp bậc: nhiệm vụ mang tính chất lãnh đạo hay thừa hành

+ Phân tích đối tượng: nhiệm vụ được thực hiện ở những đối tượng nào? + Phân tích phương tiện: cần sử dụng các loại phương tiện nào khi thực hiện nhiệm vụ?

+ Phân tích hoạt động: chia nhiệm vụ thành nhiều hành động cần thiết Tổng hợp nhiệm vụ nhằm tập hợp các nhiệm vụ đã phân tích lại thành các nơi làm việc và liên kết các nơi làm việc lại hình thành các bộ phận và các cấp quản trị trong cơ cấu tổ chức theo nguyên tắc nhất định

Tổng hợp nhiệm vụ phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu là đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ hợp lý, trôi chảy và liên tục, trên cơ sở đảm bảo tính chuyên môn hoá

ở trình độ nhất định, đảm bảo tính thống nhất quản trị và không làm quá phức tạp các mối quan hệ quản trị

6.3 Các hình thức tổ chức doanh nghiệp theo qui định của luật pháp

6.3.1 Doanh nghiệp tư nhân (DNTN)

Định nghĩa: Doanh nghiệp tư nhân là đơn vị kinh doanh có mức vốn không thấp hơn vốn đăng ký, do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp

6.3.1.1 Đặc điểm

- DNTN là một đơn vị kinh doanh do một cá nhân bỏ vốn ra thành lập và làm chủ Cá nhân vừa là chủ sở hữu, vừa là người sử dụng tài sản, đồng thời cũng là người quản lý hoạt động doanh nghiệp Thông thường, chủ doanh nghiệp là giám đốc trực tiếp tiến hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng có trường hợp vì lý do cần thiết, chủ doanh nghiệp không trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh mà thuê người khác làm giám đốc Nhưng dù trực tiếp hay gián tiếp điều hành hoạt động sản suất kinh doanh của doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động đó Do tính chất một chủ doanh nghiệp tư nhân quản lý và chịu trách nhiệm không có sự phân chia rủi ro với ai

Đặc điểm này cho phép phân biệt doanh nghiệp tư nhân với công ty cổ phần và công ty trách nhiệm hữu hạn là những loại hình doanh nghiệp do nhiều người cùng chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty tương ứng với phần góp vốn của mình

- DNTN phải có mức vốn không thấp hơn mức vốn đăng ký

- Chủ doanh nghiệp tư nhân chịu tránh nhiệm vô hạn về các khoản nợ trong kinh doanh của doanh nghiệp Đây là điểm khác nhau giữa DNTN với công ty TNHH và công ty cổ phần là những cơ sở kinh doanh mà những người chủ chỉ phải chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn góp của mình

6.3.1.2 Thuận lợi và khó khăn của DNTN

+ Tính bí mật, mọi khoản lợi nhuận do doanh nghiệp đem lại đều thuộc

về họ, họ không phải chia xẻ bí quyết nghề nghiệp hay kinh doanh với người khác, trừ khi họ muốn làm như vậy

+ Giải thể dễ dàng, DNTN có thể bán cơ sở kinh doanh của mình cho bất

kỳ người nào họ muốn với bất cứ lúc nào theo giá họ chấp nhận

Khó khăn

- Khó khăn của DNTN liên quan đến số lượng tài sản, vốn có giới hạn mà một người có thể có, thường họ bị thiếu vốn và bất lợi này có thể gây cản trở cho sự phát triển

- Trách nhiệm pháp lý vô hạn, như đã nêu ở trên chủ sở hữu được hưởng toàn

bộ lợi nhuận của doanh nghiệp, nhưng nếu thua lỗ thì họ cũng gánh chịu một mình

- Yếu kém năng lực quản lý toàn diện, không phải người chủ doanh nghiệp nào cũng đủ trình độ để xử lý tất cả những vấn đề về tài chính, sản xuất, tiêu thụ

- Giới hạn về sự sinh tồn của doanh nghiệp, nguyên do là tính chất không bền vững của hình thức sở hữu này, mọi sự cố xảy ra đối với chủ doanh nghiệp có thể làm cho doanh nghiệp không tồn tại được nữa

6.3.2 Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH)

6.3.2.1 Khái niệm

Công ty trách nhiệm hữu hạn là doanh nghiệp, trong đó các thành viên cùng góp vốn cùng chia nhau lợi nhuận, cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn góp và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn của mình góp vào công ty

6.3.2.2 Đặc điểm

- Công ty TNHH có hai thành viên trở lên (Điều 26), thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong

phạm vi số vốn đã cam kết góp vào doanh nghiệp, nhưng không quá 50 thành viên

- Phần vốn góp của tất cả các thành viên dưới bất kỳ hình thức nào đều phải đóng đủ ngay khi thành lập công ty

- Phần vốn góp của các thành viên không được thể hiện dưới hình thức chứng khoán (như cổ phiếu trong công ty cổ phần) và được ghi rõ trong điều lệ của công ty

+ Công ty TNHH không được phát hành cổ phiếu ra ngoài công chúng để huy động vốn Do đó khả năng tăng vốn của công ty rất hạn chế

+ Việc chuyển nhượng phần vốn góp của mình cho người ngoài công ty

bị hạn chế gắt gao Việc chuyển nhượng vốn chỉ được thực hiện khi có sự đồng

ý của nhóm thành viên đại diện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ của công ty

Trên mọi giấy tờ giao dịch, ngoài tên công ty, vốn điều lệ của công ty phải ghi

rõ các chữ "Trách nhiệm hữu hạn", viết tắt "TNHH"

+ Cơ cấu quản lý thường gọn nhẹ phụ thuộc vào số lượng thành viên Nếu công ty có từ 11 thành viên trở xuống cơ cấu tổ chức quản trị gồm có hội đồng thành viên là cơ quan quyết định cao nhất, Chủ tịch công ty và giám đốc (hoặc Tổng giám đốc) điều hành Trường hợp công ty TNHH một thành viên là

tổ chức (Điều 46) là doanh nghiệp do một tổ chức sở hữu - gọi tắt là chủ sở hữu chịu trách nhiệm về các khỏan nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty Chủ sở hữu công ty có quyền chuyển nhượng toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ của công ty cho tổ chức, cá nhân khác Đối với loại công ty này thì không thành lập hội đồng thành viên Tùy thuộc quy mô, ngành, nghề kinh doanh cơ cấu tổ chức quản lý bao gồm: Hội đồng quản trị và giám đốc (Tổng giám đốc) hoặc Chủ tịch công ty và Giám đốc (Tổng giám đốc), trong đó Chủ tịch là chủ sở hữu công ty và là người đại diện theo pháp luật của công ty, có toàn quyền quyết định việc quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của công ty

Đối với công ty có 12 thành viên trở lên phải lập thêm ban kiểm soát

6.3.2.3 Thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH

quyết định của bất cứ thành viên nào trong công ty Tất cả các hoạt động dưới danh nghĩa công ty của một thành viên bất kỳ đều có sự ràng buộc với các thành viên khác mặc dù họ không được biết trước Do đó, sự hiểu biết và mối quan hệ thân thiện giữa các thành viên là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết, bởi sự

ủy quyền giữa các thành viên mang tính mặc nhiên và có phạm vi rất rộng lớn

- Thiếu bền vững và ổn định, chỉ cần một thành viên gặp rủi ro hay có suy nghĩ không phù hợp là công ty có thể không còn tồn tại nữa; tất cả các hoạt động kinh doanh dễ bị đình chỉ Sau đó nếu muốn thì bắt đầu công việc kinh doanh mới, có thể có hay không cần một công ty TNHH khác

- Công ty TNHH còn có bất lợi hơn so với DNTN về những điểm như phải chia lợi nhuận, khó giữ bí mật kinh doanh và có rủi ro chọn phải những thành viên bất tài và không trung thực

6.3.3 Công ty cổ phần

6.3.3.1 Khái niệm và đặc điểm: Công ty cổ phần là công ty trong đó:

- Số thành viên gọi là cổ đông mà công ty phải có trong suốt thời gian hoạt động

ít nhất là ba

- Vốn cuả công ty được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần và được thể hiện dưới hình thức chứng khoán là cổ phiếu Người có cổ phiếu gọi là

cổ đông tức là thành viên công ty

- Khi thành lập các sáng lập viên (những người có sáng kiến thành lập công ty chỉ cần phải ký 20% số cổ phiếu dự tính phát hành), số còn lại họ có thể công khai gọi vốn từ những người khác

- Công ty cổ phần được phát hành cổ phiếu và trái phiếu ra ngoài công chúng,

do đó khả năng tăng vốn của công ty rất lớn

+ Khả năng chuyển nhượng vốn của các cổ đông dễ dàng Họ có thể bán

cổ phiếu của mình một cách tự do

+ Công ty cổ phần thường có đông thành viên (cổ đông) vì nó được phát hành cổ phiếu, ai mua cổ phiếu sẽ trở thành cổ đông

Đại hội đồng cổ đông:

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất của công ty gồm tất cả các cổ đông Cổ đông có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia đại hội đồng công ty Là cơ quan tập thể, đại hội đồng không làm việc thường xuyên

mà chỉ tồn tại trong thời gian họp và chỉ ra quyết định khi đã được các cổ đông thảo luận và biểu quyết tán thành

Đại hội đồng cổ đông: được triệu tập để thành lập công ty Luật không quy định Đại hội đồng cổ đông phải họp trước hay sau khi có giấy phép thành lập nhưng phải tiến hành trước khi đăng ký kinh doanh Đại hội đồng thành lập hợp lệ phải

có nhóm cổ đông đại diện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ của công ty và biểu quyết theo đa số phiếu quá bán

* Đại hội đồng bất thường: là đại hội chỉ được triệu tập để sửa đổi điều lệ công

ty Tính bất thường của Đại hội nói lên rằng đại hội sẽ quyết định những vấn đề rất quan trọng

* Đại hội đồng thường niên: được tổ chức hàng năm Đại hội đồng thường niên quyết định những vấn đề chủ yếu sau:

- Quyết định phương hướng, nhiệm vụ phát triển công ty và kế hoạch kinh doanh hàng năm

- Thảo luận và thông qua bản tổng kết năm tài chính

- Bầu, bãi miễn thành viên Hội đồng quản trị và kiểm soát viên

- Quyết định số lợi nhuận trích lập các quỹ của công ty số lợi nhuận chia cho cổ đông, phân chia trách nhiệm về các thiệt hại xảy ra đối với công ty trong kinh doanh

- Quyết định các giải pháp lớn về tài chính công ty

- Xem xét sai phạm của Hội đồng quản trị gây thiệt hại cho công ty

* Ban kiểm soát :

Công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có ban kiểm soát từ ba đến năm thành viên Kiểm soát viên thay mặt các cổ đông kiểm soát các hoạt động của công ty, chủ yếu là các vấn đề tài chính Vì vậy phải có ít nhất một kiểm soát viên có trình độ chuyên môn về kế toán Kiểm soát viên có nhiệm vụ và quyền hạn như sau:

- Kiểm soát sổ sách kế toán tài sản, các bảng tổng kế năm tài chính của công ty

và triệu tập Đại hội đồng khi cần thiết;

- Trình Đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết năm tài chính của công ty;

- Báo cáo về sự kiện tài chính bất thường xảy ra về những ưu khuyết điểm trong quản lý tài chính cuả HĐQT

Các kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng và không được kiêm nhiệm là thành viên HĐQT, Giám đốc hoặc là người có liên quan trực hệ ba đời với họ Như vậy tổ chức công ty có sự phân công các chức năng cụ thể cho từng

cơ quan khác nhau, giám sát lẫn nhau trong mọi công việc

6.3.3.3 Thuận lợi khó khăn của công ty cổ phần

Thuận lợi:

- Trách nhiệm pháp lý có giới hạn: trách nhiệm của các cổ đông chỉ giới hạn ở

số tiến đầu tư của họ

- Công ty cổ phần có thể tồn tại ổn định và lâu bền

- Tính chất ổn định, lâu bền, sự thừa nhận hợp pháp, khả năng chuyển nhượng các cổ phần và trách nhiệm hữu hạn, tất cả cộng lại, có nghĩa là nhà đầu tư có thể đầu tư mà không sợ gây nguy hiểm cho những tài sản cá nhân khác và có sự đảm bảo trong một chừng mực nào đo giá trị vốn đầu tư sẽ tăng lên sau mỗi năm Điều này đã tạo khả năng cho hầu hết các công ty cổ phần tăng vốn tương đối dễ dàng

- Được chuyển nhượng quyền sở hữu

Các cổ phần hay quyền sở hữu công ty có thể được chuyển nhượng dễ dàng, chúng được ghi vào danh mục chuyển nhượng tại Sở giao dịch chứng khoán và

có thể mua hay bán trong các phiên mở cửa một cách nhanh chóng Vì vậy, các

cổ đông có thể duy trì tính thanh khoản của cổ phiếu và có thể chuyển nhượng các cổ phiếu một cách thuận tiện khi họ cần tiền mặt

Khó khăn:

- Công ty cổ phần phải chấp hành các chế độ kiểm tra và báo cáo chặt chẽ

- Khó giữ bí mật: vì lợi nhuận của các cổ đông và để thu hút các nhà đầu tư tiềm tàng, công ty thường phải tiết lộ những tin tức tài chính quan trọng, những thông tin này có thể bị đối thủ cạnh tranh khai thác

- Phía các cổ đông thường thiếu quan tâm đúng mức, rất nhiều cổ đông chỉ lo nghĩ đến lãi cổ phần hàng năm và ít hay không quan tâm đến công việc của công ty Sự quan tâm đến lãi cổ phần này đã làm cho một số ban lãnh đạo chỉ nghĩ đến mục tiêu trước mắt chứ không phải thành đạt lâu dài Với nhiệm kỳ hữu hạn, ban lãnh đạo có thể chỉ muốn bảo toàn hay tăng lãi cổ phần để nâng cao uy tín của bản thân mình

- Công ty cổ phần bị đánh thuế hai lần Lần thứ nhất thuế đánh vào công ty Sau

đó, khi lợi nhuận được chia, nó lại phải chịu thuế đánh vào thu nhập cá nhân của từng cổ đông

6.3.4 Các tổ chức kinh tế khu vực nhà nước

Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh tế do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều

lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chi phối, được tổ chức dưới hình thức công ty nhà

nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn

Thành lập và tổ chức sắp xếp lại Doanh nghiệp Nhà nước: Để thực hiện vai trò

chủ đạo trong nền kinh tế Quyết định 388/HĐBT về thành lập lại các Doanh nghiệp Nhà nước là:

- Thực hiện xắp xếp lại các Doanh nghiệp Nhà nước

- Tiến hành cổ phần hóa các Doanh nghiệp Nhà nước Mục đích của cổ phần hóa là nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Ngoài cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, Đảng và Nhà nước còn chủ trương chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn Việc chuyển doanh nghiệp nhà nước kinh doanh sang họat động theo cơ chế công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần và bổ sung hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn chỉ có một sáng lập viên để áp dụng đối với doanh nghiệp kinh doanh 100% vốn nhà nước thực chất là nội dung chủ yếu của công ty cổ phần hóa

Công ty cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước nhằm xác lập cơ chế phát huy động lực lao động và quản lý doanh nghiệp nhà nước trên cơ sở phát huy quyền

và trách nhiệm của các doanh nghiệp có phần vốn nhà nước và tinh thần tích cực của người lao động tại doanh nghiệp nhà nước; bảo đảm sự công bằng tương đối giữa người lao động trong doanh nghiệp nhà nước với người lao động trong các hợp tác xã cổ phần, doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa; nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước đối với các doanh nghiệp nhà nước

- Hình thành các tổ chức kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh, hình thành những ngành kinh tế kỹ thuật, đảm bảo thống nhất cân đối sản xuất, nhập khẩu, tiêu dùng, ngành hàng trên phạm vi cả nước, đóng vai trò quan trọng trong các cân đối xuất nhập khẩu, bảo đảm vật tư hàng tiêu dùng chủ yếu, góp phần ổn định giá cả thị trường

Các Doanh nghiệp Nhà nước đang chiếm giữ một vị trí quan trọng trong nền kinh tế đất nước về sự tham gia đóng góp và vai trò trong quản lý của nền kinh

tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa Mô hình Doanh nghiệp Nhà nước đang tiếp tục được nghiên cứu cải tiến để hoạt động ngày càng có hiệu quả cao hơn, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, giữ được vai trò chủ đạo trong nền kinh tế

6.3.5 Các loại hình tổ chức kinh doanh khác

phạm vi phần vốn góp đã góp vào công ty

Hội đồng thành viên gồm tất cả các thành viên hợp danh: là cơ quan quyết định cao nhất của công ty Trong quá trình hoạt động, các thành viên hợp danh phân công nhau đảm nhận các chức trách quản trị và kiểm soát hoạt động của công

ty, trong đó cử một người làm giám đốc công ty Thành viên góp vốn của công

ty có quyền tham gia thảo luận và biểu quyết những vấn đề quan trọng trong điều lệ công ty

- Việc tiếp nhận thành viên mới: người được tiếp nhận làm thành viên hợp danh mới hoặc thành viên góp vốn mới khi được tất cả thành viên hợp danh của công

ty đồng ý Thành viên hợp danh mới chỉ chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ cuả công ty phát sinh sau khi đăng ký thành viên đó với cơ quan đăng ký kinh doanh

- Việc rút khỏi công ty: thành viên hợp danh được quyền rút khỏi công ty nếu được đa số thành viên hợp danh còn lại đồng ý, nhưng vẫn phải liên đới chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của công ty Việc chuyển nhượng phần vốn góp cho các thành viên khác được tự do thực hiện

- Việc chấm dứt tư cách thành viên:

+ Nếu do thành viên tự rút vốn ra khỏi công ty hoặc bị khai trừ khỏi công

ty thì người đó phải liên đới chịu trách nhiệm về nghĩa vụ của công ty đã phát sinh trước khi việc đăng ký chấm dứt tư cách thành viên đó với cơ quan đăng ký kinh doanh

+ Nếu do thành viên đó chết hoặc bị hạn chếmất năng lực hành vi dân sự thì công ty có quyền sử dụng tài sản tương ứng với trách nhiệm của người đó để thực hiện các nghĩa vụ của công ty

6.3.5.2 Hợp tác xã

- Hợp tác xã là loại hình kinh tế tập thể, do những người lao động và các tổ chức có nhu cầu, lợi ích chung tự nguyện góp vốn, góp sức lập ra theo quy định của pháp luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên nhằm giúp nhau thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, và cải thiện đời sống, góp phần phát triển kinh tế xã hội

- Hợp tác xã vừa là tổ chức kinh tế vừa là tổ chức xã hội:

+ Là một tổ chức kinh tế, Hợp tác xã là một doanh nghiệp được thành lập nhằm phát triển sản xuất, kinh doanh có hiệu quả, bảo đảm lợi ích của người lao động của tập thể và của xã hội

+ Là một tổ chức xã hội, Hợp tác xã là nơi người lao động nương tựa và gíup đỡ lẫn nhau trong sản suất cũng như trong đời sống vật chất và tinh thần

- Hợp tác xã tổ chức và hoạt động theo các nguyên tắc:

+ Tự nguyện gia nhập và ra khỏi Hợp tác xã

+ Tự chịu trách nhiệm và cùng có lợi

+ Quản lý dân chủ và bình đẳng

+ Phân phối đảm bảo lợi ích xã viên và phát triển của Hợp tác xã

+ Hợp tác và phát triển cộng đồng

- Vai trò cuả kinh tế hợp tác và Hợp tác xã

Kinh tế hợp tác và Hợp tác xã là nhu cầu tất yếu khách quan trong quá trình phát triển nền kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa Tổ chức và phát triển Kinh tế hợp tác và Hợp tác xã không chỉ giúp những người sản xuất nhỏ có đủ sức cạnh tranh, chống lại sự chèn ép của các doanh nghiệp lớn, mà về lâu dài Đảng ta chủ trương phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, trong đó kinh tế Hợp tác xã là một bộ phận quan trọng cùng với kinh tế Nhà nước dần trở thành nền tảng của nền kinh tế đó cũng là nền tảng chính trị-xã hội của đất nước để đạt mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng văn minh

B Thành phần kinh tế Tư Nhân

C Thành phần kinh tế Tư Bản Nhà Nước

D Thành phần kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài

Câu 2: Trong các khái niệm về DN Nhà Nước, khái niệm nào đúng?

A DN Nhà nứơc là tổ chức kinh tế do Nhà Nước đầu tư vốn, thành lập và

tổ chức quản lý

B DN Nhà Nước có tư cách pháp nhân,có các quyền và nghĩa vụ dân sự

C DN Nhà Nước có tên gọi,có con dấu riêng và có trụ sở chính trên lãnh thổ VN

D Công ty tư nhân

Câu 4: Mục tiêu của DN bao gồm nhiều loại khác nhau, song suy đến cùng mỗi

DN đều phải theo đuổi:

A Bảo đảm hoạt động trong DN diễn ra liên tục, trôi chảy

B Bảo đảm tính bền vững và phát triển cua DN

C Hoạt động có hiệu quả để tìm kiếm lợi nhuận

D Cả 3 ý

Câu 5: Mục tiêu số 1 của DN là

A Bảo đảm hoạt động trong Dn diễn ra liên tục trôi chảy

B Bảo đảm tính bền vững và phát triển của DN

C Hoạt động có hiệu quả để tìm kiếm lợi nhuận

D.Cả 3 ý

Câu 6: Chỉ tiêu trong kỳ của doanh nghiệp bao gồm :

A Chi tiêu cho các quá trình mua hàng

B Chi tiêu cho các quá trình sản xuất

C Chi tiêu cho các hoạt động kinh doanh

D Cả 3

Câu 7: Ai là quản tri điều hành cấp dưới trong DN

A Quản đốc phân xưởng

B Giám đốc, tổng giám đốc

C Trưởng ngành, đốc công

D Kế toán trưởng

Câu 8: Kiểu cơ cấu tổ chức quản trị DN nào là khoa học và hiệu quả nhất

A Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định

B Cơ cấu tổ chức trực tuyến

C Cơ cấu tổ chức trực tuyến, chức năng

D Cơ cấu tổ chức chức năng

Câu 9: khi xây dựng mô hình tổ chức bộ máy quản trị tại DN,các DN có thể lựa chọn các mô hình nào ?

Câu 11: Từ góc độ tái sản xuẩt xã hội DN được hiểu là 1 đơn vị

A Sản xuất của cải vật chất

B Phân phối của cải vật chất

C Phân phối và sản xuất của cải vật chất

D Do Nhà nước,đoàn thể hoặc tư nhân

Câu 13: Mục đích hoạt động chủ yếu của các DN là

A Thực hiện các hoạt động sản xuất – kinh doanh hoặc hoạt động công ích

B Thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh

C Thực hiện các hoạt động công ích

D Thực hiện các hoạt động mua bán hàng hoá sản phẩm

Câu 14: Quản trị DN là 1 thuật ngữ ra đời gắn liền với sự phát triển của

A Nền công nghiệp hậu tư bản

B Nền công nghiệp tiền tư bản

C Nền công nghiệp cã hội chủ nghĩa

Câu 16: Đào tạo trong doanh nghiệp nhằm mục đích:

A Giúp cho mọi người nâng cao trình độ

B Khắc phục tình trạng yếu kiém của đội ngũ lao động

C Tránh được tình trạng sai lỗi trong qúa trình làm việc

D Cả 3

Câu 17: Tố chất cơ bản cua một GĐ DN :

A Có kiến thức, có óc quan sát, có phong cách và sự tự tin

B Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích luỹ, tạo dựng được một ê kíp giúp việc

B Lao động quản lý kinh doanh

C Lao động của nhà sư phạm

D Lao động của nhà hoạt động xã hội

Câu 19: Ai là quản tri điều hành cấp dưới trong DN

A.Quản đốc phân xưởng

A Kế hoạch hoá quản trị

B Kế hoạch hoá chiến lược

C Kế hoạch hoá DN

D Cả 3 ý trên

Đáp án gợi ý:

1.B - 2.D - 3.C - 4 D - 5 C - 6.D - 7.B - 8.C - 9.D - 10 D - 11.C - 12.D - 13.A - 14.B - 15.C - 16 D - 17 D - 18 B - 19.B - 20 D

CHƯƠNG 2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Giới thiệu:

Kinh doanh thường chịu nhiều tác động bởi các yếu tố của môi trường vi mô, vĩ

mô và mang tính rủi ro cao Để có thể phối hợp các yếu tố tạo cho mình vị thế vững chắc trên thị trường, doanh nghiệp không thể không xây dựngcho mình một chiến lược hoạt động tổng thể Chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam dẫn dắt con tàu kinh doanh của doanh nghiệp đi trên thị trường

Mục tiêu

- Trình bày được khái niệm về quản trị chiến lược, các mô hình về quản trị chiến lược, các loại chiến lược;

- Xác định được trình tự quá trình quản trị chiến lược;

- Phân tích được môi trường vĩ mô, vi mô ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp;

- Xác định sứ mạng, mục tiêu;

- Xây dựng chiến lược;

- Liệt kê được các loại kế hoạch trong doanh nghiệp;

- Mô tả được quá trình dự thảo chiến lược kinh doanh;

- Tóm tắt được các lĩnh vực kinh doanh;

- Vận dụng được các phương pháp lập kế hoạch vào việc lập kế hoạch cho doanh nghiệp;

- Nghiêm túc, tích cực học tập, nghiên cứu

Nội dung:

1 Tổng quan

1.1.Khái niệm về quản trị chiến lược

- Là sự tìm kiếm thận trọng về một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức – (Bruce Henderson)

- Là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức (con người, tài sản, tài chính …) nhằm mục đích nâng cao, đảm bảo quyền lợi của Doanh nghiệp

- Là phương hướng và quy mô của 1 Doanh nghiệp trong dài hạn, mang lại lợi thế cho Doanh nghiệp thông qua sự sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường

+ Nơi mà DN vươn tới trong dài hạn (Phương hướng)

+ Thị trường, quy mô cạnh tranh của DN

+ Lợi thế cạnh tranh

+ Sử dụng nguồn lực trong cạnh tranh

+ Nhân tố môi trường

+ Giá trị & kỳ vọng của nhà đầu tư

1.2.Mô hình quản trị chiến lược

1.2.1.Các cấp quản trị chiến lược: lập chiến lược được coi là sự tương tác giữa các cấp Con người ở tất cả các cấp đều có thể tham gia vào quá trình lập chiến lược

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: nhằm xác định những hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp cần tập trung cạnh tranh và phân phối nguồn lực

- Chiến lược cấp đơn vị: lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho một ngành kinh doanh riêng rẽ, đồng thời xác định vị thế cạnh tranh hiện tại so với đối thủ cạnh tranh chính

- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược của các phòng ban hổ trợ chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược

1.2.2.Mô hình quản trị chiến lược toàn diện:

Mô hình quản trị chiến lược được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện phương pháp

rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược Quá trình quản trị chiến lược thường năng động và liên tục, do đó các hoạt động

Cấp đơn vị kinh doanh :

- Phân tích môi trường

hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở liên tục, quá trình quản trị chiến lược không bao giờ kết thúc

1.3 Vai trò của lập chiến lược

Chiến lược là sự lựa chọn việc phối hợp các biện pháp (sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ), với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp như thế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Chiến lược như là kế hoạch: bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành động nối tiếp nhau được định trước, hay là cách thức được chuẩn bị sẵn để đương đầu với hoàn cảnh có thể xảy ra mà người ta có thể dự đoán trước

Chiến lược như là một mô hình: Bởi vì chiến lược của một doanh nghiệp phản ánh cái cấu trúc, cái khuynh hướng người ta cần đạt đến trong tương lai Mặt khác, với ý tưởng này người ta muốn đề cập đến mô hình hành động đã trở thành chiến lược của một doanh nghiệp Mô hình đó có thể xuất hiện mà không được dự đoán trước Kết quả của chiến lược là do hoạt động của con người chứ không phải do thiết kế

Chiến lược như là triển vọng: Bởi vì chúng ta có thể hình dung chiến lược có liên quan đến việc phác hoạ ra những triển vọng, con đường ở cuối chân trời với những mục tiêu cơ bản, nó xác định vị trí, quy mô, hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai

Vai trò của lập chiến lược kinh doanh: Trong nền kinh tế thị trường có cạnh

tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, mọi nơi, mọi lúc Để làm được việc đó, người lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được những xu thế đang thay đổi, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận thị trường, từ đó mới có thể đưa

ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt

động hoặc giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn hoạt động nhất định, cách thức sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp như thế nào để có hiệu quả cao Đó là sự bảo đảm cho thắng lợi của kinh doanh, cũng chính là mong muốn cao nhất của quản trị doanh nghiệp

- Chiến lược cấp công ty: tập trung giải quyết các vấn đề:

+ Phân bổ tài nguyên

+ Lãnh vực nên phát triển

+ Lãnh vực nên duy trì

+ Lãnh vực nên tham gia

+ Lãnh vực nên loại bỏ

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (đơn ngành):

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định phương thức hoạt động đối với từng lãnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) hoặc một xí nghiệp hoạt động đơn ngành

Chiến lược này tập trung vào các vấn đề làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung vào trọng điểm? Đây cũng chính là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh

Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành

là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình

- Chiến lược chức năng xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài

chính, thông tin… để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công

ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị

1.5 Các loại chiến lược

1.5.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

1.5.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường

Tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất nhưng vẫn giữ nguyên thị trường hiện tại bằng cách nổ lực mạnh mẽ trong Marketing

Bảng 2.1: Nội dung chiến lược thâm nhập thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình sản xuất độ Công nghệ

Hiện đang sản xuất Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

1.5.1.2 Chiến Lược phát triển thị trường

Tăng trưởng sản phẩm bằng cách thâm nhập thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm đang sản xuất

Bảng 2.2: Nội dung chiến lược phát triển thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ sản xuất Công nghệ

Hiện đang sản xuất Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

1.5.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm :

Tăng trưởng bằng cách phân tích sản phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường hiện tại (bằng cách tự sản xuất, mua lại hay sát nhập)

Bảng 2.3: Nội dung chiến lược phát triển sản phẩm

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ sản xuất Công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

1.5.2 Chiến lược phát triển hội nhập

- Chiến lược thích hợp ở các công ty lớn, sản xuất phức tạp, không muốn tăng

trưởng bằng các chiến lược tăng trưởng tập trung

- Các doanh nghiệp có chiến lược dài hạn & mục tiêu ổn định cho phép khai thác khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

1.5.2.1 Chiến lược hội nhập ngược chiều (về phía sau)

- Tăng trưởng bằng cách chủ động người cung ứng NVL (nắm quyền sở hữu hay tăng kiểm soát nguồn cung cấp)

- Doanh nghiệp có thể thiết lập nguồn cung ứng bằng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hay mua lại nhà cung cấp kinh doanh

1.5.2.2.Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước )

- Phát triển bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng kiểm soát đầu ra (Hệ thống phân phối bán hàng, các kênh tiêu thụ gần thị trường mục tiêu)

- DN tự thiết lập kênh tiêu thụ trong nội bộ DN hoặc mua lại nhà phân phối

1.5.3 Những chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa :

1.5.3.1 Nguyên tắc

- Thị trường tiến tới bảo hòa và sản phẩm đang ở chu kỳ suy thoái

- Vốn kinh doanh đang thừa có thể đầu tư vào nơi khác

- Lĩnh vực kinh doanh mới có thể đem lại kết quả tốt hơn, có thể tránh được lỗ

do thuế

- Luật pháp không cho phép mở rộng ngành sx hiện tại

- Có thể nhanh chóng tiếp thu, nắm bắt kỹ thuật trong lĩnh vực mới

- Thu dụng Giám đốc điều hành có kinh nghiệm

1.5.3.2 Chiến lược đa dạng hóa : 3 chiến lược

- Đa dạng hóa đồng tâm:

Tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới bằng sản phẩm mới phù hợp với công nghệ Công ty và chiến lược Marketing

Bảng 2.4: Nội dung chiến lược Đa dạng hóa đồng tâm

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ sản xuất Công nghệ

Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc

mới

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

Tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường đang tiêu thụ với sản phẩm mới có công nghệ không liên quan đến sản phẩm hiện đang sản xuất

Bảng 2.5: Nội dung chiến lược Đa dạng hóa theo chiều ngang

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ sản xuất Công nghệ

Bảng 2.6: Nội dung chiến lược Đa dạng hóa kết hợp

Sản phẩm Thị trường Ngành Trình độ sản xuất Công nghệ

1.5.4 Những chiến lược suy giảm:

1.5.4.1 Nguyên tắc :

- Khi DN cần sắp xếp lại sau 1 tháng tăng trưởng nhanh

- Trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và có lợi nhuận

- Khi nền kinh tế không ổn định,

- Khi có cơ hội khác hấp dẫn hơn, cơ hội mà DN có

1.5.4.2 Các loại chiến lược suy giảm:

- Cắt giảm chi phí:

+ Tạm giảm bởi các bộ phận không mang lại hiệu quả (giảm chi phí hoạt động , tăng năng suất)

+ Các biện pháp : giảm thuê mước, sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm hay MMTB không hiệu quả

- Thu lại vốn đầu tư

Nhằm phân bổ nguồn lực, khai thác cơ hội KD mới

- Chiến lược thu hoạch:

Tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong thời gian ngắn bất chấp hậu quả lâu dài

- Chiến lược giải thể : ( thanh lý)

Là Chiến lược cuối cùng trong các chiến lược suy giảm , xảy ra khi :

+ Doanh nghiệp thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí, thu hồi vốn nhưng không có cải thiện nào

+ Khi hoạt động bị ngưng trệ, các khỏan nợ không trả được, hàng hóa tồn động nhiều

1.5.5 Chiến lược hỗn hợp :

Doanh nghiệp thực hiện 5 chiến lược cùng lúc, các chiến lược hỗn hợp có thể tuần tự theo thời gian – Chiến lược này tạo tiền đề cho chiến lược kia phát triển

1.5.6 Chiến lược hướng ngoại :

- Chiến lược mua lại

- Chiến lược sát nhập

- Chiến lược liên doanh

1.5.7 Các chiến lược chức năng

- Chiến lược Marketing

- Chiến lược nguồn nhân lực

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển

- Chiến lược sản xuất

- Chiến lược mua sắm và dự trữ

- Chiến lược tài chính

1.6 Quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục được bắt đầu từ việc nghiên cứu môi trường kinh doanh hiện tại và dự báo cho tương lai, đến hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra các biện pháp thực hiện mục tiêu, tổ chức thực hiện các quyết định, kiểm tra toàn bộ quá trình trên, tiến hành các điều chỉnh cần thiết nhằm từng bước tiến đến mục tiêu chiến lược đã đề ra từ trước Quá trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn chính là:

- Giai đoạn hoạch định chiến lược

Có thể coi đây là giai đoạn quan trọng nhất, nếu không làm tốt giai đoạn này thì

các giai đoạn khác triển khai tốt cũng không có ý nghĩa Những công việc chủ yếu của giai đoạn này là:

+ Phát triển chức năng nhiệm vụ kinh doanh

+ Phân tích môi trường, nhận thức nội bộ doanh nghiệp

+ Thiết lập các mục tiêu chiến lược (dài hạn)

+ Xác định cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, yếu

+ Quyết định chiến lược cần theo đuổi, cụ thể hơn đó là quyết định đường hướng chủ yếu có liên quan đến cam kết phân bổ tài nguyên, thị trường, sản phẩm, liên kết, liên doanh…

- Giai đoạn thực thi chiến lược

Bao gồm: hình thành mục tiêu hàng năm và đề ra các chính sách thích hợp (trên

cơ sở chiến lược đã chọn) để tiến tới mục tiêu, phân phối và đảm bảo tài nguyên cho các hoạt động và lĩnh vực Đồng thời phát triển một văn hoá kinh doanh hỗ trợ cho chiến lược, tạo một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, định hướng lại các hoạt động chức năng

- Giai đoạn kiểm tra chiến lược

Đây là giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược, gồm ba công việc chủ yếu sau đây:

+ Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược sẽ thực hiện

+ Đo lường và đánh giá thành tích

+ Tiến hành các hoạt động điều chỉnh

Kiểm tra là giai đoạn cuối nhưng không có ý nghĩa là nó chỉ thực hiện sau cùng

mà thực hiện thường xuyên, liên tục để tạo thông tin phản hồi cho các giai đoạn trước kịp thời hoàn chỉnh công việc của nó

Thông tin phản hồi

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Kiểm tra chiến lược

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa các giai đoạn và công việc chủ yếu của quá trình quản trị chiến lược Chúng ta lần lượt tìm hiểu quá trình trên

Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên tục, bất cứ một sự thay đổi nào ở các thành phần chính trong mô hình trên đây đều làm thay đổi một, một

số hoặc tất cả các thành phần khác trong mô hình

Ví dụ: Một sự thay đổi nào đó trong nền kinh tế chung của đất nước có thể tạo

ra một cơ hội lớn dẫn đến phải thay đổi mục tiêu dài hạn và chiến lược Điều đó

sẽ kéo theo sự thay đổi mục tiêu ngắn hạn và chính sách cũng như phân bổ tài nguyên Hoặc các đối thủ thay đổi chiến lược cạnh tranh cũng kéo theo sự thay đổi nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp để đối phó với sự thay đổi đó

Các mũi tên có nhiều hướng khác nhau trong mô hình chỉ rõ tầm quan trọng của việc thông tin liên lạc và ảnh hưởng lẫn nhau giữa thông tin phản hồi với các quyết định sơ khởi ban đầu Các thông tin phản hồi kịp thời sẽ giúp cho ban lãnh đạo kịp thời điều chỉnh các quyết định quan trọng trước đó

Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không hoàn toàn được phân đoạn rõ ràng như trong mô hình đã vẽ mà có thể chồng lẫn nhau chút ít Hơn nữa một số yếu tố chủ quan và khách quan cũng có ảnh hưởng đến cách thức quản trị chiến

Phân tích bên ngoài; xác định

cơ hội, đe doạ

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu

Phân tích bên trong; xác định điểm mạnh đỉểm yếu

Lựa chọn chiến lược

để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường đánh giá thành tích

lược ở các doanh nghiệp Ví dụ: các doanh nghiệp nhỏ thường không thực hành quản trị một cách quy cũ như đã trình bày Phong cách quản trị, tính phức tạp của môi trường kinh doanh, độ phức tạp của công nghệ sản xuất, bản chất của các vấn đề phát sinh, mục đích của hệ thống kế hoạch… đều có thể ảnh hưởng đến cách thực thực hành quản trị chiến lược

2 Nghiên cứu môi trường ngoại vi công ty nhận diện những cơ hội và nguy

cơ

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc nghiên cứu các môi trường sẽ cho nhận diện những cơ hội hay nguy cơ để xác định chiến lược kinh doanh Những yếu tố bên ngoài (yếu tố vĩ mô), yếu tố bên trong (yếu tố vi mô), yếu tố nội bộ hay đối thủ

cạnh tranh trực tiếp ảnh hưởng đến doanh nghiệp

2.1.Khái niệm môi trường ngoại vi

- Gồm yếu tố , lực lượng, thể chế… xảy ra ở bên ngoài mà DN không kiểm soát được nhưng ảnh hưởng đến hoạt động, KQ SXKD

- Có 2 loại : Môi trường vĩ mô – Môi trường vi mô

2.1.1 Môi trường vĩ mô

- Tác động Môi trường vĩ mô đến DN

+ Có thể tạo ra cơ hội & nguy cơ cho DN

- Các qui định về cho khách hàng vay tiêu dùng

- Các qui định về chống độc quyền

- Những luật lệ về thuế khóa

- Những chính sách khuyến khích

- Các xu hướng chính trị và đối ngoại

- Những luật lệ về thuê mướn và chiêu thị

- Mức độ ổn định chính trị, luật pháp

- Những đạo luật về môi trường

- Quan điểm về chất lượng cuôc sống,

- Khuynh hướng tiêu dùng

- Phong tục, tập quán, truyền thống

- Các loại tài nguyên và trữ lượng

- Ô nhiễm môi trường

- Thiếu năng lượng

- Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên

- Sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường

* Dân số :

- Tổng số dân của xã hội

- Tỷ lệ tăng của dân số

- Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi

tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp,

thu nhập)

- Tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên

- Di chuyển dân số giữa các vùng

* Kỹ thuật công nghệ :

- Sự ra đời của công nghệ mới

- Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới

- Khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho R & D

2.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố vĩ mô

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng PHÂN LOẠI Số điểm

quan trọng

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định

đối với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung bình; 4- là phản ứng tốt

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm của doanh nghiệp Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: Cao nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0 Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường

2.2.Môi trường vi mô (Micro enviroment)

2.2.1 Tác động Môi trường vi mô đến DN

- Có thể tạo ra cơ hội & nguy cơ cho DN

- Ảnh hưởng trực tiếp lên DN, quyết định mức độ & tính chất cạnh tranh của ngành KD

2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô cần phân tích :

Khách hàng: Phân tích 2 mặt :

- Dùng một hay nhiều yếu tố về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp,… để phân khúc thị trường Thu thập và phân tích thông tin theo phân khúc thị trường, kể cả phân khúc tiềm năng

- Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng dựa trên các điều kiện :

+ Lượng mua của khách hàng trên doanh thu của DN

+ Chi phí chuyển đổi sang mua hàng của DN khác

+ Số lượng người mua

+ Khả năng hội nhập ngược chiều với nhà cung cấp khác

+ Mức độ ảnh hưởng của DN đến chất lượng sản phẩm của người mua Khi khả năng mặc cả của Khách hàng cao -> chi phí duy trì mối quan hệ của khách hàng cao : giảm giá, chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng sản phẩm…

Đối thủ cạnh tranh :

- Cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Điều gì đối thủ cạnh tranh

muốn đạt tới?

Mục tiêu tương lai :

Ở tất cả các cấp độ quản lý và theo

nhiều giác độ khác nhau

Những điều mà đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tại:

Công ty đó hiện đang cạnh tranh như thế nào?

Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị trí hiện tại không ?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?

- Điều gì kích động đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và có hiệu quả nhất?

Nhận định

Nhận định ảnh hưởng của đối thủ cạnh

tranh và ngành công nghiệp

- Thiết bị

+ Tự động hóa

+ Vận hành

+ Tính linh hoạt

- Qui trình

+ Tính đặt thù

+ Tính linh

-Lực lượng bán hàng

+ Trình độ chuyên môn

+ Kinh nghiệm

+ Qui mô

+ Hình thức tổ chức

+ Doanh số bìnhquân/1nhân viênbán hàng

-Mạng lưới phân phối

-Nghiên cứu thị trường +Trình độ

-Dài hạn

+Tỷ lệ giữa

nợ và vốn

+Chi phí vay nợ

-Ngắn hạn

+Hướng tín dụng

+Loại +Chi phí vay nợ

-Khả năng thanh toán

-Kỳ thu tiền bình

-Hệ thống mục tiêu

+Mục tiêu và thứ tự ưu tiên

+Đánh giá +Hệ thống đo lường

-Đề ra quyết định

+Quyết định +Loại hình +Tốc độ

-Kế hoạch hoạch hóa -Tổ chức