Hãy xem xét thâm nhập của Texas Instruments (T l) vào thị trường chất bán dẫn của Nhật. Khi TI thành lập các nhà máy sản xuất chất bán dẫn ở Nhật, họ đã làm vậy vì mục đích kép là đê’[r]
Trang 1M Ộ T G Ó C NHÌN KHÁC
Thời gian là tất cả - tại sao việc thâm nhập xe bán tải của Mahindra vào
Mỹ lại thất bạl
Gần đây, năm đại lý xe hơi ở Hoa Kỳ đã đệ đơn khởi kiện nhà sản xuất xe
tiện dụng lớn nhất Ắn Độ, Mahindra & Mahindra (M&M), vi đã gian lận, bóp
méo, và che đậy sự thật Vào năm 2004 khi được nâng đỡ bời thành công
trong việc bán máy kéo ờ thị trường Hoa Kỳ, M&M vạch ra kế hoạch trờ thành
nhà sản xuất xe hơi đầu tiền của Ân bán xe tiện dụng vào Hoa Kỳ Đầu tiên,
M&M quyết định tạo ra động cơ diesel đạt chuẩn Euro 5 để thâm nhập thị
trường Hoa Kỳ, nhưng hầu hết nhân sự trong đội ngũ R&D đã ra đi ngay khi
kế hoạch này mới chỉ được phác thảo Đây thực sự là một thử thách lớn về
mặt công nghệ đối với công ty Thứ hai, xe bán tải có vẻ mang lại lợi nhuận
kinh doanh vào năm 2006 thl có thể trở thành sản phẩm tệ nhất vào năm
2010 Phân khúc xe s u v hạng trung ờ thị trường Bắc Mỹ có dung lượng
khoảng 1,3 triệu chiếc vào năm 2006 Đến năm 2009, phân khúc này sụt
xuống còn khoảng 217.000 chiếc Mahindra là một nhãn hàng vô danh cạnh
tranh trong một thị trường hẹp nơi các công ty kèn cựa khốc liệt và khách
hàng thì chuyển sang mua xe crossover Thành ra, những điều này cộng lại
dẫn đến một thảm họa cho M&M.
Nguồn: http://forbesindia.com/blog/business-strategy/why-mahindras-pick-up-truck-foray-
in-the-us-failed/.
CÓ V ẻ như là một kết quả của hệ thống thị trường tự do và nàng lực tăng trưởng của m ột quốc gia Chúng ta cũng đã lập luận rằng các chi phí và rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh ở nước ngoài thường thấp hơn
ở các quốc gia dân chủ kinh tế tiên tiến và có ổn định chính trị, và cao hơn ở các quốc gia kém phát triển và
có nền chính trị không ổn định Những nghiên cứu trong Chương 2 và 3 cho rằng, khi những yếu tố khác không đổi, đánh đổi giữa
rủi ro - phí tổn - lợi ích dường như sẽ
là có lợi nhất tại những quốc gia đang
phát triển và phát triển có nển chính trị ổn định, hệ thống thị trường tự do
và không có tình trạng tăng đột ngột của tỉ lệ lạm phát hay nỢ của khu vực tư nhân Sự đánh đổi có vẻ kém
hấp dẫn nhất tại các quốc gia đang phát triển có bất ổn chính trị vận hành với hệ thống kinh tế hỗn hỢp hoặc kinh tê' chỉ huy hoặc trong các quốc gia đang phát triển nơi những bong bóng tài chính mang tính chất đẩu cơ dẫn đến vay mưỢn nỢ quá mức.
M ột nhân tố quan trọng khác đó là giá trị mà kinh doanh quốc tế có thể tạo ra tại thị trường nước ngoài Điểu này phụ thuộc vào sự phù hỢp của sản phẩm đối với thị trường và sự cạnh tranh tại thị trường đó.^ Nếu hoạt động kinh doanh quốc tế được thực hiện với những sản phẩm ít có trên thị trường và thỏa mãn nhu cầu chưa đưỢc đáp ứng của khách hàng thì giá trị của sản phẩm đó sẽ cao hơn so với trường hỢp hoạt động kinh doanh quốc tê' chỉ đơn giản là đem đến những sản phẩm phổ biến mà các doanh nghiệp địa phương hoặc đối thủ cạnh tranh nước ngoài cùng cung cấp Giá trị cao hơn đem lại khả năng có thê’ bán với giá cao hơn và nhanh chóng tàng sản lượng bán Bằng cách xem xét những yếu tố này, doanh nghiệp có thể xếp hạng các quốc gia theo mức độ thu hút và tiềm năng lợi nhuận dài hạn ư u tiên sau đó sẽ đưỢc dành cho những quốc gia được xếp hạng cao Ví dụ, Tesco, một chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn của Anh, đã mở rộng ra nước ngoài trong một vài năm gẩn đầy, bằng cách tập trung vào những thị trường mới nổi mà không có nhiểu đối thủ cạnh tranh (xem phẩn tiêu điểm quản trị) Tương tự như vậy, khi JCB thàm nhập thị trường Ấn Độ năm 1979, các đối thủ địa phương khi đó rất nhỏ và thiếu kiến thức công nghệ (xem tình huống mở đầu)
THỜI ĐIÉM GIA NHẬP M ột khi thị trường đã đưỢc xác định, điểu quan trọng
là phải xem xét thời điểm gia nhập thị trường Việc gia nhập là sớm khi một doanh nghiệp quốc tê' gia nhập vào thị trường nước ngoài trước các công ty nước ngoài
5 2 0 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
Trang 2ỉ
TIÊU DIỂM QUẢN TRỊ
Chiến lược phàt triển quốc tế của Tesco
Tesco là hãng bán lẻ tạp phẩm lớn nhất tại Anh, với 25%
thị phần tại thị trường địa phương Tại thị trường quê nhà
của m inh, sức mạnh của công ty này là nhờ vào năng lực
m arketing mạnh mẽ, hậu cần và khả năng quản lý hàng
tồn kho, và những sản phẩm mang nhãn hiệu của riêng
m inh Cho đến đầu những năm 1990, những năng lực này
đã mang lạl cho công ty vị tri dẫn đầu tại Anh Công ty đã
tạo ra những dòng ngân lưu lớn, và những người quản lý
cấp cao cần phải quyết định nên sử dụng số tiền này như
thế nào M ột chiến lược họ lựa chọn là mở rộng ra quốc
tế Khi nhln vào các thị trường quốc tế, công ty này đã
sớm kết luận rằng những cơ hội tốt nhất không phải là tại
những thị trường đã có sẵn, như Bắc Mỹ và Tây Âu, nơi
có những đối thủ cạnh tranh mạnh của địa phương, mà là
những thị trường mới nổi tại Đ ông Âu và Châu Á nơi có rất
ít những đối thủ cạnh tranh nhưng đang có xu hướng tăng
trường tiềm năng mạnh mẽ.
Sự thâm nhập đầu tiên cùa Tesco là vào Hungary nàm
1994, khi công ty mua lại 51% vốn cổ phần của Global,
m ột chuỗi 43 cửa hàng tạp phẩm của chính phủ Cho đến
năm 2011, Tesco đã dẫn đầu thị trường tại Hungary với
khoảng 115 siêu thị và 90 cửa hàng nhỏ Năm 1995, Tesco
đã thâu tóm 31 cửa hàng tại Ba Lan từ công ty sta via ; một
năm sau đó công ty này tiếp tục có thêm 13 cửa hàng mua
lại từ Km art của Cộng hòa Séc và Slovakia; và năm sau
đó, công ty đã gia nhập thị trường Ai Len.
Sự phát triển của Tesco tại Châu Á đã bắt đầu vào năm
1998 tại Thái Lan khi công ty này mua lại 75% Lotus, m ột
nhà bán lẻ thực phẩm địa phương có 13 cửa hàng Từ
đó, Tesco đã có 750 cửa hàng tại Thái Lan cho tới năm
2011 Vào năm 1999, công ty này đã thâm nhập vào Hàn
Q uốc và cộng tác với Sam sung để phát triển chuỗi đại
siêu thị Theo sau đó là mờ rộng tới Đài Loan vào năm
2000, M alaysia vào năm 2002, và Trung Q uốc vào năm
2004 Việc thâm nhập vào Trung Q uốc đư ợ c thực hiện
sau ba năm nghiên cứu và thảo luận kỹ với những đối
tác tiềm năng Cũng giống như những công ty phương tây
khác, Tesco đã bị thu hút tới thị trường Trung Q uốc bời
quy mô rộng lớn và sự tăng trường nhanh của đất nước
này Cuối cùng, Tesco đã liên doanh theo hình thức 50/50
với Hymall, m ột chuỗi đại siêu thị được kiểm soát bời Ting
Hsin, m ột tập đoàn của Đài Loan, đã hoạt động tại Trung
Q uốc đư ợ c 6 năm Đến năm 2011, Tesco có hơn 100 cửa
hàng ở Trung Q uốc phục vụ cho khoảng 4 triệu lượt khách
mỗi tuần.
Vào năm 2007, Tesco đưa chiến lược mờ rộng quốc tế
lên m ột cấp độ cao hơn khi tuyên bố công ty sẽ thâm nhập
vào thị trường hàng tạp phẩm đông đúc của Mỹ với mô
hình Tesco Express (mang tên “ Presh and E asy” ở Mỹ)
Đã đư ợ c thử nghiệm ờ nám quốc gia, mô hình cửa hàng
Tesco Express là các cửa hàng tạp phẩm gần các khu
dân cư với đặc điểm là cửa hàng nhỏ và chất lượng cao,
những đặc điểm biểu trưng cho m ột sự chọn lựa kỹ càng các thực phẩm đã đư ợc làm sạch và có lợi cho sức khỏe Tesco ban đầu thâm nhập vào thị trường bờ Tây Hoa Kỳ, đầu tư khoảng 250 triệu £ mỗi năm Đến năm 2011, có khoảng 164 cửa hàng Presh and Easy ở Mỹ, phần lớn nằm ờ phía nam Calitornia M ặc dù có người thắc m ắc về
sự sáng suốt của quyết định này - bời công ty vẫn đang tiếp tục m ất tiền đầu tư vào Mỹ trong năm 2011 - nhưng người khác chỉ ra rằng ờ Anh, Tesco đã từng liên tục qua
m ặt chuỗi cửa hàng Asda của VValmart Ngoài ra, mô hình Tesco Express cũng chưa từng đư ợc phát triển bởi bất kỳ công ty nào tại thị trường Mỹ.
Như m ột kết quả của những bước mờ rộng này, cho tới năm 2011, tạo ra đư ợc doanh thu kỷ lục ngoài thị trường Anh là 23,6 tí £ (doanh thu hàng năm ờ Anh đạt 47,3 tl £)
Số cửa hàng quốc tế tăng thêm đã giúp Tesco trờ thành công ty lớn thứ ba trên thế giới trong thị trường tạp hóa toàn cầu sau VValmart và C arreíour của Pháp Tuy nhiên, trong ba công ty này, có lẽ Tesco đạt thành công quốc tế lớn nhất Trong năm 2011, tất cả các cơ sờ kinh doanh nước ngoài của công ty ngoại trừ hoạt động ở Mỹ đều tạo lợi nhuận.
Đ ẻ giải thích về sự thành công của m inh, quản lý của Tesco đã chỉ ra nhiều yếu tố quan trọng Đầu tiên, công ty
đã dành rất nhiều công sức đối với việc chuyển giao năng lực bán lẻ của m inh tới từng cửa hàng Cùng với đó, công
ty này đã không gửi cả đội quân những nhà quản lý đầy kinh nghiệm của mình để điều hành hoạt động ở nước ngoài mà thay vào đó thuê quản lý người địa phương và chỉ dùng m ột ít nhà quản lý từ Anh để hỗ trợ họ Thứ hai, công ty tin rằng chiến lược phối hợp với các đối tác của mình tại Châu Á là m ột tài sản lớn Tesco đâ cộng tác với những công ty tốt, có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường
mà họ hoạt động nhưng lạl thiếu đi sức mạnh tài chính
và năng lực bán lẻ của Tesco Hệ quả là cả Tesco và đối tác của mình đều trờ nên rất thành công Khi những dự
án đi vào hoạt động, Tesco tăng đáng kể số cổ phần sở hữu Nhờ kế hoạch này, Tesco hiện đang sờ hữu tới 99% của Hom eplus, chuỗi đại siêu thị của m inh tại Hàn Quốc Khi liên doanh này đư ợc thiết lập, Tesco đã sở hữu 51% Thứ ba, công ty đã tập trung vào những thị trường có tiềm năng tăng trường tố t nhưng lạl thiếu đối thủ cạnh tranh địa phương, điều này đem đến cho Tesco m ột nền tảng tốt để
mờ rộng hoạt động của minh.
Nguồn: p N Child, “Taking Tesco Global," The McKenzie Quarterly,
no 3 (2002); H Keers, “Global Tesco Sets Out Its stall in China,” Daily Telegraph, July 15, 2004, p 31; K Burgess, “Tesco Spends Pounds 140m on Chinese Partnership," Pinancial Times, July 15, 2004, p 22;
J McTaggart, “Industry Avvaits Tesco Invasion," Progressive Grocer, March 1, 2006, pp 8-10; Tesco's annual reports, archived at www tesco.com; and p Sonne, "Tesco Set to Push Ahead in the United States,” The Wall Street Uournal, October 6, 2010, p 19.
Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 521
Trang 3• Thời điểm thâm nhập
thị trường
Thâm nhập được coi là sớm
khi một doanh nghiệp quốc tế
gia nhập vào thị trường nước
ngoài trước các công ty nước
ngoài khác và là muộn khi nó
gia nhập sau khi các doanh
nghiệp quốc tế khác đã thiết
lập hoạt động kinh doanh
tại đó.
* Lợi thế của người đi
trước
Lợi thế tích lũy bời doanh
nghiệp đầu tiên gia nhập thị
trướng.
• Bắt lợi của người đi
trước
Những bất lợi đi kèm với việc
gia nhập một thị trường trước
các doanh nghiệp nước ngoài
khác
* Chi phí khai phá
Chi phí mà một người đi trước
phải chịu trong khi những
người gia nhập thị trường sau
lạl có thể tránh được, chẳng
hạn như thời gian và những
nỗ lực trong việc tìm hiểu luật
pháp và thất bại do thiếu hiểu
biết, và trách nhiệm khi là một
đơn vị nước ngoài.
khác và là muộn khi nó gia nhập sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác đã thiết lập hoạt động kinh doanh tại đó Những lợi thế khi gia nhập thị trường^ sớm được
gọi là lợi thê của người đi trước M ột lợi thế của người đi trước^ là khả năng dành
ưu thế trước đối thủ cạnh tranh và nắm bắt nhu cầu khách hàng bằng cách thiết lập một thương hiệu mạnh Sự mong muốn này đã ảnh hưởng tới sự mở rộng của Tesco tại những quốc gia đang phát triển (xem phần tiêu điểm quản trị) M ột lợi thế thứ hai đó là khả năng xây dựng doanh số bán hàng tại quốc gia đó và vượt qua đường cong kinh nghiệm của các đối thủ, mang lại cho người đi trước lợi thế chi phí mà người đi sau không có đưỢc M ột người có thê’ tranh luận là yếu tố này
đã thúc đẩy JCB gia nhập vào thị trường Ấn Độ năm 1979 khi mà thị trường vẫn còn rất nhỏ (và giờ đây nằm trong số những thị trường lớn nhất thê giới; xem tình huống mở đầu) Lợi thê chi phí này có thể cho phép người đi trước cắt giảm chi phí thấp hơn so với người đi sau, và đầy những người đi sau ra khỏi thị trường Một lợi thế thứ ba đó là khả năng của người đi trước tạo ra chi phí chuyển đổi để ràng buộc khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của họ Chi phí chuyển đổi này gầy khó khăn đối với những doanh nghiệp đi sau muốn chiếm lĩnh thị trường
Ngoài ra, cũng có bất lợi khi là người đi trước trong việc gia nhập một thị
trường mới Chúng thường đưỢc gọi bất lợi của người đi trước.’^ Những nhược
điểm có thê’ làm tăng chi phí đi tiên phong, những chi phí mà một người đi trước phải chịu trong khi những người gia nhập thị trường sau lại có thê’ tránh được Chi phí đi tiên phong phát sinh do hệ thống kinh doanh ở nước ngoài là rất khác biệt so với thị trường nội địa của doanh nghiệp Chi phí đi tiên phong bao gồm chi phí kinh doanh thất bại nếu doanh nghiệp, do sự thiếu hiểu biết của mình vế môi trường nước ngoài, phạm phải những sai lầm lớn Có một sự bất lợi nhất định gắn với việc
là một công ty nước ngoài, và sự bất lợi này lớn hơn đối với các doanh nghiệp nước ngoài nào thâm nhập vào thị trường của một quốc gia từ sớm.^ Các nghiên cứu dường như xác nhận rằng xác suất tổn tại tăng lên nếu một doanh nghiệp quốc tế thâm nhập vào thị trường một quốc gia sau khi một vài doanh nghiệp nước ngoài khác đã thực hiện điểu đó.* Người vào sau có thể hưởng lợi nhờ việc quan sát và học hỏi từ những sai lầm mà những người đi trước đã vấp phải
Chi phí khai phá cũng bao gổm chi phí quảng cáo và thiết lập việc cung cấp
sản phẩm, bao gồm cả chi phí hướng dẫn khách hàng Những điều này có thê’ là đáng kê’ khi sản phẩm đang đưỢc quảng bá không quen thuộc đối với các khách hàng địa phương Ngược lại, những người đi sau cũng có thê’ được hưởng lợi từ những khoản đẩu tư của người đi trước vào việc nghiên cứu và hướng dẫn khách hàng nhờ việc xem xét cách thức người đi trước đã tiến hành trên thị trường, nhờ việc tránh những sai lầm mà người đi trước đã phạm phải, và nhờ việc khai thác tiếm năng thị trường đâ được tạo ra bởi các khoản đầu tư của người đi trước vào '.úệc hướng dẫn khách hàng Ví dụ, KFC đã giới thiệu tới người Trung Quốc thức
ăn nhanh mang phong cách Mỹ, nhưng người đi sau, M cDonald’s, mới thực sự kiếm lời trên thị trường Trung Quốc
Người đi trước có thê’ bị đặt vào thế cực kỳ bất lợi, so với người đi sau, nếu các quy định thay đổi theo hướng làm giảm giá trị các khoản đầu tư của người đi trước Đây là một rủi ro nghiêm trọng ở nhiều quốc gia đang phát triển nơi các luật lệ điều
5 2 2 Phần 5; Chiến lược kinh doanh quốc tế
Trang 4chinh hoạt động kinh doanh vẫn còn đang đưỢc hoàn thiện Những người đi trước
có thể thấy chính họ rơi vào thế bất lợi nếu sự thay đổi kế tiếp về quy định làm vô
hiệu hóa các giả thiết trước đó về mô hình kinh doanh tốt nhát cho việc hoạt động
ở nước đó
M ột vẩn để khác mà một doanh nghiệp quốc tế cần cân nhắc khi dự tính sự thâm
nhập thị trường là quy mô của sự thầm nhập Việc thâm nhập một thị trường trên
quy mô lớn đòi hỏi sự cam kết đáng kể về các nguồn lực và đổng nghĩa với sự thâm
nhập nhanh chóng Xét sự thâm nhập của công ty bảo hiểm Hà Lan ING vào thị
trường bảo hiểm Hoa Kỳ năm 1999 ING đã tiêu tốn vài tỷ đô la để mua lại cơ sở
hoạt động ở Mỹ Không phải mọi doanh nghiệp đểu có các nguổn lực cần thiết để
thâm nhập trên quy mô lớn, và kể cả một số doanh nghiệp lớn cũng ưa thích thâm
nhập các thị trường nước ngoài trên quy mô nhỏ và sau đó xây dựng từ từ khi họ
trở nên quen thuộc hơn với thị trường đó
Hậu quả của việc thâm nhập trên một quy mô đáng kể - thâm nhập nhanh
chóng - thường đi kèm với giá trị của các cam kết chiến lược sau đó.^ M ột cam kết
chiến lược có tác động lâu dài và khó đảo ngưỢc Việc quyết định thâm nhập một
thị trường nước ngoài trên quy mô lớn là một cam kết chiến lược chủ chốt Các
cam kết chiến lược, như là sự thâm nhập thị trường nhanh trên quy mô rộng, có thê’
tạo ra ảnh hưởng quan trọng tới bản chất của sự cạnh tranh trong một thị trường
Ví dụ, bằng việc thâm nhập thị trường dịch vụ tài chính Hoa Kỳ trên quy mô lớn,
ING đã báo hiệu sự cam kết của mình với thị trường M ột bước đi như vậy đã có
một số hiệu ứng ở góc nhìn tích cực, điều này tạo thuận lợi hơn cho công ty khi
thu hút các khách hàng và các nhà phân phối (cụ thể là các đại lý bảo hiểm) Quy
mô sự thâm nhập mang đến cho cả các khách hàng và các nhà cung cấp những lý
do để tin rằng ING sẽ tiếp tục bám trụ trên thị trường trong dài hạn Quy mô sự
thâm nhập cũng có thể sẽ khiến cho các định chế nước ngoài khác đang cân nhắc
việc thâm nhập vào thị trường Mỹ tạm ngừng; giờ họ sẽ phải cạnh tranh với không
chi các định chế bản địa ở Hoa Kỳ, mà còn phải chống lại một định chế Châu Âu
thành công và hung hãn Trên phương diện tiêu cực, bằng việc gắn chặt mình vào
nước Mỹ, ING sẽ có ít nguổn lực sẵn có hơn để hỗ trỢ sự mở rộng ở các thị trường
mong muốn khác, như N hật Bản Cam kết với Hoa Kỳ hạn chế sự linh hoạt chiến
lược của công ty
Như đưỢc để xuất bởi ví dụ vế ING, các cam kết chiến lược lớn rõ ràng là có
thể tốt hoặc xấu Đúng hơn là, chúng có xu hướng thay đổi sân chơi cạnh tranh và
mở ra nhiều thay đổi, một vài trong số đó có thể như mong muốn và sỗ còn lại thì
không Điểu quan trọng đối với một doanh nghiệp là cân nhắc kỹ lưỡng các tác
động của sự thâm nhập trên quy mô rộng vào một thị trường và hành động phù
hỢp Điểu có liên quan đặc biệt là việc cố gắng xác định các đối thủ cạnh tranh thực
tế và tiểm năng sẽ phản ứng như thế nào đối với sự thâm nhập quy mô lớn vào một
thị trường Đổng thời, người thầm nhập quy mô lớn cũng có nhiều khả năng hơn
người thám nhập quy mô nhỏ trong việc chiếm lĩnh những lợi thế của người dẫn
đầu từ đó dẫn tới sự ưu tiên trong nhu cầu, tính kinh tế theo quy mô, và các chi phí
chuyển đổi
Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 5 23
Trang 5Là người đầu tiên thâm
nhập vào quốc gia đang
phát triển như Trung Quốc
là rủi ro, nhưng lợi ích tiềm
năng
Giá trị của các cam kết tạo ra từ một sự thầm nhập nhanh trên quy mô rộng vào một thị trường nước ngoài phải được cân bằng với các rủi ro sau đó và sự thiếu linh hoạt phát sinh từ các cam kết lớn Nhưng sự thiếu linh hoạt chiến lược cũng có thê’ có giá trị M ột ví dụ nổi tiếng từ lịch sử quân sự sẽ minh họa cho giá trị của sự thiếu linh hoạt Khi Hernán Cortés cập bến ở Mexico, ông đã ra lệnh cho người của mình đốt tất cả thuyền trừ một chiếc Cortés lý luận rằng bằng cách loại bỏ phương thức duy nhất để thoái lui, người của ông không có lựa chọn nào khác là chiến đấu kiên cường để thắng người Aztecs - và cuối cùng họ đả làm được.*
Sự cân bâng giữa giá trị và rủi ro của các cam kết đi kèm với sự thâm nhập trên quy mô rộng là lợi thế của sự thâm nhập quy mô nhỏ Sự thâm nhập quy mô nhỏ cho phép doanh nghiệp tìm hiểu vể thị trường nước ngoài trong khi hạn chế sự lộ diện của doanh nghiệp đối với thị trường đó Sự thâm nhập quy mô nhỏ là một cách đê’ thu thập thông tin vể một thị trường nước ngoài trước khi quyết định có thê’ tiến vào trên quy mô lớn hay không và cách nào là tốt nhất đê’ thâm nhập Bâng việc mang lại thời gian cho doanh nghiệp đê’ thu thập thông tin, sự thâm nhập quy
mô nhỏ giúp hạn chế rủi ro đi kèm với sự thâm nhập trên quy mô rộng sau đó Nhưng sự thiếu cam kễt gắn liến với việc thâm nhập trên quy mô nhỏ có thê làm mọi thứ khó khăn hơn cho người thầm nhập quy mô nhỏ khi xây dựng thị phần và chiếm lĩnh những lợi thế của người dẫn đẩu hay người đi trước Doanh nghiệp né tránh rủi ro mà thâm nhập vào một thị trường nước ngoài với qui mô nhỏ có thê’ giới hạn những mất mát tiềm tàng của họ, nhưng cũng có thê’ đê’ vuột cơ hội chiếm lĩnh những lợi thế của người đi trước
quyết định “đúng đắn” ở đây, mà chi có những quyết định đi kèm với các mức rủi
ro và lợi ích khác nhau Việc thâm nhập vào một quốc gia đang phát triển rộng lớn như Trung Quốc hay Ân Độ trước hầu hết các doanh nghiệp quốc tế khác cùng ngành, và thâm nhập trên quy mô lớn, sẽ đi kèm với rủi ro cao Trong những trường hỢp như vậy, sự bất lợi là công ty nước ngoài sẽ tàng thêm bởi sự thiếu vắng các doanh nghiệp nước ngoài đi trước mà kinh nghiệm của họ có thê’ là chi dẫn hữu dụng Cùng lúc, những lợi ích dài hạn tiểm năng đi kèm với một chiến lược như vậy cũng rất lớn M ột doanh nghiệp thâm nhập sớm trên quy mô rộng vào một quốc gia đang phát triển lớn cũng có thể sẽ chiếm được những lợi thế quan trọng của người dẫn đẩu mà sẽ củng cố cho vị trí dài hạn của mình ở thị trường đó.^ Đây cũng
là điểu JCB đã hy vọng sẽ làm khi họ bước chân vào Ân Độ năm 1979, và cho tới năm 2012 có vẻ nhưJCB đã chiếm đưỢc lợi thê quan trọng của m ột người đi đầu (xem ví dụ mở đẩu) NgưỢc lại, việc thâm nhập vào các quốc gia phát triển như ú c hay Canada sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác trong cùng ngành, và việc thâm nhập trên quy mô nhỏ trước đê’ học hỏi nhiểu hơn vế các thị trường đó, sẽ đi kèm theo rủi ro ở những mức độ thấp hơn rất nhiều Tuy nhiên, lợi ích tiếm nàng trong dài hạn cũng có khả năng sẽ thấp hơn vì doanh nghiệp đó vế cơ bản là đang từ bỏ
cơ hội chiếm lĩnh những lợi thế của người dẫn đầu và việc thiếu sự cam kết, được báo hiệu bởi sự thám nhập quy mô nhỏ, có lẽ sẽ hạn chế tiếm năng tăng trưởng của
họ trong tương lai
5 2 4 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
Trang 6O m TIÊU ĐIỂM QUẢN TRỊ
Hiện tượng Jollíbee - Một cõng ty đa quốc gia của
Philíppines
Jollibee là m ột trong những hiện tượng thành công trong
kinh doanh, dollibee, đặt theo chữ "Jolly Bee", bắt đầu
hoạt động năm 1975 với hai cơ sở bán kem Sau đó công
ty mở rộng thự c đơn bán thêm bánh mi sandvvich nóng
và các thứ c ăn khác Đ ư ợ c khích lệ bời thành công ban
đầu, dollibee Poods C orporation đư ợc chính thứ c thành
lập năm 1978, với m ột hệ thống đã lên đến bảy cửa hàng
Vào năm 1981, khi dollibee có 11 cửa hàng, M cD onald’s
bắt đầu mờ cửa hàng ở M anila Nhiều nhà quan sát cho
rằng dollibee sẽ phải vất vả cạnh tranh với M cDonald's
Tuy nhiên, dollibee lại thấy đây là m ột cơ hội để học từ đối
thủ cạnh tranh toàn cầu rất thành công này dollibee xây
dựng hệ thống đánh giá hoạt động theo tiêu chuẩn được
áp dụng tại M cD onald’s để kiểm soát chất lượng, chi phi,
và dịch vụ ờ từng cửa hàng Điều này đã giúp cho dollibee
cải thiện hoạt động của m inh.
Khi đã hiểu tố t hơn m ô hình hoạt động của M cDonald's,
dollibee bắt đầu nhìn đến các yếu điểm trong chiến lược
toàn cầu của M cDonald's Các nhà quản trị của dollibee
thấy rằng, sản phẩm của M cD onald’s là quá giống nhau
đối với dân địa phương và công ty bản địa này có thể
giành thị phần bằng cách điều chỉnh thự c đơn để phù hợp
với khẩu vị dân địa phương Những chiếc ham burgers của
dolibee rất khác biệt bời m ột hỗn hợp gia vị bi m ật được
tẩm vào m iếng thịt bò để làm cho chiếc ham burgers ngọt
hơn so với bánh của M cD onald’s, phù hợp hơn với khẩu vị
dân Philippines Công ty cũng tạo ra các sản phẩm mang
tinh địa phương, bao gồm nhiều món ăn với cơm, bánh
burger có dứa, và những món bánh dành cho tráng miệng
như là chiếc langka chuối và bánh xoài đào Với việc theo
đuổi chiến lược này, dollibee giữ đư ợ c vị tri dẫn đầu trướ c
đối thủ toàn cầu khổng lồ Đến năm 2012, dollibee có hơn
740 cửa hàng ở Philippines,
m ột thị phần hơn 60% và doanh
số vư ợ t 600 triệu $ Ngược lại,
M cD onald’s chỉ có khoảng 250
cửa hàng.
Vào giữa thập niên 1980,
dollibee đă có đủ tự tin để mờ
rộng ra ngoài Những dự án
đầu tiên là thâm nhập vào các
quốc gia châu Á lân cận như
Indonesia, nơi mà công ty theo
đuổi chiến lư ợ c địa phương hóa
thự c đơn để phù hợp với khẩu vị
bản địa, theo đó tự làm cho nó
khác biệt với M cDonald's Vào
năm 1987, dollibee gia nhập
thị trường Trung Đông, nơi m ột
lượng lớn lao động xuất khẩu
người Philippines tạo sẵn m ột thị
trường cho công ty Chiến lược
tập trung vào lực lượng lao động
xuất khẩu đã rất thành công đến nỗi vào cuối năm 1990, dollibee quyết định tiếp tục gia nhập vào m ột thị trường khác nơi có m ột lượng lớn người Philippines - thị trường Hoa Kỳ Từ giữa năm 1999 đến 2012, dollibee mờ 25 cửa hàng tại Mỹ, trong đó 20 cửa hàng là ở Calitornia M ặc dù rất nhiều người tin rằng thị trường thứ c ăn nhanh ờ Mỹ đã bão hòa, những cửa hàng này lại hoạt động rất tốt Trong khi những khách hàng thân thuộc ban đầu là dựa vào cộng đồng người gốc Philippines, nơi mà dollibee có sự nhận biết thương hiệu cao, giờ đây những người không phải Philippines lạl đến cửa hàng ngày càng nhiều Trong cửa hàng ở San Prancisco, là cửa hàng mở cửa lâu nhất, trên nửa khách hàng không phải là người Philippines Ngày nay, dollibee có 75 cửa hàng ờ nước ngoài hoạt động dưới thương hiệu dollibee và có nhiều khả năng có một tương lai sáng lạn như m ột kẻ chơi trong ngách của một thị trường vốn bị thống lĩnh bời các tập đoàn Hoa Kỳ.
Gần đây dollibee đang tập trung sự chú ý của mình vào hai thị trường quốc tế, Trung Q uốc lục địa và An Độ Công
ty đã có hơn 100 cửa hàng ở Trung Quốc, hoạt động dưới thương hiệu Yonghe (và phục vụ thứ c ăn theo kiểu Trung Quốc) Vì chưa có sự hiện diện ở thị trường Ân Độ, các báo cáo cho rằng công ty đang xem xét việc mua lại chuỗi cửa hàng thứ c ăn nhanh của Italy, m ặc dù giống như rất nhiều doanh nghiệp khác, dollibee đã phải bước chậm lạl trong chiến lược mở rộng toàn cầu của mình trướ c khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008 - 2009.
Nguồn: “Uollibee Battles Burger Giants in us Market, “Philippine Daily Inquirer, July 13,2000; M.Ballon, “Jollibee struggling to Expand in
u S.TosAngeles Times, September 16, 2002,p.C1;J.Hookway,"Burgers and Beer," Far Eastern Economic Revievv, December 2003,pp.72- 74:S.E.Lockyer,"Corning to America,"Nation's Restaurant News, Eebruary 14, 2005, pp.33-35: Erik de la Cruz, "dollibee to Open 120 New Stores This Year, Plans lndia,"lnquirer Money , July 5,2006 (www
business.inquirer.net); and www.Jollibee.com.ph.
dollibee có thể đang trên đường tới chỗ của bạn? Không giống như nhiều chuỗi thức ăn nhanh khác có nguồn gốc từ Hoa Kỳ, chuỗi cửa hàng dollibee bắt nguồn từ Phillippines và coi McDonald’s là hlnh mẫu cho hoạt động cùa mình.
Chương 13:Thâm nhập thị trường nước ngoài 525
ỉill
Trang 7Phần này đã đưỢc viết chủ yếu từ góc độ một doanh nghiệp có trụ sở chính ở một nước phát triển đang cân nhắc việc thâm nhập vào các thị trường nước ngoài Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal đã chỉ ra khả năng các doanh nghiệp đặt trụ sở tại các quốc gia đang phát triển phải thám nhập vào các thị trường nước ngoài và có thể trở thành các dân chơi toàn cầu.'® Mặc dù các doanh nghiệp như vậy có xu hướng là những người đến sau ở các thị trường nước ngoài, và mặc dù các nguổn lực của họ có thê’ bị hạn chế, Barlett và Ghoshal lập luận rằng những người đi sau đó vẫn có thể thành công so với các đối thủ cạnh tranh toàn cẩu đã thành lập hoàn chỉnh bằng cách theo đuổi các chiên lược thích hỢp Cụ thể, Barlett
và Ghosal lập luận rằng các công ty đặt trụ sở tại các quốc gia đang phát triển nên
sử dụng sự thâm nhập của các công ty đa quốc gia nước ngoài như m ột cơ hội đề học hỏi từ những đối thủ cạnh tranh này thông qua việc chuẩn hóa các hoạt động
và hiệu suất kinh doanh của mình so với họ Ngoài ra họ cho rằng các công ty địa phương có thể tìm cách làm khác biệt mình so với các công ty đa quốc gia nước ngoài, ví dụ, bằng cách tập trung vào ngách thị trường mà các doanh nghiệp đa quốc gia không chú ý hay không thể đáp ứng được một cách hiệu quả vi họ sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cẩu Cải thiện hiệu nàng thông qua học hỏi và khác biệt hóa những sản phẩm của mình, doanh nghiệp từ các quốc gia đang phát triển có thể theo đuổi được những chính sách mở rộng quốc tế của mình Ngay cả khi doanh nghiệp là người đến sau tại rất nhiều thị trường thì bằng cách chuẩn hóa
và sau đó là khác biệt hóa mình khỏi những đối thủ đi trước trên thị trường toàn cẩu, doanh nghiệp từ các quốc gia đang phát triển có thê’ xây dựng được sự hiện diện kinh tế mạnh mẽ M ột ví dụ tót đê’ minh họa làm sao điểu này có thể thực hiện được sẽ được trình bày trong phần Tiêu điểm quản trị kèm theo, xem xét làm sao mà Jollibee, một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh của Philippines, đã bắt đẩu xây dựng sự hiện diện toàn cẩu trong một thị trường đã bị thống lĩnh bởi các tập đoàn
đa quốc gia của Mỹ như M cDonald’s và KFC
• ÔN TẠP NHANH
1 Những yếu tỗ nào quyết định sự chọn lựa nên gia nhập thị trường nào?
2 Những yếu tố nào ảnh hưởng đến thời gian gia nhập một thị trường nước ngoài?
3 Nhưng yếu tố nào quyết định qui mô thâm nhập vào một thị trường nước ngoài?
Các phương thức gia nhập thị trường
M ột khi doanh nghiệp gia nhập một thị trường nào đó, câu hỏi đặt ra là phương thức gia nhập nào là tốt nhất Doanh nghiệp có thê’ sử dụng sáu phương thức khác nhau đê’ gia nhập thị trường: xuất khẩu, dự án chìa khóa trao tay, nhượng quyển
5 2 6 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
Trang 8(licensing), nhượng quyển thương
mại (Pranchising), thiết lập liên
doanh với m ột doanh nghiệp tại nước
được đầu tư, hay thiết lập một công
ty con sở hữu toàn bộ Mỗi phương
thức này đều có những bất lợi và lợi
thê riêng Người quản lý cẩn phải
xem xét cẩn trọng khi quyết định lựa
chọn phương thức nào.“
nghiệp sản xuất bắt đẩu hoạt động
mở rộng toàn cầu của mình bằng
cách xuất khấu và sau đó chuyển sang
một phương thức khác Chúng ta
sẽ nghiên cứu kĩ hơn về cơ chế xuất
khẩu trong Chương 14 ở đây, chúng
ta tập trung vào những lợi thế và bất
lợi của phương thức xuất khẩu
Sản xuất tại Ba Lan: xuất khẩu mạnh mẽ mặc dù thưcmg mại thâm hụt Ngược lại với nhiều nền kinh tế phát triển hiện giờ đang gặp phải thâm hụt thương mại ngày càng tàng lên, sự thâm hụt của Ba Lan không được coi là một sự thiếu hụt về năng lực cạnh tranh, hoặc tăng trường xuất khẩu chậm chạp Vào nâm 2011, tổng doanh thu xuất khẩu tính theo đồng zloty tăng 15,3% đạt 554,77 ti zloty, nhờ vào đồng zloty yếu và năng lực xuất khẩu mạnh mẽ của Đức trong giai đoạn nửa năm đầu Khả năng xuất khẩu mạnh
mẽ của Đức, và theo đó là tinh trạng của nền kinh tế toàn cầu, là bí quyết của các công ty Ba Lan vl rất nhiều thiết bị và nguyên vật liệu sử dụng trong sản phẩm xuất khẩu của Đức được mua từ Ba Lan VI dụ như, khoảng 40% thiết bị xe hơi của Ba Lan được xuất sang Đức, theo Hiệp hội các nhà sản xuất xe hơi châu Âu Con số này trờ nên đáng kể hơn khi xét đến khoảng 98% sản lượng của ngành công nghiệp ô tô Ba Lan là để xuất khẩu May cho Ba Lan, hoạt động xuất khẩu của Đức rất vững mạnh vào nửa đầu năm trước, điều này có nghĩa các nhà sản xuất ở đó đặt hàng nhiều từ các nhà cung cấp Ba Lan Đồng zloty yếu, đồng tiền giảm giá khoảng 15% so với đồng euro trong sáu tháng cuối năm 2011, cũng giúp cho các nhà xuất khẩu
Ba Lan bằng cách làm cho sản phầm Ba Lan cạnh tranh hơn về giá đối với những người mua trả tiền bằng đồng euro Tầm quan trọng cùa Đức đối với các nhà xuất khẩu Ba Lan được làm nổi bật qua dữ liệu thương mại cùa năm
2011, dữ liệu cho thấy 26,1% sản phẩm xuất khẩu của Ba Lan là nhắm tới Đức Quốc gia đừng thứ hai là Anh, nơi chỉ 6,4% sản phẩm xuất khẩu của
Ba Lan là được gửi tới đây.
Nguồn; www.wbj.pl/artide-58674-made-in -poland-healthy-exports-despite-trade-gap.html
Lợi thế Xuất khẩu có hai lợi thế rõ
ràng Đầu tiên, xuất khẩu tránh đưỢc
những chi phí đáng kể về thiết lập
hoạt động sản xuất ban đáu tại quốc
gia nhận đầu tư Thứ hai, xuát khẩu
có thê’ góp phần giúp doanh nghiệp đạt đưỢc đường cong kinh nghiệm và kinh
tế vùng (xem Chương 12) Bẳng cách sản xuất những sản phẩm tại một vùng tập
trung và xuất khẩu chúng tới những thị trường quốc gia khác, doanh nghiệp có thê’
nhận được lợi thế kinh tê theo quy mô từ doanh số bán hàng toàn cầu của mình
Đây chính là cách mà Sony chiếm lĩnh đưỢc thị trường TV toàn cầu, Matsushita
thống trị thị trường VCR, nhiều nhà sản xuất ô tô của Nhật Bản xám nhập thị
trường Mỹ, và các doanh nghiệp Hàn Quốc chẳng hạn như Samsung có đưỢc thị
phần của thị trường chip bộ nhớ máy tính
Bất lợi Xuất khẩu có rất nhiều bất lợi Đầu tiên, xuất khẩu từ thị trường nước
nhà có thê’ sẽ là không phù hỢp nếu những địa điểm có chi phí thấp hơn có thê’ tìm
thấy ở nước ngoài (nghĩa là, nếu doanh nghiệp có thê’ có được kinh tế vùng bằng
cách di chuyên hoạt động sản xuất đi một nơi nào đó) Do đó, đặc biệt là đối với
những doanh nghiệp theo đuổi chính sách toàn cầu hay đa quốc gia, doanh nghiệp
nên sản xuất tại những nơi là sự kết hỢp của các điều kiện yếu tố là thuận lợi nhất
từ góc nhìn tạo lập giá trị và đê’ xuất khẩu tới những địa điểm còn lại trên toàn cầu
Rất nhiều doanh nghiệp điện máy của Mỹ đã di chuyển hoạt động sản xuất của
mình tới khu vực Viễn Đông bởi vi chi phí tháp, lao động kỹ năng cao tại đây Sau
đó những công ty này lại xuất khẩu từ địa điểm đó trở lại những nơi khác, bao gồm
cả Mỹ
MỤC TIÊU HỌC TẠP 2
So sánh và đối chiếu những phương thức thâm nhập khác nhau mà doanh nghiệp dùng
để tham gia thị trường nước
ngoài
Chương 13; Thâm nhập thị trường nước ngoài 5 2 7
Trang 9* Dự án chìa khóa trao
tay
Dự án trong đó một doanh
nghiệp đồng ý xây dựng một
cơ sờ hoạt động cho một đối
tác nước ngoài, và trao lại cơ
sờ này khi nó đã sẵn sàng
hoạt động
M ột bất lợi thứ hai của xuất khẩu đó là chi phí vận chuyến cao có thể khiến xuất khẩu không có tính kinh tế, đặc biệt là với những sản phẩm bán với số lượng lớn M ột cách để giải quyết vấn đề này đó là sản xuất theo khu vực Chiến lược này cho phép doanh nghiệp nhận ra một số tính kinh tế từ việc sản xuất quy mô lớn và cùng lúc hạn chế chi phí vận chuyển của họ Ví dụ, nhiểu công ty hóa chất quốc tế sản xuất các sản phẩm của họ cho cả một vùng, phục vụ vài quốc gia từ một cơ sở sản xuất
M ột bát lợi khác là hàng rào thuế quan có thể khiến việc xuất khẩu mất đi tính kinh tế Tương tự, nguy cơ các hàng rào thuê quan của chính phủ nước sở tại có thể khiến mọi thứ trở nên rất rủi ro Bất lợi thứ tư đối với xuát khẩu phát sinh khi doanh nghiệp ủy quyển hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ của họ ở mỗi nước mà
họ có hoạt động kinh doanh cho một công ty khác Đây là cách tiếp cận phổ biến của các doanh nghiệp sản xuất mới bắt đầu mở rộng ra quốc tế Công ty kia có thê’
là một đại lý địa phương, hoặc đó có thê’ là một công ty đa quốc gia khác với các hoạt động phân phối mở rộng ra quổc tế Các đại lý địa phương thường bán cả sản phẩm của các hãng đối thủ cạnh tranh và do vậy lòng trung thành cũng bị chia
ra Trong những trường hỢp như vậy, đại lý địa phương chưa chắc đã làm tốt như doanh nghiệp có thê’ làm nếu họ tự quản lý hoạt động marketing của mình Các vấn để tương tự có thê’ xảy ra khi một công ty đa quốc gia khác chịu trách nhiệm lĩnh vực phân phối
Cách giải quyết vấn để này là thành lập các công ty con sở hữu toàn bộ ở nước ngoài đê’ đảm nhiệm hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ tại địa phương Làm được điểu này, doanh nghiệp có thê’ kiểm soát chặt hoạt động marketing và bán hàng ở một nước trong khi vẫn thu dược những lợi thế về chi phí của việc sản xuất sản phẩm ở một địa điểm, hoặc một vài địa điểm chọn lọc
thi công và khởi động các nhà máy chìa khóa trao tay là rất phổ biến trong một số ngành công nghiệp Trong một dự án chìa khóa trao tay, nhà thầu đổng ý xử lý mọi chi tiết của dự án cho một đối tác nước ngoài, bao gồm cả việc đào tạo nhân lực vận hành Khi hoàn thành hỢp đổng, đối tác nước ngoài đưỢc trao “chìa khóa” của nhà máy khi đó đã sẵn sàng mọi hoạt động - đó là ý nghĩa của thuật ngữ chìa khóa trao tay Đây là một phương tiện đê’ xuất khẩu quy trình công nghệ sang các nước khác Các dự án chìa khóa trao tay phổ biến nhất trong các ngành công nghiệp hóa chất, dược phẩm, lọc hóa dầu, và tinh luyện kim loại, tất cả các ngành này đều sử dụng những công nghệ sản xuất phức tạp và đắt tiền
Các lợi thế Kiến thức cần thiết đê’ lắp ráp và vận hành một quy trình công nghệ phức tạp, như lọc hóa dầu hay tinh luyện thép, là một tài sản đáng giá Các dự án chìa khóa trao tay là một cách đê’ thu những nguổn lợi kinh tê kếch xù từ tài sản ấy Chiến lược này đặc biệt có ích ở nơi FDI bị hạn chế bởi các quy định của chính phủ
sở tại Ví dụ, chính phủ nhiểu nước giàu có vể dẩu mỏ đã lên kế hoạch xây dựng ngành công nghiệp lọc dầu của riêng họ, cho nên họ siết chặt FDI vào lĩnh vực khai thác và lọc dầu của mình Nhưng vì nhiều nước trong số này thiếu công nghệ lọc hóa dấu, họ sẽ có đưỢc khi tham gia các dự án chìa khóa trao tay cùng với các hãng
5 2 8 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
Trang 10nước ngoài đang sở hữu công nghệ Những thỏa thuận như vậy thường hấp dẫn đối
với một doanh nghiệp bên bán bởi nếu không có những dự án này, doanh nghiệp
không có cách nào thu lợi từ tri thức quý giá của mình ở các quốc gia đó Một chiến
lược chìa khóa trao tay củng có thê’ ít rủi ro hơn phương thức FDI thông thường, ớ
một nước với môi trường chính trị và kinh tê bất ổn, một khoản đẩu tư dài hạn có
thê’ khiến doanh nghiệp phải chịu những rủi ro kinh tế và/hoặc chính trị không thê’
chấp nhận đưỢc (ví dụ, rủi ro bị quốc hữu hóa hay khủng hoảng kinh tế)
Các bất lợi Có ba nhược điểm chính đi kèm với một chiên lược chìa khóa trao tay
Thứ nhất, doanh nghiệp tham gia vào một thỏa thuận chìa khóa trao tay sẽ không
có lợi ích dài hạn ở nước ngoài Điều này có thê’ là một bất lợi nếu nước này sau
đó trở thành một thị trường lớn cho đầu ra của quy trình công nghệ đã được xuất
khẩu M ột cách giải quyết vấn để này là đẩu tư một khoản vốn chủ sở hữu nhỏ vào
hoạt động vận hành Thứ hai, doanh nghiệp tham gia vào một dự án chìa khóa trao
tay với một hãng nước ngoài có thê’ vô tinh tạo ra một đối thủ cạnh tranh "Ví dụ,
nhiểu doanh nghiệp phương Tây đã bán công nghệ lọc hóa dẩu cho các công ty ở
Ả Rập Xê út, Kuwait, và các quốc gia vùng Vịnh khác hiện giờ lại thấy mình phải
cạnh tranh với các công ty này trong thị trường dầu thế giới Thứ ba, nếu quy trình
công nghệ của một doanh nghiệp là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, thì việc bán
di công nghệ này thông qua một dự án chìa khóa trao tay củng là bán đi lợi thê cạnh
tranh cho các đỗi thủ cạnh tranh tiềm nàng và/hoặc thực tế
người nhượng quyền trao các quyển đối với một tài sản vô hình cho người khác
(người nhận nhượng q u y ể n ) t r o n g một giai đoạn cụ thể, và đổi lại, người nhượng
quyển nhận được một khoản phí bản quyền từ người nhận nhượng quyền Tài
sản vô hình có thê’ bao gổm các bằng sáng chế, các phát minh, công thức, quy
trình, thiết kế, tác quyến, và thương hiệu Ví dụ, đê’ thâm nhập thị trường Nhật
Bản, Xerox, nhà phát minh máy photocopy, đã thành lập một công ty liên doanh
với Fuji Photo, được biết đến với tên gọi Puịi-Xerox Xerox sau đó đã nhượng bí
quyết sản xuất xeroxgraphic của mình cho Fuji-Xerox Đổi lại, Fuji-Xerox đã trả
cho Xerox phí bản quyển tương đương 5% doanh thu bán tịnh (net sales revenue)
mà Fuji-Xerox thu được từ hoạt động bán các máy photocopy dựa trên công nghệ
đã đăng ký của Xerox Trong trường hỢp của Fuji-Xerox, bản quyền vốn được cấp
trong 10 năm, nhưng thỏa thuận đâ được tái đàm phán và kéo dài một vài lẩn kê’
từ đó HỢp đồng nhượng quyền giữ Xerox và Fuji-Xerox cũng đã hạn chê việc
Fuji-Xerox bán hàng trực tiếp sang khu vực Châu Á Thái Bình Dương (cho dù
Fuji-Xerox vần cung cấp cho Xerox các máy photocopy để bán tại thị trường Bắc
Mỹ dưới nhãn hiệu Xerox).'-'
• Hợp đồng nhượng quyền
Xảy ra khi một người nhượng quyền trao các quyền đối với một tài sản vô hình cho người nhận nhượng quyền trong một giai đoạn cụ thể, và đổi lại nhận được phí bản quyền
Các lợi thế Trong một thỏa thuận nhượng quyển quốc tế thông thường, người
được nhượng quyền phải dầu tư phẩn lớn số vốn cẩn thiết để hoạt động ở nước
ngoài có thê’ tiến hành Do đó, lợi thế chính của việc nhượng quyển là doanh nghiệp
không phải chịu chi phí phát triển và các rủi ro đi kèm với việc mở cửa một thị
trường nước ngoài Việc nhượng quyến rất hấp dẫn đối với các doanh nghiệp thiếu
vốn để phát triến các hoạt động ở nước ngoài Thêm vào đó, việc nhượng quyển
Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 5 2 9