Hoạch định chiến lược cho hoạt động kinh doanhh vận tải nội địa của công ty cổ phần hàng hải hà nội giai đọan 2004 2009

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG : o Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội để xác định các Cơ hội - Nguy cơ, Điểm mạnh – Điểm yếu ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh

NGUYEÃN HOÀNG TAÂM

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS HỒ ĐỨC HÙNG

CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 1 :

CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 2 :

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC

SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, Ngày tháng … năm 2004

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên : NGUYỄN HỒNG TÂM Phái : Nam

Ngày tháng năm sinh : 09 01 1974 Nơi sinh : Hải Phòng

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Mã số : 12.00.00

I TÊN ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VẬN TẢI NỘI

ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG :

o Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội để xác định các Cơ hội - Nguy cơ, Điểm mạnh – Điểm yếu ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

o Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó rút ra chiến lược khả thi áp dụng cho Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội

o Các biện pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 15/09/2003

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 16/02/2004

V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : PGS.TS HỒ ĐỨC HÙNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM NGÀNH BỘ MÔN QUẢN LÝ NGÀNH

PGS.TS HỒ ĐỨC HÙNG

Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cám ơn Thầy PGS.TS HỒ ĐỨC HÙNG đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành Luận án tốt nghiệp này

Xin chân thành cám ơn các Thầy, Cô trong Khoa Quản Lý Công Nghiệp Trường Đại Học Bách Khoa TP.HCM cũng đã hỗ trợ em rất nhiều trong quá trình thực hiện luận án

Xin chân thành cám ơn Ban Lãnh Đạo Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội, những cán bộï chủ chốt của công ty, các đồng nghiệp và bạn bè cùng gia đình đã giúp đỡ, trao đổi ý kiến và kinh nghiệm với

em trong quá trình làm luận án

các doanh nghiệp cũng như đối với Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội nói riêng Từ những kiến thức về cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu, cách tiếp cận vấn đề… mà học viên đã nhu nhận được trong quá trình học cao học đã tạo nền tảng cho học viên thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lược cho hoạt động kinh doanh vận tải nội địa của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội”

Luận án đi từ những cơ sở lý thuyết của quá trình hoạch định chiến lược và dựa vào những đặc điểm của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội mà đi sâu vào phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội với việc xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Sau đó dựa vào kết quả phân tích môi trường hoạt động của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội cùng với việc sử dụng các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược như ma trận các chiến lược chính, ma trận SWOT mà luận án lựa chọn ra một tập các chiến lược có thể thích hợp với doanh nghiệp Do những hạn chế về nguồn lực doanh nghiệp mà luận án đã sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM để xác định chiến lược khả thi nhất cho Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội Cuối cùng là những biện pháp hỗ trợ và kiến nghị để thực hiện chiến lược đã lựa chọn

Bằng việc thực hiện luận án học viên mong Ban Lãnh Đạo công ty sẽ chú trọng hơn nữa vào việc hoạch định và thực hiện các chiến lược của công ty Đồng

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: LỜI MỞ ĐẦU 4

I.1 ĐẶTVẤNĐỀ 4

I.2 LÝDOCHỌNĐỀTÀI 5

I.3 MỤCTIÊUCỦALUẬNÁN 6

I.4 PHẠMVINGHIÊNCỨU 6

I.5 PHƯƠNGPHÁPNGHIÊNCỨU 7

I.6 ÝNGHĨATHỰCTIỄNCỦAĐỀTÀI 9

I.7 BỐCỤCLUẬNÁN 9

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 10

II.1 KHÁINIỆMVỀCHIẾNLƯỢC 10

II.1.1 Định nghĩa 10

II.1.2 Vai trò của chiến lược 10

II.2 QUẢNTRỊCHIẾNLƯỢC 11

II.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược: 11

II.2.2 Mô hình quản trị chiến lược: 12

II.3 PHÂNTÍCHMÔITRƯỜNG HOẠT ĐỘNG 13

II.3.1 Môi trường vĩ mô .14

II.3.2 Môi Trường Vi Mô .15

II.3.3 Môi Trường Nội Bộ 17

II.4 CÁCCÔNGCỤĐƯỢCDÙNGTRONGHOẠCHĐỊNHCHIẾNLƯỢC 18

II.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 18

II.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 19

II.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 19

II.4.4 Ma trận phân tích kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (ma trận SWOT) 20 II.4.5 Ma trận các chiến lược chính 21

II.5 NHỮNGCHIẾNLƯỢCTỔNGQUÁTỞCẤPDOANHNGHIỆP 22

II.5.1 Các chiến lược tăng trưởng tập trung 22

II.5.2 Các chiến lược phát triển hội nhập 22

II.5.3 Các chiến lược phát triển đa dạng hoá 23

II.5.4 Một số chiến lược khác 23

II.6 QUYẾT ĐỊNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU BẰNG PHƯƠNG PHÁP THIẾT LẬP MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ ĐỊNH LƯỢNG QSPM 24

MỤC LỤC

27

III.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI 27

III.1.1 Chi nhánh và văn phòng đại diện 27

III.1.2 Các cổ đông chính 30

III.2 NHIỆM VỤ VÀ CHỨC NĂNG CHÍNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI 31 III.2.1 Nhiệm vụ chính của Công Ty 31

III.2.2 Chức năng của công ty 31

III.3 CƠ SỞ VẬT CHẤT 31

III.3.1 Đội tàu container 31

III.3.2 Danh sách đội xà lan biển gắn cẩu 33

Bảng III.3.2-1 Đội xà lan gắn cẩu của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội 34

III.3.3 Bến Bãi Container 34

III.4 KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY 34

III.5 THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY 36

III.6 SỰ QUAN TÂM CỦA CÔNG TY ĐỐI VỚI CÔNG NGHỆ 36

III.7 SỰ QUAN TÂM CỦA CÔNG TY ĐỐI VỚI CÁC MỤC TIÊU KINH TẾ 36

III.8 TRIẾT LÝ KINH DOANH CỦA CÔNG TY 37

III.9 SỰ QUAN TÂM CỦA CÔNG TY ĐỐI VỚI VỊ THẾ TRONG CẠNH TRANH 37

III.10 SỰ QUAN TÂM CỦA CÔNG TY ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN 37

III.11 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI 37

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI 39

IV.1 PHÂNTÍCHMÔITRƯỜNGBÊNNGOÀI 39

IV.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 39

IV.1.2 Phân tích môi trường vi mô 50

IV.2 PHÂNTÍCHMÔITRƯỜNGNỘIBỘCÔNGTY 69

IV.2.1 Quản lý sản xuất và kinh doanh 69

IV.2.2 Hoạt động marketing 75

IV.2.3 Tình hình tài chính của Công ty 77

IV.2.4 Hoạt động quản lý tổ chức, nhân sự 81

IV.2.5 Đặc điểm văn hoá của công ty 84

IV.2.6 Hệ thống thông tin 85

IV.2.7 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 86

CHƯƠNG V: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI 89

V.1 XÁCĐỊNHLẠIMỤCTIÊUCỦACÔNGTYCỔPHẦNHÀNGHẢIHÀNỘI GIAIĐOẠNTỪ2004-2009 89

V.2 XÂYDỰNGCHIẾNLƯỢCCHOCÔNGTYCỔPHẦNHÀNGHẢIHÀNỘI 89 V.2.1 Ma Trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (Ma trận SWOT) Của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội 89

V.2.2 Ma Trân Chiến Lược Chính Của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội 96

V.3 LỰACHỌNCHIẾNLƯỢCCHOCÔNGTYCỔPHẦNHÀNGHẢIHÀNỘI 98 V.3.1 Dựa vào ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 98

V.3.2 Xây dựng ma trận QSPM .98

CHƯƠNG VI: CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ VÀ KIẾN NGHỊ 102

VI.1 CÁCBIỆNPHÁPHỖTRỢTHỰCHIỆNCHIẾNLƯỢC 102

VI.1.1 Biện pháp tiếp thị 102

VI.1.2 Biện pháp đầu tư thiết bị, cơ sở hạ tầng vận tải 104

VI.1.3 Biện pháp về tài chính 104

VI.1.4 Biện pháp nguồn nhân lực 105

VI.2 MỘTSỐKIẾNNGHỊ 106

CHƯƠNG VII: PHẦN KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

PHỤ LỤC 1: BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH 110

PHỤ LỤC 2: PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA 116

TÓM TẮT LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 123

Chương I:LỜI MỞ ĐẦU

I.1 ĐẶT VẤN ĐỀ

Ở mỗi đất nước thì ngành giao thông vận tải luôn chiếm một vị trí hết sức quan trọng đóng góp lớn vào sự phát triển của kinh tế xã hội của nước đó Tại Việt Nam tầm quan trọng của giao thông vận tải đã được Chủ Tịch Hồ Chí Minh nêu rõ “Giao thông là mạch máu của mọi việc Giao thông tắc thì việc gì cũng khó Giao thông tốt thì việc gì cũng dễ dàng” Ở nước ta, ngành vận tải nói chung là ngành kinh tế mũi nhọn trong đó ngành vận tải biển và vận tải đa phương thức đóng một vai trò hết sức quan trọïng trong sự phát triển chung của nền kinh tế Nhất là Việt Nam với điều kiện tự nhiên có 3260km đường biển nối thông với nhiều sông ngòi rất thuận lợi cho chuyển sang nền kinh tế thị trường và mở cửa hội nhập cùng kinh tế thế giới thì vai trò của vận tải biển và vận tải

đa phương thức càng chứng tỏ ưu thế đặc biệt của nó Trong bối cảnh này Tổng Công Ty Hàng Hải Việt Nam (Vinalines) cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của vận tải nói chung và vận tải biển nói riêng trong sự phát triển chung của nền kinh tế từ đó đã có những chiến lược phát triển thích hợp cho toàn ngành

Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội (MARINA HA NOI) là doanh nghiệp cổ phần trực thuộc Tổng Công ty Hàng Hải Việt Nam được thành lập năm 1997 theo định hướng phát triển chung của ngành Hàng Hải và Tổng Công Ty Hàng Hải Việt Nam Với lĩnh vực hoạt động chính là khai thác vận tải biển, khai thác kho bãi container, vận tải đa phương thức, trải qua 06 năm xây dựng và phấn đấu phát triển, từ một công ty trẻ với quy mô nhỏ, Công Ty đã phát triển trở thành một doanh nghiệp có quy mô phát triển ngày càng lớn

Tuy vậy, trong tình hình sản xuất kinh doanh trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay và thị trường vận tải có nhiều biến động, cùng những vấn đề nảy sinh về mặt quản lý mà vấn đề đặt ra là : “Công ty cần chiến lược nào để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong những năm tới, cụ thể là giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2009''?

I.2 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta đang chuyển sang nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn Trong thực tế môi trường sản xuất kinh doanh luôn có rất nhiều những rủi ro mà bản thân mỗi doanh nghiệp không lường trước được Cùng với cách thức quản lý không phù hợp hoặc lỗi thời thì các doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội (MARINA HA NOI) là một công ty cổ phần nên những sức ép về kết quả kinh doanh từ các cổ đông là rất lớn Trong quá trình phát triển của mình công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn trong việc hoạch định và định hướng kinh doanh cũng như những khó khăn về mặt quản lý

Trong quá trình học tập và nghiên cứu lý thuyết về quản lý doanh nghiệp tôi nhận thấy việc xây dựng chiến lược phát triển cho công ty là rất cần thiết Thực tế cho thấy rằng các công ty có áp dụng quản lý chiến lược thì kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn nhiều các công ty không áp dụng quản lý chiến lược

Với mong muốn áp dụng những kiến thức mới học được từ nhà trường vào việc nâng cao hiệu quả quản lý của doanh nghiệp, trước nhu cầu bức thiết của công ty cần xác định rõ mục đích và hướùng đi của mình để có thể tận dụng hết các cơ hội, giảm bớt các nguy cơ liên quan tới môi trường hoạt động mà học viên

Chương I:LỜI MỞ ĐẦU

chọn đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Cho Hoạt Động Kinh Doanh Vận Tải Nội Địa Của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội, Giai Đoạn 2004-2009’

I.3 MỤC TIÊU CỦA LUẬN ÁN

Nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản xuất và kinh doanh của công ty

Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động chung của công ty, nhận biết : điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội phát triển và những nguy cơ liên quan tới môi trường kinh doanh

Xây dựng chiến lược sản xuất và kinh doanh cho Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội (MARINA HA NOI) từ nay tới năm 2009 và đề xuất các chính sách hỗ trợ thực hiện chiến lược, giúp cho công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

I.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Tất cả những dữ liệu thứ cấp liên quan trong luận án này là những dữ liệu thu thập được từ Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội, Tổng Công Ty Hàng Hải Việt Nam, thông tin trên mạng internet, tài liệu tham khảo, một số báo và tạp chí

Luận án này giới hạn không tìm hiểu tất cả mọi hoạt động của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội mà chỉ phân tích và hoạch định chiến lược dựa vào hoạt động chính của Công ty là kinh doanh khai thác vận tải biển và đa phương thức cho tuyến vận tải container nội địa

Đây là những thông tin được lấy từ nguồn đáng tin cậy, tuy nhiên điều kiện về thời gian những thông tin thu thập được để sử dụng cũng còn hạn chế nhất định

I.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài là:

Thu thập, hệ thống hóa, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin (dữ liệu thứ cấp) liên quan tới môi trường sản xuất và kinh doanh của công ty từ đó xây dựng chiến lược cho công ty

Lấy ý kiến chuyên gia (dữ liệu sơ cấp) khi phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của công ty

Việc phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp sẽ được thực hiện bằng các công cụ phân tích như: ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh

Xác định và lựa chọn chiến lược khả thi bằng các công cụ như: ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Chương I:LỜI MỞ ĐẦU

SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU

Đặt Vấn Đề

Mục tiêu nghiên cứu

Lý thuyết về Quản Trị Chiến Lược

Nghiên cứu môi trường

bên trong

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu

Phân tích nguy cơ, cơ hội

Thu nhập thông tin

Nghiên cứu môi trường bên ngoài

Hình I.5-1: Sơ đồ nghiên cứu

I.6 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Từ những kiến thức đã học và những thực tế làm việc hy vọng đề tài sẽ giúp cho Ban Lãnh Đạo công ty có khả năng hoạch định và định hướng kinh doanh một cách hiệu quả nhất, từ đó sẽ ra những quyết định phù hợp nhằm giúp công ty ngày một phát triển và ngày càng khẳng định tên tuổi của mình trên thương trường

I.7 BỐ CỤC LUẬN ÁN

• Chương I : Lời mở đầu

• Chương II : Cơ sở lý thuyết

• Chương III : Giới thiệu Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội

• Chương IV :Phân tích môi trường hoạt động của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội

• Chương V : Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội

• Chương VI : Các biện pháp hỗ trợ và kiến nghị

• Chương VII : Phần kết luận

• Các Phụ Lục

• Tóm tắt lý lịch trích ngang

Chương II:CƠ SỞ LÝ THUYẾT

II.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC

Sau đây là một số định nghĩa về chiến lược

- “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của công

ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chander)

- “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một thể thống nhất (James B.Quinn)

- “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện (William J.Glueck)

II.1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược kinh doanh có một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh đối với mọi doanh nghiệp Chiến lược cho phép một tổ chức năng động hơn trong dự báo trước những biến động của môi trường Từ đó tổ chức có thể kiểm soát được hoạt động của mình.Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, chiến lược làm tăng sức cạnh tranh của các đơn vị, bảo đảm ưu thế vững mạnh của doanh nghiệp

II.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

II.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược:

‘’Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra (Fred R.David)

-Như ta thấy trong định nghĩa quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được sự thành công của tổ chức

II.2.1.1 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược:

II.2.1.2 Giai đoạn thiết lập chiến lược

Giai đoạn này bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh điểm yếu bên trong thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn

ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi

Hình II.2.1.2-1: Mô hình hoạch định chiến lược của Fred R David

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích môi trường kinh doanh

Xét lại mục tiêu

Lựa chọn các chiến lược

Chương II:CƠ SỞ LÝ THUYẾT

II.2.1.3 Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn này đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện

II.2.1.4 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn này sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ chức, đồng thời có những điều chỉnh cần thiết

II.2.2 Mô hình quản trị chiến lược:

Hình II.2.2-1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David

Đo lường đánh giá kết quả

Thực hiện điều chỉnh chiến lược

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề

ra các chính sách

Xây dựng các chiến lược

Lựa chọn các chiến lược

Nghiên cứu môi trường bên ngoài, xác định các

cơ hội và nguy cơ

Đánh giá môi trường nội bộ, nhận biết điểm mạnh, điểm yếu

Nhiệm vụ,mục

i â hi ä i

Hoạch định chiến lược

Triển khai chiến lược

Đánh giá chiến lược

Mô hình trên là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi Mô hình này không đảm bảo thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược

II.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG

Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại tác động, ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức Vai trò của việc phân tích môi trường là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định Môi trường của tổ chức bao gồm: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ

Hình II.3-1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường-Garry D Smith

Môi trường vĩ mô

– Yếu tố Kinh tế – Yếu tố Chính trị – Yếu tố Luật pháp – Yếu tố Công nghệ – Yếu tố Văn hoá – Xã hội – Tự nhiên

Môi trường nội bộ

– Nhân lực – Tài chính – Công nghệ – Sản xuất – Maketing

Môi trường vi mô

– Khách hàng – Đối thủ cạnh tranh – Nhà cung cấp – Đối thủ tiềm ẩn – Sản phẩm thay thế

Chương II:CƠ SỞ LÝ THUYẾT

II.3.1 Môi trường vĩ mô

Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, và công nghệ.Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho tổ chức biết được mình đang đối diện với những gì

II.3.1.1 Yếu tố chính trị và luật pháp

Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi Những quy định của nhà nước : Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế; bảo vệ môi trường; các sắc luật thuế; quy định trong lĩnh vực vận tải; đầu tư trong và ngoài nước; các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của Công Ty

II.3.1.2 Yếu tố kinh tế

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các yếu tố kinh tế bao gồm: xu hướng GDP, mức tiêu dùng cuối cùng, mức tăng trưởng vận chuyển hàng hóa, lãi suất ngân hàng…

II.3.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội, tự nhiên

Những thay đổi về địa lý, xã hội, văn hóa tác động chậm tới tổ chức nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu rộng Các yếu tố xã hội bao gồm: chất lượng cuộc sống, dân số và nhân lực, thói quen tiêu dùng, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán

Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến các hoạt động của mình như: vị trí địa lý, sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thời tiết…

II.3.1.4 Yếu tố công nghệ

Những phát minh kỹ thuật đưa lại những thay đổi to lớn, tác động mạnh đến các tổ chức, nó có thể tạo cơ hội hoặc những bất trắc cho tổ chức Các yếu tố công nghệ gồm: sự phát triển của công nghệ vận tải mới, sự ra đời của những thế hệ tàu container mới cùng những thiết bị làm hàng mới, chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên cứu phát triển, bảo vệ bản quyền

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố trong mối quan hệ qua lại với nhau

II.3.2 Môi Trường Vi Mô

Môi trường vi mô tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 tác lực cơ bản là : Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên hình sau

Hình II.3.2-1 Mô hình năm tác lực – Micheal E.Porter

Cạnh tranh của các công ty trong ngành

Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Người mua

Người

C.Cấp

Chương II:CƠ SỞ LÝ THUYẾT

II.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Mỗi tổ chức đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt Do đó, việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm giúp tổ chức hoạch định chiến lược của mình chủ động hơn

II.3.2.2 Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức Nếu lượng khách hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của tổ chức càng giảm Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của tổ chức Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía cạnh: sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm, quan điểm của khách hàng đối với tổ chức, hành vi mua sắm và khả năng thay đổi sản phẩm

II.3.2.3 Nhà cung cấp

Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho tổ chức các yếu tố: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

II.3.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn

Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại

II.3.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

II.3.3 Môi Trường Nội Bộ

II.3.3.1 Các yếu tố sản xuất kinh doanh

-Giá cả nguyên vật liệu, chất lượng và tình hình cung cấp nguyên vật liệu, quan hệ với nhà cung cấp

-Hệ thống tồn kho

-Việc bố trí các phương tiện sản xuất, mặt bằng

-Các lợi thế do sản xuất qui mô lớn

II.3.3.2 Phân tích về hoạt động marketing

-Hệ thống thông tin marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời về xu hướng phát triển thị trường (đối với người tiêu thụ, nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh)

-Hệ thống hoạch định marketing có hiệu quả không

-Có định kỳ phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường và kênh phân phối không?

-Quản trị các kênh phân phối như thế nào?

-Việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi đưa sản phẩm mới ra thị trường có được coi trọng không?

-Hiệu quả của hoạt động marketing?

II.3.3.3 Phân tích về tài chính doanh nghiệp

-Các chỉ số về khả năng thanh toán

-Các chỉ số về đòn cân nợ

-Các chỉ số về hoạt động

-Các chỉ số về doanh lợi

-Các chỉ số về mức tăng trưởng

Chương II:CƠ SỞ LÝ THUYẾT

II.3.3.4 Một số yếu tố khác:

-Nhân lực và tổ chức quản lý

-Nghiên cứu và phát triển

-Văn hoá của tổ chức

-Nề nếp hoạt động quản trị

-Tài sản vô hình

-Hệ thống thông tin

II.4 CÁC CÔNG CỤ ĐƯỢC DÙNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

II.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Yếu tố bên ngoài chủ yếu: gồm 10 đến 20 yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Mức độ quan trọng tương quan từ 0 đến 1,00: cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp

Phản ứng của doanh nghiệp từ 1 đến 4: cho biết phản ứng của doanh nghiệp đối với mỗi yếu tố là tốt hay xấu

Số điểm quan trọng: là tích số giữa mức quan trọng và phản ứng

Tổng số điểm quan trọng cho thấy các yếu tố bên ngoài có thuận lợi cho các hoạt động của doanh nghiệp hay không Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

Yếu tố bên ngoài

chủ yếu

Mức độ quan trọng Phản ứng Số điểm quan trọng

10 → 20 yếu tố 0 → 1,00 1→ 4 Mức quan trọng x Phân

Loại

Hình II.4.1-1: Ma trận đánh giá các yếu bên ngoài (EFE)

II.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Doanh nghiệp đang nghiên cứu

Doanh nghiệp cạnh

tranh Các yếu tố

so sánh Trọng số Điểm

quan trọng

Tổng số điểm

Điểm quan trọng

Điểm quan trọng

Các yếu tố 0 → 1,00 1 → 4

Trọng số xĐiểm quan trọng

1 → 4

Trọng số xĐiểm quan trọng

Hình II.4.2-1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

II.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

-Yếu tố bên trong chủ yếu: gồm 10 đến 20 yếu tố gồm những mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp

-Mức quan trọng từ 0 đến 1,00: cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp

-Phân loại từ 1 đến 4: cho mỗi yếu tố cho thấy nó là điểm yếu hay điểm mạnh

-Số điểm quan trọng: là tích số giữa mức quan trọng và phân loại

Tổng số điểm quan trọng cho thấy doanh nghiệp mạnh hay yếu Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

Yếu tố bên trong

chủ yếu

Mức quan trọng

Phân loại hệ số Số điểm quan trọng

Chương II:CƠ SỞ LÝ THUYẾT

10 → 20 yếu tố 0 → 1,00 1→ 4 Mức quan trọng x Phân

Loại

Hình II.4.3-1: Ma trận đánh giá các yếu bên trong (IFE)

II.4.4 Ma trận phân tích kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy

cơ (ma trận SWOT)

CÁC ĐIỂM MẠNH (S)

Hình II.4.4-1: Ma trận SWOT

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng

cơ hội

Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng cơ

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các nguy cơ

Tối thiểu hoá các điểm yếu và tránh khỏi các nguy cơ

Khi phân tích trên ma trận SWOT sẽ tìm thấy rất nhiều cặp phối hợp logic và có thể đề ra rất nhiều chiến lược khả thi có thể chọn lựa, tuy nhiên chỉ có một vài chiến lược khả thi mà thôi

II.4.5 Ma trận các chiến lược chính

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

Góc tư I

1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

2 Đa dạng hoá đồng tâm

3 Kết hợp hàng ngang

4 Rút bớt vốn

2 Đa dạng hoá

3 Rút bớt vốn

3 Đa dạng hoá hỗn hợp

4.Liên doanh hoặc chuyển ngành

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ

TRƯỜNG

Hình II.4.5-1: Ma trận các chiến lược chính

-Doanh nghiệp hoặc các SBU được định vị ở 1 trong 4 góc vuông chiến lược của ma trận trên

-Các chiến lược chung phù hợp cho doanh nghiệp hoặc các SBU được liệt kê theo thứ tự ưu tiên từ trên xuống trong các góc vuông của ma trận

Chương II:CƠ SỞ LÝ THUYẾT

II.5 NHỮNG CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT Ở CẤP DOANH NGHIỆP

Chiến lược có thể thực hiện ở ba cấp Chiến lược cấp doanh nghiệp/Chiến lược cấp bộ phận/Chiến lược cấp chức năng

Sau đây là một số chiến lược tổng quát ở cấp doanh nghiệp

II.5.1 Các chiến lược tăng trưởng tập trung

II.5.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược này nhắm tới việc tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và thường được kết hợp với các chiến lược khác

II.5.1.2 Chiến lược phát triển thị trường

Loại này hướng tới việc tăng trưởng bằng cách đưa những sản phẩm, dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới Loại này đòi hỏi công ty phải có khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ

II.5.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm

Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển những sản phẩm mới.Chiến lược này đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và đầu tư lớn

II.5.2 Các chiến lược phát triển hội nhập

II.5.2.1 Chiến lược hội nhập ngược chiều

-Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các hoạt động về phía chức năng sản xuất nguyên liệu hoặc sản xuất ra các sản phẩm cung cấp cho hoạt động hiện tại của doanh nghiệp

II.5.2.2 Chiến lược hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm soát các hoạt động thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần đến khách hàng cuối cùng trên thị trường

II.5.3 Các chiến lược phát triển đa dạng hoá

II.5.3.1 Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm

Đây là chiến lược thêm vào những sản phhẩm hay dịch vụ mới có sự phù hợp về tiếp thị hay kỹ thuật hiện có

II.5.3.2 Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang

Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới không liên hệ gì với những sản phẩm hiện hữu cho những khách hàng hiện có

II.5.3.3 Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp

Là sự phát triển đa dạng theo nhiều hướng với công nghệ và thị trường đa dạng

II.5.4 Một số chiến lược khác

II.5.4.1 Chiến lược liên doanh:

Đây là loại chiến lược để phát triển, nó được thực hiện bằng cách hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận cùng nhau thành lập một công ty liên doanh, hoặc tiến hành một hoạt động kinh doanh hoặc hợp tác liên doanh nghiên cứu phát triển

II.5.4.2 Các chiến lược suy giảm

Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp cần phải tạm dừng lại một thời gian để sắp xếp lại, nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh bởi trải

Chương II:CƠ SỞ LÝ THUYẾT

qua một thời kỳ dài bị cuốn hút vào trào lưu phát triển quá nhanh nhằm tận dụng các cơ hội phát triển dài hạn hiếm có nay đã thấy những vấn đề bất ổn trong quản trị Các chiến lược này có thể phải được dùng khi doanh nghiệp đang hoạt động trong thời kỳ của nền kinh tế đang lâm vào trì trệ khủng hoảng

II.6 QUYẾT ĐỊNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU BẰNG PHƯƠNG PHÁP THIẾT LẬP MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ ĐỊNH LƯỢNG QSPM

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và các điểm mạnh điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp (lấy từ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong/bên ngoài)

• Bước 2: Phân loại cho yếu tố đó từ 1 đến 4

• Bước 3: Thống kê các chiến lược khả thi nhờ các phân tích trước đây

• Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với từng yếu tố (từ

1 đến 4 điểm)

• Bước 5: Nhân số điểm hấp dẫn với các hệ số quan trọng

• Bước 6: Tính tổng các điểm hấp dẫn của từng chiến lược

Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng

đến các chiến lược Mức ảnh

Các yếu tố vi mô:

– Nhà cung cấp

– Đối thủ cạnh tranh

– Khách hàng

– Đối thủ tiềm ẩn

– Sản phẩm thay thế

Các yếu tố bên trong:

– Marketing

– Tài chính/Kế toán

– Quản lý sản xuất

– Hệ thống thông tin

Tổng số điểm hấp dẫn

Hình II.6-1 Mô hình ma trận QSPM

(Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược )

So sánh các kết quả tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược để lựa chọn Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có điểm hấp dẫn cao nhất

Chương II:CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc:

• Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp

• Phải có tính khả thi

• Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến lược đáp ứng được những yêu cầu trên

Sau khi đã xác định được một chiến lược cho mình rồi, doanh nghiệp sẽ tiến hành thực thi và kiểm tra chiến lược

CHƯƠNG III: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI

III.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI

Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội (MARINA HÀ NỘI), thuộc Tổng Công

Ty Hàng Hải Việt Nam (VINALINES) được thành lập theo Giấy Phép số 56428

do sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày 11-09-1997

Tên giao dịch : CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI

(MARINA HANOI) Trụ sở chính: 14 Trần Bình Trọng Quận Hoàn Kiếm TP Hà Nội

Điện thoại : 04.9425205/06/07 04.9425208

Fax : 04.9425208

E-mail: marina.han@fpt.vn

III.1.1 Chi nhánh và văn phòng đại diện

III.1.1.1 Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh

§Þa chØ : Sè 02 Thi S¸ch, QuËn 1, Thµnh phè Hå ChÝ Minh

Chương III:GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI

Phòng Kinh Doanh của chi nhánh chịu trách nhiệm về mọi công việc kinh doanh, thị trường của thị trường tại khu vực phía Nam và quản lý luôn hoạt động kinh doanh của chi nhánh Cân Thơ do đặc thù sự phụ thuộc liên kết của thị trường các tỉnh miền Tây với thị trường các tỉnh phí Nam nói chung Phòng khai thác của chi nhánh thì chịu trách nhiệm khai thác liên quan tới tàu, đội xe container và các trang thiết bị phục vụ sản xuất khác Phòng Tài chính kế toán của chi nhánh thì hạch toán phụ thuộc vào công ty Nói chung hoatï động sản xuất kinh doanh của chi nhánh TP Hồ Chí Minh đã góp phần rất lớn vào sự phát triển chung của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội

III.1.1.2 Chi nhánh Quảng Ninh

§Þa chØ : Sè 161 Lª Th¸nh T«ng, Thµnh phè H¹ Long, Quảng Ninh

III.1.1.3 Chi nhánh Nghệ An

§Þa chØ : Sè187, NguyƠn V¨n Cõ, Thµnh phè Vinh, NghƯ An

§iƯn tho¹i : 84 38 596098

Fax : 84 38 596097

Email : marina-na@hn.vnn.vn

Để khai thác việc vận chuyển vùng nguyên liệu vật liệu xây dựng và

vùng nguyên liệu nông sản tại Nghệ An mà công ty đã thành lập chi nhánh tại

Nghệ An Chi nhánh sử dụng cảng Cửa Lò cho dịch vụ vận tải container nội địa

cho thị trường tại Nghệ An và các vùng lân cận Tuy nhiên do lượng hàng và lịch

tàu con hạn chế nên sản lượng của chi nhánh Vinh chỉ ở mức trung bình

III.1.1.4 Chi nhánh Cần Thơ

§Þa chØ : Sè 05/10, §−êng Lª Hång Phong, B×nh Thuþ, CÇn Thơ

§iƯn tho¹i : 84 71 886198

Fax : 84 71 886196

Email : marina.cantho@hcm.vnn.vn

Chi nhánh Cần Thơ là chi nhánh chịu trách nhiệm về thị trường ở dưới các

tỉnh miền Tây Trong đó lượng hàng giao dịch giữa các tỉnh miền Tây với các

tỉnh phía Bắc đã ngày một tăng lên đáng kể với việc luôn chuyển các sản phẩm

nông sản (gạo, cám,…) từ các tỉnh Miền Tây đi phí Bắc và việc vận chuyển các

sản phẩm hàng bách hóa tiêu dùng ( Vật liệu xây dựng, Gạch men, dầu ăn, thực

phẩm…) từ phía Bắc về các tỉnh Miền Tây Chi nhánh Công ty tại Cần Thơ làm

trung tâm trung chuyển cho mọi nhu cầu vận chuyển cho các tỉnh Miền Tây

III.1.1.5 Chi nhánh Hải Phòng

§Þa chØ : Sè 282, ®−êng §µ N½ng, QuËn Ng« QuyỊn, Thµnh phè Hi

Phßng

§iƯn tho¹i : 84 31 751054

Fax : 84 31 751558

Email : marina-haiphong@hn.vnn.vn

Đây là chi nhánh gần công ty nhất mà hoạt động chủ yếu tập trung vào

việc khai thác tàu, xà lan, bến bãi, xe container theo sự chỉ đạo của công ty

Chửụng III:GIễÙI THIEÄU COÂNG TY COÅ PHAÀN HAỉNG HAÛI HAỉ NOÄI

III.1.2 Caực coồ ủoõng chớnh

1 Tổng Công ty Hàng haỷi Việt Nam (VINALINES)

2 Công ty Phát triển Hàng haỷi Việt Nam (VIMADECO)

3 Công ty Container Việt Nam ( VICONSHIP)

4 Công ty Cổ phần Container Phía nam (VICONSHIP SAIGON)

5 Công ty CP hợp tác lao động với nước ngoài Sài Gòn (INLACO

SAIGON)

6 Công ty Cổ phần Đại lý liên hiệp vận chuyển (GEMADEPT)

7 Công ty liên doanh vận taỷi biển Việt- Pháp(GEMARTRANS)

8 Đại lý Hàng haỷi Việt Nam (VOSA)

9 Công ty vận taỷi biển Việt Nam (VOSCO)

Vaứo nhửừng naờm 1997 trửụực vieọc phaựt trieồn ngaứy moọt nhanh choựng cuỷa ngaứnh vaọn taỷi noựi chung vaứ ngaứnh vaọn taỷi bieồn noựi rieõng cuứng vụựi xu hửụựng coồ phaàn hoựa caực doanh nghieọp Nhaứ nuụực vaứ sửù khuyeỏn khớch caực thaứnh phaàn kinh teỏ kinh teỏ phaựt trieồn bỡnh ủaỳng Coõng Ty Coồ Phaàn Haứng Haỷi Haứ Noọi ủửụùc thaứnh laọp treõn cụ sụỷ tửù nguyeọn cuứng goựp voỏn cuỷa caực coồ ủoõng, thuoọc sụỷ hửừu cuỷa caực coồ ủoõng

Coõng Ty Coồ Phaàn Haứng Haỷi Haứ Noọi laứ doanh nghieọp coự tử caựch phaựp nhaõn ủaày ủuỷ theo quy ủũnh cuỷa phaựp luaọt Vieọt Nam, ủửụùc phaựt haứnh coồ phieỏu vaứ traựi phieỏu theo quy ủũnh phaựp luaọt hieọn haứnh Coõng ty haùch toaựn kinh teỏ ủoọc laọp, tửù chuỷ veà taứi chớnh vaứ chũu traựch nhieọm veà keỏt quaỷ hoaùt ủoọng kinh doanh

III.2 NHIỆM VỤ VÀ CHỨC NĂNG CHÍNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI

III.2.1 Nhiệm vụ chính của Công Ty

Căn cứ vào định hướng của ngành vận tải, Tổng Công Ty Hàng Hải Việt Nam và định hướng của Đại Hội Đồng Cổ Đông đã giao nhiệm vụ cho Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội là Phát triển hoạt động kinh doanh vận tải container nội địa

III.2.2 Chức năng của công ty

Dựa vào điều lệ tổ chức hoạt động và quá trình hoạt động và phát triển của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội mà có thể tóm lược một số chức năng sau:

ƒ Kinh doanh vận tải biển

ƒ Kinh doanh vận tải đường bộ

ƒ Kinh doanh dịch vụ giao nhận, kho vận, kinh doanh bến bãi cầu cảng

ƒ Đại lý hàng hải, xây dựng công trình hàng hải

Trong thời gian hoạt động công ty có thể đăng ký bổ xung các chức năng kinh doanh tùy theo yêu cầu hoạt động của công ty phù hợp với các quy định của pháp luật

III.3 CƠ SỞ VẬT CHẤT

Sau một thời gian phát triển Công ty đã có những cơ sở vật chất bao gồm:

III.3.1 Đội tàu container

III.3.1.1 Tàu Ocean Park

M/V Ocean Park

Chửụng III:GIễÙI THIEÄU COÂNG TY COÅ PHAÀN HAỉNG HAÛI HAỉ NOÄI

Loại : Chuyên chở container

Năm đóng: 1990

Xưởng đóng : Hakata Shipbuilding Co., Ltd

Tốc độ/Tiêu thụ nhiên liệu: 14 hải lý tiêu thụ 16.5 tấn (Ifo 180 Cst)

Khả năng chuyên chở theo thiết

kế:

504 teus (hầm 254 teus + boong 250 teus)

Phích cắm lạnh 74

Cần cẩu: 35 KT x 2

Máy chính : Makita - Mitssui B&W 6080 PS x 200RPM

III.3.1.2 Taứu Phong Chaõu

Cờ: Việt Nam

Dung tích toàn phần/tịnh /Trọng tải: 17,845 / 5,353 / 15.350

Tốc độ/Tiêu thụ nhiên liệu: 15 hải lý tiêu thụ khoảng 35 tấn

Khả năng chuyên chở theo thiết kế: 1088 teus (hầm 536 teus + boong 552 teus)

Máy chính: B&W 9K 180GF

III.3.2 Danh saựch ủoọi xaứ lan bieồn gaộn caồu

Chiều dài tổng thể 48.16 m Chiều dài tổng thể 48.16 m

Chiều dài tổng thể 43.80 m Chiều dài tổng thể 43.80 m

Chửụng III:GIễÙI THIEÄU COÂNG TY COÅ PHAÀN HAỉNG HAÛI HAỉ NOÄI

Baỷng III.3.2-1 ẹoọi xaứ lan gaộn caồu cuỷa Coõng Ty Coồ Phaàn Haứng Haỷi Haứ Noọi

III.3.3 Beỏn Baừi Container

III.3.3.1 Caỷng thoõng quan noọi ủũa Phuứ ẹoồng (ICD Phu Dong):

Vị trí : Nằm ở ngoại vi Thành phố Hà Nội, gần sông Đuống và giao điểm giữa Quốc Lộ 1 và Quốc lộ 5 ( nối caỷng Haỷi Phòng, caỷng Quaỷng Ninh và các tỉnh khác) Caỷng thông quan nội địa Phù Đổng là nụi thuận lợi cho sự phát triển của loại hình vận taỷi đa ph−ụng thức

III.3.3.2 Baừi container ẹoõng Haỷi

Vũ trớ: naốm taùi ủũa phaọn xaừ ẹoõng Haỷi, Quaọn Haỷi An, TP.Haỷi Phoứng, gaàn khu coõng nghieọp ẹỡnh Vuừ vaứ caựch caỷng Haỷi Phoứng 10km

III.3.3.3 Baừi container ẹoaùn Xaự

Vị trí: Nằm trong khu vực caỷng Đoạn Xá, cách caỷng Chùa Vẽ khoaỷng 200 m

III.3.3.4 ẹoọi xe chuyeõn duùng container

Coõng ty hieọn coự 40 ủaàu keựo chuyeõn duùng chụỷ container 20’ vaứ 40’ cuứng 50

rụ mooực caực loaùi ủeồ phuùc vuù vieọc vaọn chuyeồn container ủaựp ửựng nhu caàu ngaứy caứng taờng cuỷa khaựch haứng

III.4 KHAÙCH HAỉNG CUÛA COÂNG TY

Khaựch haứng cuỷa coõng ty haàu heỏt laứ nhửừng coõng ty, nhaứ saỷn xuaỏt coự teõn tuoồi vaứ thửụng hieọu treõn thũ trửụứng Vieọt Nam Coõng ty coự hai nhoựm khaựch haứng laứ khaựch haứng trửùc tieỏp vaứ khaựch haứng laứ caực ủaùi lyự

Khaựch haứng trửùc tieỏp cuỷa coõng ty ủửụùc phaõn ra nhửừng nhoựm chớnh theo cụ caỏu maởt haứng nhử sau: