Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư dầu khí sao mai – bến đình đến năm 2020

Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế tôi quyết định chọn đ tài “Hoạch định c

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung được trình bày trong luận văn “Hoạch định chiến lược kinh

doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình đến năm 2020”

là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Phạm Cảnh Huy

Mọi tham khảo sử dụng trong luận văn này đ u được tr ch dẫn nguồn gốc r ràng

và đầy đủ Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa

từng được công bố trong bất kỳ công trình nào

Xin trân trọng cảm ơn!

Vũng Tàu, ngày tháng 12 năm 2014

Người thực hiện

Nguyễn Trung Hiếu

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào

tạo sau Đại học Bách Khoa Hà nội, Ban Giám đốc và các Phòng, Ban chức năng của

Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu kh Sao Mai - Bến Đình; bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ

tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Phạm Cảnh Huy – Viện Kinh tế và

Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả

năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài

mong muốn; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các

nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 3

I Tổng quan v chiến lược và quản trị chiến lược 3

1 Khái niệm v chiến lược 3

II Chiến lược kinh doanh của công ty 4

1 Khái niệm 4

2 Mục đ ch ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 4

3 Nội dung của chiến lược kinh doanh 4

4 Quản trị chiến lược 5

4.1 Khái niệm v quản trị chiến lược 5

4.2 Vai trò của quản trị chiến lược 5

4.3 Quá trình quản trị chiến lược 5

I Hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1 Khái niệm, mục đ ch ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh 7

2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược 7

2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty 7

2.1.1 Khái niệm sứ mệnh 7

2.1.2 Mục tiêu 7

2.2 Phân t ch môi trường kinh doanh của Công ty 8

2.2.1 Phân t ch môi trường vĩ mô: 8

2.2.2 Phân t ch môi trường ngành (môi trường vi mô) 10

2.2.3 Phân t ch nội bộ 13

2.3.1 Các loại phương án chiến lược 15

2.3.2 Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra 3 loại chiến lược bộ phận:

15

2.3.3 Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra: 16

2.3.4 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra: 16

2.3.5 Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh 16

2.3 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược 18

2.4 Đánh giá chiến lược đã chọn 18

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DẦU KHÍ SAO MAI – BẾN ĐÌNH 21

I Giới thiệu v Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình và Công ty mẹ - Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam 21

1 Giới thiệu v Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam 21

1.1 Quá trình hình thành phát triển 21

2 Giới thiệu tổng quan v Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình 24 2.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu kh Sao Mai - Bến Đình 25 2.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu kh Sao Mai - Bến Đình 25

2.4 Chức năng và nhiệm vụ của các đơn vị trong tổ chức Công ty 26

2.5 Nguồn lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ch nh của Công ty giai đoạn 2011 – 2013: 27

2.5.1 Nguồn lực: 27

2.5.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ch nh của Công ty giai đoạn 2011 – 2013: 29

3 Phân t ch các căn cứ để hình thành chiến lược 29

3.1 Phân t ch môi trường vĩ mô 29

3.1.1 Phân t ch môi trường kinh tế 29

3.1.2 Phân t ch ảnh hưởng của các sự kiện ch nh trị 33

3.1.3 Phân t ch ảnh hưởng của đi u kiện tự nhiên - xã hội 34

3.1.4 Phân t ch sự ảnh hưởng của ch nh sách, luật pháp 35

3.1.5 Phân t ch ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ 37

3.2 Phân t ch môi trường ngành 37

3.2.1 Phân t ch đối thủ cạnh tranh hiện hữu 37

3.2.2 Phân t ch các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực khai thác Cảng container 37

3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng 50

3.3 Thách thức và cơ hội của Công ty PVSB 53

3.3.1 Thách thức đối với Công ty PVSB 53

3.3.2 Cơ hội của Công ty PVSB 53

3.4 Phân t ch nội bộ của Công ty PVSB 53

3.4.1 Năng lực sản xuất 54

3.4.2 Phân t ch trình độ công nghệ và hoạt động nghiên cứu phát triển 56

3.4.3 Phân t ch ti m lực tài chính 56

3.4.4 Phân t ch chất lượng nhân sự 57

3.4.5 Phân t ch hoạt động Marketing 59

3.5 Điểm mạnh và điểm yếu của Công ty PVSB 59

3.5.1 Điểm mạnh của Công ty PVSB 59

3.5.2 Điểm yếu của Công ty PVSB 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DẦU KHÍ SAO MAI – BẾN ĐÌNH ĐẾN NĂM 2020 62

I Định hướng Hệ thống cảng biển đến năm 2020 62

1 Chiến lược phát triển kinh tế biển 62

2 Cảng biển trong chiến lược phát triển kinh tế biển 63

3 Quy hoạch Hệ thống cảng biển Việt Nam (HTCBVN) định hướng đến 2020 64

II Dự báo nhu cầu của thị trường vận tải container 67

1 Dự báo thị trường vận tải container chính thế giới 67

1.1 Hình thức vận tải Container 67

1.2 Thị trường vận tải Container ch nh trên thế giới 68

1.3 Các tuyến vận tải Container ch nh trong khu vực 70

2 Dự báo thị trường vận tải container Việt Nam 75

2.1 Dự báo lượng hàng container 75

2.2 Dự báo đội tàu 75

3 Định hướng phát triển của Công ty PVSB 76

4 Phân tích ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ

phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình 77

4.1 Cơ sở lựa chọn mô hình phân tích 77

4.2 Phân t ch lựa chọn phương án chiến lược 78

III Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình 81

1 Sứ mệnh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình 81

2 Mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình đến năm 2025 81

2.1 Mục tiêu đến năm 2025 của Nhóm cảng biển số 5 (tp.HCM, tỉnh Đồng Nai, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu) 81

2.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu kh Sao Mai – Bến Đình đến năm 2020 83

IV Hoạch định chiến lược của PVSB đến năm 2020 86

1 Giải pháp v đầu tư xây dựng 86

2 Giải pháp v công nghệ 90

3 Giải pháp v nguồn nhân lực 96

4 Giải pháp v tài chính 99

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 103

KẾT LUẬN 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1-1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh 8

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành 11

Hình 2-1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình 26

Hình 3-1 : Bản đồ Việt Nam 62

Hình 3-2 : Các ngành kinh tế biển 64

Hình 3-3 : Quy hoạch phát triển hệ thống Cảng biển Việt Nam đến 2020 67

Hình 1-2 Khối lượng vận tải Container ở Châu Á và trên thế giới (Nguồn : ESCAP maritime planning model) 68

Hình 3-4 Tỷ trọng Container được phân bố giữa các khu vực 70

Hình 3-5 Tốc độ tăng trưởng của tải trọng tàu cotainer trên thế giới 74

Hình 3-7: So sánh kết quả dự báo hàng container qua cảng Việt Nam 75

Hình 3-8: Sơ đồ dòng chảy vận tải cont - Hàng xuất khẩu 92

Hình 3-9 Sơ đồ dòng chảy vận tải cont - Hàng nhập khẩu 93

Hình 3-10: Sơ đồ dòng chảy các tác nghiệp trong vận tải cont 94

Hình 3-11: Các tác nghiệp chính trong vận tải cont 94

Hình 3-12: Sơ đồ dòng chảy thông tin trong vận tải cont 95

Hình 3-13: Mô hình mặt bằng khai thác bến container 96

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2-1 Cơ cấu góp vốn của các cổ đông 28

Bảng 2-2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 29

Bảng 2-3 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 30

Bảng 2-4 Lạm phát theo khuynh hướng hiện nay 30

Bảng 2-5 Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2011 – 2013 33

Bảng 2-6 Tóm tắt điểm mạnh điểm yếu của từng đối thủ theo các tiêu chí cạnh tranh trong dịch vụ khai thác cảng container 47

Bảng 2-7 Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty PVSB so với các đối thủ khác trong lĩnh vực Skhai thác cảng container 48

Bảng 2-8 Danh sách các nhà thầu dầu khí nước ngoài hoạt động tại Việt Nam 49

Bảng 2-9 Dự báo khối lượng container đi qua các cảng biển Việt Nam 55

Bảng 2-10 Các chỉ tiêu kinh tế đạt được năm 2013 57

Bảng 2-11 Số liệu báo cáo lao động của PVID đến ngày 31/12/2013 58

Bảng 3-1 : Quy mô quy hoạch 8 nhóm cảng biển 65

Bảng 3-2 Lượng hàng thông qua các cảng chủ yếu ở Việt Nam 66

Bảng 3-3 Dự báo lượng hàng Container đến 2014 69

Bảng 3-4 : Khối lượng hàng hoá qua một số cảng container trong khu vực 72

Bảng 3-5 : Kích thước các thế hệ tàu container 74

Bảng 3-9 :Dự báo hàng Container vận chuyển trên các tuyến biển xa 75

Bảng 3-10: Cơ cấu đội tàu bách hoá 76

Bảng 3-11 : Kết quả dự báo đội tàu Container 76

Bảng 3-17: Ma trận SWOT 79

Bảng 3-12 Lượng hàng dự báo qua các nhóm cảng 82

Bảng 3-13 Dự báo lượng hàng qua khu vực cụm cảng Tp Hồ Chí Minh- Đồng Nai- Bà Rịa Vũng Tàu 83

Bảng 3-14 Dự báo lượng hàng Container qua cụm cảng Tp Hồ Chí Minh- Đồng Nai- Bà Rịa Vũng Tàu 83

Bảng 3-15: Mục tiêu của PVSB giai đoạn 2014 – 2020 85

Bảng 3-16: mục tiêu cụ thể của PVSB cho giai đoạn 2014 -2025 86

Bảng 3-18: Tính toán số lượng bến container 87

Bảng 3-19 Tính toán diện tích bãi container và kho CFS 89

Bảng 3-20 Nhu cầu thiết bị bốc xếp chính cần trang bị 89

Bảng 3-21 tổng mức đầu tƣ 100

Bảng 3-22 Nhu cầu sử dụng vốn 102

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

AFTA Khu vực mậu dịch tự do của ASEAN

APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

ASEM Hội nghị thượng đỉnh Á - Âu

CBCNV Cán bộ công nhân viên

EU Liên minh Châu Âu

EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

PVN Tập Đoàn Dầu kh Quốc gia Việt nam

PTSC Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu kh Việt Nam

PVSB Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu kh Sao Mai - Bến Đình

WTO Tổ chức thương mại thế giới

SBU Đơn vị kinh doanh

PVFC Tổng công ty Cổ phần Tài ch nh Dầu kh

CMIT Công ty TNHH cảng quốc tế Cái Mép

CFS Nơi thu gom hàng lẻ, được tập trung lại để đóng hàng vào

Container ESCAP Hội thảo tập huấn v hỗ trợ và xúc tiến đầu tư

PHẦN MỞ ĐẦU

Ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam càng nhận thức r hơn những cơ hội và thách thức trên thị trường quốc tế tuy rất sòng phẳng nhưng ẩn chứa vô vàn rủi ro Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt với rất nhi u “tai nạn” trên thị trường quốc tế như vấn đ v bảo vệ thương hiệu, các vụ kiện bán phá giá,… Còn tại “sân nhà”, doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mất khá nhi u thị phần vào tay doanh nghiệp nước ngoài mặc dù họ là người mới đến Để tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược kinh doanh Chỉ có chiến lược thì mới tránh được rủi ro trong kinh doanh trong một thế giới hội nhập Các doanh nghiệp ngày nay đã xem việc hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn của mình

Trong giai đoạn hiện nay ngành kinh tế biển nói chung và lĩnh vực khai thác cảng biển nói riêng đòi hỏi phải tiếp tục duy trì và phát triển b n vững để đảm bảo sự

ổn định và phát triển của đất nước

Để đạt được các mục tiêu của ngành trong chiến lược được duyệt đòi hỏi mỗi đơn vị trong ngành Dầu Khí phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị mình Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu cầu thực

tế tôi quyết định chọn đ tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ

phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình đến năm 2020” để nghiên cứu, với hy

vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình, nơi tôi đã gắn bó và công tác gần 7 năm

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết v chiến lược và hoạch định chiến lược cũng như phân t ch môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình để đưa ra phương án chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình, nhằm phát triển b n vững và lâu dài

Đối tượng nghiên cứu của đ tài: Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

Phạm vi nghiên cứu: Phân t ch đánh giá những vấn đ liên quan đến chiến lược kinh doanh cụ thể cho hoạt động khai thác cảng container của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình đến năm 2020

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp thống

kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải, phương pháp phân t ch để nghiên cứu làm cơ sở

để xác định các yếu tố thích hợp khi thiết lập chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

Đ tài giúp cho Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu kh Sao Mai - Bến Đình có cái nhìn r hơn v tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những chiến lược kinh doanh

cụ thể trong quá trình phát triển của mình; xác định con đường đi của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu kh Sao Mai - Bến Đình trong thời gian tới nhằm đáp ứng nhu cầu v vận tải hàng hóa bằng đường thủy để phát triển n n kinh tế Việt Nam giai đoạn đến 2020

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO DOANH NGHIỆP

I Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc từ hai

từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, đi u khiển) Thuật ngữ chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giành thắng lợi trước

đối phương Từ thập kỷ 50 của thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ

biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô và được các nhà kinh

tế mô tả và quan niệm theo các cách tiếp cận khác nhau

 Micheal.E.Porter cho rằng “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

 Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các ch nh sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

 Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các ch nh sách và hành động thành một tổng thể kết d nh với nhau”

Phân loại chiến lược

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp độ sau đây:

 Chiến lược phát triển quốc gia, vùng lãnh thổ

 Chiến lược phát triển ngành

 Chiến lược của Công ty (hay doanh nghiệp)

Chiến lược phát triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung hạn đối với đất nước Chiến lược phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải pháp thực hiện mục tiêu đó

Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định t nh V dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc tăng thu nhập bình quân đầu người là mục tiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang t nh định t nh Tuy nhiên các mục tiêu định lượng nhi u hơn mục tiêu định t nh

Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó

 Chiến lược của Công ty Corporate strategy :

Chiến lược phát triển của công ty bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến lược

bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp

 hạm vi nghi n cứu của đề t i l nghi n cứu chiến lược của công ty

II Chiến lược kinh doanh của công ty

1 Khái niệm

"Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các ch nh sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực

để đạt được các mục tiêu đó"

2 Mục đích ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Mục đ ch của chiến lược kinh doanh là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

- Giúp doanh nghiệp nhận thấy r mục đ ch, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với sự biến đổi của môi trường nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất

- Hoạch định chiến lược kinh doanh khuyến kh ch doanh nghiệp hướng tới tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, tăng cường sự kết hợp sức mạnh tập thể, cho phép doanh nghiệp phân phối một cách có hiệu quả v nguồn lực và thời gian cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Giúp doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh trên thương trường; tăng chỉ tiêu v doanh số; tăng năng suất lao động; nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý; tránh các rủi ro v tài ch nh và đảm bảo doanh nghiệp phát triển b n vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa nguồn lực, các mục tiêu của doanh nghiệp với các cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường

3 N i dung của chiến lược kinh doanh

Nội dung của chiến lược kinh doanh bao gồm:

- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,…), chỉ r những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

- Những ch nh sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó

- Các quyết định v những phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện

để đạt được những mục tiêu đó

Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng đi u hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài ch nh và con người th ch ứng

4 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đ ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp như sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp ch nh là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời

- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và đi u chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa th ch đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài

- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và phân bổ nguồn lực v vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Ch nh vì vậy, quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

Qúa trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp

Qúa trình quản lý chiến lược bao gồm 04 bước ch nh: phân t ch, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đi u chỉnh/đánh giá như bảng dưới đây

Phân tích Hoạch định chiến lược

Thực hiện chiến lược

Điều chỉnh /đánh giá

Mặt yếu

Các khách hàng cần được phục vụ Các năng lực cần phải phát triển

Các mục tiêu, định hướng cho các hoạt động ch nh của công ty

Cơ cấu tổ chức, hệ thống, văn hóa,…

Quay v các bước đầu tiên

Phân tích: Qúa trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân t ch cẩn thận

các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Việc phân t ch này được gọi là phân t ch SWOT (S-Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats)

Hoạch định chiến lược: Các thông tin thu thập được từ việc phân t ch SWOT

sẽ được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh của ch nh doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chước được

Thực hiện chiến lược: Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

là phải phát triển được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự

và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đ ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhi m vụ đ ra

Điều chỉnh/đánh giá: Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình

trạng dịch vụ của một số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng

của mình để có thể đi u chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường

 hạm vi nghi n cứu của đề t i l hoạch định chiến lược c p Công ty

I Hoạch định chiến lược kinh doanh

Khái niệm: Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương

pháp, công cụ và kỹ thuật th ch hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

c đích ý ngh a: Mục đ ch của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến

tương lai trong hiện tại

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:

 Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

 Doanh nghiệp muốn đến đâu?

 Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

 Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

Trình tự hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đấy:

2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty

2.1.1 Khái niệm sứ mệnh

Sứ mệnh ch nh là triết lý kinh doanh của Công ty hoặc là xác định công việc kinh doanh của công ty, bản sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ mong muốn trong tương lai Nó có giá trị lâu dài

v mục đ ch và phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

2.1.2 Mục tiêu

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Sau khi đ ra sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mọi mục tiêu đ ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có t nh khả thi, nhất quán và hợp lý

thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đ : Khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị tr cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

Xác định

Sứ mệnh

Mục tiêu

Phân tích môi trường kinh doanh

Lựa chọn phương án chiến lược

Nguồn lực,

cơ sở để thực hiện chiến lược

 Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một

cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đ cần phải phân t ch để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm: phân t ch môi trường

vĩ mô, phân t ch môi trường ngành và phân t ch môi trường nội bộ Ta có thể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh như hình 1-1 dưới đây

Hình 1-1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh (Nguồn :Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, Chiến lược và Sách lược kinh doanh , NXB Lao động – X hội, 2007

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Mục đ ch phân t ch môi trường vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những nhân tố

MÔI TRƯỜNG V MÔ

3 Các yếu tố văn hóa xã hội 4 Các yếu tố tự nhiên

2 Tài ch nh, kế toán

3 Trình độ nhân lực

4 Marketing

5 N nếp tổ chức

tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thức

Thực tế có 05 yếu tố quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn đó là: yếu tố kinh tế, yếu tố ch nh trị và pháp luật, yếu

tố văn hóa xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ

 hân tích môi trường kinh tế

Phân t ch các yếu tố kinh tế để xem ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty như thế nào Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn và nhi u mặt đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chủ yếu bao gồm: tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khóan, tỷ lệ thất nghiệp, đầu

tư nước ngòai Mỗi yếu tố đ u có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đối với các doanh nghiệp Việc phân t ch các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận v những xu thế ch nh của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị, pháp luật

Các thể chế kinh tế xã hội như các ch nh sách nhà nước v phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ ti n lương, thủ tục hành ch nh… do Ch nh phủ đ ra cũng như mức độ ổn định v ch nh trị, t nh b n vững của Ch nh phủ đ u là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhi u khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Đi u này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

 hân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân tr …đ u có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tố ch nh trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất

Các yếu tố xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, các tổ chức, có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình họat động

 hân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố điều kiện tự nhi n

Các yếu tố tự nhiên như kh hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi

trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhi u ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không kh đang đặt ra nhi u vấn đ cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển b n vững của n n kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định

hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của n n kinh tế

 hân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và là công cụ cạnh tranh sắc bén trong n n kinh tế thị trường thời kỳ hội nhập Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhi u doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhi u lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện nhi u lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện

tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhi u hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không

bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ

Để phân tích môi trường vĩ mô thường được sử dụng ma trận các yếu tố bên

ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm h m sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

2.2.2 Phân tích môi trường ngành môi trường vi mô

Mục đ ch phân t ch môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định t nh chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ ti m năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ng nh

(Nguồn: Michael E Porter, Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors , 1980, The Free Press)

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân t ch các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào

để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ ti m ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 hân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những ch nh sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Đối thủ cạnh tranh tiềm n

p lực của đối thủ cạnh tranh tiềm n

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Khách hàng

p lực của khách hàng

Các SP thay thế

p lực của các sản

ph m và dịch vụ

thay thế

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ c u cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ

trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, ti m lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ…Một ngành bao gồm nhi u nhà cạnh tranh

có ti m lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường v chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được

coi là nhân tố k ch th ch sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chi u hướng suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- R o chắn ra khỏi ng nh: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn

nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn

có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

 hân tích áp lực của khách h ng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ch cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quy n lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán v giá mua, đi u kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, đi u kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

 hân tích áp lực của nh cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép v giá, v phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ch của doanh nghiệp Nhưng nhi u khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

 hân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác

có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh v giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế

là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư th ch đáng vào nghiên cứu

và phát triển

 hân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là

có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, đi u đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân t ch mức độ đe dọa của những người nhập ngành ti m năng, người ta thường đi đến phân t ch các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu

tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

2.2.3 Phân tích n i b

Mục đ ch của phân t ch nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Phương pháp phân t ch nội bộ dùng ma trận các yếu tố bên trong

Tất cả các tổ chức đ u có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy

cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ r ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế tối đa Những yếu

tố ch nh trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: năng lực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài ch nh, nghiên cứu phát triển, công tác marketing,…

 Năng lực quản trị:

Trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực quản trị của nhà quản trị cấp

cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng như các mối quan hệ đối nội đối ngoại của họ đ u ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Mục đ ch của việc phân

t ch năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và ti m năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng so với đối thủ trên thị trường Đây ch nh là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự th ch nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

- Tình trạng công nghệ hiện tại của Công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay

là cơ hội phát triển?

Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân t ch để xác định thời điểm th ch đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhi u ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

 Đội ngũ nhân vi n

Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của DN đ u trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang t nh chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; ch nh vì vậy DN cần có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến kh ch động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

 Khả năng tài chính:

Khả năng tài ch nh vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đ u phụ thuộc vào khả năng tài

ch nh Khi đánh giá tình hình tài ch nh doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đ chủ yếu như: cầu v vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài ch nh tổng hợp …

 Công tác marketing

Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

 Vị thế thương hiệu của công ty

Vị thế của công ty nói lên vị tr của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu ch đánh giá cạnh tranh

Thương hiệu là cảm nhận tổng thể v chất lượng, môi trường, uy t n và giá trị đằng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu b n của doanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng và uy t n Thương hiệu đại diện cho nhưng gì đặc trưng tinh túy của doanh nghiệp

Vai trò v vị trí của Thương hiệu: Thương hiệu trở thành thứ tài sản vô hình

quan trọng và là vũ kh cạnh tranh sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thương trường Khi doanh nghiệp đã có được một thương hiệu mạnh thì sức mạnh thương hiệu

sẽ mang lại sự phát triển b n vững cho doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh bằng thương hiệu là danh tiếng, uy t n dựa trên tổng hợp tất cả sự khác biệt và những nét đặc trưng đã được khách hàng chấp nhận

Với thương hiệu mạnh, quy n năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng đi u khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

Lựa chọn các phương án chiến lược

2.3.1 Các loại phương án chiến lược

Khi hoạch định chiến lược nhà quản trị phải vạch ra mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Mục tiêu định hướng lâu dài người ta thường gọi là mục tiêu chiến lược tổng quát hay gọi tắt là chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:

- Tăng khả năng sinh lợi của đồng vốn

- Tạo được uy t n, thế lực, thương hiệu trên thị trường

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm nhi u loại chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc chiến lược Marketing

2.3.2 Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra 3 loại chiến lược b

phận:

- Chiến lược dựa vào khách hàng

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

2.3.3 Dựa vào n i dung của chiến lược có thể chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng ti m tàng

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

- Chiến lược sáng tạo tấn công

2.3.4 Căn cứ vào các hoạt đ ng tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuyếch trương

2.3.5 Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh

Để lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể sử dụng nhi u loại mô hình ma trận như: SWOT, BCG, MCKINSEY, ADL,…Có nhi u phương pháp lựa chọn chiến lược, mỗi phương pháp (mô hình) có ưu nhược điểm khác nhau và phạm vi áp dụng khác nhau Trong giới hạn của luận văn này tác giả trình bày hai phương pháp quan trọng

đó là phương pháp ma trận SWOT và mô hình BCG

Phương pháp ma trận SWOT

Phân t ch SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy t n, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và b n vững thì phân t ch SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân t ch SWOT là phân t ch các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu) Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các Điểm mạnh (Strengths-S), Điểm yếu (Weaknesses-W), Cơ hội (Opportunities-O)

và Nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược :

- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để

khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu

bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay

giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội ch nh

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đ xuất phương

án chiến lược SO th ch hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đ xuất phương án chiến lược WO th ch hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và đ xuất phương án ST th ch hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đ xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu

và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Liệt kê các mối đe dọa Các chiến lƣợc S - T Các chiến lƣợc W - T

2.3 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lƣợc

Thực hiện mục tiêu chiến lƣợc là biến chiến lƣợc kinh doanh thành hành động

và đạt tới sự hội tụ; có một chiến lƣợc kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhi u Để kế hoạch thực hiện có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Việc thực hiện thành công các chiến lƣợc kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Việc hoạch định kỹ lƣỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc cần các biện pháp sau đây:

 Tổ chức quản lý bộ máy: Doanh nghiệp cần phải xem xét đánh giá lại bộ máy

tổ chức quản lý xem để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc có cần thiết phải tái cấu trúc lại

bộ máy quản lý hay không

 Nguồn nhân lực: Để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc doanh nghiệp cần phải xem

xét đánh giá năng lực của nguồn nhân lực hiện tại xem có cần thiết phải đào tạo nâng cao chất lƣợng đối ngũ nhân viên hay không

 Công nghệ sản xu t: Đánh giá hiệu quả công nghệ sản xuất hiện tại của công ty

để có quyết định nên đầu tƣ công nghệ mới hay nâng cấp cải tạo công nghệ cũ; lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

 Khả năng tài chính: Để thực hiện chiến lƣợc thì khả năng tài ch nh là vấn đ

rất quan trọng, doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu v vốn và khả năng huy động vốn, phân bổ vốn và hiệu quả sử dụng vốn

2.4 Đánh giá chiến lƣợc đã chọn

Một chiến lược kinh doanh, sau khi lựa chọn cần phải đánh giá lại Việc đánh giá nhằm mục đ ch khẳng định lại quyết định lựa chọn và soát xét lại các yếu tố bảo đảm thực hiện chiến lược Để đánh giá chiến lược câu hỏi quan trọng nhất phải được đặt ra và trả lời là: “Liệu có đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã xác định”

Đánh giá chiến lược đã lựa chọn thông qua việc đưa ra và rà xét một loạt câu hỏi bổ sung nhằm vào các yếu tố chưa chắc chắn, cần khẳng định t nh hiệu quả, t nh khả thi của chiến lược theo các hướng sau:

 Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không?

 Chiến lược đã đ ra có phù hợp với quan điểm, phong cách lãnh đạo cũng như phương pháp triển khai chiến lược hay không?

 Chiến lược đã đ ra có th ch ứng với khả năng và ti m lực của doanh

nghiệp hay không? có khai thác được ưu thế của doanh nghiệp hay không?

 Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lược và khả năng chịu đựng?

 Các khả năng dự phòng và thay thế?

 Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm hay không?

 Chiến lược có thể được triển khai theo đúng ý đồ và hiệu quả hay không?

 Liệu có còn giải pháp quan trọng nào khác hay không?

Trả lời các câu hỏi trên sẽ cho một kết quả đánh giá cuối cùng trên cơ sở cân nhắc kỹ lưỡng v chiến lược đã lựa chọn

Trong bối cảnh hiện nay, có nhi u thay đổi lớn v môi trờng kinh doanh, thị ờng cạnh tranh ngày càng được thể hiện khá r ràng, doanh nghiệp muốn thành công lâu dài, ổn định và phát triển vững chắc nhất định phải có chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta phải phân t ch các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tố ảnh

trư-hưởng đến hoạt động đó

để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu kh Sao Mai - Bến Đình đến năm 2020 ở các chương sau

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ DẦU KHÍ SAO MAI – BẾN ĐÌNH

Công ty mẹ - Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

 Năm 1976: Thành lập Công ty Địa vật lý (ti n thân của Công ty Địa vật lý và

dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí )

 Năm 1986: Thành lập Công ty Dịch vụ Dầu kh (PSC)

 Năm 1989: Thành lập Công ty Địa vật lý và Dịch vụ Kỹ thuật Dầu kh (GPTS)

 Năm 1993: Thành lập Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu kh trên cơ sở sáp nhập Công ty Dịch vụ Dầu kh vàCông ty Địa vật lý & Dịch vụ Kỹ thuật Dầu kh

 Năm 1994: Công ty Dầu kh I Thái Bình được sáp nhập vào PTSC

 12/2006: Công ty chuyển sang họat động dưới hình thức công ty cổ phần

 Năm 2007: PTSC trở thành Tổng Công ty Cổ phần hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con và chuyển trụ sở ch nh vào TP HCM

 9/2007: Cổ phiếu của PTSC với mã PVS ch nh thức giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội

 11/2009: Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu kh đã đổi tên thành Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu kh Việt Nam

Các sản ph m và dịch vụ chính:

Các sản phẩm, dịch vụ ch nh: Dịch vụ tàu thuy n PTS; Dịch vụ tàu thuy n thuê ngoài; dịch vụ đại lý tàu biển; dịch vụ căn cứ dầu kh ; dịch vụ lao động; dịch vụ kinh doanh nhiên liệu; dịch vụ cung cấp vật tư thiết bị, dịch vụ cơ kh sửa chữa, dịch vụ sản xuất kinh doanh nước khoáng; dịch vụ khách sạn; dịch vụ các dự án; dịch vụ tàu FPSO, dịch vụ O&M; dịch vụ cơ kh chế tạo; dịch vụ khảo sát ROV

Vị trí của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

Là một doanh nghiệp trẻ, tham gia thị trường cung cấp sản phẩm dịch vụ kỹ thuật dầu kh , Tổng Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu kh PTSC đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường trong nước, từng bước vươn ra thị trường quốc tế Với tốc độ

tăng trưởng từ 28 - 30%/năm, liên tục trong 5 năm qua, PTSC luôn dẫn đầu phong trào thi đua "năng suất chất lượng và hiệu quả" của Tập đoàn Dầu kh Quốc gia Việt Nam

Trước đây, khi hình thành và phát triển ngành công nghiệp khai thác dầu, kh , ngành dầu kh Việt Nam chủ yếu sử dụng dịch vụ, kỹ thuật của các công ty dịch vụ kỹ thuật dầu kh của nước ngoài, trước tình hình trên, ngành dầu kh đã chủ động thành lập công ty chuyên ngành để cung cấp các loại hình dịch vụ phục vụ cho công tác thăm

dò, khai thác, chế biến dầu kh Sau 17 năm xây dựng, PTSC đã đảm nhiệm hầu hết các loại hình dịch vụ như: Khảo sát địa chất, cung cấp tàu dịch vụ khoan thăm dò, tàu dịch vụ cho các giàn khoan, v.v Ðến nay PTSC đã có đội tàu dịch vụ khá hiện đại có thể so sánh với các nước có n n công nghiệp khai thác dầu kh hàng đầu trong khu vực như tàu DV2, đặc biệt PTSC đã và đang sở hữu và đồng khai thác năm con tàu chứa dầu PSO có công suất mỗi tàu từ 150 nghìn tấn đến 200 nghìn tấn, bảo đảm sơ chế cất trữ và xuất khẩu dầu thô ngay trên biển

Không chỉ bảo đảm các hoạt động khai thác dầu kh trong nước, hai năm gần đây (2012 - 2013), PTSC đã vươn ra thị trường cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu kh ở nước ngoài, hiện PTSC đã có văn phòng đại diện tại Xin-ga-po và Ma-lai-xi-a, đã thắng thầu quốc tế trong việc cung cấp ba tàu dịch vụ cho Tập đoàn Dầu kh Petronas (Ma-lai-xi-a)

Riêng với ngành kỹ thuật dầu kh , PTSC đã từng bước hình thành ngành công nghiệp đóng tàu dịch vụ, đóng giàn khoan cho các mỏ khai thác như: Sư Tử đen, Sư Tử nâu, Ðồi Mồi, Chim Sáo, v.v Ðây là những giàn khoan có kết cấu khó, kỹ thuật phức tạp,

có sự giám sát của các công ty tư vấn quốc tế, bằng sức lao động sáng tạo, công tác tổ chức thi công hợp lý, các sản phẩm như hạ tầng kỹ thuật, thượng tầng kiến trúc của các giàn khoan đ u đã được các hãng dầu trên thế giới chấp nhận và đánh giá cao Tổng doanh thu từ dịch vụ cơ kh dầu kh sáu tháng đầu năm đạt 4.160 tỷ đồng, đạt 56% kế hoạch năm, tăng hơn ba lần so với cùng kỳ năm 2012

Với những thành t ch đạt được, trong những năm qua PTSC đã được tặng thưởng nhi u phần thưởng và danh hiệu cao quý của các cấp, đó là:

Các danh hiệu được trao tặng

Với những cống hiến xuất sắc, PTSC đã vinh dự được Đảng, Nhà nước, Tập đoàn Dầu kh Quốc gia Việt Nam tặng nhi u phần thưởng cao quý:

 Năm 2010: PTSC đã vinh dự đón nhận những danh hiệu Thi đua Khen thưởng sau: Đảng ủy Tổng công ty đón nhận Huân chương Lao động hạng Ba (Quyết định số 655/QĐ-CTN ngày 19/05/2010) Tổng công ty được trao tặng Cờ thi đua của Tập đoàn cho đơn vị dẫn đầu trong phong trào thi đua yêu nước giai đoạn 2006-2010 Đặc biệt, tập thể PTSC được Chủ tịch nước quyết định phong tặng danh hiệu AHLĐ cho những thành t ch đặc biệt xuất sắc trong lao động sáng tạo giai đoạn 2000-2009 (Quyết định

số 737/QĐ-CTN ngày 28/05/2010)

 Năm 2009: PTSC vinh dự đón nhận Huân chương độc lập hạng Nhì (Quyết định số 1294/QĐ-CTN ngày 08/09/2009)

 PTSC đã liên tục được nhận được danh hiệu Cờ Thi đua Bộ Công thương, Cờ Thi đua Ch nh phủ 2007, 2008, 2009 cho đơn vị dẫn đầu ngành Dầu kh (Quyết định

số 77/QĐ-TTg ngày 15/01/2009, số 78/QĐ-BCT ngày 07/01/2010;số 73/QĐ-TTg ngày 14/01/2010)

 PTSC đã được Tặng thưởng Bằng khen Bộ Giáo dục và Đào tạo vì những đóng cho sự nghiệp GD–ĐT (Quyết định số 9042/QĐ/BGD&ĐT ngày 30/12/2009)

 Năm 2007: Ban Chấp hành Đảng bộ Tập đoàn Dầu kh Quốc Gia Việt Nam tặng Giấy khen Đảng bộ Tổng Công ty PTSC đạt danh hiệu Tổ chức Đảng trong sạch vững mạnh 15 năm liên tục (1993-2007)

 Năm 2003: Nhà nước tặng thưởng Huân chương Độc lập hạng Ba (theo QĐ số 613/2003/QĐ/CTN ngày 16/09/2003)

 Năm 2002: Công đoàn Tổng Công ty được Nhà nước tặng Huân chương Lao động hạng Ba

 Năm 2000: Nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhất (theo Quyết định số 365/2001/QĐ/CTN ngày 17/05/2001)

 Năm 1995: Nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng nhì (theo Quyết định số 443 ngày 27/04/1995) Tổng Liên đoàn LĐVN tặng cờ đơn vị xuất sắc của Ngành

 Từ năm 1994 đến nay, Tổng công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật Dầu kh đã nhi u lần được Bộ Công An, Bộ tư lệnh Hải quân tặng Bằng khen đơn vị xuất sắc trong công tác bảo vệ an ninh quốc phòng

 Từ năm 1993 đến 2005, Công đoàn Công ty (nay là Tổng Công ty) được Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam tặng thưởng Cờ thi đua, Bằng khen

Các giải thưởng PTSC đã đạt được trong thời gian qua:

 Giải thưởng Thương hiệu Quốc gia (2008, 2010)

 Cúp vàng Doanh nhân tâm tài (2007, 2008, 2009)

 Cúp vàng Thương hiệu nhãn hiệu (2007, 2008, 2009)

 Giải thưởng Thương mại Dịch vụ Việt Nam – Vietnam Top Trade Services (2008, 2009)

 Giải vàng Chất lượng quốc tế 2009

 Giải thưởng Thương hiệu chứng khoán Uy t n (2008, 2009)

 Top 5 cổ phiếu hàng đầu Việt Nam (2008)

 Giải Doanh nghiệp Văn hóa UNESCO (2009)

 Giải Doanh nghiệp tiêu biểu Việt Nam, Giải Top 10 Doanh nghiệp xuất sắc (2009)

 Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt (2007, 2008, 2009)

 Biểu tượng vàng Vì sự nghiệp Văn hóa Doanh nhân (2009)

 Doanh nghiệp tiêu biểu v An toàn Lao động (2008, 2009)

 Giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam (2006, 2007)

- Trụ sở : Tầng 16, số 9 Hoàng Diệu, phường 1, tp Vũng Tàu

Theo ý kiến kết luận tại Thông báo số 04/TB – VPCP ngày 13/01/2004 v quy

hoạch chi tiết nhóm cảng số 5, Phó Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng (nay là Thủ tướng

Chính phủ đã hết sức quan tâm đến việc “ Nghiên cứu xây dựng một khu căn cứ dịch

vụ dầu kh hoàn chỉnh, hiện đại nhằm phục vụ hiệu quả cho công tác thăm dò, khai thác dầu kh tại vùng biển ph a Nam’’ và “lấy quan điểm phát triển cảng hướng ra biển làm mục đ ch chủ đạo để xây dựng các cảng biển lớn, cảng cửa ng , cảng nước sâu hiện đại làm động lực cho phát triển vùng kinh tế trọng điểm, đồng thời đáp ứng khả năng cạnh tranh các cảng biển khu vực trong quá trình hội nhập quốc tế”

Thực hiện chỉ đạo của Ch nh phủ, hai Tổng công ty có liên quan là Tổng công

ty Dầu kh Việt Nam PETROVIETNAM (nay là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tổng

công ty Hàng hải Việt Nam VINALINES, được sự ủng hộ của UBND tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, đã xác định khu vực Sao Mai – Bến Đình là vị tr th ch hợp duy nhất còn lại để xây dựng một Tổ hợp Cảng dịch vụ Hàng hải - Dầu kh đáp ứng nhu cầu trên

Các bên đã thống nhất đ nghị và được Thủ tướng Ch nh phủ đồng ý v mặt nguyên tắc tại Công văn số 5228/VPCP – CN ngày 19/09/2006 để thành lập một công

ty cổ phần

Trên cơ sở đó, tháng 4/2007 Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu kh Sao Mai – Bến Đình được thành lập theo Nghị quyết số 1847/NQ – DKVN ngày 06/04/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu kh Việt Nam v việc phê duyệt Đ án thành lập, Đi u lệ

tổ chức hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Sao Mai – Bến Đình và Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty ngày 24/04/2007

2.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu kh Sao Mai - Bến Đình là một đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu kh Việt Nam với nhiệm vụ xây dựng một khu căn cứ dịch vụ dầu kh hoàn chỉnh, hiện đại nhằm phục vụ hiệu quả cho công tác thăm dò, khai thác dầu kh tại vùng biển ph a Nam

Hoạt đ ng chính

- Khai thác cụm cảng Container Sao Mai – Bến Đình;

- Sản xuất, sửa chữa và cho thuê Container;

- Cho thuê các phương tiện vận tải, kho bãi;

- Dịch vụ đại lý tàu biển;

- Kinh doanh vận tải đường biển, đường thủy nội địa; phân bón, vật liệu xây dựng, hóa chất (trừ hóa chất có t nh độc hại mạnh và chống lưu thong; trừ hóa chất sử dụng trong nông nghiệp);

- Mua bán máy móc – thiết bị phục vụ ngành Dầu kh và Hàng hải;

- Vận tải hàng bằng đường bộ; dầu thô và các sản phẩm lọc hóa dầu

2.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

PVSB có cơ cấu tổ chức bao gồm Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban giám đốc, 04 phòng chức năng, 01 Ban Quản lý Dự án và 01 Đội Xây lắp dịch vụ

Hình 2-1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần đầu tư Dầu khí Sao Mai – Bến Đình

(Nguồn: Trang Web của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

Phòng Tài chính - Kế toán

Phòng Tài chính-Kế toán là phòng chuyên môn thực hiện việc tham mưu cho lãnh đạo công ty và hỗ trợ các phòng chức năng khác v lĩnh vực tài chính kế toán, quản lý vật tư, tài sản Phòng Tài chính-Kế toán có 1 trưởng phòng, 2 phó phòng và các chuyên viên, nhân viên

Kế toán

Phòng Kinh

tế

Kế hoạch

Phòng Đầu

tư xây dựng

Ban Quản

lý Dự

án

Đội Xây lắp Dịch

vụ

Phòng Kinh tế Kế hoạch

Phòng Kinh tế Kế hoạch có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc Công ty

v các lĩnh vực kinh tế, kế hoạch trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty Phòng Phòng Kinh tế Kế hoạch có cơ cấu 1 trưởng phòng, 2 phó phòng và các chuyên viên

- Công tác kỹ thuật, quản lý kỹ thuật, sửa chữa, duy tu, bảo dưỡng, nâng cấp…cơ

sở vật chất kỹ thuật của Công ty

- Công tác Bảo hộ lao động, An toàn – Sức khoẻ- Môi trường và Phòng chống cháy nổ

Cơ cấu của phòng Đầu tư Xây dựng gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và các chuyên viên giúp việc cho phòng theo từng nhiệm vụ chuyên trách

Ban Quản lý dự án

Ban quản lý dự án có chức năng tham mưu giúp Tổng Giám đốc Công ty thực hiện chức năng quản lý dự án đầu tư xây dựng Căn cứ Dịch vụ Hàng hải Dầu khí Sao Mai - Bến Đình và các dự án khác theo đúng quy định của pháp luật, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Công ty PVSB Ban Quản lý dự án gồm 1 Giám đốc Ban, 2 phó Giám đốc Ban và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Đội Xây lắp dịch vụ

Tham mưu, tư vấn và tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất, thi công các công trình và dịch vụ; Tổ chức thực hiện thi công các công trình theo kế hoạch do Ban Giám đốc giao; Đội Xây lắp Dịch vụ trực tiếp tham gia sản xuất và được hỗ trợ bởi các phòng ban trong công ty để hoàn thành dự án, công việc được giao hiệu quả, đạt chất lượng Đội Xây lắp Dịch vụ có cơ cấu gồm 1 đội trưởng, 1 đội phó và các cán bộ kỹ thuật, công nhân

2.5 Nguồn lực và kết quả hoạt đ ng sản xuất kinh doanh chính của Công ty giai đoạn 2011 – 2013:

2.5.1 Nguồn lực:

Cơ sở vật chất và vốn

V vốn: vốn đi u lệ của công ty PVSB là 500 tỷ, hiện nay cơ cấu tỷ lệ góp vốn của các cổ đông như bảng 2-1

Bảng 2-1 Cơ cấu góp vốn của các cổ đông

Nam (PTSC)

20.05

Nam (PVFI)

0.3167

Ngân hàng Thương mại Dầu khí Toàn Cầu

1.6

Nguồn: Tài liệu Đại hội cổ đông Công ty PVSB năm 2013

V cơ sở vật chất: Công ty hiện được giao khu đất khoảng 163ha, chi u dài tuyến mép bến là 1050m tại phường 6, phường 9, phường Thắng Nhất, tp.Vũng Tàu

để đầu tư khai thác Dự án Căn cứ Dịch vụ Hàng hải Dầu kh Sao Mai – Bến Đình Hiện nay Công ty PVSB đã san lấp mặt bằng được 63 ha, hoàn thành các công trình điện, nước cung cấp cho Căn cứ của mình

V nhân lực: T nh đến nay, tổng số lao động của Công ty là 71 người, trong đó:

- Trình độ trên đại học: 3 thạc sỹ, chiếm 4,2%

- Trình độ Đại học và Cao đẳng: 48 người, chiếm 67,6%

- Công nhân kỹ thuật và Lao động phổ thông: 20 người, chiếm 28,2%

2.5.2 Kết quả hoạt đ ng sản xuất kinh doanh chính của Công ty giai đoạn 2011 – 2013:

Trong giai đoạn 2011 - 2013, công ty đạt được các kết quả kinh doanh cụ thể như trong bảng 2.2 Qua bảng 2.2, tôi thấy rằng kết quả hoạt động kinh doanh của

PVSB trong giai đoạn mới thành lập là đáng tự hào

Bảng 2-2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013

Tình hình thực hiện qua các năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Nguồn: Trang Web của Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai - Bến Đình

http://www.pvsb.com.vn

Tốc độ tăng trưởng GDP có tầm quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Một trong những nguyên nhân quyết định có tầm quan trọng này là sự tăng trưởng GDP tạo ti n đ để thực hiện các mục tiêu khác như tăng trưởng xuất khẩu, thu hút đầu tư nước ngoài, giảm tỷ lệ thất nghiệp, nâng cao đời sống của người dân,

Kinh tế thế giới năm 2013 mặc dù đang phục hồi sau khủng hoảng tài ch nh toàn cầu và có những chuyển biến t ch cực, song nhìn chung chưa thực sự ổn định và còn ti m ẩn nhi u yếu tố bất lợi tác động đến kinh tế nước ta Ở trong nước, thiên tai liên tiếp xảy ra, ảnh hưởng không nhỏ đến sản xuất và đời sống dân cư Năm 2013 là năm có ý nghĩa to lớn và tầm quan trọng Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của năm 2013 là cơ sở và đặt n n tảng cho việc xây dựng, thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội năm 2014, Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011-2015 và Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 10 năm 2015-2025

Trong bảng 2-3 dưới đây cho thấy nỗ lực phấn đấu phục hồi tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt mức khá trong năm 2013 của Việt Nam giai đoạn hậu khủng hoảng

Tốc độ tăng trưởng GDP khá đã thúc đẩy các doanh nghiệp trong ngành kinh tế

biển và lĩnh vực dầu kh hoạt động hiệu quả hơn Các công ty dầu kh nước ngoài ngày càng quan tâm và tăng cường đầu tư thăm dò và khai thác các mỏ dầu kh mới của Việt Nam Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu kh Sao Mai - Bến Đình là đơn vị khai thác cảng biển thuộc Tổng công ty PTSC, việc GDP tăng khá ch nh là cơ hội cho Công ty để cung cấp nhi u hơn các dịch vụ hiện có của mình đối với khách hàng trong nước và quốc tế, đặc biệt là trong lĩnh vực khai thác cảng biển Tuy nhiên, đây là thách thức đối với ngành kinh tế biển và dầu kh trong nước nói chung và trong lĩnh vực khai thác cảng biển nói riêng vì sự tham gia ngày càng nhi u các công ty lớn của nước ngoài, công ty liên doanh dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn

Bảng 2-3 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013

Nguồn: tác giả tổng hợp từ http://www.gso.gov.vn

Tóm lại, việc tăng trưởng GDP khá tạo đi u kiện tốt cho ngành kinh tế biển, là

cơ hội cho Công ty PVSB phát triển mạnh hơn

Đối với một quốc gia có n n kinh tế ổn định tăng trưởng, đi u lý tưởng nhất đó

là cả 3 chỉ số: lãi suất, tỷ giá và lạm phát ở mức độ hợp lý Các chỉ số này có quan hệ mật thiết với nhau, ràng buộc lẫn nhau

V lạm phát: Lạm phát là một vấn đ rất nhạy cảm và có tác động rất lớn đến

n n kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Lạm phát tăng dẫn đến bất lợi cho doanh nghiệp Bảng 2-4 thể hiện lạm phát của Việt Nam trong khuynh hướng hiện nay

Có nhi u nguyên nhân dẫn đến lạm phát như: Lạm phát do cầu kéo; Lạm phát

do chi ph đẩy (giá điện, xăng dầu gas, tăng cao khiến cho chi ph đầu vào của sản xuất trong nước tăng lên và giá đầu ra, vì vậy, cũng bị đẩy lên cao hơn); Lạm phát ti n tệ; Lạm phát do việc yếu kém trong quản lý nhà nước đối với một số ngành dẫn đến sự độc quy n trong phân phối dẫn đến một số mặt hàng tăng giá mạnh như dược phẩm hay sắt thép, đầu tư giàn trải kém hiệu quả như Tập đoàn Vinashin; qua đó tạo ra áp lực lạm phát

Bảng 2-4 Lạm phát theo khuynh hướng hiện nay

năm 2014

Nguồn: Ngân hàng Thế giới (World bank