Hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2020 và định hướng đến năm 2025 cho công ty cổ phần may quảng ninh

Công ty cổ phần may Quảng Ninh là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc với sự canh tranh khốc liệt của thị trường trong nước, nước ngo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BÙI QUANG SƠN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2025 CHO CÔNG TY CỔ PHẦN MAY QUẢNG NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Hà Nội - 2015

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian học tập, nghiên cứu chuyên ngành thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Viện Kinh tế và Quản lý- Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, em đã trau dồi thêm kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực kinh tế và quản lý, đặc biệt là trong quá trình thực hiện Luận văn, em đã trang bị thêm được nhiều kiến thức về mặt lý luận cũng như thực tiễn liên quan đến nội dung nghiên cứu, đáp ứng cho nhu cầu công tác của bản thân

Với tất cả lòng chân thành, em xin bày tỏ lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Viện Kinh tế và Quản lý; Viện Đào tạo sau Đại học; Công ty cổ phần may Quảng Ninh; Gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Luận văn

Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc sự chỉ bảo, giúp đỡ, hướng dẫn tận

tình của thầy giáo TS Nguyễn Văn Nghiến- Bộ môn quản lý Công nghiệp - Viện

Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội cùng toàn thể các thầy, cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý đã giúp đỡ em hoàn thành Luận văn./

Hà Nội, tháng năm 2015

Tác giả Luận văn

Bùi Quang Sơn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng bản Luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi Số liệu và kết quả nghiên cứu trong Luận văn này là trung thực, chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi

sự tham khảo cho việc thực hiện Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, tháng 10 năm 2015

Tác giả Luận văn

Bùi Quang Sơn

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

MỤC LỤC BẢNG BIỂU vii

MỤC LỤC HÌNH ẢNH viii

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi ngiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Những đóng góp thực tiễn 3

6 Kết cấu của Luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.2 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược 5

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh 6

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 6

1.3.2 Phân tích môi trường tác nghiệp 7

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 9

1.3.4 Phân tích theo phương diện quốc tế 12

1.4 Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu 13

1.4.1 Khái niệm mục tiêu 13

1.4.2 Các loại mục tiêu 14

1.4.3 Cơ sở xác định mục tiêu 15

1.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 15

1.6 Các cấp chiến lược 15

1.6.1 Chiến lược cấp công ty 15

1.6.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 20

1.6.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 21

1.7 Các công cụ trợ giúp hoạch định chiến lược 24

1.7.1 Công cụ phân tích môi trường 24

1.7.2 Công cụ phân tích đầu tư 29

1.7.3 Ma trận phân tích cạnh tranh (ma trận hình ảnh cạnh tranh) 34

1.7.4 Công cụ lựa chọn chiến lược 36

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO 39 CÔNG TY CỔ PHẦN MAY QUẢNG NINH 39

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần may Quảng Ninh 39

2.1.1 Giới thiệu về công ty 39

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 40

2.1.3 Mô hình tổ chức công ty 42

2.1.4 Quy mô hiện tại của công ty 48

2.1.5 Các loại sản phẩm Công ty đang sản xuất và kinh doanh 50

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 50

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần may Quảng Ninh 52

2.2.1 Môi trường vĩ mô 52

2.2.2 Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) 62

2.2.3 Môi trường nội bộ 69

2.2.4 Các ma trận phân tích môi trường và lựa chọn chiến lược 80

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 82

CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN MAY QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020 83

3.1 Quan điểm, mục tiêu phát triển 83

3.1.1 Ngành dệt may Việt Nam 83

3.1.2 Phương hướng, mục tiêu công ty đến năm 2020 84

3.2 Ma trận xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 85

3.2.1 Phân tích SWOT 86

3.2.2 Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM 87

3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 89

3.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 89

3.3.2 Các chiến lược bộ phận chức năng 90

3.4 Dự kiến kết quả các chỉ tiêu cơ bản của công ty đến năm 2020 99

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 100

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

DANH MỤC VIẾT TẮT

CNXH : Chủ nghĩa xã hội

CB-CNV : Cán bộ công nhân viên

CNTT : Công nghệ thông tin

DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

MỤC LỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Tổng hợp môi trường kinh doanh 24

Bảng 1.2 Ma trận EFE 27

Bảng 1.3 Ma trận IFE 28

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 29

Bảng 1.5 Khung đánh giá năng lực cạnh tranh 35

Bảng 1.6 Ma trận QSPM 36

Bảng 2.1 Năng lực sản xuất thiết kế hiện tại của công ty 50

Bảng 2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012- 2014 51

Bảng 2.3 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 52

Bảng 2.4 Tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh Quảng Ninh 53

Bảng 2.5 Tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế Việt Nam 54

Bảng 2.6 Lãi suất huy động và cho vay giai đoạn 2010-2014 55

Bảng 2.7 Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam 56

Bảng 2.8 Tổng nguồn vốn ODA vào Việt Nam 57

Bảng 2.9 Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012- 2014 63

Bảng 2.10 Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012- 2014 64

Bảng 2.11 Tổng hợp những cơ hội và thách thức 68

Bảng 2.12 Số lượng lao động của Công ty cổ phần may Quảng Ninh giai đoạn 2012- 2014 69

Bảng 2.13 Một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng vốn của Công ty Cổ phần may Quảng Ninh 75

Bảng 2.14 Tình hình phát triển các của hàng giới thiệu sản phẩm 76

Bảng 2.15 Chi cho công tác quảng cáo giai đoạn 2012-2014 77

Bảng 2.16 Giá bán sản phẩm Công ty cổ phần may Quảng Ninh 77

Bảng 2.17 Bảng giá sản phẩm chủ yếu của Công ty cổ phần may và in 27/7 77

Bảng 2.18 Tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ 79

Bảng 2.19 Ma trận EFE 80

Bảng 2.20 Ma trận IFE 81

Bảng 3.1 Kế hoạch tuyển dụng nhân lực mới 93

Bảng 3.2 Kế hoạch đào tạo, huấn luyện nhân sự 93

Bảng 3.3 Dự kiến chi phí công tác quảng cáo, khuyến mại 96

Bảng 3.4 Bảng danh mục các chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2020, định hướng 2025 99

MỤC LỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược 5

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter 7

Hình 1.3 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh 20

Hình 1.4 Ma trận cơ hội 25

Hình 1.5 Ma trận nguy cơ 26

Hình 1.6 Ma trận BCG 30

Hình 1.7 Mô hình Mc.Kinsey - GE 32

Hình 1.8 Ma trận phân tích vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược 33

Hình 2.1 Mô hình tổ chức Công ty 42

Hình 2.2 Tốc độc tăng trưởng GDP của Việt Nam 53

Hình 2.3 Tốc độ tăng trưởng GDP tỉnh Quảng Ninh 54

Hình 2.4 Tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế Việt nam 54

Hình 2.5 Lãi suất cho vay giai đoạn 2010- 2014 55

Hình 2.6 Tỷ lệ thất nghiệp Việt Nam 56

Hình 2.7 Nguồn vốn ODA vào Việt Nam 57

Hình 2.8 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm may 73

Hình 3.1 Mô hình phòng marketing 94

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đất nước ta đã từng bước thực hiện công cuộc Công nghiệp hóa, hiện đại hóa Ngày 11/1/2007 là dấu mốc quan trọng khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO) Những thành tựu đạt được thời gian qua cho thấy, việc Việt Nam tham gia vào WTO là phù hợp với thực tế khách quan, với xu thế hợp tác, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới hiện nay Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát triển cho nền kinh tế nói chung và doannh nghiệp trong nước nói riêng

Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được cũng tạo ra không ít khó khăn, nguy cơ và thách thức cho các doanh nghiệp Hội nhập quốc tế đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp chấp nhận cạnh tranh sòng phẳng, không chỉ với doanh nghiệp trong nước mà ngay cả với các doanh nghiệp nước ngoài, do vậy có thể tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm cho mình hướng đi đúng đắn phù hợp với nhu cầu và khả năng của mình Công ty cổ phần may Quảng Ninh cũng không đứng ngoài xu thế đó

Trong bối cảnh như vậy để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm và sắc thái của nền kinh tế, của dân tộc, của ngành Công ty cổ phần may Quảng Ninh là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc với

sự canh tranh khốc liệt của thị trường trong nước, nước ngoài, do vậy để thích nghi với môi trường kinh doanh mới, phát triển mạnh mẽ cần có hoạch định chiến lược cho riêng mình

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi mạnh dạn đề xuất đề tài “ Hoạch định

chiến lược kinh doanh đến năm 2020 và định hướng đến năm 2025 cho Công ty

cổ phần may Quảng Ninh” làm đề tài luận văn tốt nghiệp khóa học Thạc sỹ Quản

trị kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về hoạch định kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích các cơ sở hình thành chiến lược cho Công ty

- Lựa chọn chiến lược và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược cho Công

ty cổ phần may Quảng Ninh đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi ngiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là Công ty cổ phần may Quảng Ninh

- Phạm vi và không gian nghiên cứu: Thực hiện nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần may Quảng Ninh; phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trong đó bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp để từ đó xác định được những cơ hội, thách thức; các điểm mạnh, điểm yếu qua đó vận dụng phân tích tìm ra chiến lược và giải pháp cụ thể cho công ty trong giai đoạn tới

- Thời gian nghiên cứu: Số liệu phục vụ nghiên cứu được tổng hợp, thống kê trong vòng 03 năm từ năm 2012- 2014; thời gian thu thập số liệu từ tháng 3/2015 đến tháng 9/2015

- Thời gian ứng dụng nghiên cứu: Giai đoạn 2015- 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được dựa trên cơ sở các phương pháp như: duy vật biện chứng, điều tra, phân tích và mô hình minh họa Để hoàn thành các yêu cầu và đáp ứng mục tiêu trong quá trình nghiên cứu, cần kết hợp nhiều phương pháp luận như: Lý thuyết về kinh tế vĩ mô, lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược, các phương pháp phân tích chiến lược tổng thể dựa trên các công cụ hoạch định theo ma trận EFE, IFE, SWOT, BCG… và phương pháp mô tả, thống kê, thu thập, so sánh, phân tích, tổng hợp, khái quát hóa đưa ra những giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty cổ phần may Quảng Ninh

5 Những đóng góp thực tiễn

Đề tài đã hệ thống hóa được những vấn đề lý luận và phương pháp luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Ứng dụng những vấn đề lý luận vào việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, tìm ra những cơ hội, thách thức, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh để từ

đó lựa chọn và đưa ra các giải pháp mang tính chất định hướng, nhằm nâng cao vị thế của Công ty cổ phần may Quảng Ninh

6 Kết cấu của Luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các cơ sở hình thành chiến lược cho Công ty cổ phần may Quảng Ninh

Chương 3: Lựa chọn chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty

cổ phần may Quảng Ninh đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có

sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung

và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Theo Jonhson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược

là việc xác định, định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở

đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” Theo định nghĩa này chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn

- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động

- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn đối thủ cạnh tranh

- Nguồn lực cần thiết tạo ra lợi thế cạnh tranh

- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Micheal Porter, “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt

động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của Chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm” Theo cách tiếp cận này, Chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm Bản chất của Chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh; xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Theo Quinn (1980) "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục

tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ"

Từ những khái niệm đó, ta có thể rút ra một khái niệm chung về Chiến lược kinh doanh của một tổ chức như sau:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất, về kinh doanh, về tài chính và về nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp xác định được

vị trí của mình trên thị trường, khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác mà còn giúp doanh nghiệp có những bước đi cụ thể hơn nhằm đạt được những mục tiêu trong tương lai

1.2 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lƣợc

Mô hình hoạch định chiến lƣợc

Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lƣợc

Nguồn: Garry D.Smith và cộng sự, Chiến lược và sách lược kinh doanh)

Mô hình Quản trị chiến lược được thể hiện tại hình 1.1, bao gồm các bước sau:

- Phân tích môi trường;

- Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu;

- Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược;

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ

mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ

mô, môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) và môi trường nội bộ

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm một số yếu tố chủ yếu như: Kinh tế, chính trị, xã hội, yếu tố tự nhiên và công nghệ

1.3.1.3 Yếu tố xã hội

- Mục đích: Nhận ra sự thay đổi của các yếu tố này để dự báo tác động của nó

và đề ra chiến lược tương ứng

- Các yếu tố xã hội cần phân tích: Quan điểm về mức sống, phong cánh sống, lao động nữ, ước vọng về sự nghiệp, tính tích cực tiêu dùng; tỷ lệ tăng, dịch chuyển dân số, tỷ lệ sinh đẻ

1.3.1.4 Yếu tố tự nhiên

- Mục đích: Nghiên cứu các yếu tố về ô nhiêm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên để cho các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động hiệu quả

- Các yếu tố cần phân tích: Ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

1.3.1.5 Yếu tố công nghệ

- Mục đích: Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của các doanh nghiệp, qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm nói riêng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung Việc nghiên cứu các yếu tố này để các doanh nghiệp phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp

- Các yếu tố cần phân tích: Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách, chi phí cho nghiên cứu và phát triển trong ngành, tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ, sự bảo vệ bản quyền, các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ mới, tự động hóa, sử dụng người máy

1.3.2 Phân tích môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh Có 5 yếu tố cơ bản đó là: Đối thủ cạnh tranh; khách hàng; nhà cung cấp; các đối thủ tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên hình 1.2, mô hình 5 áp lực của Michael E.Porter (1980) để xem xét môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp:

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

(Nguồn: Giáo trình sách lược và chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê)

1.3.2.1 Phân tích cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

- Mục đích: Đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp Việc phân tích các đổi thủ cạnh tranh là để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

- Các yếu tố cần phân tích: Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại, khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ

và hiệu quả nhất

1.3.2.2 Phân tích áp lực khách hàng

- Mục đích phân tích: Yêu cầu của khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo Do vậy khách hàng cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng

Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của mỗi doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp ra đời sau, khi số lượng khách hàng trung thành ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đời trước, có nhiều khách hàng trung thành Việc phân tích khách hàng ở hiện tại và tương lai để thu được các thông tin làm cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến Marketing

- Các yếu tố phân tích: Bao gồm các thông số về địa lý (vùng, miền, mật độ dân số, khí hậu), về nhân khẩu học (tuổi tác, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, trình

độ văn hóa, tôn giáo, chủng tộc, quốc tịch), về tâm lý (tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính), thái độ (lối sống, mức độ tiêu dùng )

1.3.2.3 Phân tích áp lực nhà cung cấp

- Mục đích phân tích: Các nhà cung cấp có thể được coi như một áp lực đe dọa, khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản

phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành Việc phân tích khách hàng cung ứng để thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp nguyên vật liệu, lao động và tài chính cho hoạt động của doanh nghiệp

- Các chỉ tiêu phân tích: Bao gồm các chỉ tiêu về người bán vật tư, thiết bị (số lượng người cung cấp, số lượng mặt hàng thay thế), cộng đồng tài chính (các điều kiện cho vay, người cho vay có khả năng kéo dài ngân khoản và thời hạn cho vay khi cần thiết không, cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không), nguồn lao động (trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn)

1.3.2.4 Phân tích hiểm họa sản phẩm thay thế

- Mục đích phân tích: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp

Để xác định các nguồn lực cần thiết để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình, do phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự bùng

nổ công nghệ

- Các chỉ tiêu phân tích: Nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm

ẩn, trên cơ sở của sự phát triển khoa học công nghệ

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một

cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy

ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketting và nề nếp tổ chức chung

1.3.3.1 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực

- Mục đích phân tích: Nhân lực là nguồn tài sản lớn nhất, có vai trò rất quan trọng với sự thành bại của doanh nghiệp Doanh nghiệp dù có thiết bị hiện đại, vật chất tốt nhưng nếu quản lý kém, thiếu người có khả năng tâm huyết, nhiệt tình với công việc thì sản xuất kém hiệu quả Vì vậy, vấn đề quản lý nhân lực giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược của nhiều doanh nghiệp

- Các yếu tố cần phân tích: bộ máy lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác; các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng; sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức

độ tối đa và tối thiểu; mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc; trình độ chuyên môn; kinh nghiệm

1.3.3.2 Yếu tố Nghiên cứu và Phát triển

- Mục đích phân tích: Trong tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp thì việc đầu tư vào R&D thường sản sinh ra kết quả ngoạn mục nhất Chiến lược R&D mạng tính sống còn với doanh nghiệp hiện nay và tương lai Chiến lược có thể tập trung vào đổi mới sản phẩm nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc đặc tính của sản phẩm hiện hữu và những chiến lược đổi mới tiến trình nhằm cải thiện quá trình chế tạo sản phẩm, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất; xác định trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học của bộ phận chức năng

về nghiên cứu sự phát triển để đưa ra các định hướng về hoạt động nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp

- Các yếu tố cần phân tích: Tổ chức của bộ phận nghiên cứu, các công trình nghiên cứu, sự trao đổi thông tin giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là marketing

1.3.3.3 Các yếu tố sản xuất

- Mục đích: Sản xuất là chức năng gắn liền với chế tạo ra sản phẩm, một trong lĩnh vực chủ yếu của doanh nghiệp Vì vậy, khi triển khai chiến lược sản xuất rất cần phải quan tâm đến kinh nghiệm quản lý và quy mô sản xuất Nếu như mở rộng quy

mô sản xuất thì chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm càng giảm thiểu Mặt khác, cấu trúc sản phẩm phù hợp với cấu trúc chế tạo thì hiệu quả sản phẩm càng cao và tiến trình sản xuất phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất thấp nhất, thích hợp cho các doanh nghiệp muốn tạo ưu thế cạnh tranh về giá cả sản phẩm

- Các yếu tố cần phân tích: Công nghệ sản xuất, Hiệu năng kỹ thuật của dây chuyền công nghệ và việc tận dụng công suất, giá cả và mức độ cung ứng nguyên liệu, việc bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng các phương tiện

1.3.3.4 Yếu tố tài chính kế toán

- Mục đích: Điều kiện để có thể thu hút đầu tư và đánh giá vị trí cạnh tranh chính là điều kiện tài chính doanh nghiệp Các quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chính là: Đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tổng thể của mình Để đánh giá hoạt động của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận này có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp

- Các yếu tố cần phân tích: Khả năng huy động vốn ngắn hạn; khả năng huy động vốn dài hạn (tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần); nguồn vốn công ty; chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh; các vấn đề thuế; tình hình vay có thế chấp; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê hoặc bán

và thuê lại; tỷ lệ lãi

1.3.3.5 Hoạt động Marketing

- Mục đích: Marketing là khâu then chốt, là chìa khoá mở cửa để đi tới thành công của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Trong marketing hiện đại, bắt đầu từ nhu cầu của thị trường đi đến sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu, dự báo trước nhu cầu, đồng thời ứng dụng các thành tựu khoa học hiện đại (Kỹ thuật thông tin, mạng thông tin, kỹ thuật tự động hoá ) và các hoạt động marketing vào thiết kế sản phẩm, thiết kế nhãn hiệu bao bì vào quảng cáo bán hàng

- Các yếu tố cần phân tích: Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức

đa dạng của sản phẩm, sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường, kênh phân phối (số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát), việc quảng cáo, khuyến mại có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo; chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá; dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng; thiện chí và tín nhiệm của khách hàng

1.3.3.6 Nề nếp tổ chức

- Mục đích: Đánh giá lại nề nếp hiện có của doanh nghiệp để từ đó đưa ra các biện pháp để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã đề ra

- Các yếu tố phân tích: Cơ cấu tổ chức, uy tín và thể diện của doanh nghiệp, điểm số của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu, tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp, hệ thống kiểm soát tổ chức chung, bầu không khí và nề nếp tổ chức, hệ thống

kế hoạch hóa chiến lược

1.3.4 Phân tích theo phương diện quốc tế

Khía cạnh quốc tế của mỗi cấp độ môi trường cũng cần được đánh giá Nội dung và mức độ phân tích yếu tố môi trường quốc tế tùy thuộc vào mức độ tham gia của hãng trên thương trường

1.3.4.1 Đối với các hãng chỉ hoạt động trong nước

Cần xem xét các nội dung sau:

- Ảnh hưởng của các yếu tố quốc tế đối với môi trường vĩ mô như: ảnh hưởng

có tính chất chính trị hoặc ảnh hưởng của chính phủ có thể tác động đến quan hệ

buôn bán quốc tế; tiến bộ công nghệ của các hãng nước ngoài (công nghệ sản xuất mới); các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước sở tại đều có thể tác động đến hoạt động trong nước của hãng như thế nào?

- Ảnh hưởng của các yếu tố quốc tế đối với môi trường tác nghiệp: Cần theo dõi bước phát triển sản phẩm của doanh nghiệp nước ngoài và khả năng chiến lược của các doanh nghiệp nước ngoài có sáng kiến đổi mới hoạt động trong cùng 1 lĩnh vực Vì bất kỳ doanh nghiệp nào, kể cả doanh nghiệp nước ngoài đều có thể tung ra sản phẩm thay thế

1.3.4.2 Đối với các hãng hoạt động trên thương trường quốc tế

- Môi trường vĩ mô: Các hãng cần phân tích các yếu tố của nước sở tại như: Môi trường pháp luật (truyền thống pháp luật, hiệu lực của hệ thống pháp luật, các hiệp ước

ký với nước ngoài, luật về mã hiệu hàng hóa và bằng phát minh, luật có ảnh hưởng đến các hãng kinh doanh), môi trường kinh tế (mức phát triển kinh tế, dân số, tổng sản phẩm quốc dân, bình quân thu nhập tính theo đầu người, hạ tầng cơ sở xã hội ), môi trường văn hóa (phong tục tập quán, ngôn ngữ, tôn giáo, biểu chế xã hội ), hệ thống chính trị (hình thức chính phủ, hệ tư tưởng, mức độ ổn định của chính phủ, sức mạnh của các đảng và phe nhóm đối lập, tình trạng bất ổn trong xã hội )

- Môi trường tác nghiêp: Các hãng cần xem xét các yếu tố như sự cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới

- Môi trường nội bộ: Cần đánh giá trình độ nhân lực địa phương, khả năng đối phó với những tình huống đặc biệt trong quá trình sản xuất của mình

1.4 Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu

1.4.1 Khái niệm mục tiêu

Mục tiêu được hiểu một cách khái quát nhất là cái “đích” cần đạt tới, mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển, cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó

Theo Giáo trình Chiến lược và sách lược kinh doanh- NXB Thống kê: “Mục tiêu” là thuật ngữ ám chỉ toàn bộ các kết quả cuối cùng hoặc kết cục mà doanh nghiệp mong muốn đạt được

1.4.2 Các loại mục tiêu

1.4.2.1 Phân loại theo tính chất cụ thể

Nếu xét theo tính chất cụ thể thì hệ thống mục tiêu được chia thành hai phần mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể:

- Mục tiêu tổng quát mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung của doanh nghiệp chẳng hạn như mục tiêu tồn tại, phát triển; dễ thích nghi; tối đa hóa lợi nhuận; sự thỏa mãn và phát triển của người lao động; trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

- Mục tiêu cụ thể: mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được trong từng thời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm

1.4.2.2 Phân loại theo phạm vi

Nếu xét theo phạm vi thì mục tiêu gồm mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp:

- Mục tiêu cấp doanh nghiệp: Thường bao gồm các mục tiêu tổng quát và mục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời

kỳ cụ thể của doanh nghiệp;

- Mục tiêu cấp bộ phận: Chỉ bao hàm các mục tiêu tổng quát và mục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể của doanh nghiệp

1.4.2.3 Phân loại theo thời gian

Nếu xét theo thời gian thì mục tiêu gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn:

- Mục tiêu dài hạn: Là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài (thường dài hơn một chu kỳ quyết định) Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ để sau: mức lợi nhuận; năng suất; vị

thế cạnh tranh; phát triển việc làm; quan hệ giữa công nhân viên; vị trí dẫn đầu về công nghệ; trách nhiệm trước công luận

- Mục tiêu ngắn hạn: Phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả chi tiêu một cách chi tiết

1.4.3 Cơ sở xác định mục tiêu

Các nhận tố ảnh hưởng đến việc hình thành mục tiêu chiến lược:

- Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong gồm: Các khả năng về nguồn nhân tài vật lực của doanh nghiệp; Triết lý kinh doanh, quan điểm của những người đứng đầu doanh nghiệp; Hoạt động và thành tích của doanh nghiệp trong quá khứ

và các đối tượng hữu quan bên trong

- Những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài gồm: Điều kiện của môi trường; Các đối tượng hữu quan bên ngoài

Việc lựa chọn các mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kỳ chiến lược xác định Các lựa chọn mục tiêu chiến lược có thể liên quan đến:

- Thứ nhất, lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc trong thời kỳ chiến lược

- Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận

- Thứ ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu

1.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp, thích hợp giữa các chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng Nội dung của các phương phương án chiến lược được trình bày cụ thể tại mục 1.6 của chương này; nội dung của các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược được trình bày cụ thể tại mục 1.7 của chương này

1.6 Các cấp chiến lược

1.6.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh

doanh như thế nào (ví dụ liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập) và môi quan hệ của nó với xã hội như thế nào Vì vậy các phương án chiến lược công ty có nhiệm vụ hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những

gì không cần làm, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh

mà hãng đã chọn Các loại phương án chiến lược cấp công ty bao gồm: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược liên kết, chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa, chiến lược suy giảm, chiến lược hỗn hợp và chiến lược hướng ngoại

1.6.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào Với các chiến lược như: Xâm nhập thị trường; phát triển thị trường và phát triển sản phẩm

1.6.1.1.1 Xâm nhập thị trường

Xâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketting

1.6.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởng liên kết gồm: Hội nhập dọc ngược chiều và hội nhập dọc thuận chiều

1.6.1.2.1 Hội nhập dọc ngược chiều

- Hội nhập dọc ngược chiều là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyện liệu Khi thực hiện hội nhập ngược trong nội bộ, hãng thiết lập các nguồn cung ứng của mình (bằng cách thành lập công ty con) Hội nhập với bên ngoài là mua một phần hoặc mua toàn bộ các cơ sở cung ứng hàng cho hãng

- Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng Nó cũng có sức hấp dẫn nếu hãng thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không,

về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng

1.6.1.2.2 Hội nhập dọc thuận chiều

Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

1.6.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Với các chiến lược đưa ra gồm: Đa dạng hóa đồng tâm; đa dạng hóa ngang và đa dạng hóa tổng hợp

1.6.1.3.1 Đa dạng hóa đồng tâm

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến

1.6.1.3.2 Đa dạng hóa ngang

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

1.6.1.3.3 Đa dạng hóa tổ hợp

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất

1.6.1.4 Chiến lược suy giảm

Thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn

có lãi, khi kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuổi Các chiến lược đề ra gồm: Cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư và chiến lược thu hoạch

1.6.1.4.1 Cắt giảm chi phí

Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường

1.6.1.4.2 Thu hồi vốn đầu tư

Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Điều này có thể xảy ra khi lãnh đạo của hãng có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ hoặc không có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp khác về mặt chiến lược Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bổ lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo

ra các cơ hội kinh doanh mới

1.6.1.4.3 Thu hoạch

Là tìm cách tăng trưởng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo, ít có khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhìn chung các doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng nguồn thu tiền và đẩy nhanh sự khánh tận của doanh nghiệp

1.6.1.4.4 Giải thể

Ðây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.6.1.5 Chiến lược hỗn hợp

Các hãng có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược như chiến lược xâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, hội nhập ngược, đa dạng hóa ngang, thu hồi vốn đầu tư Chiến lược hỗn hợp hầu như bao giờ cũng có kết quả nếu hãng đang tìm kiếm

sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các hãng đa doanh nghiệp khác Trong bối cảnh khác, hãng có thể thực hiện chiến lược hỗn hợp theo tuần tự thời gian, tức là trước hết thực hiện một chiến lược nào đó ở cấp công ty, sau đó thực hiện tiếp một chiến lược khác

1.6.1.6 Chiến lược hướng ngoại

Các hãng có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại; có 3 phương án chiến lược hướng ngoại là sát nhập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác

1.6.1.6.1 Sát nhập

Sự sát nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới

1.6.1.6.2 Mua lại

Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

1.6.1.6.3 Liên doanh

Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực hiện một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được, quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi Có 3 hình thức liên doanh: Thứ nhất là liên doanh quốc tế; thứ hai là nhiều hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ hãng độc lập nào; thứ ba là hình thức liên doanh được vận dụng khi hai hoặc nhiều hãng có các

khả năng khác nhau nhưng đều cần thiết cho một nỗ lực chung

1.6.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Ở cấp đơn vị kinh doanh, chủ yếu kinh doanh trong một ngành nên ngoài việc tuân thủ theo chiến lược định hướng của công ty thì còn phải thực hiện các chiến lược khác để đạt được sự tối đa về lợi nhuận và thành công của doanh nghiệp, chiến lược phải lựa chọn chủ yếu là chiến lược cạnh tranh

M.Porter đã tổng hợp các lực lượng cạnh tranh thành mô hình 5 áp lực mà từ

đó doanh nghiệp phải nhận biết cũng như đo đếm được các áp lực cạnh tranh mà mình phải vượt qua Luận văn này tác giả dùng ma trận cạnh tranh của M.Porter để lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Ma trận ƣu thế cạnh tranh của Porter

Giáo sư Porter đã xây dựng ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh (theo hình 1.3) Theo đó chiến lược trọng tâm có thể đạt được thông qua việc đặt trọng tâm vào giá thành hoặc chuyên môn hóa

Hình 1.3 Ma trận nội dung và ƣu thế cạnh tranh

Ưu thế cạnh tranh Giá thành thấp

Thị trường

mục tiêu

Toàn bộ thị trường

1 Chi phối bằng giá thành 2 Khác biệt

1 Khúc thị trường

3a Đặt trọng tâm vào giá thành

3b Đặt trọng tâm vào tính khác biệt của sản phẩm

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê)

- Chiến lược trọng tâm là theo đuổi một quy mô cạnh tranh hẹp, chỉ trong nội

bộ ngành, bằng cách sản xuất sản phẩm nhằm vào một hay nhiều cung đoạn nhỏ của thị trường Có 2 phương án chiến lược trọng tâm: Thứ nhất là đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số cung đoạn thị trường; thứ hai là, đặt trọng tâm vào sự khác biệt, tức là chú trọng đến các nhu cầu đặc biệt của người mua

ở những cung đoạn nhất định của thị trường

+ Chiến lược chi phối bằng giá thành, đặt trọng tâm vào việc sản xuất sản phẩm có tiêu chuẩn cao, giảm giá thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành và định giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Các biện pháp để hãng giành ưu thế về giá thành bao gồm việc tiết kiệm nhờ tăng quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ, được ưu tiên cung cấp nguyên liệu

+ Chiến lược khác biệt, đặt trọng tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất lượng và đặc điểm riêng biệt về kiểu dáng, mã hiệu hàng hóa được đăng ký hoặc nổi tiếng về dịch vụ đến mức xứng đáng với giá cao hơn so với mức trung bình Việc theo đuổi chiến lược khác biệt không cho phép hãng coi nhẹ vấn đề phí tổn, phần chênh lệch về giá phải lơn hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm

1.6.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Các chiến lược cấp bộ phận chức năng tạo cơ sở cho các chiến lược khác, vì vậy chúng bao gồm các lĩnh vực như sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính và nguồn nhân lực, marketing

1.6.3.1 Chiến lược sản xuất

Là chiến lược được thực hiện với tất cả các đơn vị kinh doanh

1.6.3.1.1 Đối với đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ

- Những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp thường chọn các chiến lược sản xuất như: chiến lược đầu tư ban đầu thấp (bộ phận sản xuất sẽ chọn vị trí đặt nhà máy, mua thiết bị, nơi bán hàng có chi phí thấp),

chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp (ứng dụng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến nơi có các chi phí như tiền lương, nguyên liệu, dịch vụ thấp)

- Những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất thường lựa chọn chiến lược cung cấp sản phẩm

có độ tinh xảo và chất lượng vượt trội

- Những đơn vị cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hơn kết hợp với sự khác biệt hóa chiến lược, giữ chi phí thấp tương đối cùng với cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình hoạt động theo thời gian

1.6.3.1.2 Đối với các đơn vị kinh doanh có quy mô lớn

- Những đơn vị thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận sản xuất sẽ theo đuổi các chiến lược giảm chi phí sản xuất/đơn vị sản phẩm như: Tận dụng lợi thế của việc sản xuất trên quy mô lớn để giảm chi phí sản xuất/đơn vị sản phẩm; cải tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hóa các công đoạn trong các quá trình hoạt động,

tự động hóa các dây chuyền sản xuất; cải tiến thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên liệu thay thế để tiết kiệm chi phí

- Những đơn vị thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận sản xuất cần thực hiện chiến lược cung cấp các yếu tố đầu ra chất lượng vượt trội

- Những đơn vị vừa thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp sự khác biệt hóa trên thị trường quy mô rộng, bộ phận sản xuất sẽ sử dụng cả hai chiến lược giảm thấp chi phí và cung cấp các yếu tố đầu ra có chất lượng vượt trội cùng một lúc

1.6.3.2 Chiến lược tài chính

- Đối với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược giảm thấp các chi phí về tài chính để góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong canh tranh như: Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn sẵn có từ các quỹ đơn vị kinh doanh; nghiên cứu thị trường vốn để có thể vay vốn trong thời gian có lãi suất thấp; tranh thủ các cơ hội mua thiết bị nguyên vật liệu giá rẻ

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng

cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính sử dụng kết hợp các chiến lược trên để vừa giảm chi phí, vừa thúc đẩy nâng cao chất lượng các yếu tố đầu ra

1.6.3.3 Chiến lược Nghiên cứu và Phát triển

- Đối với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược nghiên cứu và phát triển tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí các tiến trình hoạt động như: tái thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với những thay đổi của môi trường, cải tiến chính sách kinh doanh, đổi mới phong cách lãnh đạo

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự khác biệt, chiến lược nghiên cứu, phát triển tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh

- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược nghiên cứu, phát triển tập trung vào cả 2 nỗ lực: cải tiến sản phẩm, dịch vụ và cải tiến các tiến trình nhằm giảm chi phí

1.6.3.4 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động chủ yếu như: Xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai, tuyển mộ nhân viên, bố trí công việc cho nhân viên, thực hiện các chính sách đãi ngộ, đánh giá kết quả các hoạt động, phát triển các khả năng tiềm tàng của nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi

1.6.3.5 Chiến lược marketing

Trên thực tế chiến lược marketing cấp bộ phận chức năng có tầm quan trọng trong việc quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm Tùy theo chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược marketing bao gồm: định vị thị trường để khách hàng phân biệt

rõ nhãn hiệu hàng hóa của công ty so với các nhãn hiệu cạnh tranh; phát triển thị phần trên thị trường mới; củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại; bảo

vệ thị phần; thu hẹp thị phần và lập lại chu kỳ sống sản phẩm

1.7 Các công cụ trợ giúp hoạch định chiến lược

Để trợ giúp cho việc hoạch định chiến lược có các công cụ như sau: Công cụ phân tích môi trường, công cụ phân tích đầu tư và phân tích cạnh tranh Từng công

cụ tiến hành thực hiện các bước khác nhau

1.7.1 Công cụ phân tích môi trường

1.7.1.1 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó với doanh nghiệp Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh được thể hiện trên bảng 1.1

Bảng 1.1 Tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trưởng

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối với công ty

Tính chất tác động

Cao = 3 Trung bình = 2 Thấp = 1

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với công ty:

3 = nhiều

2 = Trung bình 1= ít

0= không tác động

Mô tả tính chất tác động:

+ = tốt,

- = xấu

Nhân trị số ở cột 1 với cột

2 và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu được

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh NXB Thống kê)

1.7.1.2 Phân tích các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ

Xác định rõ cơ hội cụ thể nào cần theo đuổi và các biện pháp nào cần thực hiện nhằm tránh các nguy cơ chính Do nguồn lực có hạn hãng không thể khai thác mọi cơ hội và cũng không phải lo lắng về mọi nguy cơ tiềm ẩn Có nhiều mô hình phân loại thứ tự ưu tiên khác nhau trong đó sử dụng các cách khác nhau để phân loại nguy cơ

và cơ hội Phần lớn các mô hình này đều dựa trên khái niệm giá trị kỳ vọng

Thấp

Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Ưu tiên thấp

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

Các hãng thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía bên trái có mức

độ ưu tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực

1.7.1.2.2 Ma trận nguy cơ

Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ

Hình 1.5 Ma trận nguy cơ

Tác động của nguy cơ

Hiểm nghèo Nguy kịch

Nguy cơ

trung bình

Nguy cơ thấp

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

Đối với ô ưu tiên khẩn cấp thường do lãnh đạo tối cao xử lý, đối với ô có mức

độ ưu tiên cao hãng còn có thời gian để có thể thu thập các thông tin bổ sung Đối với nguy cơ ở mức ưu tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp phải thông qua, nguy cơ

có mức ưu tiên thấp thường chỉ cần theo dõi

Lý do hàng đầu phải phân biệt rõ thứ tự ưu tiên của các nguy cơ và cơ hội là giữa kết cục tiềm ẩn nguy cơ và cơ hội thuộc loại ưu tiên cao, có khoảng cách cách biệt lớn Như chỉ ra ở trên, nếu một cơ hội bị bỏ quan thì chỉ mất phí cơ hội, còn nếu một nguy cơ bị bỏ qua thì có thể ảnh hưởng đến phí tổn tài chính nhiều hơn so với phí cơ hội

1.7.1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận EFE dùng để tổng hợp các yếu tố bên ngoài tác động tới hoạt động của doanh nghiệp và lượng hóa mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước sự tác động của các yếu tố này Quá trình xây dựng ma trận EFE gồm 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có tác động lớn tới hoạt động của doanh nghiệp

- Bước 2: Xác định trọng số từ 0,0 ( không quan trọng) tới 1,0 ( rất quan trọng) ứng với các yếu tố tác động với hoạt động của doanh nghiệp Tổng các trọng số này bằng 1,0 Trọng số này được doanh nghiệp trong ngành đã nhất trí

- Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy hiệu quả của phản ứng doanh nghiệp đối với các yếu tố: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng, dựa vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố trên với điểm phân loại để xác định điểm phản ứng của doanh nghiệp với mỗi yếu tố

- Bước 5: Cộng điểm phản ứng để xác định tổng số điểm phản ứng của doanh nghiệp với môi trường

Bảng 1.2 Ma trận EFE

Các yếu tố môi trường

kinh doanh chính

Mức độ quan trọng Điểm phân loại Điểm theo trọng số

Liệt kê các yếu tố cơ

hội và thách thức chính

từ môi trường kinh

doanh bên ngoài doanh

nghiệp

Cho điểm từ 0 tới 1, điểm càng cao thì mức độ càng quan trọng

1= Doanh nghiệp ít phản ứng 2= Doanh nghiệp phản ứng trung bình

3= Doanh nghiệp phản ứng trên mức trung bình

4= Doanh nghiệp phản ứng tốt

(4)=(2)x(3)

( Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược- Có sử đổi)

Tổng điểm cao nhất của doanh nghiệp là 4,0; thấp nhất là 1,0; điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng điểm là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài Nếu tổng điểm là 1 cho thấy doanh nghiệp đang không tận dụng được các cơ hội và chưa đối phó tốt với các nguy cơ từ bên ngoài

1.7.1.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Ma trận IFE dùng để tổng hợp, lượng hóa và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp Quá trình xây dựng ma trận IFE gổm 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các điểm mạnh, điểm yếu chính của doanh nghiệp

- Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi điểm mạnh, điểm yếu từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất quan trọng) Trọng số này phản ánh tầm quan trọng của các yếu tố đối với hoạt động của doanh nghiệp Tổng các trọng số này bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 tới 4: 1 ứng với các điểm yếu nhất của công ty; 2 với các điểm yếu vừa phải; 3 với điểm mạnh bình thường và 4 ứng với thế mạnh nổi trội của công ty Điểm phân loại dựa trên đánh giá của cán bộ trong doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại để xác định mức độ mạnh yếu của các yếu tố trong doanh nghiệp

- Bước 5: Cộng các điểm theo trọng số để xác định mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp

trọng số

Liệt kê các yếu tố thuộc

môi trường bên trong

doanh nghiệp

Cho điểm từ 0 tới

1, điểm càng cao thì mức độ càng quan trọng

1= Điểm doanh nghiệp yếu nhất

2= Điểm yếu vừa phải

3= Điểm mạnh bình thường

4= Điểm mạnh vượt trội

(4)=(2)x(3)

( Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược- Có sửa đổi)

Tổng điểm cao nhất của doanh nghiệp là 4,0; thấp nhất là 1,0; điểm trung bình

là 2,5 Tổng điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp có nguồn nội lực khá mạnh, tổng điểm nhỏ hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp có nhiều điểm yếu

1.7.1.2.5 Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ (ma trân SWOT)

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng

S, W, O, T; 4 ô chiến lược SO, WO, ST, WT và một ô luôn để trống Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phân tích một cách cụ thể từng yếu tố trong mô hình SWOT

Bảng 1.4 Ma trận SWOT Phân tích SWOT Cơ hội: (0): 0 1 , 0 2 … Nguy cơ (T): T 1, T 2 … Điểm mạnh (S): S1,

Điểm yếu (W): W1,

W2, ….

Phối hợp W/O: Chiến

lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Phối hợp W/T: Giảm

thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa

S = Các mặt mạnh; O = các cơ hội; T = các nguy cơ; W= các mặt yếu

(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)

1.7.2 Công cụ phân tích đầu tư

Để thực hiện phân tích đầu tư, ta sử dụng các công cụ ma trận như BCG và

GE, cụ thể như sau:

1.7.2.1 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG (Boston Consultant Group) do công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Từ đó giúp nhà quản trị quyết định phân bổ vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược và đánh giá tình hình tài chính của công ty

Phân tích chiến lược bằng việc áp dụng mô hình BCG (Boston Consulting Group) được tiến hành qua 3 bước:

- Bước 1: Xác định các khúc chiến lược

- Bước 2: Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược

- Bước 3: Xác định chiến lược

Một hoạt động (sản phẩm - thị trường) trong đó nhà cạnh tranh mạnh nhất tạo

ra một ưu thế lâu dài về giá đối với nhà cạnh tranh khác Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược được xác định thông qua việc phân tích ma trận BCG của doanh nghiệp Theo ma trận BCG hình 1.6

Hình 1.6 Ma trận BCG

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)

- Pha con bò sữa (Vị trí cạnh tranh cao, tăng trưởng thấp): Trong pha này doanh nghiệp có một vị trí thống trị thể hiện kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và một tỷ lệ lợi nhuận cao, tỷ lệ tăng trưởng thấp vì vậy nhu cầu tăng vốn thấp, nhưng dòng tiền tệ thu được nhiều nên ta

có thể dành cho việc đầu tư vào các sản phẩm khác

- Pha ngôi sao (vị trí cạnh tranh cao, mức tăng trưởng cao): Trong pha này doanh nghiệp có vị trí thống trị với mức sinh lợi tương đối cao, thị trường đầy hứa hẹn với mức tăng trưởng cao thể hiện nhu cầu vốn đầu tư mở rộng sản xuất lớn

Ngôi sao Thế đôi ngả

Con bò sữa Điểm chết

Con bß s÷a Điểm chết

- Pha đôi ngả (vị trí cạnh tranh thấp, tỷ lệ tăng trưởng cao): Trong pha này thị trường đầy hứa hẹn nhưng phần thị trường của doanh nghiệp rất nhỏ vì vậy nói chung tỷ lệ sinh lợi thấp thậm chí không sinh lợi Hoặc ta từ bỏ sản phẩm này bởi vì những khoản lỗ trước mắt là không nhỏ

- Pha điểm chết (vị trí cạnh tranh thấp, tỷ lệ tăng trưởng thấp): Thị trường tăng rất ít và thị phần chiếm giữ bởi doanh nghiệp không đủ có thể là con bò sữa Vị thế sản phẩm này hoặc kém sinh lợi, trong pha này nhu cầu vốn mở rộng sản xuất không chỉ nhỏ mà doanh nghiệp lại có xu hướng thoát đầu tư

Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận Dựa trên ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

+ Chiến lược xây dựng: Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố tiếp tục tăng trưởng thị phần Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần đôi ngả

+ Chiến lược giữ: Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần bò sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền

+ Chiến lược thu hoạch: Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần bò sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc bò sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong đôi ngả nhưng không thể chuyển sang ngôi sao hay điểm chết

+ Chiến lược từ bỏ: Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần điểm chết