Chiến lược cạnh tranh dòng sản phẩm nước hoa cao cấp của công ty cổ phần mỹ phẩm sài gòn giai đoạn 2015 2020

NGUYỄN THỊ THÙY DƯƠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC HOA CAO CẤP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MỸ PHẨM SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2015-2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp... Xây dựng chiến lược

NGUYỄN THỊ THÙY DƯƠNG

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC HOA CAO CẤP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MỸ PHẨM SÀI GÒN

GIAI ĐOẠN 2015-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

NGUYỄN THỊ THUỲ DƯƠNG

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC HOA CAO CẤP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MỸ PHẨM SÀI GÒN

GIAI ĐOẠN 2015-2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HOÀNG LÂM TỊNH

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Chiến lược cạnh tranh dòng sản phẩm nước hoa cao cấp của công ty Cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn giai đoạn 2015-2020” là

công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014

Tác giả

Nguyễn Thị Thùy Dương

MỤC LỤC

Trang

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình và đồ thị

Danh mục các phụ lục

Phần mở đầu 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu đề tài 3

3.Phương pháp nghiên cứu 3

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5.Kết cấu đề tài 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

1.1 Khái niệm quản trị chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 5

1.1.3 Khái niệm chiến lược cạnh tranh 5

1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược 6

1.1.5 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 7

1.1.6 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty 7

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh 8

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 8

1.2.1.1 Yếu tố kinh tế 8

1.2.1.2 Yếu tố chính trị và pháp lý 8

1.2.1.3 Yếu tố xã hội 8

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 9

1.2.1.5 Yếu tố công nghệ 9

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô 10

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 10

1.2.2.2 Khách hàng 11

1.2.2.3 Nhà cung ứng 11

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 11

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế 11

1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ 11

1.3 Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh 14

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong 14

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài 15

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16

1.3.4 Phân tích SWOT 17

1.3.5 Ma trận QSPM 17

1.4 Tóm tắt chương 1 18

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH DÕNG SP NƯỚC HOA CAO CẤP CỦA CÔNG TY CP MỸ PHẨM SÀI GÒN 19

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh 20

2.2 Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài tác động đến tình hình tiêu thụ dòng sản phẩm nước hoa cao cấp 20

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 20

2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế 20

2.2.1.2 Các yếu tố về xã hội 21

2.2.1.3 Các yếu tố về luật pháp chính phủ 22

2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 22

2.2.1.5 Yếu tố công nghệ 23

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 23

2.2.2.1 Thị trường tiêu thụ 23

2.2.2.2 Nhà cung cấp 24

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 24

2.2.2.4 Các mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh 29

2.2.2.5 Khách hàng 29

2.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 29

2.2.2.7 Ma trận các yếu tố bên ngoài 30

2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ 30

2.3.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 31

2.3.2 Nguồn nhân lực 32

2.3.3 Tình hình tài chính 32

2.3.4 Tình hình đầu tư 33

2.3.5 Hoạt động Marketing 33

2.3.6 Phân tích chuỗi giá trị công ty 34

2.3.7 Xác định năng lực cốt lõi của mỹ phẩm Sài Gòn 38

2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 39

2.4 Tóm tắt chương 4 39

Chương 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC HOA CAO CẤP CỦA MỸ PHẨM SÀI GÕN ĐỐI GIAI ĐOẠN 2015-2020 41

3.1 Mục tiêu phát triển của mỹ phẩm Sài Gòn 41

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 41

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 42

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển dòng sản phẩm nước hoa cao cấp 42

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT 42

3.2.2 Phân tích ma trận QSPM 43

3.3 Chiến lược phát triển dòng sản phẩm mới 44

3.3.1 Chiến lược phát triển sản phẩm bằng cách cải tiến về chất lượng 44

3.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm bằng cách cải tiến kiểu dáng 45

3.3.3 Chiến lược phát triển sản phẩm bằng cách thêm mẫu mã 45

3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm bằng cách kéo dãn lên phía trên 46

3.4 Các chiến lược chức năng và các giải pháp hỗ trợ thực hiện 46

3.4.1 Chiến lược nghiên cứu và phát triển 46

3.4.2 Chiến lược marketing 46

3.4.3 Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng 49

3.4.4 Chiến lược vận hành 50

3.4.5 Chiến lược tài chính 50

3.4.6 Chiến lược nguồn nhân lực 51

3.4.7 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh 53

3.3.8 Giải pháp về đầu tư 53 3.5 Tóm tắt chương 3 53 KẾT LUẬN 54 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CSI Customer Satisfaction Index Chỉ số hài lòng khách hàng

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

KMO Kaiser-Meyer-Olikin Chỉ số xem xét sự thích hợp của phân tích

nhân tố

LNTT Lợi nhuận trước thuế

R&D Reasearch and Development Nghiên cứu và phát triển

SCC Perfume Chuỗi cửa hàng nước hoa cao cấp của mỹ phẩm Sài Gòn

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

Vốn CSH Vốn chủ sở hữu

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Doanh thu các dòng sản phẩm 2010-2013 2

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của công ty mỹ phẩm Sài Gòn (2011-2013) 20

Bảng 2.2 Cơ cấu dân số theo độ tuổi của VN 22

Bảng 2.3 So sánh mức độ đáp ứng dòng sản phẩm nước hoa cao cấp công ty mỹ phẩm Sài Gòn với công ty Oriflame, dưới góc nhìn của khách hàng 25

Bảng 2.4 So sánh mức độ đáp ứng dòng sản phẩm nước hoa cao cấp công ty mỹ phẩm Sài Gòn với công ty Avon, dưới góc nhìn của khách hàng 27

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 29

Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài 30

Bảng 2.7: Doanh thu các dòng sản phẩm 2010-2013 31

Bảng 2.8 Tỷ lệ tài chính của công ty mỹ phẩm Sài Gòn giai đoạn 2010-2013 33

Bảng 2.9 Các năng lực lõi của công ty mỹ phẩm Sài Gòn 38

Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 40

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của công ty mỹ phẩm Sài Gòn 43

Bảng 3.2: Ma trận QSPM 44

Bảng 3.3: Đơn giá dự kiến đối với 3 sản phẩm nước hoa cao cấp (2015-2020) 47 Bảng 3.4: Công suất dự kiến đối với dòng sản phẩm nước hoa cao cấp của nhà máy giai đoạn 2015-2020 50

Bảng 3.5: Sản lượng dự kiến đối với 3 sản phẩm nước hoa cao cấp giai đoạn 2015-2020 50

Bảng 3.6: Tính toán tài chính cho dòng sản phẩm nước hoa cao cấp của công ty mỹ phẩm Sài Gòn giai đoạn 2015-2020 51

Bảng 3.7: Kế hoạch nguồn nhân lực công ty mỹ phẩm Sài Gòn giai đoạn 2015-2020 52

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Thu nhập bình quân đầu người 2005-2013 1

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược 6

Hình 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 10

Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp 12

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách hàng 13

Hình 1.6: Ma trận SWOT 17

Hình 2.1: GDP Việt Nam 2006- 6T2013 21

Hình 2.2: Chuỗi giá trị hiện tại của công ty mỹ phẩm Sài Gòn 34

Hình 2.3: Chuỗi giá trị của khách hàng 35

Hình 2.4: Chuỗi giá trị của đối thủ cạnh tranh 36

Hình 2.5: Chuỗi giá trị tương lai của công ty mỹ phẩm Sài Gòn 37

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT 20 YẾU TỐ

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ BẢNG KHẢO SÁT 20 YẾU TỐ

PHỤ LỤC 3: ĐỀ CƯƠNG PHỎNG VẤN TAY ĐÔI

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN TAY ĐÔI

PHỤ LỤC 5: ĐỀ CƯƠNG TỔNG QUÁT THẢO LUẬN NHÓM PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN NHÓM

PHỤ LỤC 7: ĐỀ CƯƠNG KHẢO SÁT SƠ BỘ

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ KHẢO SÁT SƠ BỘ

PHỤ LỤC 9: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG PHỤ LỤC 10: KẾT QUẢ KHẢO SÁT KIẾN KHÁCH HÀNG





- Những thương hiệu cao cấp có giá quá cao, trong khi đó mỹ phẩm nội địa lại có xuất xứ rõ ràng, được kiểm nghiệm của Bộ Y Tế sẽ an toàn hơn rất nhiều so với hàng loạt mỹ phẩm đính mác ngoại nhưng mập mờ nguồn gốc

- Đây chính là cơ hội cho công ty mỹ phẩm Sài Gòn phát triển thị phần với dòng sản phẩm nước hoa cao cấp

- Bên cạnh vấn đề thị trường thì thu nhập bình quân đầu người tăng qua các năm cho thấy đời sống người dân ngày càng được nâng cao, thuận lợi cho việc mở rộng thị trường sản phẩm của công ty đặc biệt là những sản phẩm cao cấp

Hình 1.1: Thu nhập bình quân đầu người 2005-2013

Nguồn: Trung tâm nghiên cứu, Tập đoàn Đầu tư Phát triển Việt Nam

- Ngoài ra theo thống kê từ phòng tài chính kế toán, doanh thu của công ty mỹ phẩm Sài Gòn theo các dòng sản phẩm chính của công ty như sau:

Nước hoa Miss Saigon Elegence 25 27.3 31.5 31

Dòng nước hoa cao cấp Miss Vietnam 11 11.5 12.5 12

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán công ty mỹ phẩm Sài Gòn)

Có thể thấy doanh thu dòng nước hoa cao cấp Miss Vietnam chưa cao Trước

cơ hội thị trường và tình hình tiêu thụ qua các năm công ty cần có chiến lược cạnh tranh để đẩy mạnh dòng sản phẩm cao cấp này

Đó là lý do tác giả chọn đề tài: “CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC HOA CAO CẤP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MỸ PHẨM SÀI GÕN GIAI ĐOẠN 2015-2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

1 Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn đối với dòng sản phẩm nước hoa cao cấp giai đoạn 2015-2020 gồm các nội dung:

- Phân tích môi trường kinh doanh dòng sản phẩm nước hoa cao cấp

- Phân tích sự hài lòng của khách hàng đối với dòng sản phẩm nước hoa cao cấp

- Phân tích chuỗi giá trị của công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn

- Xác định năng lực cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh đối với dòng sản phẩm nước hoa cao cấp

- Phân tích SWOT của công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn

- Xác định các chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn đối với dòng sản phẩm nước hoa cao cấp đoạn 2015-2020

2 Xác định các chiến lược chức năng và các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược cạnh tranh cho công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn đối với dòng sản phẩm nước hoa cao cấp giai đoạn 2015-2020

3 Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu

+ Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết

+ Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, internet

+ Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng qua nghiên cứu định tính và định lượng các yếu tố ảnh hưởng lên sự hài lòng của khách hàng về dòng sản phẩm nước hoa cao cấp

- Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp khảo sát 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm tập trung Nghiên cứu định tính được sử dụng để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm nước hoa cao cấp và bổ sung vào các thang đo lý thuyết

+ Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng để nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu này nhằm mục đích kiểm định thang đo và

mô hình đề xuất Thang đo được kiểm định bằng hệ số tin cậy CronbachAnpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi qui để đánh giá thang đo và

kiểm định mô hình nghiên cứu

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn đối với dòng sản phẩm nước hoa cao cấp giai đoạn 2015-2020

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược cạnh tranh

Chương 2: Phân tích môi trường cạnh tranh dòng sản phẩm nước hoa cao cấp của công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn giai đoạn 2015-2020

Chương 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh dòng sản phẩm nước hoa cao cấp của công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn giai đoạn 2015-2020

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phục lục

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Khái niệm quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Chiến lược còn là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh và tạo ra

sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty ( Michael E.Porter, 2002)

Theo định nghĩa trên chiến lược chính là những phương hướng hành động của một tổ chức về dài hạn nhằm mục tiêu đạt được lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh một cách bền vững

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan, nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra ( Fred R David, 1998)

Ngoài ra, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược nhưng các khái niệm đó đều có chung một số nội dung Theo đó quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như bên trong, trong hiện tại cũng như các triển vọng của tương lai và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi, xác lập các nhiệm vụ chức năng; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược nhằm giúp tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn

lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được những mục tiêu mong muốn

1.1.3 Khái niệm chiến lược cạnh tranh:

Michael E Porter: “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững

trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành”

1.1.4 Sơ đồ quy trình quản trị chiến lƣợc

2 Phân tích môi trường vĩ mô, vi

mô để xác định cơ hội và nguy cơ

4 Phân tích lợi thế cạnh tranh, tiềm lực thành công, SWOT và xét lại sứ mệnh của tổ

Mục tiêu CÔNG

Mục tiêu các SBU Mục tiêu

Bộ phận

6 Chiến lược CÔNG

Chiến lược

Các chiến lược chức năng

7 Chính sách và phân phối các nguồn lực

8 Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến

9 Thực hiện thay đổi chiến lược

10 Lãnh đạo, quyền lực và văn hóa tổ

11 Đo lường và đánh giá kết quả thành tích

1 Phân đoạn chiến lược Xác định sứ mệnh, mục tiêu và

3 Phân tích các nguồn lực

để xác định các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của tổ chức, các tiềm lực

5

Mục tiêu

và mục tiêu hàng năm

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lƣợc

(Nguồn: T.S Hòang Lâm Tịnh, 2007)[6, Trang 15] 1.1.5 Vai trò của chiến lƣợc cạnh tranh

Vai trò hoạch định chiến lƣợc giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến

lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình

Vai trò dự báo: Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến

đổi dựa vào chiến lược nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản lý sử dụng và phân bổ

nguồn lực hiệu quả

1.1.6 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty

Sứ mệnh: của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích

của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội

Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn

đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?" Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động

Mục tiêu chiến lƣợc:

Mục tiêu chiến lược bao gồm:

- Mức lợi nhuận, lợi nhuận/ vốn đầu tư cao trong dài hạn

- Mức tăng trưởng doanh số bán hàng, năng suất

- Vị thế cạnh tranh

- % thị phần chiếm lĩnh

- Vị trí dẫn đầu về công nghệ

- Thu nhập bình quân / người (2015-2020)

- Trách nhiệm trước công luận và % khách hàng chưa biết đến thương hiệu và sản phẩm của công ty trong từng giai đoạn

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:

Để xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp cho doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và vi mô

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.2.1.1 Yếu tố kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong

nền kinh tế, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và

năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng

tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp

1.2.1.2 Yếu tố chính trị và pháp lý:

Ngày nay các yếu tố chính trị như: sự ổn định của chính quyền, các chính

sách, quy định, luật lệ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật

pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.3 Yếu tố xã hội:

Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ

tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục, tập quán, truyền thống (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: (1) Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; (4) Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên:

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất

đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện

tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

1.2.1.5 Yếu tố công nghệ:

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe

doạ đối với các doanh nghiệp: Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ

có thể là:(1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế

cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của

ngành hiện hữu

(2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo

ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả

năng cạnh tranh.(3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho

những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp

hiện hữu trong ngành.(4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời

công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút

ngắn thời gian khấu hao so với trước

Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công

nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:(1) Công nghệ mới có thể tạo điều kiện

để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả

năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để

tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.(2) Sự ra

đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó

có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Theo Michael E Poter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm

áp lực cạnh tranh Đe dọa của những Sức

Những nhà cạnh tranh trong ngành

Mật độ của các nhà cạnh tranh

Những người nhập

Những người

Những người

Những sản phẩm thay

Sức mạnh trả giá của người mua

Đe dọa của những người nhập ngành

Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp

Đe dọa của sản phẩm thay thế

trả Hình 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

(Nguồn:Michael E Porter, 2009)[1, trang 37]

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân là các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành

Một điều hết sức quan trọng là khả năng đối thủ cạnh có thể thích nghi với những thay đổi Các doanh nghiệp cần xem xét khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước các diễn biến của các tiến bộ công nghệ, lạm phát và sự can thiệp mạnh của Chính phủ Ngoài ra, cần xem xét tới khả năng thích nghi của họ đối với các sản phẩm phức tạp hơn không?

1.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng là một phần không thể thiếu khi phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Đó chính là áp lực của khách hàng đối với doanh nghiệp

1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Mặc dù không phải lúc nào doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hòa nhập vào ngành ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng

rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài

1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Ngày nay thế giới đang chuyển mình với công nghệ, đa phần sản phẩm thay thế

là kết quả của sự phát triển công nghệ, những sản phẩm thay thế thường vượt trội hơn so với sản phẩm trước Do đó doanh nghiệp cần quan tâm vận dụng công nghệ mới vào chiến lược

1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Phân tích hoàn cảnh nội bộ nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực lõi và những lợi thế cạnh tranh của công ty Công cụ để phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của công ty là dây chuyền chuỗi giá trị của công ty, tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức và lãnh đạo của công ty

Dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp

Dịch vụ hậu mãi

(Sữa chữa, bảo trì, )

Cấu trúc hạ tầng của công ty

(Quản trị tổng quát, hoạch định chiến lược, tài

chính,…

Quản trị nguồn nhân lực

(Tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo, phát triển, đãi

(Máy móc, lắp ráp, sản xuất, phụ tùng, vận

Các hoạt động đầu

ra

(Phân loại sản phẩm, phân phối sản phẩm)

Marketing

và bán hàng

(Quảng cáo, khuyến mãi, định

Mua sắm

(Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch

vụ)

Lợi nhuận biên

tế

(Nguồn:Michael E Porter, 2012)[1, trang 104]

Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Nguồn: Michal E Porter (1985), Competitive Advantage [20]

1.2.3.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu

Phân tích các hoạt động chủ yếu bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sản

xuất và tiêu thụ của các doanh nghiệp Các hoạt động đó gồm:

- Các hoạt động đầu vào: quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận

chuyển, trả lại hàng cho nhà cung cấp

- Vận hành: các hoạt động nhằm chuyển các yếu tồ đầu vào thành sản phẩm cuối

cùng vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị, và

kiểm tra

- Các hoạt động đầu ra tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân

phối, và xử lý các đơn đặt hàng

- Marketing và bán hàng: gồm các vấn đề về hỗn hợp sản phẩm, giá cả,

promotion, kênh phân phối

- Dịch vụ: các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp

các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, nhanh chóng đáp ứng với những

khiếu nại và yêu cầu của khách hàng

1.2.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ

- Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển

mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động

Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong dây chuyền

giá trị

- Phát triển công nghệ : sự phát triển công nghệ mở rộng ra: Nó ảnh hưởng tới tất

cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng

- Mua sắm: hững hoạt động này bao gồm nguyên liệu, năng lượng, nước, và những

yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như máy móc, thiết bị, và nhà xưởng

- Cấu trúc hạ tầng của công ty: hoạt động như tài chính, kế toán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin, và quản lý chung

1.2.3.3 phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh

Các nguồn lực lõi được tìm ra thông qua phân tích chuỗi giá trị sẽ tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

B2

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị KH

Nguồn: Garry D Smith & ctg (1998), Business Strategy & Policy [35]

 = Các quan hệ phụ thuộc

 = Hướng phân tích

A, B1, B2, C1, C2 = Các bước trong quá trình phân tích

Các nguồn lực và khả năng khi đáp ứng bốn tiêu chí VRIN sẽ là năng lực cốt lõi

của doanh nghiệp Bốn tiêu chí VRIN gồm:

- Gía trị (Valueabale): Cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/ dịch

vụ và tạo ra giá trị độc nhất

- Khan hiếm (Rare): Đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được

- Không thể bắc chước (Inimitable): Đối thủ cạnh tranh không dễ dàng sao chép

hoặc sản xuất ra

Không thể thay thế (Nonsubstitutable): Những nguồn lực tương đương để tạo

ra những chiến lược tương tự không sẵn có

Các doanh nghiệp cần đầu tư vào các nguồn lực và khả năng là năng lực cốt lõi để tạo lợi thế cạnh tranh Đồng thời đầu tư để tạo ra sự đồng bộ giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh hơn

1.3 Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh

Để xây dựng chiến lược cạnh tranh cần phải thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Phân tích thông tin từ ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Bước 2: Kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài để hình thành các chiến lược mang tính khả thi thông qua ma trận SWOT

Bước 3: Sử dụng ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn các chiến lược khả thi

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong IFE

Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản

có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiepj dã đề

ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được

ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho

là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm

số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy

• Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

• Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2

là trung bình, 1 là yếu

• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

Những nguy cơ (T) T1 T2 ((Liệt kê những nguy cơ chính) Những mặt mạnh

Phối hợp S/T

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua các nguy cơ đe dọa

Phối hợp W/T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm các tránh, hạn chế các nguy cơ

Hình 1.6: Ma trận SWOT

Nguồn: Albert Humphrey (1970), SWOT Analysis [20]

1.3.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

-Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE

và IFE

-Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

-Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà

tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của

ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

- Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

1.4 Tóm tắt chương 1:

Các nội dung chính trong chương này bao gồm:

- Tổng quan về chiến lược: các khái niệm, vai trò quy trình của quản trị chiến lược

- Phân tích môi trường bao gồm các yếu tố vĩ mô và vi mô (bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp) từ đó xác định được các điểm mạnh điểm yếu các năng lực lõi của doanh nghiệp

- Sử dụng các ma trận IFE, EFE, QSPM đánh giá và chọn lựa để xây dựng chiến lược

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC HOA CAO CẤP CỦA CÔNG TY CP MỸ PHẨM SÀI GÒN

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

- Giai đoạn công ty là doanh nghiệp nhà nước (1990 đến 1999)

+ Năm 1990: thành lập Xí nghiệp Mỹ phẩm Sài Gòn,tiền thân là hãng nước

hoa Imortel trước năm 1975

+ Năm 1992: Xí nghiệp Mỹ phẩm Sài Gòn được chuyển thành Công ty Mỹ

phẩm Sài Gòn, trực thuộc Sở Công Nghiệp, hạch toán độc lập

- Giai đoạn cổ phần hóa (1999 -2011…)

+ Năm 1999: Trở thành Công ty cổ phần Mỹ phẩm Sài Gòn theo Quyết định

số 1135/QĐ-TTg ngày 07/12/1999 của Thủ tướng Chính phủ.Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000006 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư cấp ngày 28/01/2000

+ Năm 2001 đến 2003:Triển khai và áp dụng thành công ISO 9001: 2000 vào

công tác quản trị hệ thống

+ Năm 2003 đến 2005: Đầu tư mua và xây dựng nhà máy mới tại 930 Nguyễn

Thị Định, Khu Công nghiệp Cát Lái 2, Quận 2, TP.HCM

+ Năm 2005 : Nhận chứng chỉ ISO 9001:2000

+ Năm 2006 : Khánh thành nhà máy, di dời toàn bộ 3 nhà xưởng cũ về nhà

máy mới hoạt động với dây chuyền sản xuất khép kín, máy móc thiết bị hiện đại Bao gồm 1 khu văn phòng; 03 phân xưởng sản xuất chính: nước hoa, xà bông, và dầu gội; 02 khu pha chế và 01 kho hàng

+ Năm 2007: Chính thức trở thành công ty đại chúng, công bố thông tin theo

quy định

+ Năm 2009 :Xây dựng hệ thống phân phối và xây dựng thương hiệu hướng

đến cộng đồng

+ Năm 2010 - 2012: Trở thành 1 trong những đơn vị đầu tiên trong ngành mỹ

phẩm đạt được chứng nhận CGMP ASEAN.Nhận chứng chỉ ISO 9001:2008

2.1.2Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Trải qua 14 năm hoạt động và phát triển, những ngày đầu chỉ là xí nghiệp nhỏ Giờ đây Công ty đã lớn mạnh với 440 cán bộ công nhân viên Mỹ phẩm Sài Gòn tham gia các lĩnh vực hoạt động khác nhau: Sản xuất, kinh doanh các loại

mỹ phẩm, các loại chất tẩy rửa Xuất nhập khẩu trực tiếp mỹ phẩm, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh hóa mỹ phẩm.Thực hiện các dịch vụ thẩm mỹ.Kinh doanh bất động sản Cho thuê nhà ở, văn phòng

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của công ty mỹ phẩm Sài Gòn (2009-2013)

Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013 Tổng TS 169.03 171.52 172.05 176.21 177.42

LNST/VCSH 7.03% 7.21% 8.06% 8.28% 7.75%

Nguồn: phòng tài chính kế toán công ty mỹ phẩm Sài Gòn

2.2 Phân tích và dự báo môi trường

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế

Theo như hình 4.1 tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2006 đến 6 tháng năm 2013: tăng trưởng vào những năm 2007, 2010, những năm còn lại kinh tế bị giảm sút Do kinh tế ảnh hưởng đến tất cả các ngành trong nền kinh tế trong đó có ngành nước hoa Các nguyên liệu sản xuất dòng sản phẩm nước hoa cao cấp chủ yếu là nhập khẩu: các tinh dầu nhập khẩu từ Pháp, chai thủy tinh nhập khẩu từ Italia Khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng đến tỷ giá hối đoái khi công ty thanh toán cho các nhà cung cấp này.Điều này ảnh hưởng đến đầu vào của công ty khi sản xuất dòng ản phẩm nước hoa cao cấp Khi khủng hoảng kinh tế xảy ra người dân

có xu hướng giảm chi tiêu làm cho lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty bị giảm xuống

Hình 2.1: GDP Việt Nam 2006- 6T2013

Nguồn: Tổng cục Thống kê

2.2.1.2 Các yếu tố xã hội

Theo khảo sát gần đây của công ty nghiên cứu thị trường Nielsen Việt Nam giới trẻ từ 18 tuổi có nhu cầu sử mỹ phẩm rất lớn thì hiện nay ở VN với cơ cấu dân số trẻ và dự báo kinh tế Việt Nam phát triển ổn định, nhu cầu thị trường sẽ tăng Đây là cơ hội cho mỹ phẩm Sài Gòn mở rộng và phát triển kinh doanh sản phẩm cao cấp

2.2.1.3 Các yếu tố luật pháp chính phủ

Hiện nay Nhà nước quy định thuế nhập khẩu nước hoa là 36% Đây là 1 yếu tố thuận lợi cho công ty mỹ phẩm Sài Gòn khi sản xuất dòng sản phẩm nước hoa cao cấp Mặc dù đã có các chế tài về hàng nhái hàng giả Tuy nhiên hàng nhái, hàng giả các sản phẩm nước hoa cao cấp vẫn tràn lang trên thị trường Đây là yếu

tố bất lợi đối với công ty mỹ phẩm Sài Gòn

2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên:

Việt Nam là nơi có điều kiện tự nhiên thuận lợi xây dựng các vùng nguyên liệu

để sản xuất nước hoa như: nhựa thông, tinh dầu quế, trầm hương

Cây thông nhựa (Pinus latteri ) là cây ưa sống xứ lạnh và vùng nhiệt đới, trong thân có nhiều nhựa, nhựa thơm hắc, phân bố nhiều ở các tỉnh miền trung và một

số ở các tỉnh phía đông Bắc Bộ, được trồng nhiều nhất ở Quảng Ninh, Hà Tĩnh, Nghệ An, Lâm Đồng (Đà Lạt)

Ở Việt Nam chủ yếu là giống quế Cinnamomum Cassia (được coi là “Thần Quế”, bởi hàm lượng tinh dầu đạt hàng thượng phẩm) được trồng và mọc trong rừng thứ sinh ở các tỉnh Nghệ An, Thanh Hóa, Yên Bái, Hòa Bình, Quảng Nam

Hiện nay công ty tinh dầu Việt Nam có hơn 3,000 ha cây gió bầu đã tạo trầm, có độ tuổi trên 20 năm và có thể khai thác để chiết xuất tinh dầu trầm hương

ở Hà Tĩnh và Đắc Lắc

Như vậy với điều kiện thuận lợi như trên sẽ mở ra xu hướng giảm bới các loại

tinh dầu nhập khẩu cho dòng sản phẩm nước hoa cao cấp từ nước ngoài

2.2.1.5 Yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ bao gồm: các dây chuyền sản xuất, máy móc thiết bị Để sản xuất dòng sản phẩm nước hoa cao cấp cần phải có công nghệ pha mùi hương độc quyền Dây chuyền sản xuất, dây chuyền đóng gói bao bì hiện đại

Những năm qua mỹ phẩm Sài gòn đã cải tiến công nghệ để phát triển, đầu tư các dây chuyền sản xuất hiện đại và áp dụng công nghệ Nanotech (một công nghệ tiên tiến trong sản xuất) đạt tiêu chuẩn GMP

2.2.2Phân tích môi trường vi mô

2.2.2.1Thị trường tiêu thụ nước hoa

Thị trường mỹ phẩm thế giới đang tăng trưởng nhanh khi người dân ở rất nhiều quốc gia đều mong muốn làm đẹp bản thân Năm 2011, doanh thu mỹ phẩm thế giới đạt tới 313 tỷ USD Khoảng 5 năm qua, ngành mỹ phẩm khu vực châu Á – Thái Bình Dương tăng trưởng 11%/năm, năm 2011 đóng góp 40% tổng doanh thu cho ngành mỹ phẩm toàn cầu, mức này trong tương lai được dự báo còn cao hơn Theo nghiên báo cáo của Colipa Market Report thị trường nước hoa có tốc độ tăng trưởng khoảng 13% giai đoạn 2010 – 2013 Việt Nam được các công ty mỹ phẩm nước ngoài đánh giá là một thị trường tiềm năng với dân số trẻ Giám đốc Thương mại toàn cầu của HSBC, ông Andrew Skinner dự đoán Việt Nam có thể vượt qua mức tăng trưởng trong thương mại của Trung Quốc với Australia trong thập kỷ tới, đạt mức tăng trưởng khoảng 8% vào năm 2030 Thị trường nước hoa cao cấp đang rất tiềm năng vì có được sự yêu thích mùi hương của những phụ nữ nước ngoài

Theo Hội Hóa mỹ phẩm TP HCM, cả nước hiên có khoảng 430 DN và cơ sở hoạt động trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm, tập trung nhiều nhất ở hai đô thị lớn là Hà Nội và TP HCM, nhưng thị phần lại chủ yếu nằm trong tay một số hãng nước ngoài như LOreál, Shiseido, Clarins Hiện có khoảng 100 nhãn hiệu nước hoa tại

VN, tuy nhiên 90% là nhập khẩu, các doanh nghiệp Việt Nam chỉ có thể đáp ứng

10% nhu cầu của người dân

2.2.2.2 Nhà cung cấp

Mặc dù có vùng nguyên liệu tại Việt Nam nhưng vẫn còn một số tinh dầu thơm cần phải nhập từ nước ngoài như: tinh dầu hoa oải hương, tinh dầu xạ hương Ngoài ra, hiện nay đối với dòng sản phẩm cao cấp, để đảm bảo chất lượng sản phẩm công ty nhập vỏ chai thủy tinh từ Ý

Do vậy mỹ phẩm Sài Gòn có bị ảnh hưởng từ các nhà cung cấp

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh:

Hiện tại thị trường nước hoa Việt Nam có nhiều hãng như Channel, Lolita,

Dior, Gucci Tuy nhiên hai đối thủ cạnh tranh chính là Oriflme & Avon

Oriflame: công ty mỹ phẩm của Thy Điển với nguồn vốn rộng lớn từ Thụy Điển,

các sản phẩm làm đẹp của Oriflame được quãng bá rộng rãi thông qua lực lượng

bán hàng hùng hậu gần 3 triệu tư vấn viên độc lập

Avon: Công Ty TNHH Mỹ Phẩm Avon Việt Nam thuộc Avon Products Inc

(Hoa Kỳ) Avon Việt Nam đã xây dựng một nhà máy theo tiêu chuẩn Mỹ và Châu

Âu Nhà máy đặt tại Khu Công Nghiệp Việt Nam – Singapore, huyện Thuận An,

tỉnh Bình Dương với tổng vốn đầu tư là 3 triệu USD Mỹ Nhà máy có khả năng

sản xuất đầy đủ các chủng loại mỹ phẩm và hóa mỹ phẩm khác nhau

Bảng 2.3 So sánh mức độ đáp ứng dòng sản phẩm nước hoa cao cấp công ty mỹ

phẩm Sài Gòn với công ty Oriflame, dưới góc nhìn của khách hàng

Biến quan sát

Mỹ phẩm Sài Gòn (A)

Avon (B)

Chênh lệch (A-B)

Nước hoa sau khi xịt mùi cồn tồn tại không quá 10 giây 3.52 3.39 0.13

Hình dạng của chai đẹp 3.58 3.55 0.03

Có một lớp chống sốc bao quanh chai nước hoa 3.68 3.76 -0.08

Bao bì ghi rõ ngày sản xuất , nơi sản xuất, hạn sử dụng 3.54 3.53 0.01

Sản phẩm được trưng bày tại những cửa hàng sang trọng 3.53 3.68 -0.15

Các sản phẩm có video clip quảng cáo ấn tượng 3.56 3.66 -0.1 Tần suất quảng cáo của nhãn hiệu thường xuyên 3.65 3.71 -0.06 Quảng cáo bằng nhiều hình thức giúp khách hàng biết đến sản

Uy tín thương hiệu

Tôi dễ dàng nhận biết nước hoa X so với các sản phẩm khác 3.64 3.5 0.14 Tôi dễ dàng nhận biết nước hoa X thông qua logo của công ty 3.68 3.76 -0.08 Tôi chọn sản phẩm X vì danh tiếng của công ty 3.56 3.66 -0.1

Mức giá như vậy phù hợp với mong đợi của tôi 3.72 3.66 0.07 Tôi thích sử dụng nước hoa X hơn các loại nước hoa khác 3.54 3.53 0.01

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát Bảng 2.4 So sánh mức độ đáp ứng dòng sản phẩm nước hoa cao cấp công ty mỹ phẩm Sài Gòn với công ty Avon, dưới góc nhìn của khách hàng

Biến quan sát

Mỹ phẩm Sài Gòn (A)

Oriflam

e (B)

Chên

h lệch (A-B)

Nước hoa sau khi xịt mùi cồn tồn tại không quá 10 giây 3.52 3.46 0.06